供应链伙伴关系_信息共享与企业运营绩效关系_叶飞
文章编号:1007-5429(2006)06-0090-07
收稿日期:2006-09-01; 修回日期:2006-11-01
基金项目:广东省自然科学基金(04300133);广东省自然科学基金项目(05006576);广东省软科学项目(2005B70101127)供应链伙伴关系、信息共享与
企业运营绩效关系
叶 飞,李怡娜
(华南理工大学工商管理学院,广州市,510640)
摘要:本文以广东省珠三角地区制造企业为调查对象,对供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效之间关系进行研究。研究结果表明,供应链伙伴关系对信息共享存在显著的正向影响,即增强供应链伙伴关系将有助于提高企业之间信息共享水平;信息共享对企业运营绩效存在显著的正向影响;供应链伙伴关系不仅直接影响企业运营绩效,而且通过信息共享间接地影响到企业运营绩效。另外,我们还发现在供应链伙伴关系中的信任对信息共享与企业运营绩效均有非常显著的影响。本文研究结论可为我国制造企业实施供应链管理策略提供理论指导。
关键词:供应链伙伴关系;信息共享;运营绩效中图分类号:F270 文献标识码:A
Research on Relationship of Supply C hain Partnership,
Information Sharing and Operation Performance
Ye Fei,Li Y-i na
(School of Business Administr ation,So uth China U niv ersity of Technolog y,
Guang zhou 510640,China)
Abstract:Based on the sample of m anufacturing enter prises of Pearl River Delta area in Guang dong Pr ovince,an attem pt is m ade to assess the relationship of supply chain partnership,information sharing and oper ations performance.The results show that supply chain partnership has sig nificant po sitiv e influence o n inform ation sharing.That is,the increasing in supply chain partnership can impr ove infor matio n sharing level.Secondly,information sharing has significant influence on enter prise operations perfo rmance.At last,supply chain par tnership not only can in -fluence enter prises operation performance dir ectly,but also influence enterpr ises o peration per -form ance indirectly thro ug h inform ation sharing.M oreover,fro m the results w e can see that the tr ust of partnership influences both the info rmation sharing and enterpr ises operation performance significantly.The conclusions of this article can pro vide theoretical guides for Chinese manufac -turing enterprises to carry out supply chain manag ement strategy.
Key words:supply chain partnership;inform ation sharing;oper ations performance
1 引言
近年来,随着信息技术与通讯网络迅速发展,企业赖以生存的市场环境发生了重大变革:经济全球化趋势日益明显;企业之间竞争愈演愈烈;产品生命
周期急剧变短;客户对企业的交货期与产品质量要求愈加苛刻等等。外部市场环境的变化使得企业过
去那种单打独斗模式不再适用,企业必须与其相关的企业建立互惠互利的长期伙伴关系以弥补自身资源的不足。供应链管理观念的提出,即希望企业能
够与其相关企业建立长期合作伙伴关系,通过对彼此相关的活动或作业加以整合,减少不必要的浪费,并跨越组织界限,以更紧密的合作实时地传递相关信息,最终达到提升服务水准与降低运营成本的目的。供应链管理理论已经成为国外许多著名跨国公司造就竞争优势的法宝,如惠普(H P)、宝洁(P&G)、爱立信(Ericsso n)等,然而我国绝大多数制造企业的供应链管理水平还处于初级阶段。中国物流与采购联合会组织调查完成的《中国制造业供应链管理调查报告》(2004年12月)揭示出我国绝大部分制造企业在供应链管理上还存在许多问题:中国企业供应链管理还侧重于传统的预测计划模式;供应链柔性较低;企业与供应商的真正伙伴关系尚未形成;供应链上的企业衔接、交流不畅通;供应链管理的成本过高;供应链反应能力的整体水平亟待提高等等。那么我国制造企业的问题症结到底是什么?是供应链信息共享低还是缺乏合作伙伴关系呢?尽管有不少学者认为供应链伙伴关系与信息共享均会影响到企业运营绩效,但缺乏实证研究。本文拟通过实证研究来验证供应链伙伴关系与信息共享对企业运营绩效的影响,从而为我国制造企业实施供应链管理策略提供理论依据。
2理论基础与研究假设
2.1概念的界定
2.1.1供应链伙伴关系
许多学者从不同的角度对伙伴关系进行了定义。例如,Ellram(1991)[1]认为采购伙伴关系是买卖双方之间一种信息共享、利益共享、风险共担的协议。Rigby&Buchanan(1994)[2]则认为伙伴关系是指不同的公司之间,为了相同的目标,共同投入相关的资源,以努力达成彼此设定的目标的一种关系。Lam bert,Emm elhainz&Gardner(1996)[3]认为采购伙伴关系是指一种相互信任、共担风险、利益共享,并以取得竞争优势,创造更大绩效的关系。Voh-kurka(1998)[4]认为是一种买卖双方之间协议,通过此协议可以达到信息共享、风险共担与利益共享的目的。
综上所述,本文将供应链伙伴关系定义为供应链上下游企业之间一种信息共享、利益共享、风险共担的长期的、稳定的合作伙伴关系。通过建立供应链伙伴关系可以达到降低成本、分散风险、获取关键资源与提升竞争地位的目的。系好坏程度呢?根据Mo rgan和H unt(1994)[5]、Kumar和Dissel(1996)[6]等的观点,可以信任与承诺等两个因素来衡量供应链伙伴关系好坏程度。其中,信任是指合作伙伴间具有诚实和相互体谅的信念,这种信念头可减少彼此沟通的成本,以及相互的猜忌,避免做出伤害对方的投机行为。而承诺则是指合作双方为了实现未来共同目标愿意牺牲短期利益而贡献关键性资源,来表示对双方关系的重视及想要维持的欲望。
2.1.2供应链信息共享
供应链伙伴间信息共享被认为是实现供应链管理的基础(陈剑,2002[7];常志平,蒋馥,2003[8])。大多数学者认为供应链上下游之间可通过信息共享(Info rmation Shar ing)来减轻/长鞭效应(Bullhip Effect)0,提高供应链绩效(Lee et al.,1997[9];Chen et al.,2000[10];赵先德,谢金星,1999[11];达庆利,张钦,沈厚才,2003[12])。那么供应链伙伴间到底应该共享哪些方面信息呢?对此,Ellram&H endrick (1995)[13]指出,在供应链当中,组织间完整信息共享应该包括:伙伴间愿意共享销售预测信息;共享技术信息;双方了解产品销售程度等。Seidmann& Sundar ar ajan(1998)[14]则认为供应链信息共享可分为:订单处理信息、作业信息、策略性信息与竞争性信息等四个方面。
根据已有的文献,本文将供应链信息共享内容分为三个方面:作业信息、财务信息与策略信息。其中,作业信息主要指供应链伙伴间分享订单处理信息、库存数量、生产排产、生产能力规划与订单预测等方面的信息。财务信息主要指供应链伙伴间共享销售数据、生产成本与利润等方面信息。策略信息主要指供应链伙伴间分享那些可以提高反应速度、降低需求不确定性等方面的信息。
2.1.3企业运营绩效
成本、顾客服务、柔性、交货期与创新常被许多制造商用来评估绩效或运营目标。Ramades&Spe-kman(2000)[15]用库存、时机、订单履行、品质、顾客焦点及顾客服务6个指标来衡量供应链绩效。Pyke et al.(2000)[16]以成本、质量、交货期和柔性四种竞争优势来分析制造商绩效。Scanell(2000)[17]以成本、质量、柔性和创新探讨汽车制造商绩效。依据以上学者的研究,本研究采用成本、服务水平、时机与创新等四个变量来衡量企业运营绩效。成本绩效用二个问项来衡量:低生产成本与整体成本的减
准时性及缺货率;时机用二个问项来衡量:生产提前期缩短与新产品上市时间缩短;创新用二个问项来衡量:新产品数量与现有产品功能的增加。
2.2供应链伙伴关系、信息共享与企业运营
绩效关系
2.2.1供应链伙伴关系与信息共享
当供应链伙伴间关系越紧密时,则越愿意彼此分享信息,甚至越愿意改变其内部信息系统与再投资来减少彼此的信息化水平落差问题,进而提高供应链整体绩效。M?nch[18]指出,对信息共享的行为而言,在没有合约来规定成员间行为时,彼此间的信任更是一个成功关键因素,若双方在互动过程中得到互惠,彼此间将会建立起信任关系,这种良好的关系能促进伙伴彼此间的信息分享行为。M aloni和Bento n[19]指出,组织间的相互依赖关系会影响到信息流动的能力。因此本文给出第一个假设。
H1:供应链伙伴关系对信息共享绩效存在显著的正向影响。
2.2.2信息共享与企业运营绩效关系
Chen et al[10]发现,信息共享条件的加入,将可减少供应链伙伴间因信息共享不充分而带来的长鞭效应(Bull W hip Effect)。Zhao et al(2002)[20]指出,信息共享明显地影响到供应链绩效,即当信息共享程度越高时会反映出越高的绩效表现。因此本文提出第二个假设。
H2:信息共享对企业运营绩效存在显著的正向影响。
2.2.3供应链伙伴关系与企业运营绩效关系
供应链伙伴关系强烈地影响着供应链绩效的表现[3]。当供应链伙伴间的相互依赖与信任的程度越来越高时,供应链伙伴间的关系将会对绩效表现产生重大影响[21~22]。这是因为当供应链伙伴间相互依赖程度越高时,将使成员间有能力影响对方,使对方与自己为了达到共同目标而更紧密地合作,因此供应链伙伴间透过伙伴关系的建立,将可使彼此的相互依赖程度提高,进行提升供应链绩效[23~24]。因此本文提出第三个假设:
H3:供应链伙伴关系对企业运营绩效有着显著的正向影响
3研究计划
3.1研究的概念框架
本文以前人的研究成果、相关理论以及小组讨论为基础,建立了本研究的概念框架,如图1所示。在该图中,供应链伙伴关系不仅直接影响到企业运营绩效,而且可以通过信息共享间接地影响到企业
运营绩效。
图1本研究的概念框架
3.2变量的定义与衡量
为确保测量工具的效度与信度,本文尽可量使用国内外现有文献已使用过的量表,再根据本文的研究目的加以修正。
供应链伙伴关系方面的量表主要来自M organ 和H unt[5]、Kum ar和Dissel[6]的研究,其中包括信任与承诺等2个因素共13个问项。供应链信息共享方面的量表主要来自Seidmann&Sundarara-jan[14]、Gattorna[25]、H andfield&Nichols[26]的研究,共包括作业层信息、财务信息与策略信息共3个因素共12个问项。企业运营绩效方面的量表主要来自Ramades&Spekm an[15]、Py ke et al.[16]与Scanell[17]的研究,共包括成本、顾客服务、时机与创新4个因素共10个问项。
3.3研究样本
本研究主要探讨供应链伙伴特性、伙伴关系与信息共享绩效之间关系,而具有明显的伙伴关系的产业为制造业,因此本研究以制造业为研究母体,研究对象主要为制造业中汽车业、化工业、食品业、电脑及周边设备业、家电业、机械业、设施通讯业、纺织业等类型的企业,调查范围为广东省珠三角地区。
本研究根据珠三角地区的企业黄页随机抽取欲调查的样本企业,然后通过电话与该企业的高层联络,确认可以接受调查后,即派人上门进行调查。同时也选择了企业界高层人士最集中的华南理工大学、中山大学、暨南大学等高校的EM BA学员、高级经理培训班、MBA学员,请他们在上课之余填写本问卷。这些学员都来自珠三角地区,有一定的文化
本研究共发出235份,收回109份,其中填答不全的无效问卷7份,有效问卷102份。由于本研究的对象为制造业,故扣除非制造企业问卷31份,本研究实际使用问卷71份。调查时间为2006年3月10月至2006年6月20日。
3.4因素分析
针对本研究中的伙伴关系、信息共享与企业运营绩效,以因素分析提取主要因素。在伙伴关系构面上,由13个问项(A1~A13)组成,以衡量供应链伙伴关系。资料回收后以SPSS12.0软件进行因素分析。先进行主成分因素分析,取特征值大于1个四个因素,并以最大变异法进行转轴。经过第一次因素分析后,发现题号A5、A10、A11、A12等四个问项的解释度较差,故删除这些问项。再对剩下8项质量较高问项进行分析,具体结果如表1所示。由表1可知,KMO值为0.770,大于Kaiser(1974) KMO值最小为0.5的标准(吴明隆,2001),表示变量间共同性因素很多,适合做因素分析;并且Bart-lett球型检定的P值为0,达到显著性水平,意味着母群体的相关矩阵间有共同因素存在,适合做因素分析,且所萃取的2个因素能解释全部变异的57.656%。
表1供应链伙伴关系的因素分析
问项(题号)信任承诺
A10.700
A20.852
A30.654
A40.703
A60.867
A70.585
A80.776
A90.758
A130.704解释变异%33.243%24.413%累积解释变异%33.243%57.656%
K aiser-M eyer-Olkin(K M O)取样适切性量:0.770
Bar tlett球形检定显著性(P-value):0
对供应链信息共享方面的12个问项(B1~ B12)进行主成分因素分析,发现衡量取样适当性量数的KM O值为0.861,大于Kaiser(1974)KM O值最小为0.5的标准,表示变量间的共同性因素很多,适合做因素分析;并且Bartlett.s球型检定的P值共同因素存在,适合做因素分析,且所萃取的3个因素能解释全部变异的66.256%。具体结果如表2所示。
表2供应链信息共享的因素分析
问项(题号)作业信息策略信息财务信息
B60.810
B50.804
B80.734
B20.633
B10.559
B110.826
B120.743
B90.699
B100.692
B30.878
B40.810
B70.574解释变异%24.681%24.189%17.385%累积解释变异%24.681%48.871%66.256% K aiser-M eyer-O lkin(KM O)取样适切性量:0.861
Bartlett球形检定显著性(P-v alue):0
对企业运营绩效方面的10个问项(C1~C10)进行主成分因素分析,发现衡量取样适当性量数的KM O值为0.7821,大于Kaiser(1974)KM O值最小为0.5的标准;并且Bartlett.s球型检定的P值为0,达到显著水平,且所萃取的4个因素能解释全部变异的78.151%。具体结果如表3所示。
表3企业运营绩效的因素分析
问项(题号)顾客服务创新成本时机C40.866
C50.797
C60.774
C90.870
C100.864
C10.773
C20.742
C30.582
C70.844
C80.596
解释变异%25.773%21.957%15.604%14.816%累积解释变异%25.773%47.731%63.335%78.151% K aiser-M eyer-O lkin(KM O)取样适切性量:0.7821
Bartlett球形检定显著性(P-v alue):0
3.5信度检定
问卷信度分析是为了进一步确认问卷的可靠度。本研究信度分析是采用广泛应用于文献中的Cronbach.s信度分析。一般认为,若小于0.3为不可信;介于0.3于0.4之间为勉强可信;介于0.4与0.5之间为稍微可信;介于0.5与0.7之间为可信;介于0.7与0.9之间为很可信;大于0.9为十分可信。如表4所示。各因素及变量Cron-bach.s值都在可接受的范围,这表示量表具有较好的信度。
表4本研究的信度检验
变量因素Cro nbach.s变量因素Cro nbach.s
企业运营绩效顾客服务0.8364
创新0.8508
成本0.6189
时机0.7647
0.8460信息共享
作业信息0.8364
财务信息0.7887
策略信息0.8161
0.8933
伙伴关系信任0.8332
承诺0.7166
0.8073
4研究结果
4.1变量中的主要因素之间的影响关系
4.1.1供应链关系与信息共享之间关系
以供应链伙伴关系的2个因素为自变量,供应链信息共享的3个因素为因变量,分别进行复回归分析,结果如表5所示。我们发现,信任对作业信息、策略信息与财务信息等共享绩效均有显著的正向影响,这意味着增强伙伴间信任可以提高彼此之间信息共享水平。另外,我们还发现,承诺对财务信息共享绩效与财务信息有着显著的正向影响。
表5供应链伙伴关系对信息共享的影响自变量
因变量
作业信息策略信息财务信息
信任0.297**
(2.397)
0.264**
(2.204)
0.318***
(2.717)
承诺
0.077
(0.620)
0.231*
(1.925)
0.229*
(1.955)
F值 4.184** 6.774***8.762***
R2值0.1110.1680.207 (注:表中的数据为标准化系数,括号内的值为t系数/*0表示p<0.1,/**0表示p<0.05,/***0表示p<0.01)
4.1.2供应链关系对企业运营绩效的影响
以供应链伙伴关系的2个因素为自变量,企业运营绩效的4个因素为因变量,分别进行复回归分析,结果如表7所示。我们发现,信任对成本、顾客服务、时机与创新均有非常显著的影响,这意味着改善供应链合作伙伴之间信任将有助于提升企业的运营绩效。另外,我们还发现承诺对时机与创新都有
表6供应链伙伴关系对企业运营绩效的影响自变量
因变量
成本顾客服务时机创新信任
0.408***
(3.452)
0.508***
(4.666)
0.330***
(2.897)
0.429***
(3.969)
承诺
0.069
(0.580)
0.116
(1.065)
0.269**
(2.359)
0.248**
(2.293)
F值7.952***15.392***11.004***16.060*** R2值0.1920.3150.2470.324 (注:表中的数据为标准化系数,括号内的值为t系数/*0表示p<0.1,/**0表示p<0.05,/***0表示p<0.01)
4.1.3信息共享对企业运营绩效的影响
以供应链信息共享的3个因素为自变量,以企业运营绩效的4个因素为应变量,分别进行复回归分析,结果如表7所示。我们发现,供应链伙伴间策略信息共享程度越高,则越有于企业提升成本与创新绩效。供应链伙伴间共享作业信息将有助于降低企业的运营成本,而共享财务信息则有助于提升企业的顾客服务水平。然而供应链作业信息、财务信息与策略信息共享对缩短提前期并没有显著影响。
表7信息共享对企业运营绩效的影响自变量
因变量
成本顾客服务时机创新
作业信息
0.435***
(3.486)
0.152
(1.030)
0.236
(1.605)
-0.179
(-1.267)财务信息
0.017
(0.145)
0.342**
(2.472)
0.177
(1.289)
0.195
(1.472)
策略信息
0.259**
(2.009)
-0.032
(-0.212)
0.099
(0.655)
0.466
(3.193)
F值15.653*** 4.78*** 5.20***7.343***
(续表)
自变量
因变量
成本
顾客服务时机创新R 2
值
0.412
0.176
0.189
0.247
(注:表中的数据为标准化系数,括号内的值为t 系数/*0表示p <0.1,/**0表示p <0.05,/***0表示p <0.01)
4.2 供应链伙伴关系、信息共享与企业运营
绩效之间关系的路径分析
前面我们分析了供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效这三个变量中各因素之间的关系,但没有分析变量之间的相互作用。由本研究的概念框架(图1)可知,供应链伙伴关系不仅可能对企业运营绩效产生直接影响,而且也可能通过影响信息共享而间接地影响到企业运营绩效,因此需要对变量进行路径分析。在路径分析中,我们进行两次复回归,第一次以企业运营绩效为因变量,以供应链伙伴关系、信息共享为自变量进行复回归,第二次以信息共享为因变量,以供应链伙伴关系为自变量进行复回归。
2 供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效的路径分析
(注:表中的数据为标准化系数,括号内的值为t 系数/*0表示p <0.1,/**0表示p <0.05,/***0表示p <0.01)
路径分析的结果如图2所示。我们可发现,在对企业运营绩效的路径中,有三条路径是显著的,第一条路径为:供应链伙伴关系直接影响到企业运营绩效,其中路径系数为0.492;第二路径为:信息共享直接影响到企业运营绩效,路径系数为0.294;第三条路径为:供应链伙伴关系通过信息共享间接影响到企业运营绩效,间接影响效果为0.136。供应链伙伴关系对企业运营绩效的总体影响为0.631,信息共享对企业运营绩效的总体影响为0.294。
表8 路径分析结果总结
因变量
自变量直接效果间接效果
总效果信息共享(R 2=0.214)
伙伴关系
0.462)0.462企业运营绩效(R 2=0.467)伙伴关系0.4950.1360.631信息共享
0.294
)
0.294
5 结论与讨论
5.1 主要结果
本研究的目的在于探讨供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效之间关系。本研究通过文献探讨及个案访谈来构建概念框架,并选择珠三角地区的制造企业为实证研究对象,研究表明供应链伙伴关系、信息共享的确对企业运营绩效产生显著影响:(1)供应链伙伴关系对信息共享绩效有着显著的正向影响;(2)供应链伙伴关系对企业运营绩效有着显著的正向影响;(3)信息共享对企业运营绩效存在显著影响;(4)供应链伙伴关系不仅直接影响到企业运营绩效,而且通过信息共享间接地影响到企业运营绩效。
5.2 结论意义
本文的研究结果更进一步证实了学者们所讨论的供应链伙伴关系、信息共享对企业运营绩效有正面影响关系的论点。这说明培育供应链伙伴关系与增加信息共享水平将有助于提升企业运营绩效。
另外,我们发现供应链伙伴关系中信任要素对信息共享绩效中的作业信息、策略信息与财务信息共享绩效均有显著的正向影响,而供应链伙伴关系中信任对企业运营绩效中的成本、服务水平、提前期与创新均有显著的正向影响。这说明我国制造企业在实施供应链管理战略时应注重伙伴间信任关系的培育工作。其次,我们还发现供应链伙伴关系对企业运营绩效的总体影响要高于信息共享对企业运营绩效的总体影响。这说明我国制造企业在实施供应链管理战略时更应注重伙伴关系的培育,因为伙伴关系对企业运营的影响是全方面的、深远的。
5.3 不足与展望
虽然本研究得出了一些对制造企业实施供应链
管理战略有着非常重要的结论,但仍存在一些不足:(1)本研究在检验供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效之间关系时,未考虑不同产业的影响,将来
本主要来自广东珠三角地区,将来可以进一步推大研究范围。
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M anagement[M].Pren tice-H all International Editions.1999
书刊评介《产品全生命周期管理技术)))企业制造资源管理》
产品全生命周期管理(Pr oduct L ifecycle M anag ement, PL M)来源于过去十几年对PDM/CAX/CIM S等信息化方案的积累与凝练,是最近几年才流行起来的概念。PL M是实施企业信息化战略的十分重要的组成部分。从战略上说, PL M是一个以产品为核心的商业战略,包含完整的机械的、电子的产品数据、软件用文件信息,结合了一整套技术和最佳实践的方法,能够开拓潜在的业务并且能够整合现在的、未来的技术和方法。本书叙述了企业资源规划ERP理论及业制造资源管理与P LM的集成。书中先后讲述了企业制造资源管理的基本功能、扩展功能,以及集成技术与先进管理思想、企业制造资源管理的实施和案例。本书可让读者掌握企业制造资源管理的基本原理和实施方法。
本书是上海职业培训中心的P LM职业模块指定教材,也是从事CAD/CA M、P DM、企业信息化的研究人员和工程技术人员有用的参考书。
本书由周传宏编著,上海交通大学出版社2006年5月
建立新型工商战略合作伙伴关系的途径
建立新型工商战略合作伙伴关系的途径 烟草行业新型工商关系的产生不是偶然的，是在工商分开后生产力迅速发展、旧的工商关系不能满足行业发展的新背景下出现的。近年来，各工商企业严格按照行业的发展趋势以及国家局的工作部署，在如何构建新型工商关系上做了大量的分析、研究和探索，并取得了一定的成绩。但在行业不断发展的进程中，部分商业企业存在着市场管理能力不强、品牌运作体系不健全、工商沟通协调不及时、现代物流体系仍未建立等问题。如何应对和妥善处理这些问题，如何建立新型工商战略合作伙伴关系，是摆在工商企业发展面前的头等大事。 一、构建规范有序的竞争平台 市场是商业企业实现效益的载体，也是工业企业竞争的舞台。建立一个统一开放、竞争有序的市场，是贯彻国家局“大市场、大企业、大品牌”战略的具体体现，更是商业企业与工业企业建立新型战略合作伙伴关系的客观需要。 1、运用法律武器净化卷烟市场。“假、私、非、超”等非法卷烟扰乱了市场流通秩序，严重损害了卷烟品牌的形象。从长远来看，专卖体制存在弱化的趋势。正因如此，要充分利用手中的法律武器，强化打假打私，全力净化市场。
同时，要高度重视诚信等级管理这一专卖管理新模式，促使广大零售客户自觉遵纪守法、诚信经营，为卷烟工业企业营造良好的硬环境。 2、运用市场化手段调控好市场。各种品牌的发展进程及其市场占有率的高低，应由自身的竞争力所决定。在培育新品牌时，我们应该通过科学的市场评估，在区域内合理的品牌体系框架下，运用符合经济规律的手段进行有效促销，而不是简单的通过停止或减少一种品牌的货源投放来腾出市场空间，来达到培育另一种品牌的目的。同时，更要改变凭主观臆断或感情好恶制定政策，控制某些厂家订货数量的做法，为工业企业营造良好的软环境。 3、按照规范化要求搞好卷烟销售。商业企业要规范市场，按市场规律、消费者要求订购卷烟产品，在销售中严格执行统一的价格，给经营户一定比例的利润，充分调动零售商的卷烟销售积极性。工业企业要规范生产行为，在生产过程中确保产品内、外质量的稳定，及时给商业企业供货，满足市场供应和消费者需求。商业和工业还要共同做好品牌培育工作，达到工商“双赢”目的。 二、确立科学合理的品牌体系 全国卷烟工业企业联合重组已取得了阶段性成果，卷烟品牌集中度明显得到了提高，商业企业要确立科学合理的品牌体系。
供应链的构建部分习题库及答案
“供应链的构建”习题库及参考答案 一、单项选择题 1.供应链的设计是否合理并有效运营可以从灵敏度、应变能力、精简、柔性和（）几个方面考察。D A.高效 B.低成本 C.风险防范 D. 协调 2.（）是供应链设计的一个重要原则，为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精洁的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。A A.简洁性原则 B. 集优原则 C. 协调性原则 D. 动态性原则 E. 战略性原则 3.费希尔(Fisher)按市场需求模式将产品分为两类，即功能性产品和创新性产品。下面是功能性产品的是( )。D A．流行服装B．电脑C．手机 D．钢铁 4. 下列不属于功能性产品特征的是（）。 C A. 产品生命周期较长 B. 边际利润较低 C. 平均缺货率高 D. 预测误差率低 5. 下列属于功能型产品特征的是（）。A A. 边际贡献率5％－20％ B. 产品生命周期为3个月－1年 C. 平均缺货率10％－40％ D. 季末平均打折百分比10％－25％ 6. 下列属于创新型产品特征的是（）。 C A. 产品多样性低 B. 市场需求可测性高 C. 季末降价率高 D. 产品生命周期长 7. 在为企业产品寻找有效的供应链之前，必须先确定市场需要的（）、企业供应链的类型以及企业的业务层战略，并使他们相匹配和相适应，从而实现企业产品和供应链的有效组合。（）。 A A. 产品的类型 B. 分析供应链构成 C. 分析企业现状 D. 提出供应链设计 8. 产品生命周期引入期的供应链策略之一是（ B ） A. 建立配送中心 B. 高频率、小批量的发货 C. 大批量发货，较多库存 D. 建立网络式销售通路
供应链合作关系发展及制约因素分析_陈长彬
■现代管理科学■２００７年第１１期 随着市场竞争程度的日益激烈，各个企业为了自身的生存和发展，彼此之间纷纷建立各种合作关系，从传统的买卖或供需关系一直到目前许多企业采用的动态联盟或虚拟企业合作形式，无不是为了适应外部激烈的竞争环境的需要。２０世纪９０年代以来，供应链管理作为一种新的竞争战略模式一出现便被许多企业广泛使用。供应链管理目标的实现主要是通过对供应链上的成员进行业务集成，而这种集成的核心则是供应链合作关系。而实质上供应链合作关系就是一种契约关系，是供应链上合作伙伴之间订立契约进行合作的一种具体存在形式。 一、供应链合作关系的含义 马士华（２０００）把定义为供应链合作关系（ＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ，ＳＣＰ），也就是供应商—制造商（Ｓｕｐｐｌｉ－ｅｒ—Ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ）关系，或者称为卖主／供应商—买主（Ｖｅｎｄｏｒ／Ｓｕｐｐｌｉｅｒ—Ｂｕｙｅｒ）关系，是指以供应链为基础，在利益驱动机理作用下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。这种战略合作关系形成于供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。供应链合作关系形成的原因通常是为了降低供应链运作的总成本、降低库存水平、增强合作伙伴之间的信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，供应链合作关系必然要求强调合作和信任。比如供应链的成员之间在新产品、新技术合作开发以及Ｒ＆Ｄ的共同投资方面、各种销售和库存数据和信息的交换与共享，以及更为关键的是在供应链各个节点企业之间的无缝连接和合作，使各个节点企业相互在设计、生产、竞争策略等方面进行良好的协调。当然这种合作关系并不仅仅局限于供应商和制造商之间，还可以包含供应商、制造商以及零售商等供应链上的各个节点企业之间的合作。因此，在供应链合作伙伴关系环境下，合作伙伴之间应建立一种长期稳定的、信任与合作的双赢的战略联盟关系，建立战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。 二、供应链合作关系形成的驱动力 １．企业核心竞争力。企业的核心竞争力是指企业具有某种能力，这种能力使其他企业不能模仿或者其他企业能够模仿但需付出极大的成本或代价而使得难以拥有这种能力。它是建立在企业核心资源的基础之上，企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，同时也是一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，又为顾客提供某种特殊的利益。马士华等（２０００）则认为核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。企业核心竞争力具有价值优越性、难替代性、差异性和可延伸性等四个特点，从而说明具有核心竞争力的企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来较大的利益，生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代，在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越，不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域。企业竞争优势的取得就在于是否拥有核心竞争力，因为任何一个企业拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的企业业务领域中都获得竞争优势，因此必须将有限的资源集中在具有核心竞争力的核心业务上，企业的核心竞争力的本质是企业特有的知识和资源（马士华，２０００），供应链合作伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力的需要，同时与其他企业的合作伙伴关系也是保持企业核心竞争力的有效手段，企业通过把非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能集中精力在核心竞争力的培养，集中企业内部的各个方面的资源、能力不断增强核心竞争力。 ２．不断变化的顾客期望。２０世纪９０年代初期，随着供应链管理的出现与应用，以及技术的飞速发展和日益复杂、市场竞争的更加激烈、消费需求的越来越多元化和快速变化，对企业运作提出了更高的要求，企业很难拥有足够的资源生产价值增值链上的众多产品，即使企业拥有足够的资源和能力，由于规模不经济等原因，产品价格也不具有竞争力。与此同时，产品的生命周期越来越短，对产品革新的要求越来越高，大规模生产越来越被满足客户个性化需求的定制生产所取代。企业为满足消费者需要不断进 供应链合作关系发展及制约因素分析 ●陈长彬杨忠 摘要：供应链合作关系的核心就是供应链合作伙伴之间的关系，文章从供应链合作关系形成与发展的过程来说明在供应链企业中建立战略合作伙伴关系是供应链合作的必然趋势，同时，分析了影响供应链合作关系形成的驱动力和环境因素，并提出了供应链合作关系与环境关系模型以及影响供应链合作关系的多变量模型。 关键词：供应链合作关系；形成；发展；制约因素 ■名家观察 １２ －－
供应链合作伙伴关系的构建及管理
供应链合作伙伴关系的构建及管理 专业：信息管理与信息系统0801 学生：白绍洋 学号：9119080402
供应链合作伙伴关系的构建及管理 摘要：在竞争日益全球化的今天，企业间的竞争逐步变为供应链之间的竞争，企业在竞争中获胜很大程度上取决于整个供应链的水平。供应链合作伙伴关系的构建及管理作为供应链管理的重要组成部分，也就愈发重要。如何有效地协调处在供应链节点上的各个企业，增强供应链的稳定性，提升供应链的整体竞争力，达到共赢的局面，是建立稳固长期的供应链合作伙伴关系的重要内容。本文分析了供应链合作伙伴关系的关系，论述了供应链合作伙伴的构建及管理，看到发展供应链合作伙伴关系的重要性。 关键字：供应链合作伙伴关系构建管理重要性 经济全球化进行的加快使企业间的竞争更加激烈，供应链及供应链管理也得到了更加重视，在现代企业中供应链管理己成为一种新的管理理念和管理方法。供应链管理通过对供应链上各个环节的活动加以协调，以实现企业的最佳绩效。随着业务外包及采购全球化的兴起，供应链下合作伙伴选择成为当前企业供应链管理的焦点。 供应链战略合作伙伴关系的构建与管理是供应链管理的核心内容。供应链合作伙伴的选择是供应链运行的前提和基础，直接关系到企业的生存与发展，而供应链合作伙伴关系的协调管理更具有现实意义，直接关系到合作关系的维持以及合作各方的共同利益。在制造商与供应商的重复交易中，最终追求的都是“利益”，只要双方都关心彼此的长期利益，那么双方建立战略合伙关系就是上上之选。 一、供应链战略合作伙伴关系 1、定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），又称为供应链战略联盟，是指供应链中上游供应商和下游买方在一段较长时间内达成的承诺或协议，其内容包括信息公开、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险等。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。其形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择 A. 克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。 B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系 北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务。整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起。 C. 本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到9 0%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： ①2名员工协助供应商改善员工管理； ②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； ③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； ④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； ⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； ⑥直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； ⑦定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； ⑧外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。
构建供应链管理之战略框架
构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争策略的吻合。为此，公司必须利用四个主要的供应链驱动（Drivers）——库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合（Strategicfit）意味着竞争和供应链策略具有相同的目标，竞争策略所要满足的“客户优先”和供应链策略所要建立的“供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策，又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段，这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段，公司决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程。这些决策通常也称为“战
略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在这一阶段的战略目标。 在供应链配置确定之后，公司需要有相应的“供应链计划”，即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始，包括决定哪个地点供应那些市场，计划库存多少，是否外协制造，补货和库存政策，备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而“供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单的有关决策，其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段，公司分派订单给库存或生产部门，设定订单完成日期，生成仓库提货清单，指定订单交付模式，设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作是短期决策，通常具有更小的需求不确定性。因此，运作决策的目的就是要利用这种不定因素的减少，在供应链配置和计划政策的约束下取得最优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中，因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和责任，因此，“流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系列流
供应链企业间战略合作关系分析
供应链企业间战略合作关系分析 当今，全球经济一体化步伐加快，信息技术和网络技术飞速发展，产品生命周期不断缩短，企业面对市场需求多样化和个性化、提高产品质量、降低成本、改进服务以及对市场变化快速反应等压力，所处的竞争环境日益激烈。在这种情况下，诞生于20世纪九十年代的供应链管理成为企业界的宠儿，它打破了传统的“纵向一体化”思维模式，建立供应链上的“横向一体化”战略联盟。在供应链管理思维的指导下，企业集中使用自身优势资源专注于核心业务，增强核心竞争力。同时，将非核心业务外包给其他优势企业，形成强强联合，从而提高企业的运营绩效，越来越多的企业将供应链视为企业获取竞争优势的战略资产。 21世纪的市场竞争已不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的精髓就是将整条供应链上的企业当作战略合作伙伴，并系统地进行集成管理，以实现跨越组织边界的流程重组，使供应链上物流、信息流、资金流趋于合理与优化，使供应链系统成本最小化并最大限度地满足顾客需求，从而提高整个供应链的竞争能力。 一、供应链成员企业间关系类型 供应链企业间合作关系可分为以下几种类型。（图1） 1、交易型合作。企业之间只具有日常的业务交往关系，制造商处于供应链的核心地位，供应商处于从属地位，制造商主要是依据价格来决定与之交易的供应商，供应商与制造商之间很少沟通与合作，企业之间只交换日常生产和经营中的普通信息，很少需要先进信息系统支持。 2、协作型合作。供应链上企业进行功能整合以及内部业务流程重组，提高各成员企业与整体之间的功能、业务的互动关系，制造商与供应商的战略层合作和信息交流程度进一步加强。 3、协调型合作。供应链企业之间紧密协调跨组织的业务流程，以实现企业间流程的同步性。越来越多的制造商把供应商关系管理纳入自己的战略体系，对供应商的技术和生产能力要求更高，以实现双方需求和技术上更高层次的集成与合作，在信息共享与服务支持方面进一步完善，使供应链更具竞争力。 4、协同型合作。供应链企业间建立战略联盟（即战略合作关系），实现企业内外资源的集成与优化利用，这种合作关系使供应链系统在多变的市场中敏捷性显著增强，利用各方协作实现任何一方无法实现的目标。在战略联盟阶段，供应链企业具有共同战略目标和价值取向，共同研发新项目，共同设计供应链，共同
供应链伙伴关系影响因素研究
供应链伙伴关系影响因素研究 杜星 （西安翻译学院国际关系学院 710105） 摘要：系统回顾了有关供应链伙伴关系影响因素的研究，分析了供应链伙伴关系的型态与维度以及影响因素，并且将供应链伙伴关系影响因素区分为技术性因素和社会性因素，而社会性因素又可以进一步区分为组织间依赖关系、组织间信任和组织关系承诺三类。 关键词：供应链；伙伴关系；影响因素 Abstract：The paper reviews the related researches on the influential factors of supply chain partnership, andlyzes its types, dimen-sions and influential factors, divides the influential factors of supply chain partnership into technical factors and social factors, and fur-thermore categorizes the social factors into three types: interorganizational interdependence, interorganizational trust and relationship com-mitment. Keywords: supply chain; partnership; influential factor 1 一、引言 供应链构建的目的是为了要因应瞬息万变的市场竞争，供应链上下游成员借着紧密的结合形成一种“链”的型态，让信息在链内快速地传递，以达到快速响应顾客的要求，由此可见，供应链成员间伙伴关系对于供应链构建目的达成至关重要。
建立长期合作伙伴关系的几个步骤-赢在路上
采购与供应管理总复习资料 第一节采购与供应管理的概念（掌握） 一、采购与供应（掌握） 1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取 商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。 2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当 的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。 二、采购与供应管理的目标（掌握） 1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。 2)使库存投资和损失保持最低限度。 3)保持并提高质量。 4)发现或发展有竞争力的供应商。 5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。 6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。 7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。 9)提高公司的竞争地位。 第二节采购与供应管理的作用（重点） 一、采购与供应管理的作用： 1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润 杠杆效应。 2)资产收益率作用 3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。 4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。 这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。 5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的 成本的增加或降低。 6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合 理的价格的产品或服务。采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。 第三节 采购按不同标准分类：（掌握） 1)按采购范围分类，国内采购、国外采购； 2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购； 3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购； 4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购； 5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购； 一、按采购范围分类：（掌握） （一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。 优势：首先，国内采购不会遇到商业沟通的困难； 其次，国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题； 再次，国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。 （二）国外采购：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。 优势：首先，企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商
关于建立战略合作伙伴关系的邀约函
关于建立战略合作伙伴关系的邀约函 尊敬的： 首先衷心祝愿贵单位万业兴旺，事事成功！ 万也智能(OneAccess)是一家专注于智能产品软硬件自主研发及智慧系统解决方案的提供商。核心产品涵盖智能可穿戴设备、智能通卡、智能阅读器等智能硬件。产品功能已全面覆盖基于NFC、蓝牙、WIFI等多种通讯方式上的移动支付、智能控制、数据采集、信息溯源、距离感知、环境监测等应用领域，结合卓越的解决方案，可广泛应用于智慧城市生态链中的智慧系统。未来，OneAccess将进一步加强政产学研合作，以联合创新实验室为依托，有效整合全国知名院校、科研机构工作成果和资源优势，融合发展，开展更加全面、务实、多元的合作。 2016年6月，万也智能为回报社会和大学校园，推出了一个服务于全国各大高校和企业的公益平台--校企联。校企联是一个整合企业和高校资源，通过线上策划、线下执行，采用众包模式，为企业提供全套精准的校园推广方案，引导企业与校园社团进行良性对接，为高校社团提供标准化校园赞助，服务于全国各大高校的校园活动平台。该平台致力于通过协助高校各类大型校园活动的开展，从而推动全国高校学生的素质教育发展。与此同时，提升企业的社会形象和促进校企间的合作也是我们的另一大服务目标。 如今教育正朝面向社会、服务企业的方向发展，校企合作已是大
势所趋。为增进企业和校方之间的联系和共同发展，校企联正努力打造校企联盟和企业联盟两大战略合作平台，继而更好地为企事业单位提供更优质、更有效的服务。我们渴望与贵单位建立起密切合作、互惠共赢的战略合作伙伴关系，并真诚地希望贵单位能在以下几个方面开展合作。 1．实习实训合作：企业可通过校企联平台进行校园人才选拔活动，在学生的最后一学年选拔人才，签定聘用意向书；校企联可按照企业的岗位要求，无偿为学生进行有关职能培养方面的实训教学，并安排学生入企实习。 2．招聘就业合作：校企联平台的合作院校覆盖全国，可为用人单位提供各所高校的人才信息和资料；共同举办宣讲会、招聘会等专场招聘洽谈活动；可利用我司的校企联微信平台发布招聘信息，进行网上招聘等。 3．活动赞助合作：如今国家政府大力推崇大学生创业，多所高校拟开展模拟创业大赛，为响应党中央的号召，支持高校顺利开展校园活动，我司特邀请贵单位加入校企联盟，共同赞助校园活动。校企合作既是为学生谋福利，也是为企业今后在校园内的推广营销搭桥铺路；加强企业责任感的同时，亦能进一步地深化企业的社会形象及影响力。 4．成立合作伙伴单位企业家俱乐部，形成企业联盟。校企联会不定期地举办会展、培训、讲座等社会性质的公益活动，邀约知名企业家、优秀企业管理者、学者参与，为企业成长解决实际问题。
第三章__供应链的构建与优化
供应链管理
Supply Chain Management
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内 容：
? 供应链管理的组织架构模型 ? 供应链环境下运作组织与管理 ? 供应链管理环境的物流管理 ? 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
? 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则
? 简洁性原则 ? 集优原则（互补性原则） ? 动态性（不确定性）原则 ? 协调性原则 ? 创新性原则 ? 战略性原则
第三节 供应链构建的几个基本问 题
一、供应链构建的系统观
? 供应链的整体性 ? 供应链的相关性 ? 供应链的结构性和有序性 ? 供应链的动态性 ? 供应链的目的性 ? 供应链的环境适应性
第三节 供应链构建的几个基本问题(续)
二、供应链构建与物流系统
物流系统是供应链的物料流通道，是供应链管 理的重要内容。物流系统设计是指原材料和零部 件所经历的采购入厂存储—投料—加工制造—装 配—包装—运输—分销—零售等一系列物流过程 的设计。
三、供应链构建与先进制造模式
供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链 的设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成 为适应先进制造模式发展的先进管理思想。
第四节 供应链的结构模型
一、供应链拓扑结构模型
（一）供应链的模型1：静态链状模型
自供 然应 界商
制
分用
造
销户
商
商
图 1 模型 I：静态链状模型
采购与供应商管理：建立与供应商的良好伙伴关系
采购与供应商管理：建立与供应商的良好伙伴关系 连贯的采购-供应关系使得采购方与供应商建立合作关系，共同迎接机遇和挑战。由于外购活动的增加、产品越来越复杂，以及制造与服务的交付，还有自身供应能力的减弱，对供应商关系管理正逐渐加强，这在一定程度上成为具有核心竞争力的长期战略。 一、与供应商保持良好关系的好处 在商业策略中，发展采购方与供应商之间的关系在很长时间内已经被引起注意了，与供应商保持良好的关系将会带来很大的好处。例如，采购方经常要提示供应商注意，应对订单上的突发情况，如采购方可能会突然要求增加商品的运输服务，或者，采购方可能会需要一船的商品作为库存。如果采购方与供应商之间存在良好的客户关系，这些类似的情况就会很容易被解决。 当处理不合格产品或是在谈判中遇到其他状况时，公正对待供应商将会更好地促进合作，它们同样会提供技术支持、库存水平以及其他的服务，同样，如果跟供应商保持良好的关系，谈判可能会更简短、关系可能会更简单、争议会降低到最少，而且合作关系会得到进一步加强。 二、改善与供应商关系的方法 与供应商建立良好的关系依赖于采购方的管理能力和对相互安全体系建立与发展的需求，建立良好关系的方法包括： ●要完善、清晰以下各种关系：需求、应用以及对采购产品和服务的使用，商品和服务的范围和限制，对连续使用以及可能需要的数量进行预计，对技术或商业方面的特殊需求。 ●就交流带来的状况和问题达成共识。 ●在双方的协议和意图方面建立基本的信任。 ●不能提出无理要求；对规定和条例等方面的变化给予足够的重视；对于不同的观点要进行公开讨论；在不削弱服务质量及对双方没有危害的前提下，适当的放弃或是改变协议中的不重要的细节等各个方面，双方要表现出相互理解。 ●应该真正理解双方在采购与供应中的利益关系，而不应强调合同条例的满足（包括对产品费用的削减，包装、装运和使用方法，财务等）。 ●表现出热情，满足合同中规定的义务、降低调查及反应的时间、确保工作流程并及时付款。 ●当有机会出现时，不断改进订货的方法及程序。 ●加强同采购和供应组织中的员工接触，加强联系并提出新的思路。 1.高层管理会议 对于关键的供应商，各组织的高层管理者应该定期举行会议，与关键供应商讨论长期战略及目标。 2.加强供应商与客户之间的联系 供应链中的每个成员都应该理解他们为同一个最终客户服务，这样就会有共识。 3.及时付款 供应商需要依赖采购方支付的货款来支持自己的运作，延迟付款将会使供应商对采购方产生敌意，并且可能导致供应商的财政问题，影响供应商对它的供应商的支付能力或影响对合同的执行，从而对采购方的客户服务带来不良影响。 4.公平地对待供应商 对所有供应商提供相同的条例、变化和机会是与供应商之间建立相互信任和忠诚关系的关键。 5.定期供应商调查
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值 一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1)对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2)对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提高运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润 3)对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④ 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成。 ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥ 降低投机思想和投机几率 ⑦ 增强矛盾冲突解决能力 ⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨ 减少管理成本 ⑩ 提高资产利用率 二、供应链合作伙伴关系价值 1）对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源，有效消除浪费。这一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 2）对企业的价值作用 供应链合作伙伴关系对每个企业的价值和影响力是不言而喻的。减小不确定因素，降低库存 ? 通过相互之间的合作消除供需关系不确 定因素（？） ? 通过合作，共享需求与供给信息，能使 许多不确定因素明确。 加强企业的核心竞争力 ? 以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。 快速响应市场 ? 集中力量于自身的核心竞争优势,能充 分发挥各方的优势，并能迅速开展新 产品的设计和制造，从而使新产品响 应市场的时间明显缩短 用户满意度增加 ? 在产品设计、制造、售后服务等方面增加用户满意度。 ? 制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品 和服务质量，增加用户满意度。
企业战略网状供应链上企业问合作竞争优势分析
★★★文档资源★★★ [摘要]在目前企业之间的合作竞争关系凸显的情况下，网状供应链组织模式更能适应环境迅速变化的时代发展要求，它在交易成本的节约、企业间优势力量的互补方面都有其独特的比较优势，要保证网状供应链合作竞争优势作用的发挥，应该注意信息对称、节约成本、文化整合等问题，并采取有关的政策措施。 信息技术的进一步发展，为企业间实现迅速的信息沟通提供了技术上的支持。企业可以跨越过去合作的边界，扩大企业的合作广度和深度，有利于企业间网状合作模式的形成(见图1、图2)。 从图1、图2可以看出，网状供应链上所有的企业都是以顾客需求为导向进行运作的，链上企业谁能发现顾客需求的变化，谁就可以迅速组织协调其企业进行生产、配送，满足
顾客需求，从而成为整个网链的核心，所以网状供应链上不止一个核心企业，网链上各节点企业间的竞争更加激烈。 相对于传统单链式的供应链结构而言，网络式供应链具有其比较优势(见表1)：(1)网状供应链是一种虚拟网络组织结构，它没有严格的层级结构，而是将组织的各部分松散的结合起来，这有利于保持组织的灵活性，体现出良好的弹性素质。目前市场环境和顾客需 求，因而由供应链发展而来的网状供应链作为一种新的组织结构和制度安排，顺应了企业节约交易成本的需要。 从交易费用的三个要素来考量网状供应链对交易费用的节约效果是显着的。(1)资产的专用性。资产的专用性越高就越难以从一种用途转移到另外一种用途，这样在市场上进行一笔交易搜寻信息的费用和完成交易对象所有权转移的成本就很高，而且任何一方违约都
会给对方带来严重的损失。因此，交易双方必须重视合同的细节，并且在谈判和签约时强调和确保合同的完全履行，为此就要付出更多的谈判和执行费用。为了降低交易费用，各企业之间建立了网状的供应链组织结构。网链上各参与企业虽然随顾客需求的变化做着相应的调整，但还是基本上保持了相对的稳定性，这样各企业就不用保持很大数量的专有资本，他们可以通过这种相对稳定的合作关系做到彼此之间的资源共享，降低被专有资本套牢的风险，从而节省交易费用。(2)交易的不确定性。外部市场环境复杂多变，加上交易主 网状供应链是一种松散的动态结构，其运作过程体现了链上各节点企业核心能力的战略资源整合思想，只有具有核心竞争力的企业才能够进人网链同其他的企业相互协作，实现各企业间内外资源的整合、共享，优势互补、风险共担，提高整个网链的整体竞争能力。 在网链的每个业务环节上，参与企业都面临着与所有潜在的竞争对手进行横向竞争，
关于构建长期战略合作伙伴关系的协议
xxxxx和xxxx 关于构建长期战略合作伙伴关系的协议 甲方：xxxxx 乙方：xxxxx 鉴于甲方在建筑建材流通领域拥有丰富市场经验和通路，在相关政府部门拥有一定的资源优势；乙方在资金及融资方面拥有极强的实力，在节能方面拥有先进的产品和技术能力，双方同意本着平等互利、优势互补的原则，结成长期、全面的战略合作伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为具体项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商达成以下共识： （一）甲方在其服务范围内：①利用丰富的客户资源、政府资源、行业资源提供必要的信息支持；②负责合作项目的关系协调，促进合作项目顺利落实； ③根据合作项目的进度指派专人跟进；④在乙方业务范围内协助乙方争取国家相关政策支持； （二）乙方为甲方提供必要的办公经费和公关费用（经双方协商后确定）；为合作项目提供资金、产品、技术等全面保障，保证项目顺利实施； （三）乙方在甲方办公地设常驻机构，委派相关人员入驻并负责业务对接，乙方驻京人员纳入甲方日常管理；双方指定人员可根据需要选择使用对方单位及相应职称；
（四）其他 1、本协议为合作框架协议，具体合作项目需在正式合同中进一步予以明确。框架协议与具体合作项目合同构成不可分割的整体，作为甲乙双方合作的法律文件。 2、由于不可抗力因素以及其他不能预见并且对其发生和后果不能防止或避免的，致使本协议有关条款不能履行或不能继续履行的，双方协商后，本协议自动终止，双方均不承担违约责任； 3、本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等法律效力； 4、本协议自甲乙双方签字盖章日起生效。 甲方：xxxxx 甲方代表签名（盖章）：________ 乙方：xxxxx 乙方代表签名（盖章）：________ 日期：_____年_____月____日
合作伙伴的作用和意义
合作伙伴的作用和意义 作用： 合作伙伴的好处就是优势互补，毕竟每个人的资源有限，有什么方向战略方面的问题，大家可以一起出谋划策。坏处就是企业做大了意见难免有一些不统一。所以三国志里面就讲的很好，分久必合，合久必分！ 意义： 第一、建立了合作伙伴关系，各企业间就建立了相互信任协作，共担责任，同享利益的观念。能够共同遵循商业道德规范，制定有效的公平的制度。在提高企业的核心竞争力的同时确保合作伙伴的有效经营和利益分享。企业间能够平等相处，相互尊重，维护双方利益也就保证了质量，从而提高项目完成满意度。 第二、建立了合作伙伴关系就增强了凝聚力，获得协同效应，对市场和需求能做出快速有效响应，产生一种上下互应的速度，也就保证了时间，而时间对工程项目来说就是生命线。否则的话，就境外项目而言，不良影响关乎国家声誉。 第三、建立了合作伙伴关系，实现资源共享，优势互补，则就形成了双赢的投资。共享双方优秀的人才、信息平台，甚至利用对方的资金周转，也就相应减少了成本，增加了利润。 第四、建立了合作伙伴关系，就可以门当户对的强强合作，使核心企业平衡供应链之间的关系，将各企业单独的优势聚合成联盟体的整体优势，实现规模化效应，从而赢得强大的市场竞争力。有了竞争
力在海外的项目招标中就能够占有利地位。 建立企业间合作伙伴关系需要打破传统的供应链企业之间的隔阂，需要企业间的互动和组织间的深层次嵌入，把供应链优化所产生的效益和成本在供应链各企业之间及企业内部之间进行合理的分配。而只有使供应链中各企业都从供应链联盟中受益，它们才能自觉维护供应链的整体利益，才能更加紧密团结，使整个供应链充满活力，从而保持优化供应链稳定、健康、长久发展。
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值
建立供应链合作伙伴关系的意义和价值一、建立供应链合作伙伴关系的意义 1）对于制造商/买主 ①降低成本（降低合同成本） ②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 ③提高产品质量和降低库存水平 ④交货提前期的缩短和可靠性的提高 ⑤提高面向工艺的企业规划 ⑥更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 ⑦强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商/卖主 ①保证有稳定的市场需求 ②对用户需求更好地了解/理解 ③提咼运作质量 ④提高零部件生产质量 ⑤降低生产成本 ⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 ⑦获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润
3）对于双方 ①改善相互之间的交流 ②实现共同的期望和目标 ③共担风险和共享利益
④ 共同参与产品和工艺开发， 实现相互之间的工艺集成、 技术 和物理集成。 ⑤ 减少外在因素的影响及其造成的风险 ⑥ 降低投机思想和投机几率 ⑦ 增强矛盾冲突解决能力 ⑧ 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 ⑨ 减少管理成本 ⑩ 提高资产利用率 减小不确定因素，降低库存 通过相互之间的合作消除供需关系不确 定因素（？） 得竞争地位。 通过合作，共享需求与供给信息， 许多不确定因素明确。 1、供应链合作伙伴关系价值 1） 对国家的价值作用 供应链合作伙伴关系能够合理配置国家资源， 有效消除浪费。这 一点在资源紧缺的现代社会具有十分重要的意义。 加强企业的核心竞争力 以战略合作关系为基础的供应链管 理，能发挥企业的核心竞争优势，获 能使 快速响应市场 集中力量于自身的核心竞争优势 ，能 充 分发挥各方的优势，并能迅速开展新 产品的设计和制造，从而使新产品响 应市场的时间明显 用户满意度增加 在产品设计、制造、售后服务等方面增 加用户满意度。 制造商帮助供应商更新生产和配送设 备，加大对技术改造的投入，提高产品 和服务质量，增加用户满意度。
供应链合作伙伴案例分析
供应链合作伙伴间进行合作的案例分析 经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。中国风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。 风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。 一、风神供应链结构 在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。 在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)