联想集团的特色绩效管理

联想集团的特色绩效管理

来源:互联网发布:蓝拓人力

如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。

“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”

个人、团队双指标体系共存

夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。

然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。

更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？

满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。

这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。

因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。

因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。

而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。

联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。”

曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”

每个人都要有个性化目标设置

在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。

一般情况下，短期的目标都是由公司根据企业的目标分解到员工头上的，而中长期的目标则是每个员工对自己未来的描述。每年年初，联想集团的员工都要向部门领导交一份自己的中长期发展规划，如果这份规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门也会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工。

而如果员工对自己中长期的发展规划和部门领导对其的观察、定位不一致，双方就一定要坐下来沟通。联想集团认为不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意思办事。

为了做到考核尽量个性化，联想集团先从部门的个性化开始抓起，针对个性化表现不那么明显的销售部门，联想集团为每个销售人员都建立了一套销售系统，登录该系统就可以看到自己年度内的所有计划、完成情况等讯息。

对于绩效考核的难点：职能和研发部门的考核，联想集团也力争个性化。联想集团在研发上的投入很大，在考核的过程中也运用了大量的人力和物力。联想集团把研发部门分成研究院和二级研发机构（研发部门），虽然同为研发工作人员，但这两个系统的人员所从事的工作大不相同。研究院多从事基础性和前瞻性的研究，以保障联想集团未来的竞争力，而二级研发机构则多从事产品的更新换代等工作。

王明是二级研发机构的研发人员，联想集团在考核他的时候主要考虑两个方面的指标：研发周期和工程化。

“现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。”曹金昌说研发周期反映在市场就是一个企业的市场反映速度，直接决定着企业是否能够跟上消费者的步伐。

而工程化指标则包括研发转化成产品的时间、件数以及一次生产成功率等，是衡量研发成果转化成市场价值的有效手段。

当然，除了这两个硬性的指标外，客户的满意度也是衡量二级研发机构员工绩效的重要指标之一。

研究院的考核指标与二级研发机构大相径庭。专利数是考核研究院的主要指标，同时还有论文发表数和国家课题的参与数。

研发人员在联想集团是可以换岗的，如果二级研发机构的研发人员喜欢从事基础性的研究工作，可以申请调到研究院去，申请的当季度，绩效考核内容跟随发生变化，王明就是从二级研发机构调到研究院的研发人员。

不仅不同的部门有不同绩效指标，根据业务的发展阶段，联想集团也采用不同的考核指标。联想集团一般把业务分为成熟业务、发展中业务、新兴业务。一般情况下，成熟业务更关注利润的成长，并将质量提升为部门考核指标；而发展中业务需要继续推进销量与销售额的提高，更关注销售额；新兴业务则更关注销量。

“市场发生了改变，我们部门的绩效考核表里就立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”

沟通是捏在渔夫手中的收网线

如果把绩效管理比喻成一张错综复杂的渔网，沟通就是捏在渔夫手中的收网线，联想集团深信这一点。

联想集团的绩效沟通不止停留在事前让员工知道为什么考核和如何考核上，也不止停留在事后分析上，更重要的是事中的纠正和完善上。

去年第四季度最后一个月，李雪莲（化名）领导的一个销售团队的考核目标发生了改变，原因是联想集团市场部门发现远程教育迅速崛起，伴随而来的肯定是大规模的采购，这对联想集团来说是一笔很大的生意，但在制定第四季度考核的时候并没有发现这样的现象，于是和员工沟通后删改绩效考核指标成为必然。

“我们部门的绩效考核表里立即增加上了远程教育项目的内容，类似的事件在联想集团的绩效考核过程中常有发生。”李雪莲说。

当然，并不是在发生变化的时候绩效沟通才开始运行，员工随时可以向人力资源部门反映问题，人力资源部门也随时期待着和员工面对面讨论绩效。

卫宏一再提醒，绩效结果出来后的沟通一定不能大而化之，因为这直接关系着员工的积极性和下一阶段工作的正确与否，结果出来没有沟通而导致员工怨恨主管甚至企业的例子数不胜数。

华为、万科这样的企业是如何借鉴军队管理的？

华营管理私塾2015-10-14 17:12:54员工工作美国阅读(0)评论(0)

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举报管理大师德鲁克先生和韦尔奇都认为：“在培养领导者方面既不是哈佛商学院，也不是GE，而是美国军队。”从数据上看，二战后，在世界500强企业里，西点培养出的总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此，西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。同样，有资料统计，中国管理较出色的5家企业（华为、万科、海尔、东方希望、格力）来说，其中3家企业的领导人是军人出身（任正非、王石、张瑞敏。）

那么，究竟“军营”培训成效植入一般企业，企业不同层次的员工应该克服哪些问题？改变哪些状态？达到什么目标？采取什么方式呢？

一、“军营”文化植入企业，我们必须克服哪些问题？

1、“军营”的培训成效

相比于其他形式的培训，“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨（严谨）、心（信心）、点（关键点）”。

1）谨

在世俗环境中，一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态，但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的，毕竟“江山易改，习性难移”。

我们知道，进入军营的第一天就是要学会整理内务，可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗？有关资料介绍，1953年9月志愿军司令部统计：志愿军战斗伤亡36万；非战斗减员（包括病退、病故和事故、裁减等）38．6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡！而一些平时看起来无关紧要的小问题，往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”，很多学员会认为这都是形式主义，实际上如果被子没有压实叠好，行军打仗过程中，棉被就是会散落，晚上睡觉时就可能冻伤，从而造成非战斗减员。在长途行军过程中，如果鞋子肥了一些，或者是鞋子没有扎紧，脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮！而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述，质地再柔软的三角裤衩，走了三小时以上，也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。

可是，有培训学员会说，我们工作跟行军打仗没有关系。但是，有一个数字会让我们每个企业的人怵目惊心——据这次培训教官提到，我们企业每年仅仅因为工程返工所造成的损失就在一亿元以上！如果我们员工能能严谨一点，是不是这一亿元的损失就会减少很多？

2）心

心即是自信心。在“军营”，教官经常问的一个问题是“有没有信心？”学员都会齐声回答“有！”。

但是现实工作当中，“信心”不是“军营”的口号，也不是来自过去所谓成功！面对具体的工作，信心从严谨中来，严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨，更重要的是我们事先有充分的准备预案，有充分的预案演习，有执行方案过程当中事先设计的预警机制，有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。

相反，一旦我们对可能发生的情况都预先做好最坏打算，信心自然而然就具备了。而“军营”的体验式培训很多设计都是围绕着这个原则来展开。而一个缺乏信心的人，必然会不断掩盖自己所犯下的错误，必然会不断为自己错误找借口而用于面对并改正，延续到最后矛盾不断积累并最终引爆了问题。

3）点

“点”包括工作中的重点、难点，项目组织的时间节点、关键点，生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。

“知行合一”要求我们不但“知道”而且能“做到”，而从“知道”到“做到”的临界线就是由于这一系列的“临界点”组合而成。如我们不能超越工作中任何一个“临界点”，都可能让我们功亏一篑，这些“点”就包括重点、难点、时间节点、关键点、衔接点、受力节点等等。例如，我本人正在参与一个项目后续追款工作，实际上这个项目的当时业主资金非常充足，项目进展也很顺利，就是因为现场项目经理一再错过进度款时间点，后来因为人士变动而造成回款障碍，而如今业主的资金不再充沛，回款的难度大大增加。

所以，而“信心”不来源于口号，源于我们对一系列“临界点”的掌控，“严谨”同样是也不是小心翼翼，而是充分掌控“临界点”之后，在自信满满中进退自如，同时又源于我们充分掌控“临界点”之后，理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。

2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题？

首先，相对于一般的培训，“军营”培训的效果为什么更加显著，每个团队成员都在不断调整自我，而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为：1）错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动，在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。

2）无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口，这是我们很多人无法改变自我，自我价值无法提升的根本原因，但是在“军营”这个军事化项目训练活动中，团队成员无法为自己的错误找借口，而是不断调整自我。

3）责任担当，首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错，团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大，因为自己出错，离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。

4）领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错，他们在团队成员面前更具权威，面对连长、班长的指令，团队成员更容易摒弃傲慢的心理，以愧疚的心理中调整自我，不但做到服从执行，而且总是不断调整自我，以免给自己和别人带来麻烦。

但是，离开军营这个环境，问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”、“现在那个企业不是欺上瞒下的！”、“有些话不能说，说出来要得罪人！”

其实这种现象不是企业出现什么问题，而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为公司从一个2万元起家，经过二十多年的发展，跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置，为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度，比较典型的如“市场部集体辞职”，所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告，然后采取竞聘方式进行考核答辩，公司再根据其表现、发展潜力和公司需要，批准其中一份报告，从而从制度上刚性强制“干部能上能下，

工资能升能降”的机制，同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似，华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人，那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者，从而传递到组织的每一个角落。

在华为公司，员工未能达到考评标准要求，管理者负有直接责任，因为主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。与下属沟通是否顺畅、是否足够，被列入了对各级主管的考评范畴。所以，“责任担当”这一条是否能落实，首先是员工的最直接上司是否真的做到责任担当，一个不能责任担当的领导，面对责任，首先第一个会把责任推卸给下属员工，于是出现上文提到的“说一不二”的课堂学员说的“我们公司高层我不了解我也不敢说，但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’！”

其实，不是说其他企业比我们好很多，杰克·韦尔奇在1981年接手美国GE公司首席执行官，当时美国GE公司这个总资产250亿元的大公司，年利润为15亿元，拥有40多万名员工，而且资产负债表状况极佳。即便如此，韦尔奇发现阳奉阴违的氛围充斥着公司每个组织肌体的角落。韦尔奇在克罗顿维尔培训中心给来自GE不同分支机构的学员上课时，下面听课的学员说，他们从韦尔奇这里听到的经常与直接上司告诉他们的不一致。当韦尔奇不断在克罗顿维尔培训中心发出变革的声音，但一些学员的经理却提醒这些学员“你们要做好思想准备，在克罗顿维尔将听到的都是些胡说八道。”韦尔奇说：“几乎每次都是在克罗顿维尔，我们的培训中心举办的马拉松式的培训课程上面。通常，作为公司的CEO，我会被各个业务部门提出的五花八门的具体细节问题所淹没，而所有这些问题原本都应当在他们自己的会议上得到解决。……在沉闷中，在对付了几个这样的问题之后，我总是会把培训停下了，反问台下的学员们：‘为什么你们不向自己的老板提出这些问题？’答案是：‘我不可能提这样的问题。我会被开掉的。’‘那为什么你们就敢跟我提？’‘因为我们感到在这儿我们是匿名的。’在这样的意见交换发生了一两年之后，我们认识到，恐怕不得不做一些事

情，给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能够像在克罗顿维尔那样，大胆说出他们的想法。”

同样道理，企业在奔向“世界一流绿色建筑集成服务商”的目标过程中，是否要先最大程度地剔除公司的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”才能轻装上阵？

二、为克服问题——整体组织必须改变哪些状态

1、以执行的“透明度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

“责任担当”的前提是岗位责任清晰。同样道理，一线员工“责任担当”，必须建立在距离他们最近的直接上司“责任担当”的基础上。相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动都是“透明的”。因为团队内部是透明度，所以岗位职责就会更加清晰明确，不称职的行为就会有效曝光。但是在在一般的组织团队里，主管领导为了利益、“面子”和逃避责任，往往更希望组织运营不能太透明，同时这些主管领导往往利用自己的职权尽量他们的责任模糊化。

其实，作为一名管理者，发现这个问题并不难，但是要动手变革，改变这种状况，不仅需要眼光，更考验管理者的勇气。韦尔奇担任美国GE的首席执行官后，他的首席财务官汤姆·索尔森做事情锋芒毕露，并大力支持韦尔奇的改革。但是“当改革推进到财务部门时，他总不肯触动自己这块神圣的禁地。我们谈了很多次，但他总是不同意。汤姆后来去了旅行集团担任首席执行官”。我们相信，汤姆能够在美国GE公司脚踏实地地晋升到首席财务官，他的视野和历练乃至专业技能是不可置疑的，他能大力支持韦尔奇的改革，说明在他内心是非常认同韦尔奇采取一系列措施，提高通过执行的“透明度”。同时汤姆做事情锋芒毕露，对任何事情对任何人，包括对韦尔奇，都是“一副坚决又固执的态度”，所以我们不应该怀疑他的胆识。但是，即便表面上看来很有胆识的汤姆，相比于韦尔奇，这里认为汤姆缺少足

够的勇气面对变革给自己多年拼打的兄弟带来的“阵痛”！所以汤姆最后选择回避矛盾，而不是像韦尔奇一样迎难而上！

那么，对于企业的管理者，面对变革，我们需要超越汤姆的勇气！

2、以执行的“速度”刺破中间管理层的“肠梗阻”

相对于很多组织团地，“军营”的大部分团队项目活动不但“透明”，而且口令下达之后，要求团队成员以最快的速度执行。因为执行速度加快的时候，什么是借口、什么才是无法克服的客观原因，这些问题以及相关的责任、脉络就会变得清晰起来！为此，韦尔奇说“速度使人兴奋、充满活力，在这里速度推进思想，使业务流程突破功能性障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和他们带来的阻碍扫到一边去。”韦尔奇认为放慢“速度”会创造“地盘主义”和“封邑主义”。

而企业的信息化系统能够提高执行“速度”和“透明度”，中间管理层试图利用官僚氛围来推脱责任、掩盖过失将降低到最少。在透明度和速度的压力下，中间层管理人员要么跟上“变革”的步伐，主动剔除自己身边的官僚阻力，以保证激活自己的下属、基层；要么被透明、高速运转的组织所淘汰。更重要的是，在透明度和速度的压力下，很多被中间“肠梗阻”型管理层淹没的人才就会脱颖而出！其实，有能力的人都不愿意成为官僚阻力的一分子，但是一旦他们的上司不是一个敢于承担责任的人，他们往往只能选择随波逐流。当然，关于企业的ERP管理系统和目前正在推行的BMP、TPM管理系统如何“个性化”地提供执行“速度”，有待进一步探讨。

3、制度建立的出发点必须从“制约员工”变为“帮助员工”

一般组织制度的各项规定往往具有强制性，但我们很多管理者也因此把制度当成“制约员工”的工具。

在“军营”里，教官提出一个概念——制度是为了给人更大自由度的。其实，我们很多时候，我们管理者更应该把制度当成员工工作的指导模板、指导工具，有了这些指导模板、指导工具，新员工从一个新手到一个熟练工的时间将来大大缩短，所以“军营”里有一节课程就是考核学员通过查找制度来解决问题的能力。

如任正非所说：“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。……为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。”正如任正非所说“规范化的管理本身已经包含的监控”：对符合规定的例行事件如果出现问题，公司将根据秘书的处理记录来实行事后监督，对例外的事件由经理来判断并处理。此外，任正非还要求“将例外工作在组织内形成制度，变成例行，提高部门整体运作效率”。

理想很美好，按现实和理想之间必要有很大差距，要让员工习惯于按程序、按模板、按规范操作，这又是多么艰难的事情！被誉为“中国式管理之父”的曾仕强先生在讲课时提到：我问干部，“你们公司有没有规章制度？”他说“有。”我说：“你有没有看呢？”他说：“没有。”我说：“难道这不重要吗？”他说：“非常重要。”我说：“既然这么重要你居然不看？”他说：“看也没有用，它规定的那么多我也记不住，看完等于没有看。”管理干部尚且如此，我们何从要求一线员工？

即便的营销工作，与客户的沟通也可以模板化。例如，在营销工作当中，新入职的营销人员由于经验缺乏，在拜访陌生客户时，不但不容易出现成效，而且自己的自信也很容易受到打击。就我自身而言，在见客户之前，不管是新客户还是老客户，事先都必须整理沟通的表达方式，基本原则上“开头十秒钟、三句话”让客户明确我们的来意，同时当客户看到我们从这“十秒钟、三句话”所表现出来的气质，客户也感受我们的内涵和气质，非但不会轻易拒绝我们，而且愿意尝试于我们交朋友。同样，与客户沟通的过程中，电话、短信息、“个性化”书面材料同样要形成几个固定的“套路”，这样新员工就很容易迅速进入角色，并且因为很快进入角色，而大大强化了自己的自信心。

换句话来讲，特别是管理人员，如果没有体会到管理制度、没有体会到各种规范化的工作模板是“帮助自己、帮助别人”，没有管理制度能给他们提供更大的自由度，制度就无法有效地扎根的组织团体当中。

三、管理者改变的目标理想状态

1、管理者从发号施令转变为以身作则

在“军营”的项目活动中，教官首先是以身作则的“示范者”，连长、班长也是责任担当的第一执行者、示范者。

一线员工的培训没有有效落实到位，与其说一线员工没有掌握操作技能，不如说是生活中、工作中、培训中的不良习惯没有有效剔除！当一名员工形成严谨的生活工作习惯，掌握操作技能是水到渠成的过程。相反，如果一个人平时生活习惯不够严谨，即便的操作技能考核中拿到满分，在工作中他同样可能犯下致命的错误。但是，严谨的习惯往往来源儿童、少年时代的家庭教育、学校教育和周围环境的影响。对于我们很多凡夫俗子来讲，很多不良的习惯已经凝固成性格的一个组成部分，我们大部分人真的很难战胜自我！真正面对自己性格当中的缺陷，同样也很难！更多的时候是为了自己的性格习惯缺陷找理由、找借口，借以“保

护自我、封闭自我”！那么，如何让员工敞开自我保护、自我封闭的心灵呢？当然，来到“军营”这个环境，如很多学员都有心理准备，同时也必须跟上培训的步伐，否则自己很容易成为被组织排斥的“异类”！但是在一般懒散的组织当中，包括我们回归企业不同的工作岗位上，我们真的很难敞开自我保护、自我封闭的心灵！

美国阿兰·道伊奇曼在《说到做到》一书写道提到，施瓦茨科普夫是1991年海湾战争的战地指挥官，1957年毕业于西点军校。他传奇的军事生涯始于肯塔基州的第101空降师，军衔为空军少尉。101空降师有一个“神奇的传统”——他的空降兵在第二次世界大战诺曼底登陆战争中，空降至德军阵地。不过，在十多年之后的肯塔基州，施瓦茨科普夫发现自己的直接上司竟然“害怕跳伞”。这位长官会命令他们凌晨4点起床，练习跳伞，但他自己总能找到各种各样的借口不参加训练，例如得了流感。然后他会驾驶飞机来到降落区，装作是和其他人一样使用降落伞降落到这里的。“如果总部派人前来检查，他会假装掸落身上的脏东西。巡视员吃这一套，士兵们可不买账，他们知道他是因为恐惧。”施瓦茨科普夫从这里看到了负面领导力的作用。相反，1976年施瓦茨科普夫被派至路易斯堡领导第一步兵旅，“没有人想去那儿，”他在回忆录中写道。那里被人称做“马戏旅”，那支部队的表现“十分丢脸”，毫无荣誉可言。很快，上级给他派来一位新上司——理查德·卡瓦佐斯少将。在理查德·卡瓦佐斯少将第一次召开指挥官会议的早上，施瓦茨科普夫刚把车停好，就听到停车场上一片喧哗，理查德·卡瓦佐斯少将出然意料地拦下了部队医院长官的吉普车，命令他打开发动机盖，而此刻理查德·卡瓦佐斯少将正趴在车下检查发动机上的污垢呢。施瓦茨科普夫说：“我飞一般地跑入办公楼，生怕他也拦下我检查我的车。一夜过后，第九队的设备维护数量大增。”最终“马戏旅”的坏名声因其设备维护数据以及其他优势表现而结束了。

上述案例组织领导者改变一个组织懒散风气的过程，也许对我们企业后续如何把“军营”的氛围植入公司的企业文化有一点启示作用！

2、管理者从锦上添花转变为雪中送炭

为人之君——以身作则是通过身体力行的方式，给予员工劳动和人格“不含水分”的尊重，这将成为冲击下属、晚辈封闭自我心灵的有力武器，给下属员工施加压力的同时，更是给下属员工提供超与自我的动力和榜样。

在“军营”的项目训练中，学员之间总能相互帮助，相互协作。例如，就我自己而言，我知道连长、班长的压力最大，所以我起床号吹响之后，由于时间紧迫，我对连长班长说，你们的内务我来整理，你们去检查其他团队成员的内务卫生和集体寝室的卫生死角。这样以来连长、班长的时间压力就会大大减轻。

但是在实际工作中，管理者的时间经常被接连不断的电话、请示报告，还有看起来不得不出席的应酬等各种因素所挤占，越高层的管理者越是很难有足够的时间跟一线员工在一起“共呼吸”。同时，一线员工往往也很难区分到现场一线员工“共呼吸”的管理者究竟是在“以身作则”还是“以身作秀”！所以，对于一个组织来讲，为人之亲——在下属需要时施以援手，不能仅仅寄希望于管理者的自觉主动，责任实体应该根据自己一线现场工作的特点拟定特定的机制。有资料介绍，在美国证券市场，嘉信公司的名字如日中天，它与国人熟悉的美林公司并驾齐驱（可惜在中国，炒股的人们并不了解它），作为经营股票经纪业务的嘉信公司必须面对一个问题：可能很长一段时间内，什么事情都没有，然后，突然之间，电话纷至沓来，似乎每一位客户都准备在同一时间进行买卖交易。因此在嘉信公司的总部，安装有“交通灯”以便让查克和其他管理者随时知道，何时需要帮助业务人员接听客户电话。如果灯是绿的，意味着一切运转正常，他们就老老实实待在办公室里。如果灯变成黄色，意味着客户服务部已满负荷运转，需随时待命。而当灯一变红，嘉信公司创始人是查克·施瓦布先生和其他持有经纪执照的管理者必须第一时间冲到楼下大厅去，处理客户电话。嘉信公司创始人是查克·施瓦布先生就是因为能在这些细节上分担员工的压力，亲自关心和照顾客

户，所以他在美国投资者中间具有很高的声誉和信任度，被尊称为“现代美国个人投资之父”。相反，因为不少管理者都有一定的惰性，而且在下属忙碌的时候，管理者要想回避责任，可以轻而易举地给自己找一个合理借口。当然，下属遇到责任范围内的工作，无论自己再忙，他们也不可能请求自己上司来分担自己的工作。所以“嘉信公司安装有‘交通灯’”的预警机制，既考虑到管理人员工作的特点，又以刚性机制保证管理人员在一线员工需要的时刻分担压力，这样就可以充分激活、保持基层一线员工的活力。

3、管理者从“企业警察”转变为“员工老师”

这次“军营”的学习过程中，有生产车间的一线员工说：“我们公司的部门经理很少来车间，甚至你跟他打招呼他就是看了看，都不理你，后来我们都不跟他打招呼了。”这样的管理者除了发号施令外，剩下的工作就是担任“企业警察”，员工的积极性也会降低到“冰点”。

日本丰田汽车公司在培训产业工人方面是非常成功的，但是也有人会提出质疑：仅2009年，丰田汽车召回事件就超过10次，涉及车辆总数超过了一千万辆。那么，这是不是丰田质量管理体系有什么问题呢？我们仔细甄别却发现，丰田汽车之所以一再陷入“召回门”事件，不但不是丰田质量管理体系有什么问题，而是丰田质量管理体系不断被扭曲而造成的严重后果。受命于危难之际的丰田章男先生说：“第一点质量本身的问题，第二点可能是公司文化的问题，像丰田这样大的日本企业，公司员工非常多，底层员工不一定能把信息汇报到最高领导，第三点公司因为扩张速度太快，对质量控制不够严格，还有一种可能，危机的文化，用百分比来说，质量占30%，更多的70 %危机是由于对于处理的文化。”丰田章男认为其中关键的一点是“由于是急速的扩张，我们一直非常秉承的一点是造车先育人，这样一个理念没有得到很好的落实，换句话说我们成长的速度超过了我们的人才培养速度！”相反，如果这个这几个环节真的控制得好，很多低级错误就会大大减少：

培训教师选拔和培养：人才培养是每一个丰田人职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。在丰田公司，因为培训教师是“公司重点培养对象”，所以很多员工会很积极，那么对于一般责任实体来讲，如果没有类似机制，那么人才培养的效果最起码应当与承担培训教师职责的技术骨干的奖金挂钩。

带着问题来参加培训：丰田推广问题解决方法的目的是首先培养员工的问题意识，然后发现问题，通过正确的方法找到真正的原因，提出切实可行的解决方案并付诸实践，不断完善自己的方案，直到问题真正解决。同时，培养学员沟通交流能力、团队协作精神、现地实践理念，以及学员的逻辑性、数据分析、语言归纳、遵守规则等能力和习惯。丰田问题解决方法分为三个层次：发生型问题解决，课题设定型问题解决和职业生涯规划。所谓发生型问题解决，简而言之就是已经发生问题（即与我们的职责要求的差距，与我们作业标准的差距），你怎样去解决；所谓课题设定型问题解决，就是问题目前还没有发生，但是根据经营环境的变化，根据公司机构变化、职责调整，或者根据与同行业不同行业标竿企业比较，可能出现的问题或者存在的差距（即与我们工作理想状态的差距），进行现状发现、要因把握、寻找对策。当然，为了保持这些工作落到实处不扭曲，丰田公司还有很多有的放矢、可操作的细节规定，而且现实的问题、案例往往是最好的培训。实际上，不仅仅丰田公司注重针对现实问题的对策的培训，成功有效的责任实体都会注重这一点。

示范到位并与实际工作相结合：相对于在岗培训、离岗培训和员工自修，丰田公司还有独具特色的OJT在岗培训。对于什么是OJT在岗培训？十个人有十种不同的说法。有的人认为OJT就是师傅带徒弟，有的人认为OJT就是在职学习，有的人认为OJT包括与工作岗

位相似的环境下培训，有的人认为OJT就是“干中学”，边干边学……。根据丰田的实践，真正意义上的OJT在岗培训。应该是指在工作岗位上，在上司或指导老师的指导下，一对一有计划地培养特定员工特定工作技能的培训过程。OJT具备以下特点：OJT培训是公司培训体系的组成部分；在工作岗位上进行；在上司或指导老师的指导下进行；按计划逐步推进。针对性强：培养特定员工特定工作技能。其中工作指导是一线员工OJT培训的关键一环。工作指导是传统的“师傅带徒弟”培训方式的发展，是指学员在一名有经验的员工（老师或师傅）指导下按一定的方法和程序进行技能培训的过程。其中不但要求老师或师傅讲解并示范到位，而且要求被培训员工必须试行操作、复述操作要领、接受老师或师傅的提问。

岗位轮换：丰田另一个堪称经典的OJT人才培养方式是岗位轮换。和其他日本企业一样，岗位轮换一直是日本丰田及其在世界各国事业体引以为自豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。在日本丰田，其实行的是职能工资制，员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。胜任岗位越多，当某岗位缺人，你可以补足；当有同事年休，你可以顶替；当有新人入社，你就是师傅。你胜任岗位多，工作复杂程度就高，你工作能力就强，自然就应该得到较高待遇。所以，多能工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式。而多能工培养的方法即是岗位轮换。

合理化建议：以四川一汽丰田为例，大到抢险救灾、见义勇为、发明创造，小到提案、合理化建议、清洁卫生等，大大小小奖励措施近二十项。不要小瞧这种不起眼的改善活动，如果一年有三千甚至五千件提案，其中80％能落到实处，如此持续十年二十年，试想一想，将会是一个怎样的结果？工艺技术几近完美，产品质量日趋精良，安全隐患几近于零，生产管理无懈可击……这就是为什么丰田生产方式如此独特，任何企业均难以复制的原因。员工之所以如此热衷于改善活动，就是因为其有效的奖励机制、评价体制以及员工较高的参与意识。

GM（项目经理）负责制：丰田公司近年来组织机构趋于扁平化，即存在大量常设和非常设项目小组，实行GM（项目经理）负责制。就该项目而言，GM既非职务也非资格，却权力巨大，负责项目资金预算、奖金分配、人员安排、计划推进等。项目完成，小组解散，又组成新的项目小组。GM的出现，为年轻一代提供了更多更大的能力发挥空间。

安全培训：丰田公司对安全的要求近似苛刻，每一项作业都有安全要领，即使手指一点点划伤都需要汇报，并分析原因，寻找解决的方案。有时甚至有点大惊小怪。然而正是这种大惊小怪让每一个丰田员工有极高的安全意识。四川一汽丰田06年公司年度数字目标有两个，一个是生产指标，一个是安全指标。安全指标是休工伤害为0，不休工伤害少于6件。但是，这里认为，相对具体的工作，安全培训可能更加枯燥，如果一个责任实体没有形成培训的氛围、没有形成员工经常提问题的习惯，那么安全培训就很难落到实处。所以培训氛围、培训老师的价值体现和带着问题参加培训的土壤是各项培训（包括安全培训）走进员工内心前提和基础。

根植于丰田公司的产业工人培训体系，我们很多责任实体可能难以模仿复制，特别是培训时间的跨度、培训同晋升层层挂钩的复杂设计、培训模拟场地设计，这都不是一般责任实体能够具备的，但是丰田公司的众多要求当中，上述这种模式，是我们很多每个“一把手”想做就可以做到的，因为这几个环节不产生太多的成本，同时不会干扰正常的生产秩序。

四、一线员工改变的目标理想状态

1、一线作业氛围保持适度紧张感

为什么“军营”的学员，能够在短短的七天内，从鼓掌、步伐不一致，到最后的整齐划一？而在一般的培训不容易达到这个效果，这里认为，军营的氛围是迫使学员迅速掌握要领的前提！军营往往被喻为“大熔炉”，但在我们很多人看来“大熔炉”的抽象的文学词藻，

实际上缺少这种高压性、透明化的项目训练氛围，很多人多年养成的习惯还真的很难改变，毕竟“江山易改，习性难”！

我们知道，很多构件加工的质量问题和事故，往往源于员工违规操作。但是为什么这里强调的不是通过培训手段和强制手段，强化员工规范操作的能力，而是强调“工作时间保持适度紧张感”？因为“适度紧张感”是一个人改变不良习惯的前提，只有“保持适度紧张感”，很多强制性规范化的手段才能落到实处，同时只有保持“适度紧张感”，我们在实际工作的过程中，我们才能体会到“适度紧张感”不但帮助我们提高效率，同时能够最大程度减少自己的错误，及时纠正周边团队成员的错误。

有资料表明，二战结束后，英国皇家空军统计在战争中失事的战斗机和牺牲的飞行员以及飞机失事的原因和特点，其结果令人震惊，夺走生命最多的不是敌人猛烈的炮火，而是飞行员的失误，更令人不解的是，发生事故频繁的时段不是在激烈的交火中，也不是在紧急撤退时，而是在战斗机凯旋归来即将着陆的几分钟里。心理学家认为这是典型的心理现象，在高度紧张后，一旦外界刺激消失，人类心理会产生“几乎不可抑止的放松现象”。飞行员在敌人的枪林弹雨里精神高度集中，虽然外界环境恶劣，但由于大脑处于极度兴奋中，反而不容易出纰漏，在返航途中飞行员的精神越来越放松，当他终于看到熟悉的基地，自己离飞机跑道越来越近时，顿时有了安全感，然而恰恰是这一瞬间的放松，酿成大祸，因此人们管这种状态叫“虚假安全”。全球质量管理大师、“零缺陷”之父美国质量管理学家菲利浦·克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，从而形成了“缺陷”。据统计美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。按照“零缺陷管理”的理论，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

联想集团的绩效管理和薪酬制度

联想公司 联想绩效管理体系 第一，对多种先进的绩效管理方法进行深入理解和有机整合。各种绩效管理方法之间有的有 相似或共通之处，可以进行整合。例如，目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，可以将二者相结合；关键事件法刚好补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充。有的绩效管理方法却存在着基本假设或前提的不一致，无法融合。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。联想集团综合多种方法的绩效管理模式显然是融会贯通了多种先进的绩效管理方法，博采众家之长为己所用，收到了良好的效果。 第二，正确认识企业的实际情况，依靠强大的执行力使之顺利实现。 各种绩效管理方法都有其优点和自身的局限，能否最大限度地发挥优点，克服局限，并能否将它与企业自身特点相结合，并通过强有力的执行使之发挥效用，这时就需要企业的高层管理者参与到绩效管理的过程中，将其放到应有的战略高度，带头执行。 企业的绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作，它是一种绩效导向的管理思想，更是一个强调沟通、强调发展的过程，它使员工的目标与企业的目标紧密相连，员工的行为与企业的战略紧密相连，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之成为员工的自觉行为。正如课堂所授的——企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的依据，是企业战略目标的价值取向。联想集团作为中国最优秀的企业之一，其综合运用多种绩效管理的成功做法值得其他企业学习、借鉴。 联想薪酬制度 联想的薪酬设计 在薪酬制度的设计上，联想采用的是“3P”理论。即根据员工所在职位(Position)、所拥有的能力（Person）和所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。在“3P”的具体应用中，针对不同的薪酬项目、不同系列的员工，“P”的侧重点也有所不同。如在确定员工的基本工资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力。“P”的侧重点不同还体现在不同的职位系列之间。 1.基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好用的原则。 2.奖金 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。 3.股票弃权 股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因素决定。 4.特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠等。

案例分析绩效管理：联想集团的考核体系(徐剑)

联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。 联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构

中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每

联想集团员工绩效管理制度

联想集团员工绩效 管理制度 联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD.

联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范 拟文人FROM:陈雅歆审核/日期 VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等 问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质 量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效 管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节

4 各环节的具体要求 4.1 制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解 为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点 工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工 作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指 导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年8

联想员工绩效管理工作规范精选.doc

联想员工绩效管理工作规范精选1 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1 目的 通过上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2 适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3 名词解释 3.1 绩效管理：绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通 常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节。 3.2 绩效考核：绩效考核作为绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作 能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。公司绩效考核分季度绩效考核和年度 绩效考核。如无特别说明，本规范所指绩效考核均为季度绩效考核。 4 绩效管理工作主要环节

5 各环节的具体要求 5.1 制定季度工作计划（时间：每季度首月17日前） 5.1.1 初稿阶段（时间：每季度首月3日前）： 员工应参照本岗位《岗位责任书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本季度《 季度计划/考核表》。 5.1.2 确定阶段（时间：每季度首月17日前）： 直接上级应对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行季度绩效面谈时，与员工共同讨论《季度计划 /考核表》；计划确定后，直接上级和员工各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。 《季度计划/考核表》模版见附件二，此模版为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提 前将调整情况向人力资源部备案。 5.2 计划跟进与指导（时间：季度全过程） 5.2.1 直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的重要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与 员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就本季度计划执行情况进行正式的回

[绩效考核]案例联想集团的考核体系

（绩效考核)案例联想集团的考核体 系

案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比

如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从

联想组织结构

联想组织结构 一、联想控股有限公司组织架构 联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。 涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。 联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。 （1）联想控股有限公司的组织架构图

公司组织架构 （2）联想电脑公司的组织架构 二、联想招聘流程

1、公司招聘的目的 （1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。 （3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。 2、判断是否需要招聘 3、外部招聘流程： （1）、制定招聘计划

（2）、信息发布 （3）、接受应聘者申请 （4）、资格审查、发考试通知 （5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变” （6）、通知入围者进入下一步面试 （7）、第一轮结构化面试 招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理 时间：两次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧” （8）、通知入围者进入下一步面试 （9）、第二轮结构化面试 招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理 时间：三次、每次45分钟 主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核 （11）、甄选决策 （12）、初步安置 （13）、适应性培训 （14）、试用

联想集团的特色绩效管理

联想集团的特色绩效管理 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”的确，个人、团队双指标体系能共 存，这就是联想独特的绩效管理方式。 【关键词】绩效管理高科技行业 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。 因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q 是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，

联想公司组织结构

联想公司组织结构

联想集团组织变革 1．联想简介 联想集团有限公司成立于1984年，由联想集团和IBM个人电脑事业部组合而成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。 目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。2．联想的历史演变 1984年11月1日，11人以20万元创立联想，当时名称是：中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。 1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。 1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。 1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。 1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。 1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。 1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首 1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。2002年

联想集团的特色绩效管理

联想集团的特色绩效管理 来源:互联网发布:蓝拓人力 如果你看到联想集团的绩效考核表格，一定觉得不太规范，甚至有点乱，但这正是联想集团的特色绩效管理。 “对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。” 个人、团队双指标体系共存 夏伟（化名）刚到联想集团集团一年多，是研发部门的一名普通员工，春节前后经常无所顾忌的傻笑。原因很简单，快到年终考核了，自己觉得业绩很好。 然而等到结果出来时，夏伟的喜悦骤然少了许多：激励并没有他认为的那样高。 更让夏伟不能理解的是，另一个研发团队的张帆（化名）开拓的新项目没有自己多，绩效成绩竟然比自己高。夏伟觉得奇怪：公司的报酬不是和业绩直接挂钩的吗？ 满腹疑问的夏伟找到了人力资源部门，得到的解释是：虽然夏伟开拓的新项目多，但团队整体的开拓成绩平平，所以综合起来这一项的成绩不高；而张帆个人的新项目开拓虽然没有夏伟强，但其团队成绩高。眼下，团队成绩的权重比较大，加权之下夏伟的成绩确实比张帆少了些，这些考核方式都在第四季度开始的时候做过宣讲。 这是联想集团绩效管理平衡的措施之一，“对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务刚好也是异常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人绩效。”联想集团集团招聘总监卫宏说。

因此，夏伟绩效考核后的收入计算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部门业绩考核系数（也称权重）；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。 因为在一定时期里，G值是固定的（由岗位和能力级别确定），P和Q就都成了导向性的“旗帜”，给部门和员工工作行为和努力方向做出方向性的指挥，尤其是员工个人不能控制的P系数，对员工的导向性很大，这也是联想集团平衡个人和团队协作的法宝之一。 而对于类似于指标极其明确，甚至很容易分配到个人头上去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人，比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标会非常明确，集团无须再为某个销售团队设立考核指标，直接到人反倒更明了。 联想集团集团华东区域总部人力资源总监曹金昌觉得这样看似混乱的双指标体系能共存正是联想集团在指标设置环节的特色：“设置指标其实是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不个性而带来的麻烦，慢慢地，我们摸索出了一条道路，在设置指标的时候尽量做到全面。” 曹金昌所说的全面包括四个方面的内容：一、根据不同的业务设置不同的考核指标；二、尽可能的定量；三、指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白；四、设置指标时一定要和员工进行沟通。 “现在产品的更新换代快，我们会根据市场上同类产品的淘汰周期以及联想集团集团想要得到的业界标准确定研发周期。” 每个人都要有个性化目标设置 在联想集团，每个员工都有两个目标：短期和中长期。

联想集团薪酬管理

联想集团薪酬管理 一、薪酬结构 ①基本工资 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。 如何实施： 1.进行岗位评估： 1) 利用CRG评估工具从以下七方面进行评估： 2) 对企业影响 3) 监督管理 4) 责任范围 5) 沟通技巧 6) 工作复杂程度 7) 解决问题难度 8) 环境条件 2. 确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础 使用期个人定级转正后个人定级 3．月薪=P*Q*个人级别工资 P----部门季度业绩系数 Q----季度绩效考评个人表现系数

根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。 ②基本工资调整 1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况： （1）工资标准的调整。联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。 （2）工资级别的调整。员工工资级别的调整一般分为两种情况： 一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整； 二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。 2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。各事业部根据自己的预期，自行选择其中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确定事业部的目标，具有以下优点： 一是它能成功地降低总部和事业部在确定年度经营目标过程中的谈判成本，避免了因谈判能力不足而引起的奖金在各事业部之间的分配

联想公司组织结构分析

联想公司组织结构管理分析 (企业组织结构分析: 优点: 业务扩展: ? 通过成熟业务帮助发展新业务 ? 各产业部能够独立扩展 客户导向: ? 矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用: ? 矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率: ? 有明确的损益责任 ? 统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点: 业务扩展: ? 业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元

? 新业务无法有效地与成熟业务共享资源;新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足 客户导向: ? 产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节 管理效率: ? 管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三(联想集团组织结构演变 在1998年联想分为四大系统:产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。 2000年该公司整合划分两大系统:事业部、增值部门。 2002建立三大平台机制:业务群体平台、市场平台、支持与协调平台。目的是便于管理、有效利用和整合资源、更贴近客户。之后演变见下图。 四(联想集团组织结构特点 ? 联想是职能制和事业部制结合

? 职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是:可以产生规模经济，减少人员和设备重复。 缺点是:常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。职能型结构可以实现追求规模的目标，同时减少资源的重复和浪费， 因此一般在企业发展的成长阶段多数会选择这个结构，以获得快速的增长。 ? 职能型结构最大的缺点就是部门之间可能会不合作，每一个部门都追求自己部门的发展，而忽略了整体的配合，这是结构自身的确定，因此需要借助于其他的方面来解决。 ? 随着联想集团的不断扩大，集团开始融合事业部制 ? 事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是:强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，事业部制是培养高级管理人员的有力手段。缺点是:活动和资源出现重复配置。 ? 对于多产品、跨区域以及多种产业经营的企业而言，事业部制是一个合适的选择。事业部制除了适合以上的情况之外，还有一个时期也必须运用这个结构，这个时期就是企业的发展阶段，在这个阶段企业已经奠定了较好的基础，具有了构建品牌和自我发展的能力，企业的专业化人员也具有很好的基础，给职业经理人的发挥创造了条件。 五(现今联想集团组织结构的优点及缺点: 优点:(1)即能通过各专业人员发挥各自特点，有效的展开工作;又能跨区域的合理建设部门，到达各地区平衡发展。 (2)能够建立较系统，较全面的市场体制，研发与销售结合，针对性的设计公司产品及销售途径。 缺点:(1)销售活动和资源开发出现重复配置。 (2)各组织结构分支联系复杂，不够简便。

联想公司员工绩效管理制度

联想公司员工绩效 管理制度 1

联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF:LGL-02-095 拟文日期DA TE: /6/24 文件类别CA TEGORY:制度规范拟文人FROM:陈雅歆审核/日期VEREFED/DA TE:张瑾批准/日期APPROVED/DA TE:乔健收文人TO:全体员工收文部门TO(DPT):LGL 抄送CC:// 附件A TTACHMENT:附件1:绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3:个人能力发展计划 附件4:绩效改进计划 附件5:部门个性化绩效管理方案 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其它OTHERS□页数NO.OF PAGES:4 联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 经过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通,帮助主管和员工不断提高工作质量,促进员工发展,确保个人、部门和公司绩效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理,工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节

4各环节的具体要求 4.1制定工作计划(建议时间:考核周期首月的第二周结束日前) 直接上级在部门年度规划的基础上,把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上,根据自己的岗位职责,提出本考核周期的<工作业绩计划/考核表>,并与直接上级讨论确定,作为工作指导与考核依据。 <工作业绩计划/考核表>见附件1<绩效计划/考核表>的第一部分,此为建议模版,各部门能够根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向人力资源部备案。 4.2计划跟进与调整(时间:考核周期的全过程) 在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确 认计划的更改,并重新填写<工作业绩计划/考核表>。重大调整是指 以下情况: ?权重大于20%的工作任务取消或新增; ?现有任务权重变化(增减)超过20%。

联想集团公司员工绩效管理工作规范

联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF：LGL-02-095 拟文日期DA TE：2002/6/24 文件类别CA TEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DA TE：张瑾批准/日期APPROVED/DA TE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TO（DPT）：LGL 抄送CC：// 附件A TTACHMENT：附件1：绩效计划/考核表 附件2: 绩效面谈记录表 附件3：个人能力发展计划 附件4：绩效改进计划 附件5：部门个性化绩效管理方案 □传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4联想集团有限公司员工绩效管理工作规范 1绩效管理工作的目的 通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向 沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩 效目标的实现。 2本规范适用范围 适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。 3绩效管理工作主要环节 4 4.1 4.2 4.3 员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

4.4绩效评定 集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。 4.4.1 员工自评（时间：考核周期末月结束前一周） 考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计 划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价， 填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。 4.4.2 评定 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式) ?直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要 求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作 伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任 能力进行评价。 ?直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。 ?部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反 馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接 上级进行协商。 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合 ?部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行 一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定 （主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评 价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半 年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果） 或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估 结果）。 ?高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以 上干部由人力资源部组织。 4.4.3 考核排序 处级管理者及以下员工考核排序要求 考核分组 ?部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管 理者、职员岗单独分组排序； ?已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 排序方案 ?集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定 等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合 无前可无后，有前必有后，少后必少前）。 部级管理者考核排序要求 考核分组 ?总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进 行排序； ?总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

联想公司组织结构管理分析

联想公司组织结构管理分析 一．公司简介： 联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球拥有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。 二．企业组织结构分析：

优点： 业务扩展： ?通过成熟业务帮助发展新业务 ?各产业部能够独立扩展 客户导向： ?矩阵式结构的前端能够充分接近客户 资源利用： ?矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡 管理效率： ?有明确的损益责任 ?统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通 缺点： 业务扩展： ?业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相

联想集团的考核体系

案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到最终消费要经过需求调研产品规划—产品定义—产品开发—测试鉴定-工程转化—采购—生产准备—生产制造—品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户服务—信息反馈诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个工作环节的工作流程，并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为部门协调、运作规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 制定岗位职责。在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。它是以《岗位指导书》的形式出现的。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部分组成：一是由本人具体完成的职责；二是将一部分职责分解为下属承担的职责；三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 动态目标分解

一联想集团公司员工绩效管理工作规范

一联想集团公司员工绩效管理工作规范 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

联想集团有限公司 LEGEND HOLDINGS LTD. 联想集团有限公司 LEGEND GROUP LTD. 文件编号OUR REF ：LGL-02-095 拟文日期DATE ：2002/6/24 文件类别CATEGORY ：制度规范 拟文人FROM ：陈雅歆 审核/日期VEREFED/DATE ：张瑾 批准/日期APPROVED/DATE ：乔健 收文人TO ：全体员工 收文部门TO （DPT ）：LGL 抄送CC ： 考核分组 部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序； 已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。 .2 排序方案 集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等 级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要 等级 优秀 符合要求 尚待改进 比例 20％ 70％ 10％ 处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无 前可无后，有前必有后，少后必少前）。 部级管理者考核排序要求 .1 考核分组 总监/高级经理/副总在主管VP 管理范围内的同级干部内进行排序； 总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。 .2 排序方案 业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271 的原则。 管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无 后，有前必有后，少后必少前）。 几类特殊人员的考核排序 处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。 新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转 正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资 源部审批时间为准。 调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员 工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部 门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 绩效规划 制定工作计划 结果应用 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效评估（考4.绩效评定 含自评和上级评定 5.绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 6．个人能力发展计划 绩效执行 2.计划跟进与调整 3.过程辅导与激励