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标准作业管理流程

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安全生产与管理三要素(通用版)

( 安全管理 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识,在多年的安全生产实践中,总结出安全生产与管理的"三要素",如安全"三点",警言"三句"等37个方面的"三字经",收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来,江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设,在职工中树立了"没有消除不了的隐患,没有避免不了的事故"的安全理念,在安全生产实践中,归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传,从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点": ①坚决树立安全第一的思想,任何企业都要努力提高经济效益,但是必须服从安全第一的原则,要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪,特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度,并且坚决贯彻执行,改变那

种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况,对责任事故要严肃追查责任者,从严处理。 ③提高政治警惕,严防政治破坏,各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动,依法从严惩处。 (2)警言"三句": ①隐患险于明火; ②防范胜于救灾; ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素": ①人;②设备;③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制": ①个人班组控制违章和异常; ②车间单位控制障碍和轻伤; ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人": ①工作票签发人;

质量管理作业流程

\ rr- 一)质量管理 第一条目的 确保产品质量标准化,提高质量水准。 第二条范围 产品及研究开发、设计。 第三条设计质量管理作业流程 第四条实施单位 工程部、业务部、质量管理部成品科及有关单位。 第五条实施要点 (一)工程部设计程科,依据收集的CNS、JIS、UL 等国内外有关规格的资料,以及业务 部、质量管理部回馈的市场调查,客户要求,客户抱怨分析等资料,设计新产品及改良现有产品。 (二)设计完成,要经试作、检验、了解生产时可能发生的问题以及是否能达到设计的质量要求。(三)试作不合格即检查修正,再试作。 (四)试作合格即会同有关单位制定用料标准、材料规格、零件规格、产品规格、作业标准、标准工时以及QC 工程表。 (五)设计的新产品如属客户订购者,则试作合格的样品,需经业务部送交客户认可后,开始受订,由企划室作生产企划。 六)工程资料回馈有关单位,并确实执行规格、标准、蓝图等设计变更作业。 第六条本办法经质量管理委员会核定后实施,修正时亦同。 (二)进料检验规定

第一条目的 确保进料质量合乎标准,确使不合格品无法纳入。 第二条范围 原料,外协加工品的检验。第三条进料检验流程 第四条实施单位 质量管理部进料科、加工品科、及其他有关单位。 第五条实施要点 (一)检验员收到验收单后,确依检验标准进行检验,并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等,填入检验记录表内。 (二)判定合格,即将进料加以标示“合格”,填妥检验记录表,及验收单内检验情况,并通知仓储人员办理入仓手续。 (三)判定不合格,即将进料加以标示“不合格”,填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位(物料部、采购科或外协加工科),请购单位,由其依实际情况决定是否需要特采。1、不需特采,即将进料加以标示“退货”,并于检验记录表、验收单内注明退货,由仓储人员及采购单位办理退货手续。 2、需要特采,则依核示进行特采,将进料加以标示“特采”,并于检验记录表、验收单内注 明特采处理情况,以及通知有关单位办理入库或部分退回,或扣款等有关手续。 四)进料应于收到验收单后三日内验毕,但紧急需用的进料优先办理。 (五)检验时,如无法判定合格与否,则即请工程部(设计工程科),请购单位派员会同验收,来判定合格与否,会同验收者,亦必需在检验记录表内签章。 (六)检验员执行检验时,抽样应随机化,并不得以个人或私人感情认为合用为由,予以判定合格与否。(七)回馈进料检验情况,并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。

生产管理专业术语

生产管理专业术语 1.精益生产(Lean Production) 含义:精益生产起源于日本的丰田生产方式,美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结,命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪,认为运作在良好的企业应该是没有库存的,因此命名为“Lean Production”。 2.附加价值(Value Added) 含义:附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额-(材料费+委外加工费+折旧费+工资)。附加价值率的计算方式为:(附加价值/营业收入)×100%。比率越高则贡献越大,显示获利能力愈强,精益企业应达到30%以上。3.7种浪费(Seven Wastes) 含义:精益生产方式将所有浪费归纳成七种——(1)等待的浪费;(2)搬运的浪费;(3)不良品的浪费;(4)动作的浪费;(5)加工的浪费;(6)库存的浪费;(7)制造过多(早)的浪费。 4.价值流图(Value Stream Mapping) 含义:所谓价值流,是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动(包括增值活动和非增值活动)。识别价值流,是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具,就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来,作为随后即将展开的精益改造的依据。 5.丰田生产方式(Toyota Production System) 含义:一般认为,丰田生产方式的支柱有两个,一是“自动化”,二是“及时生产”。根据大野耐一的描述,丰田生产方式的现场管理,有两个特点,一是流水化制造,二是拉动式计划方法,也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起,后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器,于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。

技术质量管理流程

建设公司技术质量管理流程 为深入贯彻落实集团战略解码要,根据公司现行技术质量管理制度及技术管理体系文件;进一步规范技术质量管理工作,明确各级管理职责及业务流程;优化管理,更好地指导基层项目全面开展施工技术质量管理工作,现将各项技术质量管理体系工作流程梳理如下: 一、公司技术质量管理组织体系 根据公司相关文件及技术质量管理体系,我公司技术质量管理实行二级管理体系,其组织架构为: (一)公司对所属项目实行技术质量管理工作统一领导,分级管理: --公司设公司总工程师(一级)。 --公司技术质量部在公司总工程师领导下负责公司的各项技术质量管理工作。 --项目部设项目技术负责人(二级),在公司技术质量部及工程部的领导下负责工程项

目的各项施工技术管理工作。 (二)公司总工程师是公司系统内技术管理工作的最高领导,有对重大技术问题处理的最终决策权和否决权。 (三)副总工程师是总工程师的助手,协助总工程师监督各项目施工工程质量和技术工作的总体控制,直接对总工程师负责;总工程师因公外出不在期间,行使总工程师职权,履行总工程师职责。 (四)公司设技术质量部接受公司总工程师、副总工程师的领导。技术质量部是各级总工程师的参谋和助手,也是具体办事机构。 (五)项目技术负责人在公司总工程师与副总工程师的领导下,在分管的项目部技术工作范围内行使职权。项目技术负责人须在公司系统内进行选聘,如需在外部引进时,必须与公司人力资源管理部门签订聘用合同,试用合格后上岗。 (六)项目部机构设置和人员安排。小型工程以下项目,设技术管理人员和 1~2 名专业工长负责工程技术工作,并接受公司各职能部门领导;中型以上项目,设项目总工程师,接受公司总工程师和公司各职能部门领导,项目部下设工程技术质量管理岗, 根据工程的特点配备配备项目专职质量管理人员及相关专业技术管理人员。实行分包管理的工程项目,工程分包商应配备相应的专职技术人员(具备一定专业技术职称)。 (七)各级行政领导、项目经理应支持和尊重总工程师对有关技术问题的处理决定。二、项目部技术质量管理主要职责及流程 (一)项目经理职责 1.项目经理是公司在该工程项目的代理人,代表公司对工程项目全面负责,是安全生产

做好生产管理的五要素

做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时,要严格执行:1)以人为本,明确职责、充分授权;2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”;3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容: 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程,从原辅料、零配件进厂,到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装,环节多达几十道、上百道,因此,周密生产计划就非常重要,根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力,识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程,根据约束理论:“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”,妥善合理进行生产计划安排,按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化,确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天,用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制,能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作:1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后,制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡;2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力;3)落实各过程、工位的作业人数,核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期;4)对各种设备、设施保养进行规划,明确产品质量控制点和关键质量控制点,确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率;5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案,提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念,要深刻认识:计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向,以项目管理、目标成本管理为核心,以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理thldl.org.cn遵循目标为导向,以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源,使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在:年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有:产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导,企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展,前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品,而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中,离不开接收订单/合同这个环节,因此,企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前,应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析,具体有以下3项:1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求,国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求;2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力,是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力;3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求,企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后,方可签定合约,这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移,从设计开发源头上开始进行控制,杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云:工欲善其事、必先利其器,磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备,正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作,具体从以下几个方面入手:1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查,验证其有效性;2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多,应对各岗位人员进行筛选、评估,对于新品种首次生产的产品,应对各相关人员进行岗前培训、技能

质检部各岗位职责、日常管理规定及质量工作流程

质量管理部各岗位职责及日常管理规定 第一章质检部各岗位职责 一、质检部主要工作内容 1、负责组建公司质量管理体系,推动公司ISO9000质量管理体系的运行; 2、负责制定原材料、外协件、制程、半成品、成品的检验规范; 3、负责原材料、外协件、半成品、成品入库前检验; 4、负责生产过程的质量控制及监督; 5、负责计量和质量监测仪器的全面管理; 6、负责对不合格品的判定、处置和分析,对纠正和预防措施的监督; 7、负责竣工资料的制作; 8、负责收集产品质量信息,建立和保存各种质量技术和检验记录,进行数 据统计和分析; 9、负责对研发的新产品进行检验,提出问题点并跟踪解决的结果; 10、负责定期分析与质量目标的差异,并提出相应对策; 二、部门主管岗位职责 1、严格遵守、执行国家各项法律、法规及公司与部门管理制度,协助总经理 工作,全面主持质检部日常管理; 2、负责建立、健全部门管理制度,公平执行奖惩与考核; 3、负责建立和完善质量保证体系,确保产品质量的稳定提高; 4、负责公司质量事故的处理,根据公司的《质量责任追究管理办法》进行; 5、负责与技术、生产、营销等相关部门的协调工作; 6、负责质检部相关费用的审核; 7、负责完成上级安排的其他工作。 三、质量工程师岗位职责 1、严格执行国家、地方的各项法律、法规及公司与部门管理制度,协助部 门主管做好质检部的管理、协调、服务工作; 2、负责厂内总装、外协制作产品的质量管理; 3、负责为质检员提供相应的检验标准和方法; 4、负责制作指导质检员完成各工序产品的《检验标准》制作;

5、负责完成质检部主管安排的其他工作; 6、负责制定《项目质量策划》。 四、进料质检员岗位职责 1、严格执行国家、地方的各项法律、法规及公司与部门管理制度; 2、负责公司原材料、辅料及外购件的检验工作,若在生产中发现材料及外 购件不合格,有权制止继续作业,并要求相关部门改善; 3、负责根据《报检单》进行的质检工作; 4、负责编制、修改有关生产材料、外购件的《检验标准》; 5、负责完成部门主管交办的其它事项。 五、下料质检员岗位职责 1、严格执行国家、地方的各项法律、法规及公司与部门管理制度,努力完 成本职的各项工作; 2、负责下料车间生产的零部件的质检工作; 3、根据生产计划对下料生产中的首件产品进行质量检验; 4、负责对下料生产过程中的在制产品抽样质检; 5、负责根据《报检单》进行的质检工作; 6、负责编制、修改《下料检验标准》; 7、负责完成部门主任交办的其它事项。 六、机加质检员岗位职责 1、严格执行国家、地方的各项法律、法规及公司与部门管理制度,努力完 成本职的各项工作; 2、负责对机加及机加外协加工件的质检工作; 3、根据生产计划对机加生产中的首件产品进行质量检验; 4、负责对机加生产过程中的在制产品抽样质检; 5、负责对机加生产的成品进行质检; 6、编制、修改相关机加《检验标准》; 7、负责完成部门主任交办的其它事项。 七、结构质检员岗位职责 1、严格执行国家、地方的各项法律、法规及公司与部门管理制度,努力完

生产管理复习题

《生产管理》第一章----第八章复习重点:对照形成性考核册P28—四、(备注:P5:表示第五页) 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章:1、P5---三; 2、P6---一、1、2、 3、4; 3、P10-11; 4、P13-14; 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章:1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章:1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章:1、P69 2、P73 3、P83 第五章:1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章:1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章:1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134,P135二 第八章:1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.

质量管理制度及主要工作流程

质量管理制度及主要工作流程

青州市电力调度中心 质量管理制度及主要工作流程 质保体系的运作一、质量管理质量管理控制的主要内容: 1、对参与施工人员的质量管理控制 2、对原材料、构件的质量管理控制 3、对施工机械的质量管理控制 4、对施工工序、检验方法的质量管理控制 5、对生产管理、环境管理的质量管理控制质量管理控制的要点: 1、人的行为 2、物的状态 3、材料的质量和性能 4、关键工艺 5、施工程序 6、技术管理 7、技术参数 8、质量进度 9、新工艺、新技术、新材料的应用 10、质量不稳定、质量问题较多的工序

11、特殊地基或特殊结构 二、质量保证措施 1、优化生产管理体系和质量保证体系的人员组成,建立健全责任制。为工程配备了施工经验丰富、年富力强的施工管理人员,所配备的施工队伍均参加过重点工程建设,具有丰富的高等级公路施工经验。建立了以项目经理为组长、项目总工程师为副组长、项目经理部各部门负责人、各施工主任、技术负责人为主要成员的质量管理领导小组,建立健全岗位责任制,完善质量监督控制网络,实行全面质量管理,积级开展群众性的QC小组活动,使工程的每个环节都得到控制。 2、宣传教育,改变人们对质量的陈旧观念,提高质量意识。加强了宣传教育力度,严格执行质量管理制度,实行科学管理,召开多种形式的评比会、现场会、分析会、宣传会,使“质量是公司的生命”,“质量第一、业主至上”的指导思想牢记在每个施工人员心中。在项目施工中做到“三工教育”(工前教育、工中指导、工后讲评);“三不交接”(无自检记录不交接、无施工记录不交接、无专职质检员签字不交接);“五不施工”(施工图纸未复核不施工、测量放样未复核不施工、材料未试验或无合格证不施工、技术未交底不施工、隐蔽工程未检查签证不施工)。在施工中引入ISO9002质量体系,在工程施工过程中运行,对质量的控制和管理有了新的认识。 3、加大旁站、巡查力度,增加自检与抽检频率。各工点设置了

生产管理要点2

整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物,再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中,区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类,然后对于现场不需要的物品,诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等,应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示,整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说,整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性,那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类,然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见,整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准:第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如,办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品,通过目视管理,进行有效的标识,就能找出差距,这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)

2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准,指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适,如表3-2所示。明确场所的标准,不应当按照个人的经验来判断,否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素,是企业或个人无法控制的。因此,不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法,通常要按照两个原则来执行:第一、区分申请部门与判定部门;第二,由一个统一的部门来处理不要物。 例如,质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值,而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中,需要强调的重要意识之一就是:我们看重的是物品的使用价值,而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高,如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要,那么这件物品的使用价值就不高,应该处理的就要及时处理掉。

安全生产与管理“三要素”参考文本

安全生产与管理“三要 素”参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月

安全生产与管理“三要素”参考文本使用指引:此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进,同时考虑各个环节之间的关系,每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划,并将危害降低到最小,文档经过下载可进行自定义修改,请根据实际需求进行调整与使用。 (1) 安全"三点": ①坚决树立安全第一的思想,任何企业都要努力提高 经济效益,但是必须服从安全第一的原则,要防止一切麻 痹松懈的思想和骄傲自满的情绪,特别是电力部门及其企 业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度,并且坚决贯彻执 行,改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况,对 责任事故要严肃追查责任者,从严处理。 ③提高政治警惕,严防政治破坏,各级政法部门要严 厉打击破坏安全生产的犯罪活动,依法从严惩处。 (2) 警言"三句": ①隐患险于明火;

②防范胜于救灾; ③责任重于泰山。 (3) 安全生产的"三要素": ①人;②设备;③管理。 (4) 安全管理与考核的"三级控制": ①个人班组控制违章和异常; ②车间单位控制障碍和轻伤; ③全公司控制重伤和死亡。 (5) 执行工作票中的"三种人": ①工作票签发人; ②工作许可人; ③工作负责人。 (6) 习惯性违章的"三违"现象: ①违章作业; ②违反劳动纪律;

工厂车间现场管理流程与内容

工厂车间现场管理流程与内容 何谓现场: 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。 3.“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说,现场就是生产厂家。 走进现场: 1、现场的“三忙”现象: 忙乱:表面上看似乎每个人都很忙,其实,大多所做的是无用功。 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。 迷茫:长期盲目的工作导致人们思想和意识都变得麻木,做什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量: 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 3.现场的功能:输出产品。 4.现场管理的核心要素:4M1E 人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。 机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准 材料(Material):纳期,品质,成本 方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准

环境(Environment):5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题(异常)发生时,要先去现场。 2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则: 1.后工程是客户: 作业的好坏由后工程的评价来定;争取做到“三不”,不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格。 2.必达生产计划: 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物。 4.作业的标准化 标准化并不是指有标准作业书,作业基准书。而是作出规定,遵守并不停地改善的活动。 5.有附加价值的工作 管理的目的是求得最大化的盈利。管理者要有现场大局观,能辨别生产瓶颈,并且采取最佳策略。 6.积极应对变化

生产管理三要素

现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图3-1所示,现场管理是由人、物、场所三个要素构成的: 物料管理 其中管物的有八大管理,即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。 人员管理 对人的管理包括两个方面,即思想政治工作和劳动工资管理。 所管理 场所管理有两个,即安全管理和环境管理。 图3-1现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞,是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好,整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上,定置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件,在通常情况下,人、物、场所各有三种状态。 人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化,根据这种变化,人也分为三种状态。 科学家研究证实,人自出生开始,就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期;每28天是一个情绪的周期;每33天是一个智力的周期。 物的状态 根据物的放置,也可将物的状态分为三种:

①A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是,需要的物随手可取,不需要的可以随时转换。 ②B状态 B状态是指物的放置要想和人结合,需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的,是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场,不可能将所有的物品都变为A 状态,需要有一些物品处于B状态,比如货架和仓库的物品就是B状态。 ③C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态,人既然不要它了,那么这个东西就应该被清除掉。这里包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物,哪怕它是有用之物,比如电风扇、封存的机床等等。 场所的状态 场所也有三种状态,它们分别是: ①A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中,工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等,所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B状态 B状态是指需要改进的场所环境,比如某些环境能满足生产的要求,却不能满足人的要求,这样的场所就需要改进。 ③C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要,又不能满足产品加工的需要,那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。

质量管理制度及主要工作流程

青州市电力调度中心 质量管理制度及主要工作流程 质保体系的运作 一、质量管理 质量管理控制的主要内容: 1、对参与施工人员的质量管理控制 2、对原材料、构件的质量管理控制 3、对施工机械的质量管理控制 4、对施工工序、检验方法的质量管理控制 5、对生产管理、环境管理的质量管理控制 质量管理控制的要点: 1、人的行为 2、物的状态 3、材料的质量和性能 4、关键工艺 5、施工程序 6、技术管理 7、技术参数 8、质量进度 9、新工艺、新技术、新材料的应用

10、质量不稳定、质量问题较多的工序 11、特殊地基或特殊结构二、质量保证措施 1、优化生产管理体系和质量保证体系的人员组成,建立健全责任制。为工程配备了施工经验丰富、年富力强的施工管理人员,所配备的施工队伍均参加过重点工程建设,具有丰富的高等级公路施工经验。建立了以项目经理为组长、项目总工程师为副组长、项目经理部各部门负责人、各施工主任、技术负责人为主要成员的质量管理领导小组,建立健全岗位责任制,完善质量监督控制网络,实行全面质量管理,积级开展群众性的QC小组活动,使工程的每个环节都得到控制。 2、宣传教育,改变人们对质量的陈旧观念,提高质量意识。加强了 宣传教育力度,严格执行质量管理制度,实行科学管理,召开多种形式的评比会、现场会、分析会、宣传会,使“质量是公司的生命”,“质量第一、业主至上”的指导思想牢记在每个施工人员心中。在项目施工中做到“三工教育”(工前教育、工中指导、工后讲评);“三不交接”(无自检记录不交接、无施工记录不交接、无专职质检员签字不交接);“五不施工”(施工图纸未复核不施工、测量放样未复核不施工、材料未试验或无合格证不施工、技术未交底不施工、隐蔽工程未检查签证不施工)。在施工中引入IS09002质量体系,在工程施工过程中运行,对质量的控制和管理有了新的认识。 3、加大旁站、巡查力度,增加自检与抽检频率。各工点设置了专门的旁站员、质检员,统一由项目部工程部、中心试验室管理,各旁站员执行全过 程的质控监督,保证自检频率。由项目总工组织项目经 理部工程部和中心试验室对施工队伍的原材料、机械设备、人员数量质量、施工工艺方法、关键工序和隐蔽工程施工质量进行抽检,定时对路基的压实度、平整度、中线、纵横坡度、高程和结构物的砼强度、轴线、高程、几何尺寸

常规订单及常规样品操作流程

宁波源元汽车用品有限公司 常规订单及常规样品操作流程 文件内容责任单位或人1 目的 为了理顺公司常规订单操作管理,规范各环节管理流程,提高工作效率,特制定本管 理流程。 2 适用范围 本管理流程适用于公司所有常规订单及常规样品日常操作管理。 3 引用文件 无 4 定义 常规样品:指客户提出打样需求或测试需求的老产品。 5 职责制造部主管副总5.1 负责本管理流程的编制及实施情况跟踪:总经理 5.2 副负责本管理流程的批准:职能部门 5.3 外(内)销部负责《生产指示单》、《彩色效果图》等下达及订单完成情况的跟踪,生 产计划负责计划编制及生产进度跟踪,采购部负责订单所需物料的采购及到货跟催,品质 部负责来料的检验,生产过程质量控制、成品检验,仓库负责物料及成品的进出管理,制 造部负责保质保量按时完成订单的生产。 6 内容及要求 过程流程作业内容责任单位或人 一、常规样品操作流程: 打样通知单 6.1 填写《打样通知单》 A、由业务员填写《打样通知单》,给外(内)销部经理签字业务员 后转交跟单员。 生产指示单等资料编 6.2 《生产指示单》等资料编制并下达 制单批准A、跟单员打印7份《彩色效果图》、1份《生产指示单》,由跟单员 业务员、外(内)销部经理签字后,由制造部主管副总批准 后转生产计划。 相关资料发放 6.3 相关资料发放 A、由生产计划将其中2份《彩色效果图》收到的当天内转制生产计划 造部生技组技术员; B、由生产计划编制《发料单》,连同1份《彩色效果图》发 仓库主管; C、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发布套 车间主任; D、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发品质 部经理; E、由生产计划将1份《彩色效果图》留底; F、由生产计划将1份《彩色效果图》交由装配车间主任,进 行装配;生产指示单不用给吗? 备注:涉及到委外加工的部分,同时由生技组技术员制作资生技组技术员 料给采购部。

生产管理课后习题.docx

生产管理课后习题 Chap.1 1.服装生产制作方式及成衣化的特点 方式:①成衣化②半成衣化③定做④家庭制作 成衣化的特点:①需利用科学专业知识②高效实用人、物、机器(确定工艺标准和生产管理技术) ③寻求完善的机械化和自动化(以计算机应用为主,推行自动化、机械化)④能进行工业化连续 生产⑤质量好且价格合适 2.成衣化生产流程(信息传递和反馈) 3.管理和生产管理的定义 管理:规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现,善用各种组织资源,以达到组织预定目标的过程 生产管理:也称生产技术管理,是有关生产活动方面一切管理工作的总称,它由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理子系统组成 4.IT和计算机技术在服装生产中的应用 ①CAD、CAM、CIMS、MRP、ERP、SCM ②条形码、POS系统 ③电子数据交换(EDI) ④电子商务(e-Commerce) 5.生产管理模式和工具 管理模式:PDCA、5W1H、6M、QR等 5R:以合适的数量、合适的价格、合适的时间以及合适的场所向用户提供合适的商品 5S:整理(seiri)、整顿(seiton)、清洁(seiketsu)、清扫(seiso)、素养(shitsuke) 6M:①人(men)②材料(material)③加工方法(method)④机器设备(machine)⑤资金(money)⑥市场与信息(market and information) 6.我国服装企业转型升级的方向:从制造到智造 Chap.2 1.抽样检验和全数检验的定义及应用范围 抽样检验:从所需检验的批量产品中,抽取一部分样品进行检验,并将检验结果与评定标准对照,以决定产品批量合格与否。 应用范围:①破坏性检验②连续体③数量多 全数检验:对每件产品均进行检验,并将检验结果与标准做比较,然后决定产品合格与否。 应用范围:①虽然数量很少,但不合格品出厂会造成很大影响时②若不进行全数检验就不能剔除不合格品,或由于制造工序不稳定,在产品中混入若干不合格品便不能保证成品率时③全数检验

质量管理工作流程图

流程叙述负责人记录/参考 进料:收到仓库的送检通知单,准备验收; 查看产品的检验报告:要求供应商提供产品检验报告;判定:检查产品检验报告上的各指标是否符合要求; 合格:报告合格再抽样检验; 不合格:通知品管主管; 知会仓库,退货:在送检通知单填写不合格;交予仓库,退货处理; 知会采购部:与采购部沟通该供应商提供该批次产品的问题; 抽检合格:抽检合格,填写送检单,交予仓库;仓管员/ 检验员 检验员 检验员 检验员 品管主 管 检验员 仓管员 品管主 管 采购员 检验员/ 仓管员 仓管员 检验员 《送检通知 单》 《产品检验 报告》 《产品检验 报告》 《原材料内 控标准》 《送检通知 单》 《质量内部 联络单》 《供应商每 批供应记录 表》 《送检通知 书》

入仓:仓库接到送检单,安排入仓; 存档:所有文件检验记录存档《原材料检验报告》《每月原材料质量统计》 质量管理部:生产过程工作流程表 流程叙述负责人记录/参考 原料投产:原料投入生产; 巡检:生产过程中,现场QC对各个车间进行巡查,抽检 检验合格:继续一生产部 现场QC 现场QC 品管主 管 品管主 《原料投产 单》 《车间清洗 消毒记录》 《车间品质 控制检查记 录》 进料 查看产品检验报告 判定 合格 抽检 合格 入仓 存档 通知主管知会仓库,退货 知会采购部NO 质量管理部:进料工作流程图

道工序; 检验不合格:通知主管, 通知有关人员:品管主管和生产主管决定不合格半成品返工还是报废; 报废:对有问题的成品进行销毁,并对该次事件提出合理的整改建议; 整改意见:相关人员对该次事件进行原因分析,提出整改意见; 成品:半成品经过合格工序生产完成; 检验:对成品抽样检验各指标; 入仓:检验合格产品在放行单上签字,入仓保存;存档:把各项检验记录,检查记录,整改意见书等保存起来。管/生产 主管 品管主 管/生产 主管 生产部 检验员 检验员/ 仓管员 检验员 《生产过程 杂物记录》 《质量异常 报告》 《整改报 告》 《纠正预防 措施》 《理化指标 检验原始记 录》 《微生物检 验原始记 录》 《产品检验 报告》 《每月产品 质量小结》 《放行单》 《入仓单》 所有相关文 件

样品管理作业流程 (1)

样品管理规程 1.目的: 为规范本公司的样品管理,样品流出控制与登记,特制定本办法。 2.范围: 适应于有关所有样品的管理。 3.参考文件: 无 4.定义: 公司所有样品,包括成品,半成品。 5.权责: 5.1 业务部:负责与客户接洽,了解样品相关数据与要求,以及客户基本信息的反馈,《样品需求单》 的填写。 5.2品质部:负责样品的品质保证,相关数据的测试与检测。 5.3工程部:负责样品与承认书的制作与更新,并存档 5.4生产部:负责量产样品的制作 5.5 物控部:负责样品的制作安排,物料的准备,样品入库与样品出库管理,样品申请单的审批。 5.6 经理室:业务经理负责对客户进行核实,样品需求进行审批。厂部经理对资料不全的样品进行 审核批准,并行使代理签字权限,必要时由总经理批准。 6.作业内容: 6.1 样品的需求申请,由业务填写样品需求单,具体内容详见《样品需求单》;同时必须提供客户 的基本资料。 6.2 样品申请单的审批,业务经理必须对样品相关资料进行审批,如样品参数、数量、品质要求、 客户基本资料(公司名称,规模,联系方式,主要联系人等)便于送样后的跟进。物控部根据《样品需求单》复查是否有库存,并审核相关资料是否完整,如不完整的资料必须有厂部经理或总经理批准方可出样;如有库存样品即可出样,如无库存则将样品需求单转为内部生产单安排打样。 6.3 样品的制作,新项目样品由工程部主导制作打样,已量产样品由生产部制作打样,物控安排备 料与生产安排。经确定需新制作样品的必须在申请单上进行评估相关条件是否符合,并尽快完成样品交付给客户。 6.4 样品的验收,新项目样品由工程主导验收并制作承认书,品质负责进行测试,并出具报告;量 产样品由品质部负责验收并出具检验报告。如样品有库存时可以省略样品制作环节,但必须经品质重检,重检不合格的不得出库,必须进行返修或重做后方可出库 6.5 样品的入库管理,所有样品均需入库后方可出样,并在账目上登记 6.6 样品的出库,所有样品出库必须有《样品需求单》,单据上必须有以上6.1、6.2条款要求资料, 与样品单审批人员的签字方可出库,否则一律拒绝发货。仓管备好样品后交品质进行重检,检验合格方可发货。新制作样品可以省去出库检验环节。 7. 流程图

生产管理与流程

东莞市俊泰液压件有限公司 生 产 管 理 与 流 程 手 册 编撰:刘永奎日期:年月日批准:日期:年月日

一、生产部组织架构 二、生产部门定位 组织公司产品生产过程,科学的制定和执行生产作业计划;进行物料管控,减少浪费;开展品质改善和制程管理;落实安全生产教育和安全管理;合理进行生产调度,注重生产平衡,以用最小的合理投入达到最大产出。 三、生产部门职能 1、部门根据销售计划和公司各车间生产负荷能力制定各车间的生产计划。 2、根据生产计划、BOM 和仓库库存制订采购计划。 3、根据生产计划和仓库库存制订外协计划。 4、每天定时跟踪各车间的生产进度,必要时将进度反馈到各相关部门。 5、每天分析各车间生产计划完成情况、质量管理情况,分析相关异常原因,并验证相关纠正措施和预防措施。 6、MRP 系统各入口数据录入和结果统计的监督、检查。 7、公司各材料仓库、成品仓库的数据汇总并形成分析报告。 8、产品质量建设和生产制程质量管理,负责不合格品的返工、返修、拆解的管理和安排。 9、协助总经办组织各管理活动规划和下属部门职能规划分解 10、协助总经办建立和完善下属部门各项管理制度和绩效考核制度。 11、负责生产物流的联系和工作安排。 12、负责人员、设备、资源的调度落实,均衡生产。 13、查找生产系统瓶颈,改善工艺流程,提高经济效益、劳动生产率、降低消耗与成本。 生产经理 品质主管 液压车间 物控主管 电机车间 经理助理 生管 物料仓 成品仓 **组 **组 计量组 检 验组 **组 **组 **组 **组

14、监督检查动力设备、生产机械设备、工装夹具、加工刀具等设施设备的使用管理与保养。 15、生产部所属的安全落实、生产定额、生产工艺、办公室和生产现场管理。 16、生产部门应经常对员工进行技能训练,保证员工随时高效作业;经常和员工交流思想, 掌握员工思想动态;组织员工学习相关制度,促进公司团队建设。 17、部门绩效考核的展开、监督、执行。 附图一: 生产管理流程图 业务(销售订单) 物料采购 生产完 成品入库 BOM 套料 采购计划 未生产不影响生产计划 生产中排生产进度 正常生产 影响生产计划 物控 订单终止 插单 订单评审 销售(出货)计划 生产计划 物料管理 计划消耗 库存 部件 成品出库 外部信息分析 统计分析 资源集结 质量与工艺控制

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