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安新强如何选育用留人才

安新强如何选育用留人才
安新强如何选育用留人才

《如何选、育、用、留人才》

安新强老师介绍

安新强老师,著名绩效管理专家,高级人力资源管理师,团队执行力和领导力专家,团队职业化训练师,国际职业培训师协会高级培训师,北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监,积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具,是实现企业战略目标的有效载体,在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖,并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中,影响广泛。

课程背景

企业即人。如何选择高素质人才?如何培育高素质人才?如何合理使用人才,充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展?这一系列问题困扰着每位企业家、管理者、以及人力资源经理。本课程结合国内企业人力资源管理的实践,从招聘、培育、用好、留住四个重要环节入手。解决困扰企业人力资源管理中的根本问题,培育企业核心竞争力。

课程对象:

1、企业总经理、副总经理、

2、企业部门经理及主管

3、企业人力资源经理、培训经理、人力资源工作

课时:(1-2天)

课程大纲:

第一讲:企业持续经营与人力资源管理

1、企业生存和发展的核心命题:企业核心竞争力与人力资源

2、企业经营本质:外部经营客户,内部经营员工

3、人力资源管理的基本职能:吸引、保持、激励、开发

4、人力资源管理的四个经典问题:选、育、用、留

第二讲:如何“选人”

1、人力资源管理基础工作:岗位分析

2、岗位分析的程序与方法

3、招聘如何为企业带来竞争优势

4、招聘的流程及可能的误区

5、内部招聘和外部招聘的渠道与优点

6、非人力资源部门与人力资源部在招聘环节的分工与合作

7、面试选才的方式

8、面试中怎样区分“事实”与“谎言”

9、专业的结构化面试技巧

10、关键职位心理测评技术

案例:某公司中高层管理人员面试试题分析

第三讲:如何“育人”

1、新员工入职培训误区及解决办法

2、如何让大象跳舞,聚焦员工在职培训

3、现阶段中小企业培训现状分析

4、培训效果追踪与评估

5、部门经理的“教练”角色

6、通过“教练技术”改变员工行为

7、员工辅导“六步骤”与训练“四部曲”

8、教练式经理应具备的心态和技能

9、员工成长的五个层次

案例研讨:鹰的飞行训练

第四讲:如何“用人”

1、用人的真谛在于“认同、互补、匹配”六字

2、衡量员工发展的两把尺子:想不想做,会不会做。

3、员工发展的四个阶段:R1、R2、R3、R4

4、人性化管理与弹性领导风格:S1、S2、S3、S4

5、善用激励策略提升员工意愿:激励技巧,激励菜谱

6、权利戒律与影响力传播

7、判别什么人应该:重用、慎用、激励、调整、培训、淘汰

8、中小企业如何用好职业经理人

9、企业管理人员综合素质提升与用人

案例:海尔的用人机制;

摩托罗拉“对人永远的尊重”的文化理念。

第五讲:如何“留人”

1、员工离职原因分析

2、留人的理论:需求理论、双因素理论、成就理论、公平理论

3、企业薪酬福利系统与留人

4、没有规矩不成方圆:制度留人

5、工作是快乐的:事业留人

6、家的感觉真好:企业文化留人

7、我用真心换真情:情感留人

8、冲破成长“天花板”:经营职业和人生

9、经理人的十三项修炼

10、中国成功管理的忠告

案例:沃尔玛的利润分享计划;

本田理念:为自己工作

人才的选育用留

人才的选用育留浅见 一、选人:不是寻找一个完美的人,而是学会用完美的眼光,欣赏和挑选一个不完美的人 城市里的剩女往往都是因为自己太优秀,这样什么样的男人都入不了她的“法眼”,从而自己被剩下了。一些管理者往往因为自己太优秀,以自己的标准去挑选、衡量别人,结果谁都看不上。相信会带来被信任,抱怨则会带来反抱怨。 在人力资源管理中,选育用留是一个完整的闭环,“选”可能更重要一点。之所以这么说,是因为人才的选择往往会影响到后面几个环节的效率和效果。如果在选择阶段就出现错误,一个根本不适合从事财务工作的人做了会计,再如何培养也是事倍功半,差强人意;而一个性格内向的人从事销售工作,后期无论如何激励,销售业绩与男友质的提升。因此个人认为,如果非要在几个环节中找出重点,人才的选择是后期所有工作是否能够成功的关键。 选择合适的人才的方法: 1、建立、完善内部培养机制,培养骨干队伍。 2、通过制定个人职业生涯规划,挖掘员工潜能。 3、采用内部竞聘的办法,选拔那些与公司价值观相符的,懂技术会管理的优秀人才充实到管理岗位上,使公司的管理团队始终处于良性循环中。 4、以具有竞争力的薪酬积极引进外部优秀人才,充实到公司的关键岗位上。 5、建立内部人才库,将内部人才分为管理类、技术类、业务类,分别建立人才信息库,定时更新。 二、用人:不是让员工按照你的方法工作,而是让员工按照你想要的目标工作

管理目标、而不是管理方法,即使在你看他的工作方式不顺眼的时候;用好现有人才。 用好现有人才的建议: 1、建立轮岗制为基础的内部实践性培养途径。 2、改进工作流程,打破部门墙,增强团队合作。 3、以结果为导向的绩效体系,关键业绩指标绩效管理体系 4、在内部实行“以人为本”的管理理念,在公司内部人人平等。 5、为员工制定多元化的上升通道,使每个员工都有符合自身特点和需要的晋升途径。 三、育人:不是把自己复制给员工,而是让员工通过工作(甚至犯错误的机会)自我成长 通往成功的方法有很多种,不要把自己的方法强加给你的下属、让他们学习你的方法。每个人的特点、习惯都不一样,管理者应该懂得给员工独自完成工作的机会、包容员工犯错误的心胸,让其通过工作本身获得成长。 1、公司根据实际需要设立项目小组或者任务小组,提高员工的实战能力。 2、建立内部学习平台,学习交流成果纳入绩效体系,促进员工之间互相学习,互相启发的氛围,创建学习型组织。 3、组织以企业内部骨干员工和高级管理人员为核心的内部培训讲师队伍。 4、对于公司重点岗位的外派培训,通过一系列奖励政策,鼓励员工不断自我学习。 5、建立接班人计划,培养骨干队伍的后备人才。 四、留人:不是让那些不适合的人也留下,而是让留下的人都适合

员工管理如何选育用留人才

(员工管理)如何选育用留 人才

如何选育用留人才 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第壹讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道和优缺点 第二讲于招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区 第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度

2.考察销售代表的目标及围度 3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及关联技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证

第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3.成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析 1.培训流程——IMPACT培训模式 2.决定学员需求中存于的四个障碍 3.培训需求分析 第十壹讲如何确保培训中的效果 1.使培训效果最大化的手段 2.培训成本控制——最适当的才是最好的 3.国内目前的四种培训渠道 4.如何保证学以致用 第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法 1.培训效果的评估 2.培训评估的方法 3.培训的误区及避免方法 第十三讲新员工培训经验介绍 1.新员工入职培训的目的 2.入职培训应覆盖的话题 3.入职培训的陷阱 4.入职培训实际操作

如何选育用留人才

如何选育用留人才 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的0.38,也就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选

才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点: ①成本领先:换句话说就是,东西卖得便宜。 ②产品特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源(humanresource),在他提出HR这个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身上。

《选育用留人才心得》

《选育用留人才心得》 在市场经济全球化的大环境中,无论是个人或者是企业单位都面对着激烈的竞争,公司在我们上班之余的时间里组织了这管理课程,让我的综合能力得到一定的提高,在此特别感谢公司对我的培育与重视,在上完公司为我准备的时代光华管理课程后,我从中学习丰富的内容,如下: 第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势: 1.招聘如何为公司带来竞争优势, 2.招聘流程及可能的误区, 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点。 第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能: 1.经理怎样控制招聘成本, 2.人力资源部和部门经理要各尽其职, 3.为经理建立必要的技能, 4.招聘中的误区。 第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型: 1.选才如何给公司带来竞争优势, 2.人力资源部和其他部门的职责, 3.面试选才的方式。

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项: 1.求职申请表的重要性, 2.行为表现和面试相结合, 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言”。 第五讲 面试的目标和围度: 1.面试的目标和围度, 2.考察销售代表的目标及围度, 3.考察部门秘书的围度,⒋考察人力资源经理的围度,⒌经理怎样根据围度设定面试计划,⒍怎样做面试前的准备工作。 第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧: 1.面试准备及技巧, 2.面试开始的技巧, 3.结构化面试, 4.结束面试的技巧。 第七讲 专业的结构化面试技巧: 1.问行为表现的问题, 2.做完整的关于行为表现记录, 3.倾听时全神贯注,

4.掌握面试速度, 5.维护候选人的自尊, 6.非语言性暗示。 第八讲 结构化面试之后的后续工作: 1.面试之后应首先进行评估, 2.面试打分中可能出现的误区, 3.对关键职位的面试者做心理测评, 4.取证的目的及如何进行取证。 第九讲 培训的战略及实务: 1.公司培训发展战略的三个阶段, 2.培训怎样取得预期效果, 3.成年人对培训的五个要求。 第十讲 企业培训的流程及培训需求分析: 1.培训流程——IMPACT培训模式, 2.决定学员需求中存在的四个障碍, 3.培训需求分析。 第十一讲 如何确保培训中的效果: 1.使培训效果最大化的手段,

选育用留人才总结分析报告

选育用留人才—培训心得 企业智商的关键-如何选育用留人才。企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理,这是竞争加剧的结果。现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作,而作为一名管理者,首先应该是部门的人力资源管理者,其次是下属的教练,最后 才是自己本部门的管理者。 企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能,如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展,是作为一名管理人员的必要条件。下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。 如何“选人”。好的开始是成功的一半,企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人,无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。首先要看其专业是否达标,有没有在公司长期发挥的潜能;其次要看其是否有团队合作精神, 是否能同团队人员和睦相处。 如何“育人”。代社会变迁的加快,使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整,以适应市场的竞争。因此,加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。首先要详尽了解下属员工的特长与不足,对其不足的方面选用合适的方式加以强化,使其成为部门的多面手;其次就是对培训的效果一定要评估检查,必要时可做书面测试,以期达到预期的效果。 如何“用人”。企业应该不拘一格用人才,不求全责备,用才所长,不惟资历,不惟文凭,建立科学的选人用人机制,为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同

时,通过科学的用人机制,实现能力与岗位的最佳配置。首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人,并不一定就是合适人选。选聘人才的过程中,除了关注人才个体的素质外,还应认真分析岗位及团队的结构特点,如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。其次要注意人才与职位的兼容匹配性,应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”,否则会影响人才能力的有效发挥,甚至会 逼使人才流失,造成资源浪费和成本升高。 如何“留人”。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪,作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业管理者应该创造足够的沟通机会,从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人员的内心世界,以其心理需要为基础进行激励,并利用相应的留“心”手法,配合高薪,才能留住人才。

浅议如何选育用留企业人才

浅议如何选育用留企业人才 文章认为,企业的发展归根结底是人才的竞争,而要吸引和留住企业所需人才,就必须做到:选对人用好人,激发企业活力;加强育人工作,推动个人提升和企业发展;特别要留住人才,为企业长远发展积聚力量,实现组织目标。 标签: 企业;人才;选育用留;措施 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。如何吸引和留住企业所需人才,如何使员工为企业创造更大效益,已成为各级管理者十分关心的问题。与此相应,人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的战略部门。企业的正常运转依赖于各种资源的投入,而人力资源是第一位的、首要的;人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源,从而实现企业的目标。企业人力资源管理工作可以概括为选人、育人、用人、留人。 一、选对人用好人,激发企业活力 人力资源管理的一项重要功能就是要为企业获取合格的人力资源,尤其是在人才竞争日趋激烈的今天,能否吸引并选拔到优秀的人才已成为企业生存和发展的关键。 1、选人用人应与企业发展战略和经营规划目标相匹配 在市场竞争激烈的环境中,企业只有不断地开发新产品,引进新技术,才能确保在竞争中立于不败之地。企业应根据不同的发展周期,制定配套的人才引进措施。 2、兼顾短期和长期人才需求 做好人才战略选择和储备工作,以满足短期人员需求和长期人才储备,这样合理储备优化配置,才能使企业处于正常的运转状态。 3、行业环境和企业地位相适应、地域经济水平和人文环境相结合 企业所处的行业环境和地位在很大程度上决定着企业选择人才的方式,也影响着人力资源管理工作。行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同,为企业量身定制人才选拔策略,才不会导致人才的滥用和流失。 地域的经济水平和社会文化影响人们的职业道德和价值观——思维方式和

选育用留人才心得

选育用留人才心得 在市场经济全球化的大环境中,无论是个人或者是企业单位都面对着激烈的竞争,公司在我们上班之余的时间里组织了这管理课程,让我的综合能力得到一定的提高,在此特别感谢公司对我的培育与重视,在上完公司为我准备的时代光华管理课程后,我从中学习丰富的内容,如下: 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势:1.招聘如何为公司带来竞争优势,2.招聘流程及可能的误区,3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点。 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能:1.经理怎样控制招聘成本,2.人力资源部和部门经理要各尽其职,3.为经理建立必要的技能,4.招聘中的误区。 第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型:1.选才如何给公司带来竞争优势,2.人力资源部和其他部门的职责,3.面试选才的方式。 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项:1.求职申请表的重要性,2.行为表现和面试相结合,3.面试中怎样区分“事实”和“谎言”。 第五讲面试的目标和围度:1.面试的目标和围度,2.考察销售代表的目标及围度,3.考察部门秘书的围度,⒋考察人力资源经理的围度,⒌经理怎样根据围度设定面试计划,⒍怎样做面试前的准备工作。 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧:1.面试准备及技巧,2.面试开始的技巧,3.结构化面试,4.结束面试的技巧。 第七讲专业的结构化面试技巧:1.问行为表现的问题,2.做完整的关于行为表现记录,3.倾听时全神贯注,4.掌握面试速度,5.维护候选人的自尊,6.非语言性暗示。 第八讲结构化面试之后的后续工作:1.面试之后应首先进行评估,2.面试打分中可能出现的误区,3.对关键职位的面试者做心理测评,4.取证的目的及如何进行取证。 第九讲培训的战略及实务:1.公司培训发展战略的三个阶段,2.培训怎样取得预期效果,3. 成年人对培训的五个要求。 第十讲企业培训的流程及培训需求分析:1.培训流程——IMPACT培训模式,2.决定学员需求中存在的四个障碍,3.培训需求分析。 第十一讲如何确保培训中的效果:1.使培训效果最大化的手段,2.培训成本控制——最适当的才是最好的,3.国内目前的四种培训渠道,4.如何保证学以致用。 第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法:1.培训效果的评估,2.培训评估的方法,3.培训的误区及避免方法。 第十三讲新员工培训经验介绍:1.新员工入职培训的目的,2.入职培训应覆盖的话题,3.入职培训的陷阱,4.入职培训实际操作。 第十四讲用人的真谛在于适才适岗:1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工,2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段,3.企业用人要区分不同的职业倾向,4.不同的员工有不同的职业定位。 第十五讲员工的职业生涯规划:1.如何设计员工的职业生涯,2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评。 第十六讲如何使用和开发经理级的人才:1.如何评估现有经理的技能和潜力,2.如何培训和使用经理人才。 第十七讲中小型企业如何使用员工和经理级人才:1.中小企业用人四步曲,2.案例分析——诺基亚、索尼。 第十八讲员工的授权:1.授权的模式,2.授权的误区和避免方法。 第十九讲留人的激励模式:1.马斯洛的人类需求理论,2.赫茨伯格的双因素理论,3.麦戈

选育用留人才心得报告

选育用留人才心得报告 Prepared on 22 November 2020

选育用留人才—培训心得企业智商的关键-如何选育用留人才。企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理,这是竞争加剧的结果。现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作,而作为一名管理者,首先应该是部门的人力资源管理者,其次是下属的教练,最后才是自己本部门的管理者。 企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能,如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展,是作为一名管理人员的必要条件。下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。 如何“选人”。好的开始是成功的一半,企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人,无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。首先要看其专业是否达标,有没有在公司长期发挥的潜能;其次要看其是否有团队合作精神,是否能同团队人员和睦相处。 如何“育人”。代社会变迁的加快,使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整,以适应市场的竞争。因此,加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。首先要详尽了解下属员工的特长与不足,对其不足的方面选用合适的方式加以强化,使其成为部门的多面手;其次就是

对培训的效果一定要评估检查,必要时可做书面测试,以期达到预期的效果。 如何“用人”。企业应该不拘一格用人才,不求全责备,用才所长,不惟资历,不惟文凭,建立科学的选人用人机制,为各种人才脱颖而出创造宽松、公平环境。同时,通过科学的用人机制,实现能力与岗位的最佳配置。首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人,并不一定就是合适人选。选聘人才的过程中,除了关注人才个体的素质外,还应认真分析岗位及团队的结构特点,如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。其次要注意人才与职位的兼容匹配性,应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”,否则会影响人才能力的有效发挥,甚至会逼使人才流失,造成资源浪费和成本升高。 如何“留人”。高薪为何留不住人才因为人的需要不只是高薪,作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业管理者应该创造足够的沟通机会,从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人员的内心世界,以其心理需要为基础进行激励,并利用相应的留“心”手法,配合高薪,才能留住人才。

如何选育用留人才

如何选育用留人才 ★课程提纲 ——通过本课程,您能学到什么? 第一讲招聘如何为公司带来竞争优势 1.招聘如何为公司带来竞争优势 2.招聘流程及可能的误区 3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能 1.经理怎样控制招聘成本 2.人力资源部和部门经理要各尽其职 3.为经理建立必要的技能 4.招聘中的误区 第三讲选才给公司带来的竞争优势及选才的类型 1.选才如何给公司带来竞争优势 2.人力资源部和其他部门的职责 3.面试选才的方式 第四讲面试的每个流程及流程中的注意事项 1.求职申请表的重要性 2.行为表现和面试相结合 3.面试中怎样区分“事实”和“谎言” 第五讲面试的目标和围度 1.面试的目标和围度 2.考察销售代表的目标及围度

3.考察部门秘书的围度 ⒋考察人力资源经理的围度 ⒌经理怎样根据围度设定面试计划 ⒍怎样做面试前的准备工作 第六讲结构化面试的步骤及相关技巧 1.面试准备及技巧 2.面试开始的技巧 3.结构化面试 4.结束面试的技巧 第七讲专业的结构化面试技巧 1.问行为表现的问题 2.做完整的关于行为表现记录 3.倾听时全神贯注 4.掌握面试速度 5.维护候选人的自尊 6.非语言性暗示 第八讲结构化面试之后的后续工作 1.面试之后应首先进行评估 2.面试打分中可能出现的误区 3.对关键职位的面试者做心理测评 4.取证的目的及如何进行取证 第九讲培训的战略及实务 1.公司培训发展战略的三个阶段 2.培训怎样取得预期效果 3.成年人对培训的五个要求 第十讲企业培训的流程及培训需求分析

1.培训流程——IMPACT培训模式 2.决定学员需求中存在的四个障碍 3.培训需求分析 第十一讲如何确保培训中的效果 1.使培训效果最大化的手段 2.培训成本控制——最适当的才是最好的 3.国内目前的四种培训渠道 4.如何保证学以致用 第十二讲培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法 1.培训效果的评估 2.培训评估的方法 3.培训的误区及避免方法 第十三讲新员工培训经验介绍 1.新员工入职培训的目的 2.入职培训应覆盖的话题 3.入职培训的陷阱 4.入职培训实际操作 第十四讲用人的真谛在于适才适岗 1.企业如何使用处于不同发展阶段的员工 2.员工根据年龄分为不同的职业发展阶段 3.企业用人要区分不同的职业倾向 4.不同的员工有不同的职业定位 第十五讲员工的职业生涯规划 1.如何设计员工的职业生涯 2.如何做好公司的人才梯队计划和人才测评 第十六讲如何使用和开发经理级的人才

人才的选育用留

人才的选育用留课程研习会 【前言】 经理人肩负着企业经营重责,一方面要创造绩效,达成目标;要达成目标必须透过全体同仁的一心一意、努力协作才能发挥团队力量,另一方面,要培育人才,为企业的永续经营,奠定稳固的基础。 因此,企业内部的高阶经理人要负起人力资源发展的角色,从选、育、用、留的角度,去了解如何选对人、教对方法、发挥人才潜能、留住人才以扩展企业,创造高绩效。 选对人,是经营管理成功的第一步,因为一位称职的员工,可以发挥一个人的潜力,同时也会带动更多的人投入工作,以一己的力量,可以发挥十人、百人、千人甚至万人的生产力,对企业的贡献几乎无可限量。 反之,选错人,代价甚高,除了薪资、福利、保险、退休、培训的代价不低之外,因为选错人而浪费主管的时间、以及丧失商机的机会成本,几乎无法估计,所以,高阶经理人对于人才的选、育、用、留不能不投下心力,努力学习。 选「对」的人,教「对」的方法,把「对」的人,放在「对」的位置上,让他做「对」的事情,最后把「对」的人留下来,这是高阶经理人必备的基本能力,掌握这个能力,让你每天的管理工作得心应手! 【研习目标】 1.了解如何甄选对的人才 2.了解人员须具备的要素及招聘的流程 3.人力资源的规划与具体的招聘条件 4.运用有效的面试技巧来甄选合适的人才 5.了解训练需求的产生以及训练规划的内涵 6.学习训练目标的设定与训练活动的执行 7.因才施教,掌握训练成效的评估与移转 8.设计人才发展蓝图

9.辨识员工的激励需求 【课程架构】 本课程包含四大主题:选、育、用、留,每一主题分为三项议题,组织成唯一完整的课程架构:

【课程内容】课程时数:7小时

人力资源毕业论文-企业人才的选育留用

人力资源毕业论文-企业人才的选育留用 所谓人力资源治理,就是指运用现代化的科学方法,对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、操纵和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事适宜,以实现组织目标。随着“知识经济”时代的到来,人力资源治理因与人的紧密联系使其重要性日显突出。 应该看到,公司治理已经从强调对物的治理转向对人的治理,这是竞争加剧的结果。无论是治理领域的扩大,还是现有治理的提升,人力资源是基础、是前提、是根本。[文章-找文章,到] 公司即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现公司长久稳定的进展?这一系列问题,困扰着每一个公司、每一位人力资源经理。探讨人力资源治理的目的就是要充分开发每个员工的潜能,打造人才团队,发挥人力资源规模效应。下面从“选、育、用、留”人力资源治理的全过程进行探讨。 一、选人。 好的开始是成功的一半,公司成功的最先决条件就是要找对人。公司一旦找对了人,无疑为公司和部门今后健康的进展提供了智力保障。 1、选人要与公司的战略目标相匹配。 人力资源是战略规划实施及战略目标实现的保障,各个公司在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划,我们在选择人才时,必需考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应。公司没有战略目标,就谈不上上人力资源规划,更谈不上人力资源规划的实施,公司在选人时就会盲从。 2、选人要与行业环境和公司地位相适宜。 由于行业环境和公司地位的不同,也会影响到我们选择人才的具体操作。首先要分析所在行业的环境,在整个产业结构中所处的地位如何?其次,分析公司在行业中所处的地位,行业和公司的地位不同所对应的人才层次也不同,为公司量身制定人才选拔策略,才不会导致人才的滥用或者流失。 3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。 我们还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素,不能好高骛远,要讲求实际,尤其是在选拔高校毕业生时,我们应尽量帮助其熟悉本公司的地域环境、行业环境、人文环境和当地的实际经济水平,实现自身的透明度,这样,选与被选两方才能互相知道,才能有益于公司选择合适的人才,真正做到物有所值甚至物超所值。 4、选人要考虑人才市场的供给现状。 人才市场的供给与需求总的来说是不为公司所操控的,然而公司在选人时却逃脱不掉供求现状的影响,所谓计划没有变化快,公司需要具体情况具体分析,及时调整人才招聘计划,市场人才兴盛时,适当增加招聘人才数量,加强人才储备;市场人才紧缺时,可适当减少招聘数量和标准,以适应市场变化。 5、选人要兼顾短期和长期人才需求。 公司按照企业战略目标要制定短期和长期的人才战略。按照人才战略选择和储备相应人才,以满足短期人员需求和长期人才储备,只有合理储备、优化配置,才能使公司长期的处于正常的运转与进展状态。 6、选人要考虑人力资源成本。 人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出,包罗人力资源取得成本、使用成本、开发成本和离职成本。选人要按照岗位所需本质条件,选择适合人员,切忌处处用高

选育用留人才心得报告

选育用留人才—培训心得企业智商的关键-如何选育用留人才。企业管理已经从强调对事的管理转向对人的管理,这是竞争加剧的结果。现今人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作,而作为一名管理者,首先应该是部门的人力资源管理者,其次是下属的教练,最后才是自己本部门的管理者。 企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能,如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展,是作为一名管理人员的必要条件。下面我从“选、育、用、留”四方面谈谈自己的看法。 如何“选人”。好的开始是成功的一半,企业成功的最先决条件就是要找对人。企业一旦找对了人,无疑为企业和部门今后健康的发展提供了智力保障。首先要看其专业是否达标,有没有在公司长期发挥的潜能;其次要看其是否有团队合作精神,是否能同团队人员和睦相处。 如何“育人”。代社会变迁的加快,使得每一个人都面临完成工作所需的知识和技能的更新与调整,以适应市场的竞争。因此,加强员工的培训与训练便成为企业维持其高度工作力时所必须投注的一项活动。首先要详尽了解下属员工的特长与不足,对其不足的方面选用合适的方式加以强化,使其成为部门的多面手;其次就是对培训的效果一定要评估检查,必要时可做书面测试,以期达到预期的效果。如何“用人”。企业应该不拘一格用人才,不求全责备,用才所长,不惟资历,不惟文凭,建立科学的选人用人机制,为各种人才脱颖而

出创造宽松、公平环境。同时,通过科学的用人机制,实现能力与岗位的最佳配置。首先我们应知道能力强、业绩佳、个人素质好的人,并不一定就是合适人选。选聘人才的过程中,除了关注人才个体的素质外,还应认真分析岗位及团队的结构特点,如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。其次要注意人才与职位的兼容匹配性,应该减少聘用人才的“鹤立鸡群”而带来的不必要的“孤独感”,否则会影响人才能力的有效发挥,甚至会逼使人才流失,造成资源浪费和成本升高。 如何“留人”。高薪为何留不住人才?因为人的需要不只是高薪,作为管理者没有真正了解人才的心。留才之道在于留心。企业管理者应该创造足够的沟通机会,从言谈中、从生活工作交往的琐碎中去充分了解人员的内心世界,以其心理需要为基础进行激励,并利用相应的留“心”手法,配合高薪,才能留住人才。

如何选育用留人才操作方案

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的0.38,也就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点: ①成本领先:换句话说就是,东西卖得便宜。 ②产品特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源(humanresource),在他提出HR这个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身上。

《如何选、育、用、留人才》张晓彤

如何选、育、用、留人才 招聘如何为公司带来竞争优势 (4) 招聘流程及可能的误区 (5) 1.如何识别工作空缺 (6) 2.如何弥补工作空缺 (6) 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7) 招聘过程中经理必备的技能 (7) 经理怎样控制招聘成本 (8) 人力资源部和部门经理要各尽其职 (8) 为经理建立必要的技能 (9) 雇佣中的误区 (10) 刻板印象 (10) 相信介绍信或相信介绍人 (10) 非结构性的面谈 (10) 忽视情绪智能 (10) 不要问真空里的问题 (10) 寻找超人 (11) 反映性方法 (11) 选才如何给公司带来竞争优势 (11) 人力资源部和其它部门经理的职责 (14) 人力资源部在选才过程中的职责 (14) 部门经理在选才过程中的职责 (14) 面试选才的方法 (14) 面试公式 (15) 求职申请表的重要性 (15) 行为表现和面试相结合 (17) 面试怎样区分“事实”和“谎言” (18) 面试的目标和围度 (20) 考察销售代表的目标和围度 (20) 考察部门秘书的围度 (21) 考察人力资源经理的围度 (21) 怎样根据围度设定面试计划 (22) 怎样做面试前的准备工作 (23) 面试的准备及技巧 (24) 面试开始的技巧 (24) 结构化面试 (24) 结构化面试的内容: (24) 问话的方式 (25) 第四节结束面试的技巧 (26) 问有关行为表现的问题 (26) 做完整的关于行为表现的记录 (28)

1.打断谈话 (29) 2.显得太忙 (29) 3.只挑想听的听 (29) 4.忽略非语言的信号 (29) 5.处理信息不当 (29) 掌握面试速度 (29) 2.运用肢体语言 (29) 维护候选人的自尊 (30) 非语言性暗示 (30) 面试以后应首先进行评估 (31) 面试打分中可能出现的误区 (32) 误区二晕轮效应 (32) 误区三相比错误 (32) 误区四首因和近因效应 (33) 误区五盲点 (33) 对关键职位的面试合格者做心理测评 (33) 2.操作性实验 (34) 3.结构化面试 (34) 4.情景模拟 (34) 验证的目的及如何进行取证 (34) 公司培训发展的三个战略阶段 (35) 培训怎样取得预期效果 (36) 成年人对培训的五个要求 (37) 培训流程IMPACT模式 (37) 企业的培训流程 (38) 决定学员需求中存在的四个障碍 (38) 培训需求分析 (38) 怎样做培训需求分 (39) 使培训效果最大化的手段 (41) 培训成本控制-最适当的才是最好的 (41) 国内目前培训的四种渠道 (42) 如何保证学以致用 (43) 培训效果的评估 (44) 培训评估的方法 (46) 培训中的误区及避免方法 (46) 1.不要给学员任何暗示 (46) 2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 (47) 新员工入职培训的目的 (47) 入职培训应覆盖的话题 (48) 1.组织方面的设置 (48) 2.员工福利 (48) 3.工作职责 (48) 4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司 (48)

张晓彤-如何选育用留人才

第1讲招聘如何为公司带来竞争优势 【本讲重点】 招聘的竞争优势 招聘流程 内部招聘和外部招聘的渠道 招聘的竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面?你认为哪一项工作最容易? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的0.38,也就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点: ①成本领先:换句话说就是,东西卖得便宜。 ②产品特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源(humanresource),在他提出HR这个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身上。

如何选育用留人才

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势 通常,在外部的人看来,做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看,其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大家,你如果做一个很不正规的招聘,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判断这个人可用不可用,那么这个招聘的可信度是1里面的0.38,也就是说不及格。所以,还要加上心理测评,测评完之后,如果是关键职位的人还要到他原公司取证,这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后,招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢?因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点: ①成本领先:换句话说就是,东西卖得便宜。 ②产品特色:如果东西卖得不便宜的话,就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?答案是人。给企业的竞争增添优势的,不是产品和价格,而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫人力资源冠军(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,就是人力资源(humanresource),在他提出HR这个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后,在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下,发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,未来的公司,未来的商业组织,也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出:成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才,这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是,我们往往也发现什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。所以在招聘前,先想好一件事,就是人家为什么愿意来你的公司?这个问题可以先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得很形象:“钱多事少离家近,位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了,但是不可能都落到一个人身上。 自检 作为人力资源部主管,你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 参考答案 应聘者通常关心的是: 就业安全感; 高工资; 股票期权; 参与授权; 培训和技能开发; 发展的机会; 公平的待遇; 选拔、招聘的方式。 ◆招聘给公司带来的竞争优势: ①提高成本效率(CostEffectiveness) ②吸引非常合格的人选 ③通过提供现实的工作预览来降低流失率 ④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘流程及可能的误区 第 1 页共51 页

优秀员工的选育用留方法

第一讲管理者必备的人才理念 人才是创造价值的源泉 用公式来表达资源、管理、人才与企业价值(即劳动对象、劳动者和劳动手段)的关系: 企业价值=资源×管理×人才n(n为人才的劳动积极性) 1.企业最重要的财富是人才 企业最宝贵的财富,不是物质资源而是人才,企业的价值要靠人才来创造,人才的素质和积极性是一个企业成败的关键。目前中国企业最大的悲哀是不重视人才,不尊重知识,不尊重智慧。 2.人才管理的核心是激励 人才管理的核心是激励而不是控制。因为人的积极性需要管理者的调动和激励,如果一个人能力很强,但积极性为零,那么该人才所发挥的作用也等于零,不可能创造新的价值。 3.激励的本质是满足需要 以人为本就是满足人才不断增长的正当需要,这些需要包括精神、物质和情感的各方面。 管理者必备的十大人才素养 一个管理者要有效地吸引人才、激励人才和留住人才,应该具备如下素养: 1.爱才之心 【案例】 领导者应有爱才之心 春秋时燕国很弱小,燕国一位大臣郭奎为燕昭王献计时讲了一个故事:有一个国君想用1000两黄金买一匹千里马,一天听说远方有一匹千里马,就派大臣带1000两黄金前去购买,结果当大臣到那个地方的时候,这匹千里马已经死了,该大臣就把千里马的骨头用500两黄金买了回来。国君很生气,大臣对国君说:“这样做就是为了让您得到千里马,天下人看到您对一匹千里马的骨头都如此珍惜,一定都愿意把千里马送上门来。”果然不出三个月,国君得到了三匹千里马。此时,那位买马骨头的大臣又建议燕昭王从此重用人才以招贤纳士。燕昭王采纳了这个建议,结果燕国人才济济,终于强大起来。 2.识才之眼 《三国演义》中的刘表拥有荆湘之地,本可大展宏图,但是由于没有一双识别人才的慧眼,以至于奇才诸葛亮和庞统都没能为之效力,以致于家业毁败。 3.聚才之力 凝聚人才要靠实力以及个人的人格魅力。首先管理者要具备一定的专业水准和决策判断力,在处理下级无法解决的问题时能够果断而合理地决策。另外,管理者个人的人格魅力需要管理者不断充实自己的知识,陶冶自己的情操,保持人格的高尚和心理的健康,这样才能对人才具有吸引力。 4.用才之道 用人是一门科学,更是一门艺术。管理者要发现员工的个性和才能,并安排员工到合适的岗位上最大程度地发挥自己的优势。善于用人的管理者一定是独具慧眼,并有容才之量、思贤之心的人。 5.励才之术 励才之术即激励人才的方法,就是把公式中n最大限度地放大。人的潜能是非常巨大的,

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