高级人力资源师大纲20120505(简体)

人力资源管理师【一级】

复习大纲

（根据人力资源管理师一级培训指南归纳，与《高级人力资源管理师》培训教材稍有差别）

1导论

1.1 战略性人力资源管理

战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。

企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：（1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；（2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；（3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。

人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。

人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。

人力资源管理的5P模式：

人力资源哲学（Philosophy）

人力资源政策（Policies）

人力资源规划（Programs）

人力资源职能（Practices）

人力资源流程（processes）。

1.2 高级人力资源管理者的任务

人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。

队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；

机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。

高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。

部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

高级人力资源管理者的角色定位：

与其它管理人员合作：（1）战略伙伴；（2）流程专家；（3）精通业务；（4）变革管理；（5）员工的支持者；（6）人力资源管理的支持者；（7）可信任者。

角色定位：（1）计划者；（2）立法者；（3）催化者；（4）咨询员；（5）经营战略伙伴；（6）监督员；（7）服务员。

2 工作分析

2.1 工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6W1H）：

who —工作的责任者是谁？

.for whom—工作的服务和汇报对象是谁？

why —为什么要做该项工作？

what —工作是什么？

where —工作的地点在哪里？

when —工作的时间期限？

how —完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的过程（6个步骤）：

（1）确定目的；

（2）收集信息；

（3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；

（4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；

（5）核对信息；

（6）撰写说明书。

常用的工作分析方法：

（1）现场观察法；

（2）工作日志法；

（3）访谈法；

（4）问卷法；

（5）综合分析法。

常用工作分析问卷：

（1)职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目

a.构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其它职位特征。

b.优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c.缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重迭项目的区别不够明确。

d.适用范围：技术和半技术性工作

2.2 胜任特征评估

2.2.1 研究的三种思路：

（1）差异心理学研究；

（2）教育和行为学研究；

（3）工业与组织心理学研究。

2.2.2胜任特征的基本概念

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

（1）深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，考试/大

具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

（2）因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

（3）参照效标：衡量某特征质量预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

2.2.3胜任特征的种类：

（1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；

（2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；

共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：

a.个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；

b.个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。

3 组织竞争战略与人力资源管理

3.1 组织战略与人力资源管理

目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其它组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。

组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。

3.1.1 两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

3.1.2 企业竞争策略的确定

（1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。

（2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高质量产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。

3.1.3 企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略特点：

（1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；

（2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

3.1.4 企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

3.2 组织设计

3.2.1企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查回馈系统；

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

（1）以系统为主，以功能为辅的原则；

（2）以效率为主，以结构为辅的原则；

（3）以工作为主，层次为辅的原则。

3.2.2组织设计与员工行为

组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。

3.2.3组织设计的内容

主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

3.2.4组织设计原则

（1）任务与目标明确；

（2）专业分工与协作；

（3）指挥统一；

（4）管理幅度有效；

（5）权责利相结合；

（6）稳定性和适应性相结合；

（7）执行和监督机构分设。

3.3 企业人力资源管理制度规划

企业人力资源管理制度规划的基本要求

（1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；

（3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；

（4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。

（5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；

（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

4 招聘与配置

4.1招聘的环境分析

招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

4.1.1招聘外部环境分析

（1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。

（2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。

（3）劳动力市场

市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。

（4）竞争

4.1.2招聘内部环境分析

（1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

（2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

（3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

4.2 招聘规划与吸引策略

4.2.1 制定招聘规划的原则

人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：

（1）充分考虑内部、外部环境的变化；

（2）确保单位员工的合理使用；

（3）使单位和员工都得到长期利益。

4.2.2 招聘规划的分工与协作

高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。

4.2.3 吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：

（1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；

（2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；

（3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势：

（1）高工资和福利；

（2）良好的组织形象；

（3）单位和职位的稳定性和安全感；

（4）工作本身的成就感；

（5）更大的责任或权力；

（6）工作和生活之间的平衡。

吸引人才的策略：

（1）与职业中介机构保持紧密联系；

（2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；

（3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；

（4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；

（5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；

（6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。

4.3 选拔与评估

决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。

选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其它评价中心测试、身体检查、背景调查等。

4.3.1 职业心理测试

（1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

（2）心理测试的种类

能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。

国内外有影响的的智力测试有：比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智

力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。

常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。

影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。

分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。

投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。

学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。

（3）心理测试的衡量标准

标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化。

效度：主要方法有结构效度、内容效度和效标关联效度。

信度：衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定、可靠，则重测信度高、同构型信度高、评分者信度高。

常模：一组具有代表性的被测试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。它能说明某一测试结果分数相对于同类被测试者所处的水平。

5 培训与开发

5.1企业培训系统设计

5.1.1培训的学习理论

条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。

社会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习理论与其它学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。

目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有回馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。

培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导回馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

5.1.2培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

5.1.3 对组织人力资源现状的评价与分析

（1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

（2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

（3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

5.2 指导培训实施

5.2.1设计培训教育发展系统

（1）明确教育培训系统的设计思路

战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

（2）企业教育培训系统的构成

（3）企业教育培训指导系统

5.2.2指导执行人力资源开发计划

（1）确定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

（2）建设高效的培训组织

根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。

（3）选择合适的培训模式

三种培训模式的比较

（4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

6 绩效管理

6.1 绩效管理的系统设计

6.1.1绩效管理系统的设计

绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

（1）绩效管理的地位、作用、建立原因；

（2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；

（3）绩效管理不同对象的参与者；

（4）绩效管理的目标、程序和步骤；

（5）考证指标体系和标准体系的规定；

（6）考证的类别、方法、期限等规定；

（7）绩效管理对员工申诉的管理办法；

（8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；

（9）绩效管理总结的规定；

（10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。

总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

6.2 绩效管理的实施

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：

目标设计（结果目标、行为目标）

过程指导（激励、辅导、回馈）

考评回馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）

激励发展（薪酬调整、培训发展）。

6.2.1 目标设计

（1）企业绩效管理目标系统的设计

设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。

目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

设计方法：

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：

通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

6.2.2 结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则：

（1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；

（2）工作目标和发展目标；

（3）及时回馈；

（4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。

SMART原则：

S－Special,工作目标应该是准确界定的；

M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；

A－Agreed,工作目标应该是双方认可的；

R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；

T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。

6.2.3 行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；

关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

6.2.4 目标设计的过程

基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标、与员工达成一致。

（1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

（2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。

（3）设定考评指标和标准：设置考评标准时应尽量使用具体的和可理解的指标；考评标准最好能够量化；考评标准必须切合实际，而且要有明确的时间要求。

（4）与员工达成一致：角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

6.2.5 过程指导给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段

（1）过程指导的主要环节

A明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。

B 绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行

回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。

C 进展回顾：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划。

(2) 过程指导方法

A 激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。

B 回馈：直线管理者的回馈通常最为关键。它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受回馈者进行评论和详细描述；尊重并接受回馈者；回馈是简洁的；回馈是具体的；回馈是及时的；回馈是与实现工作目标相关的；回馈是支持性的；回馈是适度的；回馈的内容是绩效合同中规定的。

C 辅导：包括辅导方法和咨询方法。

6.2.5 考评回馈

包括准备、考评和评价、面谈三个环节。

(1)准备：

管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度回馈评价问卷或者其它调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。

员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。

（2）考评和评价：

注意问题：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式；承诺向被评者回馈并提供解决问题方案。

（3）面谈：

技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者回馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。

6.2.6 激励发展

（1）薪酬调整：在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高职位、关键人才、市场供给稀缺的人才倾斜；员工的职位不同，其绩效的可评价性也应当不同；绩效工资的设计和调整一定要将员工个人绩效表现与部门、甚至公司的整体效益联系起来，要考虑组织绩效对员工薪酬收入的影响作用；薪酬调整要控制公司总成本与员工绩效表现间的关系，符合公司的整体发展目标和人力资本投入的合理性。

（2）培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。

6.2.7 绩效管理的有效运行

（1）实施前提：必须具备四个条件——

有可操作性的企业发展战略目标；

组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；

内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；

岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

（2）绩效管理工作程序的确定

考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。

工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。

A 绩效管理的培训策略和方法

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。

B 确定改进工作绩效的策略

预防性策略和制止性策略：预防性策略是员工在进行作业前，上级制定标准，有效防止和减少员工在工作中的失误；制止性策略是对员工的工作过程进行监测，发现问题及时制止和纠正。

正向激励和反向激励

做好激励的基础工作：健全完善企业各项规章制度；应体现几个原则（及时性、同一性、预告性、开发性）。(3）绩效管理中的冲突管理

所造成的成功或业绩归因于主观，将失误和不足归因于他人和客观。由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾和组织目标矛盾。

6.3 360度回馈评估

6.3.1定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其它与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。

6.3.2 360度回馈评价的主要特点：

全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度回馈；促进发展。

6.3.3 360度回馈评价的作用：

促进增效和促进发展。

6.3.4 360度回馈评价的方法：

项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；

实施评价（组建360度评估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分资料并报告结束；对被评价者进行如何接受他人回馈的训练；企业管理部门针对回馈的问题制定行动计划）；

效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；

实施回馈（包括正面回馈和负面回馈）。

6.4 绩效评估的误差

6.4.1 绩效评估的误差

(1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。

(2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度回馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。

(3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

(4）优先和近期效应：

近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。

优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

(5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。

(6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

(7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。

(8）评价标准对考评结果的影响。

6.4.2 绩效评估的改进

六个影响绩效评估的因素：

（1）清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；

（2）充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、

（3）提供回馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）、

（4）清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、

（5）必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、

（6）个人能力（体力、智力、感情能力）。

绩效评估的改进:

(1）制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；

(2）选择合适的绩效评估方法；

(3）培训；

(4）为评价者提供回馈；

(5)下属参与；

7 薪酬管理

7.1 薪酬管理概述

7.1.1薪酬系统的概念：

包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。

直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；

间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；

内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。

7.1.2薪酬理论

（1）市场条件下的工资确定理论

边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。

均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。

人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。

（2）工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。

（3）激励理论

需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。

双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。

需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

期望理论：维克多·弗罗姆认为动机＝效价×期望×工具。

（4）分享理论

它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理工学院马丁·魏茨曼教授提出。

我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。

A 无保障工资的纯利润分享；

B 有保障工资的纯利润分享；

C 按利润的一定比重分享；

D 年终或年中一次性分红。

7.1.3确定薪酬策略的流程

(1）掌握薪酬调查分析结果；

(2）理解企业文化和企业员工薪酬观念；

(3）理解企业战略；

(4）掌握相关政策；

(5）了解员工需求；

(6）了解企业人力资源规划和财务实力；

(7）制定薪酬策略。

薪酬策略要回答两大问题：

一是决定薪酬水平处在什么竞争级别上，

二是如何发放工资能够对员工的绩效产生影响。

7.1.4薪酬设计的影响因素

薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计。

(1）个人因素：员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其它因素。

(2）职位因素：职位的高低和类别、工作条件。

(3）企业因素：企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学。

(4）社会因素：政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况。

7.2 基本薪酬设计

7.2.1、基本程序

薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；

·通过职位定级定等；

·市场调查和结果分析；

·了解公司的薪酬策略和财务支付能力；

·确定薪酬等级的中点薪酬标准；

·确定各等级的薪酬差距；

·确定各相邻等级间的重迭部分的大小；

·确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；

·确定具体计算办法。

7.2.2 职位评价方法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

7.2.3 市场调查：解决外部公平

调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。

调查实施阶段

调查处理阶段

获取薪酬调查数据的注意事项：

(1）对职位的描述是否清楚？

(2）薪酬调查资料是否在有效期内？

（3）选择的劳动力市场是否合适？

（4）哪些公司提供了薪酬调查资料？

（5）是否报告了数据采集方法？

（6）是否报告了数据处理方法？

（7）平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何？

（8）每年参加调查的对象是否一致？

7.2.4 基本薪酬结构的确定和完善

基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重迭。

7.3 激励薪酬设计

7.3.1 激励薪酬的基本假设

（1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；

（2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；

（3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。

7.3.2 激励薪酬方案的类型

（1）基于个人的奖励方案

绩效工资：

概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、

给付方式（延续性给付和累积性给付）、

给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、

与组织绩效挂钩。

个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）

整体优劣势分析：

优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。

缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。

（2）基于团队的奖励方案

基本形式：

A确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：

a所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；

b所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；

c所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；

B根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬；

C简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。

整体优劣势分析：

优点：有利于培养团队凝聚凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。

缺点：与个休文化价值观不相吻合；容易出现“骑墙”现象；从众压力、群体思维等可能限制绩效的提高；有时要明确区分出有意义的工作团队很困难；群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降。

(3）基于部门范围的激励薪酬方案：收益分享计划有斯坎伦计划和Rucker计划；

(4）基于公司范围的激励薪酬方案：利润分享计划和员工持股计划。

7.3.3 特定人员的激励薪酬方案

(1）研发人员的薪酬：着眼于外部具有竞争性。

(2）中高级主管的薪酬：考虑短期激励和长期激励。

(3）销售人员的薪酬：底薪加提成

7.4 企业福利制度

7.4.1 福利的基本概念

福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

特点：稳定性、潜在性、延迟性。

7.4.2 福利方案的设计

福利总量的选择：与整体薪酬其它部分的比例；

福利构成的确定：总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。

灵活性福利制度：员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工

的价值；员工感到自己被尊重。

7.5 薪酬制度的完善与创新

（1）建立以岗位工资为主的基本工资制度；

（2）实行灵活多样的工资支付形式；

（3）实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；

（4）对科技人员实行收入激励政策；

（5）探索进行企业内部员工持股试点；

（6）探索技术要素参与收益分配办法；

(7）试行劳动分红办法；

(8）加强企业内部分配基础管理；

(9）实行人工成本的合理约束；

(10）员工民主参与决策和监督。

8 劳动关系管理

8.1 集体劳动争议与处理程序

8.1.1集体合同的协商

（1）决定劳动条件标准的约束因素：国家标准、市场因素（宏观经济状况、企业所处的行业、其它工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。

（2）集体协商策略：

谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、谈判问题的多维性。

策略：确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；妥协和让步。

（3）建立利益协调型的劳动关系

集体协商的前提有二：不同群体在力量上维持均衡；各群体都应将各自的利益追求限定在双方继续合作的程度之内。

利益一体是计划经济的基本特征，我国已经向利益协调型劳动关系转变，主要表现在：

（1）劳动关系主体明确化（用人单位和劳动者）；

（2）劳动关系多元化；

（3）劳动关系复杂化；

（4）劳动关系动态多变化；

（5）劳动关系的利益协调机制趋向法制化。

8.1.2 团体劳动争议处理程序

特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性。

因签订集体合同发生争议的处理程序：当事人协商；由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、拟订协调处理方案、进行协调、制作协调处理协议书、30＋15）。

当事人的和平义务：（发生争议时，当事人应当进行协商、在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为）。

履行集体合同发生争议的处理：当事人协商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。

重大集体劳动争议和团体劳动争议处理对策：自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活动；积极参与因签订集体合同而产生的团体争议的协调活动；

积极预防集体劳动争议和团体争议：

措施：强化劳动关系当事人的劳动法制观念；强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查；强化劳动合同、集体合同的管理；强化和完善企业的民主管理体制；强化与企业工会组织的沟通；制定劳动争议预防的工作计划。

完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；在既定的生产经营和增长水平的条件下，营造积极进取的企业文化。

8.2 员工离职管理

8.2.1 离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职（失能性离职、功能性离职）。

8.2.2 离职的影响：

8.2.3 员工的解聘管理：

注意事项：应当去掉可能会导致管理者违约的内容；提供清晰的文字规章、并得到员工的认同；要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题；不要引导员工放弃已有权利经换取其它权利，以免引起法律纠纷；不能违背内部诉讼的准则和程序；不要夸大企业有关社会保障方面的承诺。

解聘程序：进行警告讨论；列出财产清单；更换锁具；慎重准备新闻发布会；有所对待非理性行为的准备；考虑如何公布员工被解聘信息。

解聘面谈：精心准备（协议、准备时间、提前10分钟通知员工面谈、地点（中性）、安全准备）；抓住要点；说明情况；认真倾听；讨论补偿金、确定下一步。

8.2.4核心员工自愿离职行为的管理与预防

（1）离职面谈的作用：发现深层次问题，给用人单位改进的机会；研究人才流动趋势，制定相应的人力资源战略；完善用人单位的留人机制；企业赢得更高声誉；给员工一个确定自己是否作了一个仓促决定的机会；对员工的职业生涯进行指导；对离职员工的抚慰和挽留，也是对在职员工的心理安慰。

（2）离职面谈的内容：对原公司的意见；探究离职的原因；新旧工作的比较；改进意见及结论。

8.3 职业安全管理

8.3.1 安全及其重要性

安全：保护员工不受到与工作相关事故的伤害；

事故：突然发生的、它使系统或人的有目的的行为受到阻碍，是致使上述行为暂时停止或永久停止的、违背人的意志的事件，并可能导致人员伤亡或物资财产的损失。

事故的特点：违背人的意志、随机、意外。

它包含劳动安全卫生事故和劳动卫生事故。

8.3.2安全计划的制定与实施

（1）制定安全计划

刨造一个能够提高安全水平的心理环境，培养员工安全工作的态度（软件建设）；

发展并保持一种有利于人身安全的工作环境，防止事故发生（硬件建设）。

（2）安全计划的实施：要在人员、法律和执行机构三个方面提供保证。

首先，生产管理人员负责保持安全／卫生的工作环境；

其次，要有法律保证；

再次，要建立监控机构。

最重要的是要发挥管理人员在安全计划实施中的作用。

8.3.3、事故产生的原因与预防

原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。

员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况；员工的个人特征和态度；某些有事故倾向的特定人群；其它与工作有关联的事故因素。

预防事故的管理措施：减少不安全的环境因素；减少不安全的行为；加强安全宣传；提供安全培训；员工参与安全管理；建立安全政策；设置具体的损失控制目标；定期进行安全和健康检查。

8.3.4 重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告（死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故（一次死亡3人以上）报国务院主管部门）、事故调查、事故处理。

8.3.5 预防重大劳动安全卫生事故的策略：

（1）严格执行劳动安全卫生管理制度：安全生产责任制度、安全技术措施计划管理制度、安全生产教育制度、安全生产检查制度、重大事故隐患管理制度、安全卫生认证制度、伤亡事故报告和处理制度、个人劳动安全卫生防护用品管理制度、劳动者健康检查制度、女职工与未成年工的特殊保护制度。

（2）积极营造劳动安全卫生环境：观念环境的营造（安全第一、预防为主、以人为本成为企业所有员工在劳动安全卫生保护工作中的职业道德行为准则）、制度环境的营造（建立健全的劳动安全卫生管理制度、严格执行各项劳动安全卫生规程、奖惩分明）、技术环境的营造（直接使用安全技术和无害装置和无害工艺、完善劳动场所设计、劳动组织优化、工作时间合理组织）。

8.4 工作压力管理

8.4.1 工作压力概念：

以反应为基础的模式（报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段）、以刺激为基础的模式（压力源有：工作本身、组织中的角色、职业发展、组织结构与环境、组织中的人际关系）、交互作用模式。

8.4.2 压力的来源与影响因素：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

环境因素：经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性。

组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件。

个人因素：家庭、经济问题、生活条件、个性特点。

如何承受压力：一种称为A型行为、一种称为B型行为。外在控制（结果不由个人努力所决定的一种普遍信念）、内在控制（认为事情结果与个人努力相一致）。

8.4.3 工作压力后果：

压力与绩效的关系可用类似于耶基思－多德森法则的倒U形关系表示。它对工作绩效有积极的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增强肌体活力，减少错误的发生）、也有消极的一面（生理症状、心理症状、行为症状）。

8.4.4 工作压力管理

（1）个体压力管理的主要策略

压力源导向（主要从对工作环境的管理和生活方式管理进行）：列出每天要完成的工作任务；根据工作重要程度和紧急程度对事情排序；根据工作的优先级进行日程安排；了解自己的日常活动周期状况。

压力反应导向（从生理、情感、认知三个方面进行）：心理训练、寻求社会支持、挑战压力源。

个性导向：行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。

（2）组织水平上的压力管理策略

任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目标设置；工作再设计。

生理和人际关系需求：弹性工作制、参与管理、放松训练。

8.5 员工援助计划

8.5.1 EAP的内涵：

组织向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。

EAP对象：所有员工及其家属；

EAP目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长；

EAP实质：组织层面的心理咨询。

8.5.2 历史发展沿革：早期的OAP→EAP。

8.5.3 EAP的分类：

长期EAP和短期EAP；

内部EAP和外部EAP；

8.5.4 EAP的意义：从个体层面提高员工的生活质量；从组织层面减少成本，增加收益。

8.5.5 操作流程：

问题诊断阶段；

方案设计阶段；

宣传推广阶段；

教育培训阶段；

咨询辅导阶段；

项目评估和回馈。

9 企业文化与管理

9.1 组织文化概述

9.1.1 组织文化的定义：区别于其它组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。

9.1.2 组织文化的类型：目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。

9.1.3 组织文化的功能

积极作用：外部适应、内部整合和交易成本。

消极作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。

人与组织匹配：员工价值观与组织价值观之间一致的程度。一个与之相关的变量是人格特征。

9.1.4 跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理论：

四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化。

（1）与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度；

（2）与组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避；

（3）跟激励密切相关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。

影响企业跨国管理的文化因素：

环境因素（政治、经济、物理、文化因素）、

企业自身因素、

东道国的经济因素、

东道国的劳动力因素。

应注意的问题：

（1）文化是一具综合概念，它不仅仅指两个国家之间的文化差异；

（2）跨文化管理的具体措施应该是权变的；

（3）在跨文化管理中，“沟通”处于一个非常重要的地位。

9.2 学习型组织

9.2.1 学习型组织的概念：

能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。

9.2.2 学习型组织的特点和功能

特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习）、

自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。

功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中的探讨和对话氛围；从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习；从组织层面看，要建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；从社会层面看，要使组织与环境相结合。

9.2.3如何建立学习型组织

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定思维定势，它会影响人们对待新事物的看法；

建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意象或愿望，简单地说就是大家想要共同创造什么；

团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程；

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

9.2.4 营造学习型组织

（1）明确学习型组织；

（2）营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。

（3）影响组织学习力的要素：对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握全面认知能力；对信息的传递速度、沟通是否通畅；对变化的调整能力，应变是否及时。

9.3 组织变革与发展

9.3.1 组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离；20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特·品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

——从非熟练性工作到知识工作；

——从枯燥重复性工作到创新和关心；

——从个人工作到团队工作；

——从职能性工作到项目性工作；

——从单一技能到多技能；

——从上司权力到顾客权力；

——从上级协调到同事协调。

9.3.2 组织变革的动力和成因

（1）外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求；科学技术的发展；竞争环境的变化。

（2）内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度（工作满意度、工作参与以及组织承诺等）；个人价值观；员工的素质。

9.3.3组织变革的类型

（1）变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革；提高企业运作绩效的变革；创造企业持续再生能力的变革。

（2）变革的内容特征：物理环境的变革；组织机构的变革；技术变革；人员变革。

（3）变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

9.3.4 变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：

增加变革的推动力；

减少变革的阻力；

增加变革的推动力的同时，减少变革的约束力。

改变的三种方法：强制；角色认同；内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

9.3.5 变革的阻力及克除

（1）变革的阻力：

来自员工的阻力：未知的恐惧；安全的需要；习惯的改变；收入降低降低。

来自组织的阻力：结构惯性；有限的变革点；群体惯性；对已有的权力关系、资源分配的威胁。

（2）组织变革阻力的克除对策：沟通；参与；促进和支持；谈判和协议；补偿。

9.3.6 组织结构的变革：有——

改良式变革、

爆破式变革和

计划式变革三种方式。

排除组织变革的阻力：

（1）让员工参与组织改革的调查、诊断和计划；

（2）大力推进与组织变革相适应的人员培训计划；

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才。

9.3.7企业组织结构整合

表现：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去相互协调机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

过程：规划阶段、互动阶段、控制阶段。

9.3.8 组织诊断技术

企业问题诊断表的内容：组织结构面；组织程序面；咨询与控制；态度和士气；其它问题。

9.3.9组织干预技术

以数据为基础的组织发展技术：调查回馈法；职位期望技术；力场分析。

以行为为中心的组织发展技术：敏感性训练；团队建设。

以整体系统为对象的组织发展技术：管理方格；矩阵式组织。

9.4 危机管理

9.4.1 危机管理概述：

英文韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻；

福斯特：急需快速做出重大决策、缺乏训练有素的员工、缺乏物资资源、时间紧迫。

罗森塔尔和皮内泊格：具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。

罗伯特·希斯：对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。

危机内涵的四个因素：

——危机反映时间有限；

——必须马上做出决策；

——信息不可靠或不完全可靠；

——应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组织能控制力下降／压力增大等特征。

9.4.2 危机管理的基本框架

危机管理：如何面对威胁、意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对。

危机的生命周期：

前兆阶段、

紧急阶段、

持久阶段、

解决阶段。

危机事件的生命周期管理：

预防危机、

识别危机、

管理危机、

总结危机。

危机事件的社会应对机制：

危机应对社会网络；

危机应对的法律框架；

协调机制；

危机应对的公众沟通。

9.4.3 危机反应能力

建立危机反应能力的必要性：

（1）减少人员方面的责任；

（2）将负面的反应最小化；

（3）保护公司财产；

（4）将经济损失最小化。

9.4.4 组织危机管理的原则：

（1）最早、迅速和真实地通告危机；

（2）让受尊重的第三方出面来通告危机；

（3）对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情；

（4）与所有被影响的人们沟通，尤其要注意与职员沟通。

安鸿章高级人力资源管理师串讲汇总