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Fama―French五因素模型更具有解释力吗

[提要] 股票定价问题一直是资本市场关注的热点。本文以中国A

股市场1995年7月至2016年6月共252个月的股票数据为样本，在Fama-French三因素模型基础上对Fama-French五因素模型进行实证研究。通过采用25组合构造法，对股票收益来源影响因子检验表明：（1）

Fama-French五因素模型比Fama-French三因素模型更具有解释力度，在引入盈利能力因素和投资模式因素后，Fama-French五因素模型弱化了账面市值比因素对股票收益率的影响力度；（2）中国A股市场存在规模效应、价值溢价效应、盈利能力效应和投资模式效应；（3）我国股票市场基本适用Fama-French股票定价五因素模型。

基金?目：2016年度嘉兴学院大学生科研训练计划（SRT）重点项目（项目编号：851716013）

收录日期：2017年4月5日

一、文献综述

从简单的单因素模型到五因子模型，从单一的市场风险因素到包含公司的规模、账面市值比、市场溢价、投资能力和盈利能力等因素，资产定价模型在理论和实证方面经历了长时间的发展。Sharpe（1964）、Lintner （1965）和Black（1972）提出了著名的资本资产定价模型（CAPM），该模型奠定了资产的收益来源于资产所承担的风险这一基本理念，成为现代金融市场价格理论的支柱。Black、Jensen和Scholes（1972），Blume和Friend （1973），Fama和MacBeth（1973）等学者的研究结论都支持了CAPM理论的核心观点。而之后Roll（1977）首先对CAPM模型的实证检验提出质疑

并提出了套利定价理论（APT）；Stattman（1980）研究发现，账面市值比越高的公司将获得更高的股票收益率；Banz（1981）发现公司的市值比市场风险溢价对股票收益率的解释能力更强；在前人研究的基础上，Fama和French（1992、1993、1996）对美国股票收益率的影响因素进行了深入研究，提出公司总市值、账面市值比等因子可较好地解释横截面上股票收益率的差异性。比较并发现三因子模型比CAPM模型具有更强解释力；之后，Fama和French（2013）对原有的三因素模型进行了改进，在三因素模型上加入盈利能力因素和投资模式因素，提出五因素模型，从而能更好地解释股票横截面收益率的差异。在国内，学者不仅运用Fama-French三因子模型针对中国股票市场进行了大量研究，同时还在结合中国股票市场实际情况和Fama-French三因子模型的基础上，相应地做了许多指标替换的研究。比如，王志刚（2010）运用Fama-French三因子模型研究中国股市的价值溢价情况，实证结果表明，中国股市存在类似于发达资本市场的规模溢价与价值溢价。田利辉、王冠英和张伟（2014）通过中美三因子模型的对比，得出三因子模型能够很好地解释中美两国投资组合的超额收益，然而其在中美股市的适用性有所差异。中国市场风险较其他因素尤为显著，SMB对小盘股具有一定解释力。综上，国内众多学者基于Fama-French三因素模型对资产定价问题进行研究，然而这些研究仍无法较好地解释股票收益率的来源。因此，本文借鉴Fama-French五因素模型对中国A股市场进行实证检验，验证Fama-French五因素模型较三因素模型是否能更好地解释中国A股市场的股票收益率，同时验证中国A股市场是否存在规模效应、价值溢价效应、盈利能力效应以及投资模式效应，从而提供科学的选

股原则。

二、实证设计

（一）理论模型与投资组合构造。Fama-French三因素模型在CAMP的基础上加入了市值效应和价值效应，模型表示为：

Rit-RFt=ai+bi（RMt-RFt）+siSMBt+hiHMLt+eit

由于Fama-French三因素模型无法解释盈利能力和投资模式对股价的影响，Fama和French结合前人研究成果，在三因素模型的基础上引入盈利能力和投资模式因素，构建的Fama-French五因素模型可以写成：Rit-RFt=ai+bi（RMt-RFt）+siSMBt+hiHMLt+riRMWt+ciCMAt+eit

其中，上式中Rit表示股票组合i在时间t的收益率；RFt表示t时刻的无风险利率，用一个月期国债收益率表示；RMt表示以市值为权重的市场组合的收益率；SMBt表示t时期流通市值低的公司组合与流通市值高的公司组合回报率之差；HMLt表示t时期账面市值比高的价值型公司组合与账面市值比低的成长型公司组合的回报率之差；其中盈利能力用上一期营业收入减去营业成本、销售费用、财务费用和管理费用后的营业利润与上一期的所有者权益账面价值之比衡量；CMAt表示t时期投资水平低的公司组合与投资水平高的公司组合的回报率之差，其中投资水平用t-1期总资产的增长除以t-2期总资产。

（二）数据来源与指标说明。在模型的检验中，由于构建投资组合的需要，要求的股票数较多，且为了结论的稳定性，也需要较长的时间区间。因此，本文选取1995年7月到2016年6月深圳和上海股票交易所月交易数据作为实证研究样本，所有数据均来自深圳国泰安信息技术有限公司提

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

北森建五因素领导力模型

北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评 北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。 北森CEO纪伟国：高管不能随便测 “基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。”纪伟国如此讲到。 以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。 基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。

人才测评发展的未来是针对性评估 “不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。” 纪伟国谈到。 现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。 北森公司成立于2002年，现有员工500人，历经十一年专注于人才测评领域的研究，数度引领人才测评行业的发展，占据中国测评市场70%的市场份额。并于2010年，推出国内第一个人才管理云计算平台iTalent。在这个平台上，招聘、测评等六大产品得以无缝整合。其中招聘管理系统已在行业内独占鳌头，客户包括中粮集团、蒙牛、支付宝、京东等50多个行业3500家国内外大型知名企业。

Fama-French三因子计算过程说明

Fama-French三因子计算过程说明 姜国华、叶昕、饶品贵、祝继高 （北京大学光华管理学院会计系，1000871） 一、数据来源 财务数据来源于CSMAR财务年报数据库。数据区间：资产负债表自1990年起，利润及利润分配表自1990年起，财务状况变动表自1992年起，现金流量表自1998年起，资产减值准备表自2001年起。 市场回报数据来源于CSMAR中国证券市场交易数据库。数据区间：上海A股从1990年12月19日起，深圳A股从1991年07月03日。市场回报数据包括月个股回报、月市场回报、综合月市场回报三个数据集。 无风险利率我们使用的是中国人民银行公布的人民币三个月整存整取利率调整后得到的，即将三个月整存整取利率除以12。 二、数据处理过程1 1．财务数据只保留年末数(Sgnyea='B')2，剔除年初数（Sgnyea='A'）；然后按公司和按年度将资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表合并。 市场回报数据剔除B股数据，并将所有特殊值替换为缺失值，最后按月份将月个股回报、月市场回报和综合月市场回报进行合并。 2．以个股第t-1年12月31日的权益账面价值与市场价值的比值(Book-to-market ratio，简称BM)和第t年4月30日的市场价值(简称SIZE)为依据，对第t年5月至第t＋1年4月期间内的公司观测进行分组（每个月进行分组）。 分组方法如下：(1)按SIZE大小平均分为两组（Small组, Big组）；(2)按BM从小到大分三组，即前30%(Growth组)，中间40%(Neutral组)，后30%(Value组)，共形成六个组，即Small Growth组, Small Neutral组, Small Value组, Big Growth组, Big Neutral组, Big Value组。 个股的市场价值是指月个股总市值(Msmvttl)，。若BM和SIZE为缺失值或负值，则予以删除。 3．以个股第t年4月30日的相对市场价值为权重（个股的市场价值与组内个股市场价值总和的比），对第t年5月至第t＋1年4月期间内个股的月回报进行加权平均，从而求得 1数据处理采用SAS9.1统计软件。 2该符号为CSMAR数据库定义的变量名，下同。

朱鹏翰：提升领导力的五力模型感召力

朱鹏翰：提升领导力的五力模型 领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程：换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力: (1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力); (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力); (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型。 一、感召力 感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。感召力主要来自于以下五个方面: (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。 二、前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关: (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 三、影响力 影响力是领导者积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为:

(1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 四、决断力 决断力是针对战略实施中的各种问题和突发事件而进行快速和有效决策的能力，主要体现为: (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 五、控制力 控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的: (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。

企业领导力解决方案

企业领导力解决方案 【一】培训目的 1、通过国学修炼的理念提升，运用“行动学习法”培训模式；建构企业“领导力模型”并组织训练营的实战模拟等多种方法，迅速更新企业关键人才的领导力新型理念，解决企业高层领导的领导力模式--领导力管控--领导力成果交付的实践应用。完成企业高层人才的胜任力培养和素质提升，实现企业关键人才培养的同质化、优质化。 【二】培训对象 1、企业董事长；总经理（总裁）；行政副总经理；各总监 2、企业核心部门负责人 3、企业接班人； 4、管理培训生 【三】培训时间 2天（141h） 讲授、案例教学、互动游戏、分组讨论、理念研讨、现场实操 【四】培训纲要 课程导入 案例开场：从“新官上任三把火”说开去----企业领导力的“商业模式“ 1、领导力基本概念、特征、企业运用 2、领导力降低的常见原因分析 3、领导力的五力模型 4、领导力的道与术 5、领导力同质化理论 ◆升官发财（拿高薪）----对领导的误读 ◆事业至上（唱高调）----对事业的误解 ?领导职责 1.战略管理的角色与职责 2.执行力的跨组织协同能力 3.感召力的跨组织协作技巧 ◆一个“有职无责”的案例----副职的困惑 ?领导力对象选择 4.总监以上企业高管 5.关键岗位的关键人才 6.企业接班人与管理培训生 ◆企业老板的困惑----选派谁去参加培训 ◆杨老师语录----性格决定命运；人格决定成败。 二、构建领导力模型-项目启动阶段 ?构建模型 1.岗位说明书 2.岗位素质模型 3.岗位胜任力模型 4.领导力五力模型 ◆HR这样做“岗位说明书”----迎合员工、应付老板

?深度汇谈、行动方案 5.找到了突破点 6.形成了行动方案 7、签约确认 有这样一次谈话----企业高管对谈话的误读 ?现场演练、形成方案 ?岗位说明书1：关键指标模型原版 ?岗位素质模型2：关键指标模型原版 ?岗位胜任力模型3：领导力五力模型模型原版 领导力工作坊方案4：方案确认老板签约 三：建模训练营-项目实施阶段 ?做好本分：岗位说明书训练 1.岗位职责范围（做什么） 2.岗位职责标准（做到什么程度） 3.岗位问责处置（没做到怎么办） 4.岗位说明书设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 5.团队激励方法：经济激励、社会激励、发展激励方法 ◆岗位说明书设计案例----岗位说明书设计只是HR的事，HR闭门造车（岗位没有说明；奖惩不挂钩； HR的误解和他人对HR的误解） ?做到称职：岗位素质模型训练 1、关键绩效指标管理 2、岗位素质模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位素质模型确认签约 4、萝卜和大棒，单点责任制划分落实 5、合同书与个人承诺管理 6、信号灯管理方法 7、量化管理工具 ◆岗位素质模型执行案例----岗位素质要求过高，不切实际（老板的困惑：没有制度睡不着 觉；有了制度还是睡不着觉？） ?做到优秀：岗位胜任力模型训练 1、岗位胜任力指标管理（领导力） 2、岗位胜任力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、岗位胜任力模型确认签约 4、岗位胜任力激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） ◆岗位胜任力模型指标设计案例----指标没有同责权利挂钩（只是强调创造价值；没有考虑分配价值） ?做到卓越：领导力五力模型训练 1、领导力五力模型管理 2、领导力五力模型设计（问卷法；访谈法；量化法；签约法） 3、领导力五力模型确认签约 领导力五力模型激励方法（合作伙伴计划；职业生涯规划） 4、兰纳德《一分钟领导力手册》 5、亨登《谈判的技巧》 5、罗伯特议事规则 ◆讨论会----企业领导做到“领导力五力模型”标准是不是出于个人自愿？ ◆杨老师谈人力资源实践论----人力资源技术（工具）+人力资源艺术（功夫）=现代人力资 源管理

人力资源管理五因素分析模型资料讲解

人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，

领导力模型分析与领导力指标比较

目录

领导力模型分析与领导力指标比较 一、领导力模型概述 （一）领导力模型具体包括以下六种能力 学习力，构成的是领导人超速的成长能力 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现 教导力，是领导人带队育人的能力 执行力，表现为领导人的超常的绩效 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力 （二）领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金

融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。 由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。

三因子模型实证分析

新三因子模型及其在中证100的实证分析 罗小明 （吉水二中江西吉安 331600） 摘要：本文通过对FF-三因子模型的研究，并借鉴了国内外的研究成果，同时结合国内股市的具体特点，提出以下三个影响股票收益率因子：流通市值、市盈率、换手率。在FF-三因子模型的基础上，构建了国内特有的新三因子模型，进行了实证检验，并与FF-三因子模型进行了比较分析。 关键字：三因子模型；流通市值；市盈率；换手率 资产定价是金融学的核心任务之一, 各种资产定价模型总是试图找出投资者在投资决策时的相关经济环境变量, 由这些变量来解释股票的收益差异。本文在FF-三因子模型的基础上，并借鉴了国内外的研究成果，同时结合国内股市的具体特点构建了国内特有的新三因子模型，进行了实证检验，并与FF-三因子模型进行了比较分析，以便进一步认识中国股市 的股票定价机理。 一．国内股市的特点 1、股本结构 我国上市公司的股本按投资主体的不同性质可以分为国有股、法人股、社会公众股和外资股等不同的类型。由于我国的股权分置，投资者在股票市场买卖的股票都是流通股。此情形下，我国上市公司股票市场价格是在非流通股不能上市流通的前提下所形成的供求平衡价格，这就隐含了这一价格大大高于在全部股流通条件下的市场均衡价格，而股票的市场价格并不是非流通股的价格，这对资产定价模型产生较大影响。 2、存在价格操纵者 近年来，我国股票市场上庄家、庄股之说，并且成为广大投资者、中介机构和有关媒体十分关注的话题。所谓庄家，实际上就是股价操纵者，而庄股就是股价被操纵的股票；虽然从法律角度看，操纵股价的行为是违反《证券法》的，但由于操纵股价能为操纵者带来巨额的超常收益，所以操纵行为禁而不绝。当然，这种操纵行为的出现和演变，具有独特的市场机制和外部环境渊源。 3、考虑交易费用和所得税的情形 在我国，股票交易的费用主要由两部分构成，即交易印花税和佣金，而且这两项都按交易金额的一定比例提取，此外还有过户费(上海股市)、交易手续费(上海股市)。从费率的角度看，目前印花税和佣金有所降低，交易费用有所下降；但考虑到其他费用的存在，我国的股票交易费用仍然偏高。另外，股票收益包括股票股息收入、资本利得和公积金转增收益组成，其中股息又分为现金股息、股票股息、财产股息等多种形式；目前，在我国仅对现金股息征税，而对资本利得和其它股息均未征税。对于大多数股票来说，由于股票收益率绝大部

五因素模型

特质学派及五因素模型的局限与运动心理学人格研究 摘要:讨论了特质学派及最新产物五因素模型在理论导向、结构框架、特质定义、因素分析、预测能力、控制策略6个方面的局限性。分析了以往运动心理学人格研究在预测运动成绩时遇到的困难,可能是由于采用过于宽泛的人格特质预测过于宽泛的行为结果所致。在此基础上,提出了今后运动心理学人格研究提高移植量表的预测效度和发展运动领域的人格测验的可能途径。 关键词:运动心理学;特质;人格;因素分析;模型;预测 精神分析学派、特质学派、生物学学派、人本主义学派、行为主义学派以及认知学派构成了人格心理学的主要学派。这六大学派对于我们理解人格的本质作出了重要贡献,且至今仍以不同的形式活跃在人格心理学的理论和实践中。特质学派的主要倾向是对个人差异作出量化评定,是运动心理学领域心理选材与心理评定的重要理论基础。特质学派在人格心 理学的发展中创造了丰功伟绩,但本文仅从局限性的角度对该学派及其最新产物五因素模型进行分析,以期有助于运动心理学家在人格特质的研究中明确方向,最终更好地描述、预测、解释和控制运动活动参与者的行为。 1 特质学派及五因素模型的局限性 1.1 什么是五因索模型长期以来,人格心理学家一直在努力寻求普适性的特质分类,但对于应当用哪些人格维度来解剖和描述人格,多年来一直众说纷纭,莫衷一是。有的提议采 用多至16个维度、有的提议采用少至2或3个维度(Vemon,1964)。经过漫长的探索,最近,人格心理学家似乎逐渐达成了某种程度的共识,认为人格维度的数量可能是5个。1949年至1981年的人格维度研究表明(John,1990),以下五大特质因素是这些研究的共同归宿:神经质(Neuroticism,N),外向性(Extroversion,E),开放性(Openness to Experience,O),随和性(Agreeableness,A),意识性(Conscientiousness,C)。五因素模型的效度证据主要来自以下6个方面的研究成果:第一,跨文化的一致性;第二,自我评定与他人评定之间的一致性;第三,与动机、情绪及交往技能量度的一致性;第四,人格障碍诊断的功能;第五,遗传影响;第六,跨时间测量的稳定性。大五因素的发现与确认,被认为是“人格心理学发展的转折点”(McCrae &John,1992,p.177)。目前,许多人格心理学家倾向于采用科斯塔与麦克雷编制的[NEO人格问卷修订本] (NEO - PI - R; Costa &McCrae,1992)来测量这五大特质因素。该量具包括240个条目,每一条目有完全同意到完全不同意5级选项。除了可以计算5个特质因素分数以外,还可计算每个因素包括的6个亚因素分数(表1)。 表1 五因素模型的主因素和亚因素 主因素亚因素 神经质(N) 焦虑,气愤的敌意,抑郁,自我意识,冲动性,易感性 外向件(E) 合群性,自信性,活动性,热情性,兴奋寻求,积极情绪 开放性(O) 幻想性,审美性,感受性,行动性,思想,价值 随和性(A) 直率,利他,遵从,谦虚,温和,信任 意识性(C) 能力,秩序,责任,成就,努力,自我约束 2 特质学派及五因素模型的局限性尽管许多五因素模 型研究所得结果颇为一致,人格心理学家对该模型也给予了前所未有的认同,但也不乏批评之声(Block,1995)。更重要的是,五因素模型并末解决特质学派本身所固有的一些问题。下面我们将分6个方面讨论这些问题。 1.2.1 缺乏理论导向,不能解释原因心理学家对特质学派最重要也是最致命的批评是,该学派少有理论建树,且没有回答“为什么”的问题。比如,假如我们看到张三与人交按时表现得友

五因素模型

由Eugene F. Fama和Kenneth R. French撰写Journal of Financial Economics2015年第4期论文“A five-factor asset pricing model”对原有的Fama-French（1993）三因素模型进行了改进，在原有的市场、公司市值（即SML，small minus large）以及账面市值比（即HML，high minus low）三因子的基础上，加入了盈利能力（profitability）因子（即RMW，robust minus weak）和投资模式（investment patterns）因子（即CMA，conservative minus aggressive），从而能够更好地解释股票横截面收益率的差异。然而，有些小企业的股票收益率，和投资水平高、盈利能力低的公司相似。作者指出，五因素模型的主要不足就在于无法解释这类小企业的股票平均收益率为何如此之低。此外，引入RMW和CMA因子后，1963至2013年的美国股市数据表明，HML因子是“多余”的。 Fama和French于1993年提出的三因素模型在金融圈几乎无人不知，该模型很好地捕捉到了股票收益率与其市值和账面市值比之间的关系。三因素模型也一直是众多学者检验和挑战的对象。Novy-Marx (2013)发现，总盈利-资产比率（gross profits-to-assets）对股票横截面平均收益率，具有接近于HML 因子的解释能力。Aharoni, Grundy和Zeng (2013)指出，公司投资水平和股票平均收益率显著相关（亦可参见Haugen和Baker,1996、Titman, Wei和Xie, 2004、Fama和French,2006、2008等）。由此可见，三因素模型对预期收益率的描述并不全面，因为三个因子并不能解释由公司盈利能力与投资模式所造成的股票收益率差异。 基于上述理论及实证研究，Fama和French在原有的三因素模型中，加入了代表盈利能力的RMW因子和代表投资模式的CMA因子。与之前因子的构建方式类似，RMW是营业利润率（operating profitability）高的多元化投资组合的收益率，减去营业利润率低的多元化组合的收益率。CMA则是投资水平低（“保守”）的多元化投资组合的收益率，减去投资水平高（“积极”）的多元化组合的收益率。其中，营业利润率的衡量标准，是上一财年的总收入，扣除主营业务成本、利息支出和销售、一般及行政费用，再除以上一财年末账面权益总额。而对投资的衡量，则是用上一财年相对于之前财年的总资产增加额，除以之前财年末的总资产金额。 为了清楚地观察各个因子与收益率的关系，本文使用1963年7月至2013年12月的美国股市数据，采用类似Fama和French (1993)的方法对样本数据进行分析。作者分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行了3次5×5均分，每次得到25个投资组合。作者发现，总体而言，存在价值、盈利能力以及投资效应：即在控制其他变量的情况下，股票的账面市值比越高，营业利润率越高，投资水平越低，其平均回报率越高，这些现象在市值较小的股票中尤为明显。 在构造SML、HML、RMW和CMA这4个因子时，作者提出了三种投资组合划分的方法。第一种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，对股票进行3次2×3划分，每次得到6个投资组合。以市值-账面市值比划分为例，作者将市值以纽交所均值为分水岭，划分为大、小2类；对账面市值比，则以纽交所的第30和第70百分位数为分水岭，划分为高、中、低3类。第二种：分别根据市值-账面市值比、市值-营业利润率和市值-投资水平，以纽交所均值为分水岭，对股票进行3次2×2划分，每次得到4个投资组合。第三种：根据市值-账面市值比-盈营业利润率-投资水平，对股票进行1次2×2×2×2的划分，得到16个投资组合。作者认为，第二种方法在构建因子时，使用了全部股票，而第一种方法却没有使用第30至第70百分位数的股票，因此第二种方法构建的因子更为多元化；而第三种方法，则能更有效地从平均收益率中，分离出市值、账面市值比、营业利润率和投资水平的风险溢价。 作者进行回归分析，并按照Gibbons，Ross和Shanken(1989)的方法进行检验。GRS统计量表明，五因素模型并不能完全描述股票的期望收益率，但是五因素模型依然可以解释71%至94%的不同组合收益率在横截面水平上的差异。五因素模型的GRS统计量值小于三因素模型，回归的截距项（代表异常收益）

教师领导力构成要素及其表现形式

教师领导力构成要素及其表现形式 20世纪80年代，伴随着美国“教师专业化”改革进程，“教师领导力”( Teacher Leadership )成为各国教育专家的研究新宠。目前中国处于教育改革和发展的关键期，也亟需教师领导力的依托。《国家中长期教育教育改革和发展规划纲要 (2010-2020 )》指出，要建设现代学校制度，克服行政化倾向，不断完善科学民主决策机制，并努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。在学校内部领导体制亟待转型，教师专业化队伍亟待建设的背景下，改革和发展最好的立足点便是从广大教师入手，实施分布式领导，激发学校发展潜能，达到效能最大化。 1教师领导力概念界定目前国内外专家学者对教师领导力的认知各不相同，尚无统一界定，大致可归纳为三种：一是将它看做是一种能力，二是把它看成是一种行为，三是把它当成一个过程来看待。 1.1能力说陈明和董继承、吴金瑜和戴绚、李款和蒋莹莹等国内学者认为教师领导力本质上是一种能力，更准确地说，是一种影响的能力，因此他们主要从领导力即影响力角度对教师领导力进行了界定，认为教师领导力是一种综合性领导力，其发挥的积极影响力是最主要的。①②③ 1.2行为说国外知名专家与学者在概念界定过程中基本上未区分“教师领导力”与“教师领导”，将两者合二为一，被概念化为一系列集体的行为和实践。哈里斯为教师领导力下的定义是，无论教师是否占据领导职位，教师领导力在本质上是指教师实践的以授权和代理的形式在

分布式理论的基础上进行的领导行为。④兰姆博特认为，教师领导力是教师能参与到团队中去行动，去激发环境中存在的互信的潜能，去关注建构意义或以一个新行动者去有目的地设计活动框架的行为。⑤斯皮兰认为教师领导力是教师试图影响其他成员的动机、实践和知识的活动。⑥哈里斯和缪伊斯综合了诸多专家学者的看法，将教师领导力界定为一种领导力模型。“这一领导力模型意味着必须创造一个所有组织成员共同工作和学习的环境，大家在这样的环境中共同构建起组织的价值体系并深化对组织的认识，一起为某个共同的目标而奋斗，或者为共同的目标体系而不懈努力。教师领导力被概念化为一系列集体的行为和实践，其主要关注点在于学校成员之间的相互关系。”⑦ 1.3过程说此外，有一部分专家学者秉持着“教师领导力实际上是一个过程”的观点。安德森认为，教师领导力是指教师领导者设定方向、目标，影响其他人朝着这些目标不断前进的过程。它是一个流动的、领导者与追随者相互影响的互动过程。教师领导力行使 主体既包括位居正式领导职位的教师，也包括非正式领导的教 师。⑧陈盼综述了国际视野下对教师领导力的定义，认为教师领导力指的是这样的过程，即在行政上权力下放，为教师参与学校管理提供机会和支持；在教学上赋权给教师，使教师能够自主引导专业发展，并通过自己的努力，影响和带动其他教师的发展。 ⑨ 关于教师领导力的三种主要界说昭示着教师领导力尚未形成统一认识，但它们从不同侧面对教师领导力内涵所作的揭示在许多方面存在共

领导力五要素

领导力五要素 成功的领导能力，就像快乐一样，每个人都声称其是可以通过秘诀而得到的。但是，领导并不仅仅只是稳坐公司官阶 的顶部。“成功的人不会独自工作;我们每个人都需要别人的 支持以便得到积极的结果或者使我们更接近我们的目标，”博 耶斯在福布斯写道，“真正的同情结合情感和逻辑的理解会促 成每一个决定的制定。” 领导力的五个构成要素 感召力最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。来自五个方面： (1)具有坚定的信念和崇高的理想; (2)具有高尚的人格和高度的自信; (3)具有代表一个群体的伦理价值观和臻于完善的修养; (4)具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历; (5)不满足于现状，乐于挑战，对从事的事业充满激情。 前瞻力着眼未来、预测未来和把握未来的能力。具体分析，前瞻力的形成主要与下述因素有关： (1)领导者和领导团队的领导理念; (2)组织利益相关者的期望; (3)组织的核心能力; (4)组织所在行业的发展规律; (5)组织所处的宏观环境的发展趋势。 影响力积极主动地影响被领导者的能力，主要体现为： (1)领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握; (2)领导者与被领导者之间建立的各种正式与非正式的关

系; (3)领导者平衡各种利益相关者特别是被领导者利益的行 为与结果; (4)领导者与被领导者进行沟通的方式、行为与效果; (5)领导者拥有的各种能够有效影响被领导者的权力。 决断力针对战略实施中的各种问题和突发事件，进行快速和有效决策的能力，主要体现为： (1)掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具; (2)具备快速和准确评价决策收益的能力; (3)具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力; (4)具有实现目标所需要的必不可少的资源; (5)具备把握和利用最佳决策及其实施时机的能力。 控制力有效控制组织的发展方向、战略实施过程和成效的能力，通过下述方式来实现的： (1)确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值 观; (2)制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵 守这些规范; (3)任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织 的分层控制; (4)建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势; (5)控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略 实施过程。 领导力要注意： 一、懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢?好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他

领导力模型

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

领导力五力模型

领导力五力模型 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建了领导力五力模型(苗建明、霍国庆等，2006)。 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：

(1)对应于群体或组织目标的目标和战略制定能力(前瞻力)； (2)对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力(感召力)及影响被领导者和情境的能力(影响力)； (3)对应于群体或组织目标实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力(决断力)和控制目标实现过程的能力(控制力)。 这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型(见图4-3)。 领导力五力模型中的五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人彤象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者。因此，感召力是处于顶层的领导能力；但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。是处于中间层面的领导能力；同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的领导能力。 编辑本段起源

互联网领导力的五要素

刘润在《5分钟商学院》书里讲述过，互联网时代领导力的五个要素：专、小、变、快、远，配图是个亮点。 1、专——专注 选择性注意“威胁、此刻、重要”，只做“专注白名单”中的事。 第一，利用威胁，没有伞的孩子，才会努力奔跑; 第二，利用此刻，让最后期限，成为第一生产力; 第三，利用重要，赋予事情重大的意义。 2、小——通过变小，获得专注 “小”，是“专”的孪生兄弟。在高速变化的互联网时代，越来越多的管理者开始懂得，通过变小获得专注。 第一，创业公司，要克制招人冲动; 第二，成熟公司，要缩小企业规模; 第三，转型公司，要追求战略专注。 3、变——修炼“变革之心” 面对充满VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)的新世界，如何修炼“变革之心”，刘润提出三根轴： 第一，给管理加上时间轴。比如KPI不是错的，只是不适合创业期;粗放管理不是错的，只是不适合成熟期。 第二，给商业加上概率轴。有些成功是大概率事件;有些成功是小概率事件，要能意识到外部环境、时机、风险的复杂性，以及内部速度、坚持，或者放弃的重要性。 第三，给个人加上博弈轴。面对模糊性看一步，走一步，才能修炼自己的“变革之心”。 4、快——天下武功，唯快不破 在互联网变革时代，唯有用内部的快，响应外部的变，才能抓住时代机遇。如何训练“以快应变”的领导力，刘润建议大家注意三点： 第一、不要放弃思考; 第二、当下就要行动; 第三、练好刹车转弯。 5、远——远见

远见，就是站在未来看今天。谁也不敢说自己能预测未来，但是我们至少可以训练预测未来的几项基础能力： 第一是洞察力; 第二是判断力; 第三是学习力。 红图新媒体发展(重庆)有限公司定位于新媒体运营推广以及外包服务等整套产业升级解决方案。

领导力五力模型研究

——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。