第三篇 战略导向治理结构设计(第12章 股东会的出资者所有权).doc

第三篇战略导向治理结构设计

第十二章股东会的出资者所有权

第十二章股东会的出资者所有权

公司制的本质特征之一是出资者所有权与法人财产权的分离。资本所有者从经济活动的前台退居幕后，只是凭借股权行使出资者所有权，而将经营管理公司的权利移交给自己的托管人（董事会）和代理人（经理人）。在实践中，出资者所有权的界定和行使，出资者所有权与法人财产权的划分，公司产权内在矛盾的解决，都是现代公司治理亟待解决的问题。本章的主题是股东的出资者所有权，主要内容如下：

★出资者所有权的理论分析：在阐述两权分析概念的基础上，对出资者的所有权作一个理论分析。

★出资者所有权的具体内容及行使方式：介绍股东大会的具体权利及议事规划。

第一节出资者所有权的理论分析

一、两权分离与出资者进入企业

在现代公司制企业，资本实现了所有权与控制权的分离。企业采取公司制的形式，使得长期以来难以解决的两权分离问题得到了有效的解决。两权分离有多种表述：★第一种是所有权与经营权的分离。指的是资本的归属意义上的排他性的财产权利与实际运作资本的实物形态的分离。经营权包括对资本的占有、使用、支配、不改变其归属的处分权。在资本主义条件下的土地经营、封建制度下的出租土地，属于这种类型的分离。在我国最为典型的是承包经营。《企业法》第２条规定：“企业的财产属全民所有，国家依照所有权和经营权分离的原则授予企业经营管理权。企业对国家授予经营管理的财产享有占有、使用和依法处分的权利。”《全民所有制工业企业转化经营机制条例》第６条也规定：“企业经营权是指企业对国家授予其经营管理的财产享有占有、使用和依法处分的权利。”

★第二种是所有权和使用权的分离。这在货币资本或借贷资本与职能资本的关系中最为典型。资本的所有者是借贷资本家，拥有货币资本的所有权，但资本实际在职能资本家手中运用，职能资本家拥有资本的使用权。这里的使用权，实际包括了占有、支配权。马克思说：“货币资本家和生产资本家实际上互相对立，不仅在法律上有不同身份，而且在再生产中起着完全不同的作用，或者说，在他们手中，同一资本实际上要通过双重的完全不同的运动。一个只是把资本贷出去，另一个则把资本用在生产上。”马克思认为，执行职能的资本家转化为经理，同时资本的所有者就转化为单纯的货币资本家，“而这个资本所有权这样一来现在就同现实再生产过程中的职能完全分离，正像这种职能在经理身上同资本所有权完全分离一样。”资本的所有权与使用权的分离，不仅在借贷资本中表现得非常充分，当股份制出现后，这种分离就更明显。马克思说：“在股份公司内，职能已经同资本所有权相分离，因而劳动也已经完全同生产资料的所有权和剩余劳动的所有权相分离。”

★第三种是所有权与控制权的分离。指的是资本的归属意义上的所有权与实际执行资本职能控制资本的运营的分离。控制权不完全等同经营权，也超出了使用权，它指的是在资本的实际运作中起主导作用、决定资本运行方向的某种权利。如在公司中，如果是董事会主导型治理结构，那么资本控制权就在董事会；如果是经营人主导型治理结构，那么资

本的控制权就在经理人。

★第四种是出资者所有权与法人财产权的分离。这正是现代公司制企业产权分割的具体分离形式，也是我们以下所在讨论的两权分离。

在现代公司产生以前，随着借贷资本的出现，资本的所有权与经营权（有时是使用权）的分离就已经出现了。马克思还认为，“资本的使用者，即使是用自有的资本从事经营，也具有双重身份，即资本的单纯所有者和资本的使用者；它的资本本身，就其提供的利润范畴来说，也分成资本所有权，即处在生产过程以外的、本身提供利息的资本，和处在生产过程以内的、由于在过程中活动而提供企业主收入的资本。”这里表明了如下观点：其一，资本的所有权和实际使用权是可以分离的，即使是用自有资本经营，也可以抽象出二者是分离的。其二，从所有权的角度看，在生产过程之外，凭借所有权获取利息收入；从使用权的角度看处在生产过程之中，得到的是企业主收入。在利润的分割中，资本本身凭借所有权获得利息收入，实际使用资本的职能资本家则获得企业主收入。“利润的一部分现在表现为一种规定上的资本应得的果实，表现为利息；利润的另一部分表现为相反规定上的资本的特有的果实，表现为企业主收入。一个单纯表现为资本所有权的果实，另一个表现为用资本单纯执行职能的果实，表现为处在过程中的资本的果实，或能动资本家所执行的职能的果实。”

个体业主制企业和合伙制企业，资本的所有权和经营权直接在业主个人或合伙人的手中，也不存在资本的所有权与法人财产权的分离问题。而在现代公司企业，股东是大量而分散的，不可能每个人都行使财产的经营管理权，而公司法人又是一个集体概念，由众多的股东来经营管理公司是不可能的。现代公司的经营管理的复杂性和激烈的市场竞争，要求有着专门经营管理能力的专家并集中权利来经营管理公司。同时，市场经济的发展又涌现出了一批具有专门知识和技能的职业企业家，包括具有经营能力的董事和具有管理才能的经理人，由他们来行使公司法人财产权和委托代理权。于是公司制企业的资产所有权和法人财产权的分离就水到渠成了。

随着出资者所有权与法人财产权的分离，投资者也就是股东，似乎游离于公司经营之外，不仅个人投资的部分无法支配，所有投资者总体也无权经营公司资本。尤其是大量的中小股东自己关心的只是股票价格的涨落、红利的高低，对企业经营持漠视态度。资本的所有者对自己财产的使用情况并不关心，而只关心远离资本的经营的股市行情，这似乎是资本所有权的一种异化。那么出资者如何维护自己的利益，采取何种形式来进入企业呢？现代公司便选择了一种有效的制度安排，那就是以公司股东会的形式来行使资产收益、重大决策和选择经营管理者的权利。为了保证股东会的意志得以实现，同时组成常设机构监事会，监督经营管理者的经营活动，维护出资者的利益，实现公司资产的保值增值。再就是出资者选择自己的信任托管人董事会来直接经营企业。董事会的主要成员本身就是股东，董事会按照同资者股东的意志行使经营决策权。

二、股东的责任与权利

有限责任公司和股份有限公司都是由股东出资组成。股东是指持有公司股权的出资者。凡投资入股的出资人自然成为公司的股东。股东的权利来自于投资，权利的大小以投资的多寡为依据。股东可以是自然人，也可以是法人，还可以是政府（政府有时以机构法人的资格进行投资）。

由于公司是独立的法人，股东要实现自己的意志、行使自己的职权，不可能以分散的个人来实现，必须通过合法的机构来实现。现代公司便采取了股东会或股东大会的形式实现股东意志、行使股东职权。股东会或股东大会就是由全体出资人组成的机构，是一个会议体机构，即以股东例会形式行使出资者权利。

（一）股东的责任

出资者所有权的行使，以出资人的责任为前提。出资者的责任也就是股东的责任。

★股东的责任首先是遵守公司章程。公司章程是对出资者、经营者、管理者、生产者均有约束力的公司制度。公司章程是由股东大会制订和通过的，股东必须遵守。

★其次是缴足股金。股东投资是实现股权的物质保证，没有足够的股金，公司无法组建，法人财产无法形成。只有以出资为前提，承担有限责任。股东是公司资产的所有者，承担着公司的经营风险。一旦公司经营失败，其投资就会部分或全部丧失。

1公司治理结构图

XXX治理结构图 1.公司治理结构设股东会/董事会/监事会:其职责范围是: 股东会职责范围 股东会行使下列职权： （1）决定公司的经营方针和投资计划； （2）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会或监事的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8）对公司增加或减少注册资本作出决议； （9）对公司股份作出决议； （10）对股东转让出资作出决议； （11）对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议； （12）制定和修改公司章程。

董事会职责范围 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司年度财务预算方案、决算方案； （5）制订利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定增加或者减少注册资本方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项； （10）制定公司的经营管理发展目标。 监事会职责范围 监事会行使下列职权： （1）检查公司的财务； （2）对董事、总经理和其他管理层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督； （3）当董事、总经理和其他管理层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告； （4）提议召开临时股东大会； （5）列席董事会会议； （6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。 公司设立经营管理机构 公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合管理等）、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。 公司经营管理机构,实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理１人，副总经理１-２人、技术、财务负责人各１人。 公司经营管理决策机构是总经理办公会议，由总经理及副副总经理、技术、财务负责人组成，在总经理主持下，决定公司的重大事项，并根据公司实际设若干职能管理部门 公司经营管理机构总经理由董事会聘任或解聘，任期3年，总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的经营管理工作、组织实施股东会或者董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部管理机构设置方案； （4）拟定公司的经营管理制度； （5）制定公司的质量管理体系； （6）提请董事会聘任或解聘公司副总经理、技术负责人、财务负责人； （7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员； （8）公司章程和股东会授予的其他职权。 总经理岗位职责 1.根据董事会提出的经营目标，组织制定公司中长期发展规划与经营方案，并推动实施。 2.拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司管理人事任命书。 3.审定公司工资绩效分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4.审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。

法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计.doc

北京北大纵横管理咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横管理咨询公司的书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 黄石市商业银行 法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计 管理咨询项目计划书 2003年7月

黄石市商业银行项目工作计划书

情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力 2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己 3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用 4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕 5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在 6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你 7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾 8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字 9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你 10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了 11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来 12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见 13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见

14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心 15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你 16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期 17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅 18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过 19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已 20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过

战略导向的实习生管理策略

战略导向的实习生管理策略 陈松林 在高校越来越注重培养应用性人才的形势下，大学生实习成为实践教学的重要环节，在企业里活动的实习生越来越多，存在实习生从高年级向低年级发展、实习周期加长的趋势。由于不同企业对实习生的价值认识不同，实习生管理导向和策略存在显著差异，造成实习项目的绩效参差不齐，总体来看，跨国公司的实习生项目起步早，经验多，有战略眼光，在争夺优秀人才方面具有比较优势，值得国内企业人力资源部门认真研究和采取应对举措。 实习生管理的导向和策略 企业接收实习生可能是出于工作任务需要，事先有需求计划，也可能是碍于人情关系，临时安排实习生工作；在安排实习任务的时间上，可能有长期打算，也可能是短期业务需要。根据实习生项目基础（任务要求/关系约束）和项目周期（长期/短期）两个维度，可以将企业实习生管理区分为四种导向（见图1），不同导向对应着不同的管理策略（见表1）。 图1 实习生管理导向 表1 实习生管理策略 管理 导向 实习生角色实习工作实习生管理策略 战略导向有潜质的优 秀人才 项目实习，针对实习生特长专 门设计的工作任务，如商业策 划、技术研发 严格科学的需求计划；精心设计的选拔模式；平等协 商的工作目标；基于匹配的培养方式；全程跟踪的绩 效管理；基于吸引的薪酬管理；实现双赢的职业规划 交情导向准员工 顶岗实习，从事简单且技术含 量不高的工作，如酒店服务人 员 保持关系的需求计划；全员接收的基地模式；统一规 定的工作目标；统一集训的培养方式；考核为主的绩 效管理；基于岗位的薪酬管理；按部就班的职业通道 交易导向 免费劳动 力、廉价劳 动力 助理实习，从事辅助性的任务 分担，如银行大堂经理、制造 车间管理员 临时性需求；把住门槛的选拔模式；游移不定的工作 目标；随机指点的培养方式；主观印象的绩效管理； 基于合同的薪酬管理；没有职业规划 面子导向打杂的伙计 被动实习，没有明确的具体任 务，随机安排工作 没有系统管理短期 长期 关系 任务 交情导向 面子导向交易导向 战略导向

公司治理结构设计基本思路(doc 5页)

公司治理结构设计基本思路(doc 5页)

北京远东仪表有限公司 治理结构设计基本思路 一、公司治理的重要性 企业是人力资本与物质资本的契约。它在企业成员之间——人力资本和物质资本的契约签订过程中体现了市场行为，而在企业的内部交易活动过程——契约的履行过程中实质上是市场机制的替代物，所以，企业是市场行为与市场替代物的有机结合。企业之所以能够产生并发展壮大，起决定因素不仅仅在与企业有利于减少契约的代理成本，还在于企业契约的履行过程中产生了管理收益——企业财富的创造过程。 当前，由于企业面对的经济系统产生了变革，在经济全球化程度越来越高、科学技术高度发达的条件下，企业的治理及其经营管理活动出现了新的趋势。一是促进了人力资本的专业化，产生了职业经理人，人力资本在企业中的地位和作用越来越突出。人力资本对企业的盈余的贡献比例迅速提高，相应地，物质资本对企业盈余的贡献率在下降。由此，产生了企业治理中的另一种趋势，就是人力资本和物质资本对企业的剩余索取权和控制权的重新分配产生了冲突。 在传统的企业治理结构中，实行的是股东主权至上，并

不承认职业经理人的人力资本能够作为一种资本存在，作为物质资本所有者的股东对企业的剩余享有至高无上的索取权。而职业经理人只是受股东的授权委托，代理股东经营管理企业。其所的只是工资或薪金，仅仅是其在企业的经营管理中所付出的劳动的报酬，职业经理人作为人力资本的所有者并不能获得资本收益。 由于作为物质资本所有者的股东完全用由企业的剩余索取权，其追求的目标是企业的利润最大化。而人力资本所有者的职业经理人，自然会有自身利益的追求。因此，作为代理人的职业经理人并不天然地与作为委托人的股东的利益保持一致。而且，在现代企业中，人力资本越来越起决定性的作用，其对企业盈余的贡献也越来越大。于是，产生了人力资本和物质资本重新分配企业的剩余索取权和控制权的问题。如果仍然采取传统的企业治理结构，人力资本在企业的经营过程中的道德风险或者败德行为诸如偷懒动机、过度在职消费倾向、化公为私等等将显得更加突出。 二、公司治理的核心问题 所以，现代企业治理的核心问题是人力资本的激励与约束问题，或者说是人力资本的创新自由和对股东及其它利益相关者的责任问题。解决这一问题的根本途径，就是通过一系列的制度安排，重新分配人力资本和物质资本对企业的剩余索取权和控制权，达到激励人力资本充分注重其对作为物

战略导向岗位设计策划方案

战略导向岗位设计 第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系......... - 1 -第一节岗位设计概述......................... - 2 - 一、岗位和岗位研究的概念................. - 2 - 二、岗位研究的作用....................... - 2 - 三、岗位研究方法......................... - 6 - 四、岗位研究相关概念..................... - 8 - 五、岗位研究的产生和进展................ - 10 - 第二节岗位设计与战略的关系................ - 14 - 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系.. - 15 - 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系.. - 16 -第二十七章岗位调查............................ - 17 -第一节岗位调查的目的和内容................ - 17 - 一、岗位调查的目的...................... - 17 - 二、岗位调查的内容...................... - 18 - 第二节岗位调查的方式和方法................ - 18 - 一、岗位调查的方式...................... - 19 - 二、岗位调查表设计...................... - 20 - 三、工作日写实.......................... - 22 - 四、测时................................ - 27 - 五、工作抽样法.......................... - 28 -第二十八章岗位分析............................ - 29 -第一节岗位分析的概念和历史................ - 29 -

战略导向整合管理系统

前言 企业管理有两个主题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。“做正确的事”是企业战略所解决的问题，“正确地做事”是企业管理机制所要解决的问题。在管理学文献中，对“做正确的事”和“正确地做事”都有较深入的研究。但是，这些研究是存在两个问题，一是将“做正确的事”和“正确地做事”割裂开来研究，使二者“做正确的事”和“正确地做事”中的“事”不一致，战略规划和管理机制没有实现有机对接，管理机制不支持战略，没有成为战略实现机制；二是“正确地做事”内部被分割成不同的职能领域进行研究，如财务管理、生产管理、人力资源管理、营销管理、设备管理、研究与开发管理等等，在研究这些职能领域时经常是“只见树木，不见森林”，只考虑本职能领域的问题，不考虑与其它的关系，各职能是协调配合差。所以，我们的管理研究基本上是研究“零部件”。不研究“结构”，更没有在“结构”中去研究“零部件”。因此，管理理论对管理实践的指导作用不大。 战略导向整合管理是研究企业管理的一种新思路，它以战略为核心来设计企业管理机制总体结构，使管理机制与战略相对接；在此基础上，以管理机制总体结构为背景，对结构中的各要素分别进行研究，从相互关联的角度剖析战略规划和管理机制。全书共分8篇37章，约60万字。各篇主题和主要内容如下： （1）第一篇战略导向整合管理模式的基本思路。本篇的目的是从总体上勾画战略导向整合管理模式，为以后各篇构造一个框架。为了实现这一目的，本篇内容安排如下：★管理理论的简要回顾和评述：主要以程序和方法为研究对象的管理理论（有9种）、主要以人为研究对象的管理理论（有15种）、主要以组织为研究对象的管理理论（有8种）。 ★战略导向整合管理模式基本思想：从总体上对战略导向整合管理模式作一个勾画。 （2）第二篇战略规划。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下： ★战略管理概述：战略理论发展概述、战略及其体系、战略管理的概念和基本程序。 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。 （3）第三篇战略导向治理结构设计。公司治理是管理机制的最重要部分。没有相应的公司治理机制，管理机制也就不可能科学有效。企业战略也就是纸上谈兵。本篇从战略的角度来讨公司治理，主要内容安排如下： ★公司治理概述及其与战略的关系：公司治理的概念和意义、公司治理的类型和模式、公司治理与战略的关系。 ★股东会的出资者所有权：出资者所有权的理论分析、出资者所有权的具体内容及行使方式。

第六篇 战略导向岗位设计(第28章 岗位分析)

第六篇战略导向岗位设计（第28章岗位分 析） 第二八章岗位分析岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念.内容和方法。主要内容如下：★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念.作用和历史。 ★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。 ★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节岗位分析的概念和历史 一.岗位分析的概念岗位分析就是指对企业各类岗位的性质.任务.职责.劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的内容如图28－1所示。 （1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称.地点.任务.权责.工作对象.劳动资料.工作环境.本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。

（2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平.工作经验.道德标准.身体状况等资格条件。 二.岗位分析的作用（1）岗位分析为企业选拔.任用合格的 员工奠定了基础。通过岗位分析，可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理.心理.技能.文化.思想等方 面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规 定。这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据， 经过人事考核.员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。 （2）岗位分析为员工考核.晋升提供了依据。职工考核.晋级.提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生 产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业人力 资源部门可制定出各类人员的考核指标和标准，以及晋级.提升的具体条件，为员工的考核.晋升提供科学的依据。 （3）岗位分析成为企业改进岗位设计.优化劳动环境的必要 条件。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗 位设计.配置中不合理的地方，发现劳动环境中有碍工作生产安全.加重劳动负荷.造成过度紧张或过度疲劳等生理.心理各方面不合 理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使员工在 安全.健康.舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调动员工的劳动积极性和主动性。

公司治理结构

公司治理结构 第一节公司治理结构的基本理论 一、公司治理结构的概念和内涵 公司治理结构是一个多角度多层次的概念，很难用简单的术语来表达。从公司治理结构的产生与发展来看，可从狭义和广义两方面去理解。狭义的公司治理结构，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理结构的目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益背离，其特点主要是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理体现出来。广义的公司治理结构则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利益关系的集团，公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因此在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理结构机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。 总之，公司治理结构就是现代公司制的基本产权下对公司进行控制和管理的体系，是控制、管理公司的一种机制，是对生产要素一系列制度性安排，主要以契约、章程、组织机构和法律法规为主要表现形式。 一般情况下，公司治理需要解决三个核心问题：（1）公司管理层、公司内部人与外部投资者的利益和社会利益的兼容问题；（2）公司管理层的能力问题，即由于公司管理层的管理能力、思维方式与环境要求的错位问题及管理层出现管理失误问题。（3）什么样的管理制度最有利于投资者获得保护与利益回报，且其合理利益不被企业管理层侵蚀。 从不同角度去阐述公司治理结构，其内涵为： （一）公司治理结构是一种经济关系 公司治理中的投资者、经营者、管理者、监督者之间，均是一种经济关系。这种经济关系是财产权利的直接体现。出资者投入资本，享受剩余索取权；经营者受托经营，承担经营责任，行使法人财产权，并分享剩余收益；经理人员受聘于公司，行使公司日常经营管理权，维护出资者利益并获得相应的收益。治理结

第六篇 战略导向岗位设计(第30章 岗位评价)

第三十章岗位评价 岗位评价是采用量化方法对已经设计完成的岗位进行重要性评价，本章的主题是岗位评价，介绍岗位评价的概念、作用、评价指标、评价标准和评价方法。主要内容如下: ★岗位评价的概念和作用:介绍岗位评价的概念及其作用。 ★岗位评价的指标和标准：介绍岗位的指标体系和评价标准。 ★岗位评价方法:介绍岗位评价的各种具体方法。 第一节岗位评价的概念和作用 一、岗位评价的概念 岗位评价是在岗位设计的基础，上按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发,对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。岗位评价具有以下凡个特点: (1)岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员。以“人”为对象的评比、衡量、估价,属于人事考核或员工素质测评的范畴，而岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。岗位的“事”是客观存在的，是企业工作的一个组成部分。 (2）岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评比、估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础。 （３）岗位评价对岗位按评定结果,划分出不同的等级。 二、岗位评价的作用 在企业中，职工的劳动报酬是否能够体现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的原则，是影响职工士气及生产积极性、主动性的一个很重要的因素。当职工按时按质按量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬,他们可能会得到一定的满足。可是,他们当得知一个大多数人认为较差的同行，在完成了同类岗位工作之后，却获得很高的报酬时，他们的心里该是一种什么滋味?因此，在企业中,要使劳动报酬能够更好地体现按劳分配原则，就应当实现“以事定岗,以岗定人，以职定责，以职责定权限、定报酬”。 岗位评价的具体作用如下： (1）对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需要的资格和条件等因素,在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现出岗位的特征。 （2）使岗位有了统一的评判、估价标准,岗位与岗位之间在客观衡量的基础上，能够比较出其价值的高低。 （3)为企业岗位归级列等奠定了基础。

华为公司治理结构含清晰组织结构图

股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。

?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

某公司战略导向岗位设计说明

第六篇战略导向岗位设计 第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系 ....................... - 1 - 第一节岗位设计概述.................................................. - 2 - 一、岗位和岗位研究的概念....................................... - 2 - 二、岗位研究的作用 ................................................ - 2 - 三、岗位研究方法.................................................... - 6 - 四、岗位研究相关概念 ............................................. - 8 - 五、岗位研究的产生和发展..................................... - 10 - 第二节岗位设计与战略的关系 ................................... - 14 - 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系............... - 15 - 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系............... - 16 - 第二十七章岗位调查..................................................... - 17 - 第一节岗位调查的目的和容....................................... - 17 - 一、岗位调查的目的 .............................................. - 17 - 二、岗位调查的容.................................................. - 18 - 第二节岗位调查的方式和方法 ................................... - 18 - 一、岗位调查的方式 .............................................. - 19 - 二、岗位调查表设计 .............................................. - 20 - 三、工作日写实..................................................... - 22 - 四、测时 .............................................................. - 27 - 五、工作抽样法..................................................... - 28 - 第二十八章岗位分析..................................................... - 29 - 第一节岗位分析的概念和历史 ................................... - 29 - 一、岗位分析的概念 .............................................. - 29 - 二、岗位分析的作用 .............................................. - 30 - 三、岗位分析的历史 .............................................. - 31 -

公司法人治理情况汇报

公司法人治理情况汇报 篇一：法人治理调研报告 关于进一步完善杭州水务集团下属控股公司法人治理结构与运行机制专题调研报告 完善国有公司法人治理结构与运行机制是当代现代企业管理的需要。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。发挥企业党组织政治核心作用，参与支持企业重大问题决策，进一步探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，提高子公司效率，实现子公

司经营目标。进一步规范国企公司运作，防范经营风险具有特殊的重要意义。随着市场经济体制的不断成熟，国有公司法人治理结构与运行机制缺陷与间题越来越突出，引起了人们的关注。本文结合杭州水务当前的实际情况，对国有控股公司法人治理结构与运行机制存在的问题进行不同的探索与阐述、通过现状剖析，提出了问题与解决的办法措施。进一步完善国有公司法人治理结构与运行机制，深化国企改革的着力点和努力方向，谨供领导决策。 关键词：完善国企治理结构机制思考 完善法人治理结构与运行运机制，是国有企业长期而艰巨的任务。随着市场经济体制的不断成熟，国有企业的改革 也会不断深入，改革将会有更多地创新。党的十八届三中全会会议中指出：

要”建立健全国有资产管理和监督体制，坚持政府公共管理职能和国有资产出资人职能分开。积极探索国有资产监管和经营管理，完善授权经营制度，完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，规范公司经营管理者的权责，形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。使企业党组织发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，支持经营管理者依法行使职权，参与企业重大问题的决策。全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。进一步推进经营机制的转换，深化劳动用工、人事和收入分配制度改革，创造企业改革发展的良好环境”。 按照现代企业管理要求，法人治理结构与运行机制科学化要求越来越高，同时也暴露出国有公司在建立法人治理结构与运行机制方面的缺陷，有待于进

公司治理结构图

XXX 治理结构图 股东会 董事会 总经理 丄 1 F r r 副总经理 副总经理 ? 技术总监 L 」 ____________________________ 1 F 1 r 1 办公室 人力资源部 代维质量部 工程建设部 L 1. 公司治理结构设股东会/董事会/监事会：其职责范围是： 股东会职责范围 股东会行使下列职权： （I ） 决定公司的经营方针和投资计划； （2 ）选举和任免董事，决定有关董事的报酬事项； （3） 选举和任免由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； （4） 审议批准董事会的报告； （5） 审议批准监事会或监事的报告； （6） 审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案； （7） 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （8） 对公司增加或减少注册资本作出决议； （9 ）对公司股份作出决议； （10）对股东转让出资作出决议； （II ） 对公司合并、分立、变更公司组织形式、解散和清算等事项作出决议; （12）制定和修改公司章程。 监事会 匸 晋城分公司 长治分公司 忻州分公司 朔外分公司 大同分公司 晋中分公司 1 阳泉分公司 太 原分公司

董事会职责范围 董事会对股东会负责，行使下列职权： （1）负责召集股东会，并向股东会报告工作； （2）执行股东会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制订公司年度财务预算方案、决算方案； （5）制订利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定增加或者减少注册资本方案； （7）拟订公司合并、分立、变更公司组织形式、解散方案； （8）决定公司内部经管机构的设置； （9）聘任或者解聘公司总经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，技术负责人、财务负责人、部室负责人、分公司经理等，决定其报酬事项； （10）制定公司的经营经管发展目标。 监事会职责范围 监事会行使下列职权： （1）检查公司的财务； （2）对董事、总经理和其他经管层人员执行公司职务时违反法律、法规或者章程的行为进行监督； （3）当董事、总经理和其他经管层人员的行为损害公司的利益时，要求其予以纠正，必要时向股东大会或国家有关主管机关报告； （4）提议召开临时股东大会； （5）列席董事会会议； （6）公司章程规定或股东大会授予的其他职权。公司设立经营经管机构 公司按照精简、高效的原则，机关总部设一室三部：办公室（计划财务、综合经管等）、人力资源部、和代维质量部、工程建设部。 公司经营经管机构，实行董事会领导下的总经理负责制，设总经理1人，副总经理1 - 2人、技术、财务负 责人各1人。 公司经营经管决策机构是总经理办公会议，由总经理及副副总经理、技术、财务负责人组成，在总经理主持下，决定公司的重大事项，并根据公司实际设若干职能经管部门公司经营经管机构总经理由董事会聘任或解聘，任期3 年，总经理对董事会负责，行使下列职权： （1）主持公司的经营经管工作、组织实施股东会或者董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部经管机构设置方案； （4）拟定公司的经营经管制度； （5）制定公司的质量经管体系； （6）提请董事会聘任或解聘公司副总经理、技术负责人、财务负责人； （7）聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的负责经管人员； （8）公司章程和股东会授予的其他职权。 总经理岗位职责 1. 根据董事会提出的经营目标，组织制定公司中长期发展规划与经营方案，并推动实施。 2. 拟定公司内部经管机构设置方案和签发公司经管人事任命书。 3. 审定公司工资绩效分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。 4. 审核签发以公司名义（盖公章）发出的文件。

公司法人治理结构设计

公司法人治理结构设计 一、公司治理的定义： （一）法人治理结构与公司治理： 英文“Corporate Governance”过去中译“法人治理结构”，近年更多地被译为“公司治理”。称“法人治理结构”为“公司治理结构”更清晰和准确。 （二）公司治理的基本内涵： 普通意义上公司治理是指：在出资人所有权与企业法人财产权相分离的基础上，建立的企业股东会、监事会、董事会、经理人，分权制衡的企业组织制度和运行机制。 （三）现代公司治理的内涵： 1、古典公司治理： 古典的公司治理都是为了保障资本的利益，即投资人的利益而设计的，在这个单一的公司治理命题下，公司组织只是资本追求利益的工具。 2、近代公司治理： 二战后，公司治理增加了新的重要内容，即“相关利益者”，指的是企业员工，贷款银行及社会等与企业利益相关的群体，大量的非出资人进入董事会，在德国，员工代表占将近一半董事会席位，在日本，经理层进入董事会是普遍现象。大多数企业的董事长是由企业内的老资格经理人担任的。在美国，很多大的跨国公司的董事会、社会专家身分的独立董事，甚至占了超过50%的比例。 大量的非出资人进入董事会，参与公司的决策，不但规范了公司的经营管理，平衡了公司的相关者利益，也极大的缓解了社会矛盾，促进了各发达国家科学、合理的社会进化。 3、现代公司治理： 智力资本即“人力资本”登上历史舞台已经有十几年的历史了，美国从里根政府到克林顿政府，延续十年的上一轮经济高速增长就是以人力资本为核心动力的。 人力资本是什么，简单地说，就是技术创新者和职业经理人，再准确地说人力资本是掌握领先创新技术和掌握先进管理思想的人。“人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。 在资本和生产力这两种资源都已渡过稀缺阶段的背景下，智力资源已经成为推动企业发展的第一资源，当今，企业更多地是围绕技术创新和科学管理来营造企业的核心竞争力，这就不难理解为什么人力资本能够堂而皇之地进入公司治理结构，不是出资人却能享有股权了。 现代公司治理结构必须涵盖货币资本，人力资本、相关利益群体等三个方面的利益和权利，以此为基础设计出的公司治理结构才能平衡公司内外相关利益者的权益。理顺公司内外的关系，并构建出能使公司价值最大化和效益最大化的现代企业管理架构。 （四）国内公司治理误区： 中国的公司法和其它与公司相关的法律都是围绕古典公司治理原理制订的，投资人即股东是公司唯一的财产所有人和管理权所有人。 这种英、美200年前的公司治理制度带有明显的原始资本积累阶段的特征。它的背景是社会范围的资本稀缺。 保护投资人权益的法学立意并不坏，但忽略了现代企业法人治理中的其它重要内容，就必然引发出一系列系统性的深层次的重大问题。在中国人的观念深处，企业员工利益和调动员工积极性被忽略了。智力价值被严重低估，社会范围内，不论国企还是民营企业，普遍出现授权障碍。企业决策随意，银行不良贷款居高不下，劳资矛盾激化，贫富两极分化，企业贪污、腐败盛行、经济交易潜规则普遍，边缘收入，灰色收入，成为不少人的主要收入等等。这一切都和公司治理结构的不合理有直接关系。

薪酬设计的战略导向原则讲解

薪酬设计的战略导向原则 -------------------------------------------------------------------------------- 孙剑平张静储冰凌 2005-02-25 10:40:33 新资本国内外理论与实际要作者在讨论薪酬设计问题时，较多考虑的是公平原则（它亲系企业内外部、企业内纵向与横向等层面的平衡）、透明原则（它关注员工对自己薪酬清晰、前瞻性的了解）等等，通过对国际数十家先进企业薪酬体系的分析我们发现，战略导向应是薪酬体系构建的重要原则之一。一、战略导向原则的基本含义薪酬设计上的战略导向是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。宽泛地说，相当部分企业的薪酬体系或薪酬计划均在一定程度上有意无意地体现了战略导向原则。这是因为相当部分企业的薪酬体系均在不同程度上发挥着以下诸方面的功能：1）滞留本企业已有的对企业发展具有价值的员工；2）吸纳企业外对企业发展有价值的员工；3）激发员工提升自己的潜质；4）激发员工发挥自己的潜力。当企业薪酬体系具有这些功能时，对企业发展战略的实现无疑具有积极的推动作用。本文主要是在严格意义上讨论薪酬设计的战略导向原则。此原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现公司的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为进一步发展的战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留设置了薪酬特区。这应该是薪酬设计战略导向原则的具体体现。二、战略导向原则的实施一般来说，该原则在薪酬设计中的具体实施须经过如图2-1所示的若干环节。例如，在为ST乳品公司设计薪酬体系时，我们就发现，营销部门是制约其进一步发展的战略瓶颈。数月后，该公司生产能力可望达到现时实际销量的4-5倍。彼时生产部门能否开足马力，几乎完全取决于营销部门的市场开拓能力。因此，无论从公司现时还是从长期发展看，均有必要为营销部门吸纳与滞留高素质员工，充分激发员工营销潜力提供必要的薪酬激励。按既往薪酬设计原则——公平原则等，只能为营销部部长规定高于其他部门部长的薪酬。其理由有二，一是较之财务等部门的部长，营销部长的管理幅度较大——ST乳品公司的牛奶送货上门，因而从终端营销到后勤保障等有相对庞大的营销队伍；二是较之生产、办公室等部门的负责人，营销部长的管理半径较大——营销部员

国有企业与法人治理结构

国有企业的法人治理 中国的国有企业改革已有二十多年的历史，围绕“产权明晰、政企分开”的目标不断深入,国有企业的经营状况也因此得到很大的改善。但是，国有企业依然没有充分发挥其在经济发展中的作用，从某种程度上讲，反而成了制约经济发展的因素之一。之所以出现这种情况，笔者认为原因有二：1，国有资产所有者的激励约束机制低效：2，生产率提高而引起的大量失业人员难以得到有效的安置。 本文试图从国有企业与法人治理结构融合的角度，对现代产权理论创新运用，提出一种国有资产改革的新方案，以期较好地解决上述两个问题。在我国，由于国家控股与法人控股，其激励与约束机制问题的根源相似，解决思路也无很大差别。本文将不对二者加以严格区分，并以国家控股的国有企业为主要研究对象。 一国有企业与法人治理结构融合的必要性 （一）国有企业的现实困境 国有企业是指依照出资比例，国家因为占有相对股权优势而拥有控制权的企业组织，是建立在国有产权基础上的企业。由于国有产权这种制度设计自身存在的一些缺陷，使得国有企业至少面临以下三个方面的问题难以解决。 1,自负盈亏难。自负盈亏使企业内存动力，外有压力。国有企业既然作为一种企业，自负盈亏，合理合法。但是，谁来负盈亏，谁有能力、有责任来负这个盈亏？很难回答。

是企业自身吗？不是。企业是一个集体概念，它自身是不能负担起任何责任的。企业盈亏实际上指的是企业对自己的各方利益相关者的利益保护程度，特别是对所有者的利益保护。从这个角度讲，企业自负盈亏是指所有者自负盈亏。那么，作为国有企业所有者的国家能负企业的盈亏吗？回答是否定的。因为国家，或者说代表国家的政府是一级行政权力机构，它是各种经济法律法规的制定者。如果让国家，或者政府来负担企业的盈亏，必然会出现各级政府运用他们所掌握的权力保护自身利益，市场经济公平交易的基本法则将荡然无存。因此，国家作为国有资本的所有者虽然有能力、有责任担负起国有企业盈亏的重担，但它不能。作为国有资产最终所有者的公民应该担负这个责任吗？回答依然否定。虽然说社会主义制度条件下，宪法规定了我国的所有制结构是全民所有。但是，由于公民与企业经营者之间的委托代理层次多，公民作为初始所有者的控制须经历政治和经济两个程序，市场和非市场两个领域，其行为能力大大减弱，代理成本也相应升高。即使有微弱的行为能力到达经营者，也会因为公民的所有对象不明确而变得无效。在这种情况下，公民虽然是企业的最终所有者，但让他们来负企业的盈亏是不可能的，也是不合理的。国有企业无法成为能真正自负盈亏的企业。 2，目标定位难。企业的产生是为了节约交易费用，满足各利益相关方的利益要求。那么，企业的目标也应成为各利益相关方目标的集中体现，特别是所有者目标的体现，是所有者目标的外化。对于中国的国有企业，它的所有者是国家，因此它的目标也必然体现国家或政府的意志。就目前的情况概括而言，国有企业的经营目标体现在以下两个方面。 （1）盈利目标。国有企业作为企业的一种，在这点上与非国有企业是一致的。它为

企业组织架构图流程设计攻略：设置原则及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则 战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则 部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则 部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则 责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。

组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。 第一步，战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。 此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。 组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承