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2018年房地产项目跟投管理办法

2018年房地产项目跟投管理办法
2018年房地产项目跟投管理办法

2018年房地产项目跟投管理办法

第一章总则 (2)

第二章管理机构 (2)

第三章跟投项目 (2)

第四章跟投人员及出资要求 (3)

第五章投资架构 (4)

第六章分配管理及退出机制 (5)

第十一条跟投收益计算方法 (5)

第十二条跟投返本分红计算办法 (5)

1.返本计算 (5)

2.收益计算 (5)

第十三条跟投退出机制 (6)

1.项目退出 (6)

2.人事异动 (6)

第七章附则 (7)

第一章总则

第一条为推进公司快速发展,充分激励公司房地产项目运营团队的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规和《公司章程》,特制定本办法。

第二条本办法将项目经营成果与跟投员工个人收益直接挂钩,实现共创事业、共担风险、共享收益,不设本金保障和收益保证机制。

第二章管理机构

第三条公司股东大会负责本办法的批准和变更。

第四条为提高跟投工作的决策效率,由公司总裁办公会研究、制定具体项目跟投方案,并提交董事会投资决策委员会审批同意后,方可实施跟投。具体项目跟投方案包括但不限于:跟投对象、跟投总金额、跟投占项目公司的股权比例、时间期限、跟投收益分配方式、退出机制安排等。

第三章跟投项目

第五条跟投项目为公司操盘或联合操盘、通过市场化方式获取的房地产项目。其中,旧改、收购类项目由总裁办公会审议确定跟投起始节点;持有比例超过15%且建筑面积达3万平方米以上的商住混合项目,仅销售部分参与跟投。写字楼、酒店类项目原则上不列为跟投项目。

2019房地产公司项目跟投管理制度

房地产项目跟投管理制度 2019年5月

第一章总则 第一条为了充分调动集团员工的积极性,进一步提升获取项目的质量和项目运营效率,促进员工由职业人向事业人角色转变,与集团事业共同成长,特制订本制度。 第二条本制度将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩,实现收益共享、风险共担。 第二章管理机构 第三条集团成立“项目跟投管理委员会”,委员会成员为董事长、副董事长、总经理、运营副总、工程副总、营销副总、财务副总及项目负责人。在实施中委员会成员如有变动,由集团另 行公布。 第四条“项目跟投委员会”对员工组成的有限合伙企业、员工跟投项目,在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等“跟投”制度涉及的所有问题拥 有最终裁决权。 第五条在设立有限合伙企业时,应将“项目跟投管理委员会”享有最终裁决权写入合伙协议,如有争拗,先友好协商解决;若解决不了,按照相关法律解决。 第三章跟投项目 第六条跟投项目范围适用于集团2018年12月31日后新拓展的销售型项目。 第七条如因政策、环境或其他事项导致在本制度规定的跟投范围内的个别项目不适合跟投的情况,必须经过集团项目跟投管理委员会审议后不执行本制度。 第四章项目合伙人与金额 第八条项目合伙人包括强制跟投人员和自愿跟投人员。其中,自愿跟投人员可以自主选择申请成为强制跟投人员或者自愿跟投人员。 第九条集团董事长、副董事长不参与项目跟投。 第十条在按照本制度规定的项目合伙人合计持有跟投项目股权限额内,首先满足强制跟投项目合伙人的跟投,满足强制跟投合伙人的跟投后,如有剩余股权的,方可由自愿跟投合伙人进 行跟投。

房地产有限公司项目策划委员会工作办法

深圳** 房地产有限公司 项目策划委员会工作办法 (二OO三年一月二十七日总经理办公会议审议通过) 第一条为保证公司开发项目的整体策划水平,增强** 地产品牌的市场竞争力,提高营销工作和设计质量的水平,规范营销、策划、设计工作,特制定本管理办法。 第二条公司的“项目策划委员会” 负责对公司所有开发项目在项目技术论证、项目策划、项目设计阶段的指导、决策和过程控制工作,对项目的产品策划定位、营销策略、规划设计和重大技术措施(包括建筑立面、色彩、环境设计、重点建筑的室内设计、重大设备选型等)进行指导、控制和审定。 第三条公司的策划设计中心是项目策划委员会的秘书部门,负责委员会的日常事务,包括对各项目的策划报审资料的初步审查,召集委员会会议,整理会议成果,督促检查会议决定的执行情况。 第四条根据工作需要,经公司经理办公会决定可以成立专项工作小组或项目部,专项工作小组或项目部是项目前期工作的执行部门,其前期阶段的工作职责: (一)负责公司拟开发项目的前期调查研究工作。 (二)负责进行拟开发项目的经济技术评价。 (三)负责编制“项目全程策划书”(策划书的内容包括但不限于附件二的内容)。 (四)负责项目的规划、方案设计组织管理工作。 第五条对未成立专项工作小组或项目部的项目,该项目的前期策划工作由营销中心和策划设计中心及相关职能部门负责。 第六条项目策划委员会由公司总经理任主任,公司分管领导任副主任,委员由相关领导和相关专业的资深人士担任,委员会成员的总人数为单数。 根据工作需要,每年检讨和调整委员会成员的组成(第一届委员会成员名单详附件六)。 第七条项目策划委员会的工作职责: (一)负责开发项目的产品市场定位、营销策略、策划设计的指导审查工作; (二)负责项目的“项目全程策划书”(参照附件二)的指导和审查工作; (三)负责项目规划和方案设计的招标评审工作(附件三); (四)负责项目重大设计技术措施(包括建筑立面、色彩、风格、环境设计、重点建筑的室内设

关于如何做好房地产项目管理的看法

浅谈做好房地产项目管理的策略 房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是适合市场的项目,实现销售赢利。房地产项目开发包括资源整合、投资分析、土地决策、价值研判、营销主题、规划设计、建筑施工、市场推广、物业管理这十个方面。 按照建设程序,房地产项目分为六个阶段:项目建议书可行性研究阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工实竣工验收及保修阶段。属于施工实施阶段的前期工作有:建议书和可行性研究的决策阶段;确定设计方案设计、技术设计、施工图设计等设计阶段;规划、监等报建阶段;勘察、监理、施工、采购招标等施段。销售策划工作随同项目开发进度展开。如何做好房地产项目管理,达到效益多、进度好、投资省的效果呢?本文结合开封福兴家园的一个商业住宅项目的管理体 验,谈谈几点看法。 健全项目部,做好项目开发安排 选拔一位精通项目开发工作的、具有管理能力的人担任项目经理,并选派投资、设计、合约、营销、采购、工程等作为项目管理成员,共同组成一个公司领导下的、以项目经理为中心的、决策能力好、执行能力强的项目部。明确项目部成员的责、权、利,做好任务分工、工作流程、将各项工作落到实处。公司各相 关部门要配合好项目管理工作。 项目部要做好项目开发计划安排。编制和落实项目发展售策划等网络计划。 首先要做好前期工作,开发适合市场销售的房地产项目前期工作决定了90%以上的成本,它对项目的投资、进度、质量、销售影响很大。前期工作中,项目定位至关重要。项目定位将决定楼房的价格预期。因此,在前期工作中,营销策划部作了详细客观的市场调研,认为该项目为于开封新老城区结合部,既有较完善的基础设施,又有便利的交通条件,且周边上也教育设施较为齐全,该项目的开发定位为除部分拆迁回楼安置外,主要给市内企业家、金领人士、公务员等高收入阶层提供售价每平米2500元至3000元的二至四房住宅户型,同时建设部分汽车车位、商铺对外租售。在设计上,为方案的更合理化,邀请四家知名设计单位进行设计投标,且在中标的基础上进行进一步优化。将沿街地上两层设计为商铺,且层高较大,便于空间有效利用,地下一层设计成设备房及地下车库,地上三层及以上为三栋塔式住宅。外立面采用塑钢窗、玻璃阳台栏杆和外墙砖装饰。整个设计风格新颖、时尚。施工招标阶段采用了土建安装工程总包、其他专业工程独立分包的方式,都是由专业施工单位承包工程。既降低了造价,又确保了质 量和进度。 其次,要控制好施工实施、竣工验收及保修阶段。施工实施阶段是一个投入大量资金、施工工期长、形成工程实体质量的阶段。竣工验收阶段是进行工程质量的全面检查验收。工程保修阶段是交付使用后提供质量保修服务。 再次,要做好销售策划工作。项目销售具有很大的风险,是需要精心策划的。只有销售得好,开发的商业住宅楼才算是被市场认可,项目的赢利目标才能够实 现。 进度控制 进度控制的目标是确保实现项目开发总工期。这就要求编制好网络进度计划,控制好关键工作和关键路线,提前或按期实现节点工期目标。首先,要了解完成项目各阶段工作所需的时间,制订项目总进度计划、控制性节点进度计划、操作

房地产公司项目管理办法(详细)

***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。 旨在对于项目的专属管理和协同操作,强调项目操作的一贯性 和专业性,保证项目在公司的控制和监督下,提高项目开发的 效率,实现项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章 制度,目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其 内容应该依照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的 部分,应依照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和 制度,并根据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过,应形成文件,严格执行。 今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公 司对项目部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本 办法进行修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公 司各部门,遵照执行。

项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成

房地产项目投资评审管理手册

房地产项目投资评审管 理手册 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

房地产项目投资评审管理手册 (讨论稿) 第一篇概述 第一节总则 第一条为了提高集团房地产业务投资决策的合理性、科学性,在宗地投资评审、规划设计方案评审到项目经营方案评审三个主要决策阶段,通过控制各阶段的主要指标以逐步达到以下成果:成本越来越低,投资效益越来越高,销售均价越来越高,投资风险越来越小的目的。特制定本办法。 第二条房地产项目重大投策决策的最高机构为集团董事局,并成立投资决策管理委员会,为非常设机构,对董事局负责。 第三条房地产投资决策委员会主要对三阶段主要的投资节点进行评审:宗地购买投资评审(确定买不买,投资决策的核心是以低价获得优质地块)、规划设计方案评审(确定买后做什么,投资决策的核心是确定优质赢利模式,控制投资成本)、经营方案评审(确定项目如何做,投资决策的核心是控制投资明细成本,确定实操阶段赢利模式下的总体计划部署方案)。 第四条该投资评审管理办法适用于集团所有纯地产和泛地产投资项目,上述三阶段主要投资节点若未经过投资决策委员会的评审则不予支持,但在特定战略性情况下的投资或董事局直接下达的投资决策可特殊处理。 第五条本办法的修订和解释权归集团总部。 第二节职责分工和管理原则 第六条集团人力资源管理中心全面负责三阶段投资评审会议的会务组织工作,以及投资决策委员会成员的决策绩效、福利管理等日常事务。

第七条每阶段的待评审方案经地区公司初评,地区总经理签名确认后,资料、条件符合要求者方能正式提交集团,并且都要采取上会的形式,即地区公司上报的投资方案首先要经过集团总部主管中心的资料审核并出具书面专业意见,最迟不超过三个工作日内,评审不合格者退回重做方案,评审合格并符合本办法第二部分的资料后才由人力资源管理中心安排时间(但最迟不超过五个工作日或提案单位要求的最迟时间)召开投资决策评审大会。第八条每阶段的评审资料均须地区公司负责人签名、盖章后由人力资源中心负责上报给集团人力资源管理中心,集团人力资源管理中心负责将资料转发给各阶段的主责中心,宗地购买投资的会前资料审核与专业评审由集团前期开发管理中心主责,规划设计方案的会前资料审核与专业评审由集团工程设计管理中心主责,经营方案的会前资料审核与专业评审由集团房地产经营管理中心主责。 第九条各投资阶段的评审会议上都要形成明确的评审决议,以投资控制指标的形式下达给地区公司或实操单位,地区公司或实操单位要按照控制指标严格执行。同时,各阶段投资控制指标亦成为委员会的决策绩效指标。 第十条三阶段投资节点评审的指标控制原则是:成本递减,利润率递增,售价递增,风险递减。 第十一条三阶段投资节点的时间为:宗地评审通过后一个月内地区公司必须

房地产公司项目园林工程管理办法

项目园林工程管理办法(试行) 第一章总则 第一条目的 为了实现公司对分公司在项目园林工程方面的有效管理,规范园林工程的实施程序,明确各部门及人员的职责,从而提高项目园林工程的整体品质,特制定本“项目园林工程管理办法”(以下简称“办法”)。 第二条“办法”制定依据 1、国家及地方有关园林工程施工规范; 2、公司下发的《园林绿化种植现场监督导则(试行)》; 3、公司下发的其他工程管理、招标采购、预结算等制度与管理 办法。 第三条适用范围 本“办法”适用于公司所有开发项目的园林工程。 第四条术语与定义 1、公司:本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司。 2、分公司:本“办法”中对子公司、分公司统称为分公司。 (1)、子公司:本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司依法设立,其一定比例的股份或资本为荣盛房地产发展股份有限公司所持有,具有企业法人资格,能够独立承担民事责任的组织。 (2)、分公司: 本“办法”中指荣盛房地产发展股份有限公司派出之无独立法人资格的区域性组织。 3、邀请招标:指招标人根据已有的信息,有针对性地邀请数个具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织参与投标竞争,从中选定中标人,达成合约的招标方式。

4、议标:指投标人在发包某些不宜采用公开招标和邀请招标的特定招标采购时,直接与有能力的单位进行协商、谈判,以达成合约的招标方式。 第五条“办法”内容 内容包括总则、项目园林工程管理实施细则、奖惩办法、附则四个章节,其中第二章包括园林设计管理、施工管理、工程竣工验收与工程移交、竣工结算四部分。 第二章项目园林工程管理实施细则 第六条园林设计管理 6.1.分公司应分别根据荣盛发展[2005]第83号文件《房地产项目工程管理周期标准》之第二部分“市政配套与园林景观工程”、荣盛发展[2004]第45号文件《工程项目招投标实施办法(试行)》和荣盛发展[2005]第79号文件《工程招标、采购实施办法补充规定》的相关内容,结合所在项目的具体情况确定项目工程园林设计单位的选择时间、选择方式(直接委托或招标选择)、审批方式和实施计划,并在规定的时限内完成相应的审批程序(直接委托设计执行上述制度中招标选择设计单位的审批程序)。 6.2.根据公司招标采购制度,对于分公司采用直接委托设计的方式,分公司总工办负责编制设计委托书,分公司专业工程师予以配合。在下发设计委托书之前,分公司可参照荣盛发展[2004]第66号文件《工程投(议)标人资格审核标准》的规定,完成对拟委托设计单位的预审,并经分公司经理审批。为保证设计方案质量,分公司应要求设计单位完成至少两套设计方案,以备评审选用。分公司必须根据荣盛发展[2006]项字第07号文件《项目方案管理实施细则(修订稿2)》之规定,把设计单位在约定时间内完成并经分公司认真评审后的设计方案上报公司项目方案评审小组和项目方案评审委员会审核与审批。并

房地产跟投制

房地产跟投制度 现在很多大型房地产开发商都会有跟投制度,那么我们常说的房地产跟投是什么意思呢?相信很多人对于这个都不是很了解,下面和小编一起看看什么叫房地产跟投? 什么叫房地产跟投? 现有的跟投制度绝大多数要求核心员工强制跟投,其余员工自愿跟投,并在集团(区域)和项目层面的人员范围层面做出协调,同时就资金到位及退出时间的机制上有待进一步明确。同时,项目跟投不单单是一项激励机制,项目跟投的推出和企业的战略选择、项目类型、管理模式及基础等各方面息息相关,不同的战略选择和管理基础,决定了项目跟投应跨多大、走多深的问题。 跟投制度近年来受到了一些房企的青睐:包括万科、保利、碧桂园、首创、当代置业等在内的一部分房企先后施行了跟投制度,将项目运营效益与员工个人收益直接挂钩,希望能够实现员工与企业收益共享、风险共担。

这其中,起步最早的是碧桂园:早在2012年底,碧桂园就启动了名为“成就共享”的激励计划,拉开了国内房企“合伙人制”的序幕。据悉,碧桂园的项目跟投制度目前已全面推行,以后的新项目都在推进当中。 同样是在2012年底,首创置业在公司内部推出了项目跟投机制,并在2015年全面试点跟投激励机制。 2014年5月,万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度,掀起了地产合伙人的高潮。 越秀地产在其2014年业绩会上透露,公司将“从做规模向做效益转型”,从体制机制上创新,推进事业合伙人制度。 金地集团提出的核心员工跟投方案,对激励与制约条款拿捏到位,在已高调推出跟投方案的房企中堪称范本。

作为房企合伙人制的一种操作手段,由于企业自身情况的不同,其所施行的跟投制度也有所不同。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程

万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 (1)总经理职位说明书 (2)副总经理(分管经营)职位说明书 (3)副总经理(分管营销)职位说明书 (4)总工程师职位说明书 2.项目前期部 (1)项目前期部经理职位说明书 (2)投资发展主管职位说明书 (3)项目开发主管职位说明书 (4)项目规划主管职位说明书

3.设计管理部 (1)设计管理部经理职位说明书 (2)结构设计师职位说明书 (3)图纸审核员职位说明书 (4)资料管理员职位说明书 4. 商务部 (1)商务部经理职位说明书 (2)造价工程师职位说明书 (3)合同主管职位说明书 5. 工程管理部 (1)工程管理部经理职位说明书 (2)土建工程师职位说明书 (3)水电工程师职位说明书 (4)市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 (1)办公室主任职位说明书 (2)人力资源主管职位说明书 (3)行政主管职位说明书 (4)档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理

1、项目投资与开发管理制度设计 (1)企业项目投资管理制度 (2)企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 (1)项目阶段投资回收分析表 (2)企业年度总体经营计划书 (3)投资项目竞争分析调研表 (4)项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 (1)企业经营决策管理流程 (2)年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 (1)年度经营计划方案 (2)项目投资分析方案 (3)项目拆迁安置方案 四.万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 (1)工程设计管理制度 (2)设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 (1)工程项目设计任务单 (2)设计任务修改审批表

2020年房地产开发企业项目跟投管理

房地产开发企业项目跟投管理制度 2020年3月 目录 一、总则 (3) 二、跟投项目 (3) 三、跟投人员 (3) 四、跟投方式 (4) 五、分配管理 (4) 六、退出管理 (5) 七、附则...............................................5房地产开发企业项目跟投管理制度 一、总则 第一条遵守《中华人民共和国公司法》及其他法律法规以及xx有限公司(以下简称“公司”)相关规定,制定《xx有限公司项目跟投管理制度》(以下简称“本制度”)。 第二条通过设计规范化、科学化的项目跟投机制,建立完善的激励体系,激发企业活力,将员工利益与企业利益统一到同一战线上,促进员工与企业共创、共担、共享,加强对优秀人才的激励,加快周转、提升利润水平和管理水平,实现国有资产保值增值。 第三条定义释义 (一)销售型项目:持有面积占总建筑面积的比例不超过15%且建筑面积小于3万平方米。 (二)资金峰值:项目开发全期间,累计负净现金流的最大值。 (三)累计经营性现金流回正:现金流量表中各期净现金流量的数值逐年相加之和,经营性收益覆盖前期开发的成本,不含贷款。 二、跟投项目

第四条自本制度生效之日起,公司投资的销售型项目应当参与跟投。合资项目符合上述条件的应当参与跟投,但不对合作方开放。 第五条旧改、收并购等分外项目,在本制度生效前已获取且尚未开工的,经跟投管理机构同意,可列入跟投范围。 三、跟投人员 第六条跟投人员按照岗位职责,及其对跟投项目的业绩负责的关联程度与严重程度,分为强制跟投和自愿跟投两种类型。 对项目负有主要、直接责任的核心管理人员须强制跟投,其范围包括但不限于股份本部营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人及分管领导;项目所在区域公司经营班子、营销/投拓/设计/成本业务条线主要负责人;项目所在城市公司经营班子、营销/投拓/业务条线主要负责人及项目负责人等。 除上述需强制跟投的人员外,允许股份本部、区域公司、城市公司的其他正式员工自愿参与跟投。 公司董事、监事及高级管理人员不参与跟投。 第七条根据公司管控模式与授权体系的变化,公司将适时调整强制跟投人员范围。 四、跟投方式 第八条跟投资金总额不超过资金峰值的5%。 第九条为提高投资回报和自有资金的使用效率,加强对公司自有资金投资的控制,跟投收益与项目净利润、资金峰值、毛利率、IRR挂钩。 第十条跟投资金由跟投人员自行筹措,公司不以任何方式向跟投人员提供财务资助或担保。 第十一条通过资管计划等合规的投资方式实施跟投。 五、分配管理

【精编】房地产公司项目设计管理制度

房地产公司项目设计管理制度

管理体系文件 目录 九、项目设计管理3 项目设计管理职权分工4 项目定位与策划管理制度5 流程名称:项目定位与策划管理流程8 市场建议审批单9 设计委托与设计方案评审管理制度11 设计各阶段评审、审核要求18 流程名称:成都市区项目概念方案设计管理流程22

流程名称:异地项目概念方案设计管理流程23 流程名称:成都市区项目初步设计管理流程26 流程名称:异地项目初步设计管理流程27 流程名称:施工图设计管理流程28 流程名称:二次深化设计管理流程29 流程名称:成都市区项目设计单位招标管理流程(异地项目参照执行)30 设计评审要点32 设计评审表33 设计交流信息记录表34 施工图会审与技术交底管理办法35 流程名称:施工图会审管理流程41 图纸交接记录42 施工图审核要点43 施工图交底纪要44

设计变更管理制度45 流程名称:设计变更控制流程48 流程名称:设计改进管理流程49 设计变更申请及审批单50 设计变更通知单52

九、项目设计管理 1、项目设计(产品设计)是房地产开发的重要工作之一,项目设计管理体系是公司管理体系的重要组成部分,是项目管理的重要内容之一。加强项目设计管理有利于提高产品的设计质量,有利于减少设计变更和工程洽商,有利于实现项目进度、造价控制指标。 2、本部门内容体现了以下指导思想: (1)产品研发创新能力是公司应具备的核心能力之一。创新的产品设计能极大地提高项目的竞争力,并能极大地提高项目的附加值,进而能缩短项目的销售时间,提高项目的利润率。 (2)在设计单位对项目的理解深度、责任心与开发商还难以比拟的情况下,在设计单位的设计能力有限的情况下,公司必须持续地加强产品定位、设计创新和设计策划能力。 (3)选择境内外著名的设计机构有利于提高项目的销售力。加强对设计机构的选择管理有利于提高设计质量、降低设计费用。 (4)设计变更通常会导致工程进度的延迟和工程造价的增加。加强设计评审管理有利于提高设计质量、降低设计变更的数量。 (5)产品设计是一项不断总结、提高的过程。加强设计改进管理有利于发现项目设计的缺陷,有利于持续提高产品的设计

房地产投资项目精细化管理指导手册

房地产投资项目精细化管理指导手册中铁四局集团有限公司

目录 第一章总则 (3) 第二章分类和预算管理 (3) 第三章准入区域和土地储备 (4) 第四章项目追踪和甄选 (5) 第五章项目评审和决策 (5) 第六章统计及信息管理 (6) 第七章项目融资和评价 (7) 第八章风险防范 (8) 第九章品牌管理和人才队伍建设 (9) 第十章附则 (11) 附件1:房地产开发项目可行性研究报告格式指引 (12) 附件2 房地产统计报表 (27)

中铁四局房地产投资项目精细化管理指导手册 第一章总则 第一条为促进中铁四局集团有限公司(以下简称局)房地产业务持续健康发展,根据《中铁四局集团有限公司项目投资管理办法》,结合局房地产业务实际,制订本细则。 第二条本细则所称的房地产开发指房地产公司在境内依法取得国有土地使用权的土地上进行房屋及配套设施建设并以出售或出租为目的的经营行为,包括房地产公司利用自有土地进行房地产开发及以股权形式获取的房地产项目。 第三条投资发展部是局房地产板块管理的主责部门,负责全公司房地产板块的综合管理,对房地产公司房地产开发业务进行指导和服务;对已开发项目进行指导、监管、中期评估及终结预评估。 第四条本细则适用于局及房地产公司所属(控股)的房地产企业。 第二章分类和预算管理 第五条局对从事房地产业务的房地产公司实行年度预算管理,房地产公司应按全面预算管理要求向投资发展部上报下年度的房地产业务预算。

第六条局对房地产总体发展目标进行分解,于每年1月底前下达当年房地产公司房地产生产经营指导性计划,主要指标为营业收入、销售额、回款额等,并将此计划作为对房地产公司年度考核的重要内容之一。 第七条房地产公司须在年度房地产投资预算额度内向局提出项目开发申请,特殊情况需追加预算时,应事先申请并履行相关审批手续。 第三章准入区域和土地储备 第八条按照局房地产战略发展要求,做强企业、做精行业、整合资源、优势互补、树立品牌的原则,根据房地产公司现有(含已完)项目的区域分布、投资总量、市场反映情况以及房地产公司的资源优势情况划分市场准入区域。按照股份公司文件规定,我局属于房地产开发A类企业,只能在安徽、上海、浙江、江苏、江西等区域内经营开发。 第九条不得单独跨区域开展房地产业务,局房地产开发若跨区域开发应与中铁置业合作,合作开发可以不分区域、不分开发形式。 第十条房地产公司应根据宏观政策与市场情况及时调整房地产开发策略,积极拓宽项目获取渠道,由单一的市场“招拍挂”获取土地向资源营销、项目营销、品牌营销和政策营销转变,提高获取优势项目的能力,规避单一营销渠道带来的市场风险,增强局房地产业务的市场竞争力,提升盈利空间。

房地产营销策划管理制度及工作流程

第一章营销策划部组织结构及岗位设置 第二章营销策划部部门职能 部门职能: 营销策划部主要负责公司整体形象策划、公司宣传推广策划、地产项目营销策划,包括房地产项目策划、销售策略制定、公关事务策划管理和广告宣传等。营销活动策划符合公司整体形象要求,并达到预期效果;完成项目前期策划、房屋销售计划等工作;积极做好项目实施前市场区域调研及房屋销售前市场区域调研,为项目的持续发展提供有力的依据。 业务职能: 1、对公司的经营环境(行业发展趋势、竞争对手、市场)进行研究,组织实施市场调查,收集市场信息并进行分析整理。对项目区域市场进行调研和分析。

2、组织实施项目前期调研、为公司项目开发定位提供可行性论证分析。 3、公司整体形象的策划与营销方案的制定并具体组织实施,对营销活动的结果进行总结分析。 4、依据项目的市场定位,参与编制项目营销总体计划、销售全案策划,并指导实施。 5、负责项目开盘前营销活动策划,以及样板间、展台、售楼处布置方案策划与实施等。 6、与社会各媒体衔接,负责公司的宣传推广及销售宣传资料的制作。 7、对项目营销策划方案的实施效果进行跟踪研究,以便及时修正方案,改进工作。 8、熟悉、了解、分析国家及项目所在省份有关房地产方面的政策和市场行情。 9、加强与其他部门之间的沟通与合作,协助工作顺利完成。 10、对主要行业媒体、项目所在地的主要媒体进行调研,为确定广告推广策略提供决策支持,并协调好与各媒体间的关系,保证公司经营活动正常进行,杜绝媒体负面报道。 11、部门相关资料的管理。 12、负责公司本部门员工的培训、考核、奖惩等管理工作。 13、完成公司下达的其他任务。

2020年房地产项目跟投制度

2020年房地产项目跟 投制度

CONTENTS目录 一、跟投项目范围 (1) 二、跟投管理机制 (1) 三、跟投额度 (1) 四、跟投人员 (2) 五、跟投本金的进入及返还 (2) 六、跟投收益分配 (3) 七、风险保障 (3)

一、跟投项目范围 本办法适用于公司投资开发的新型城镇化项目。原则上所有投资项目必须实施跟投,确因项目类型、性质不适合开展跟投的,应经公司党委会审批同意。 二、跟投管理机制 公司董事会是项目跟投工作的最高权力机构,项目跟投管理办法须经公司党委会、公司董事会审议通过后方可执行。公司负责项目跟投管理办法的制定及修订,授权公司二级单位和项目公司按照跟投管理办法实施跟投相关事宜。公司委托中介机构每年年中集中开展项目跟投审计,对跟投过程及结果的合规性进行审查;同时通过通过抽检、督察等形式确保跟投管理办法落地并合法合规开展。 三、跟投额度 每个项目跟投资金不超过该项目经营资金峰值的5%;同时根据项目经营资金峰值大小,每个项目跟投资金最低不得低于200万元。合资项目跟投额度上下限需按照地产公司方在项目中的权益比例折算。

四、跟投人员 项目公司负责人、项目公司部门负责人及由项目公司负责人提名的本项目公司关键骨干员工,项目公司隶属的二级单位负责人,二级单位核心业务部门负责人及项目直接相关投资拓展人员为必须跟投人。其他项目公司员工及项目公司所属二级单位员工可自愿跟投。公司董事、监事、高级管理人员、公司本部员工,以及持有型物业运营单位的人员不可参与跟投。 五、跟投本金的进入及返还 跟投资金应在项目土地成本缴纳超过50%的时点(收并购项目为交易对价缴纳超过50%的时点)后90个自然日内支付至项目银行账户内。跟投人需自筹跟投资金。资金来源须为员工的合法薪酬以及法律、法规允许的其他方式,公司及其下属企业不得为跟投人进行任何形式的担保与借款。 项目经营资金峰值开始回落后,保证资金存量富余,可以随项目经营资金逐渐回正同步启动跟投本金返还。截至项目整体累计经营现金流回正当季度,最多返还员工80%跟投本金;至项目模拟清算(项目签约销售面积达90%)时返还剩余跟投本金(前提条件需项目模拟清算IRR大于可研IRR,若项目模拟清算IRR小于可研IRR,剩余跟投本金应延迟至项目销售结转率达到90%且预计项目不亏损时返还)。

房地产开发公司项目工程管理策划管理办法

房地产开发公司项目工程管理策划管理办法 1.流程概况 2.工作程序 2.1.新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10日内,由工程管理中心组织编制《项 目工程管理策划书》,列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求,并明确工程管理策划会召开时间。 各责任部门未在规定时间内编制完成,影响到工程管理策划会召开,则扣罚各责任部门负责人200元。工程管理中心考核。 2.2.《项目工程管理策划书》内容: 2.2.1.项目概况 2.2.2.管理架构 1)确定工程管理中心编制及工程师进场时间,由行政管理中心人力组织招聘工作。 2)部门职责、主要岗位的描述、职责。 3)编制办公设备计划。 2.2. 3.项目营销主要节点进度计划。(营销策划中心) 2.2.4.设计管理:(总工室) 1)编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。 2)制订设计出图计划;未确定设计单位的,应对设计单位的选定做出计划安排。2.2.5.编制施工阶段设计配合的重点措施,由总工室负责。 2.2.6.施工单位、监理单位组织方案 1)根据当地政府规定,结合工程项目的规模,对工程项目招标工作进行策划。宜参照 标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为3万m2左右;专业工

种可以按土建、安装工程划分。 2)在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下,工程招标方案优先考虑多分包、 特别是指定专业分包。 3)编制施工、监理单位组织的标段划分,并附上在总平面图上标注的总承包标段划分 图。(工程管理中心、成本控制中心) 4)编制招标中的成本控制措施。(成本控制中心) 5)编制主要施工、监理单位资质要求,公司及参建主要项目经理的资格预审方法。 6)编制招标的进度控制措施,包括如何缩短招标时间。(成本控制中心) 2.2.7.材料设备供应方案 1)编制甲供和甲定乙供(产品或价格)的材料设备清单。(总工室) 2)编制《材料设备选型定板清单》。(总工室) 3)编制《材料设备进场计划》。(工程管理中心) 4)编制材料设备采购招标中的成本控制措施。(成本控制中心) 5)编制《材料设备供应商选择方式及计划》、资格预审措施,材料设备样板的准备方 案。(成本控制中心) 2.2.8.计划管理措施 1)编制工程总控制节点(里程碑)计划,采用项目节点计划表。(计划管理中心) 2)编制项目总控制计划(计划管理中心)。包括出图计划(总工室),总承包、主要分 包招标计划(成本控制中心)。 2.2.9.编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。(工程管理中心)2.2.10.项目质量保证措施(工程管理中心) 1)列出工程难点重点、质量通病及对策。 2)重点描述质量管理保证措施。 2.2.11.重点工程规划(工程管理中心) 1)施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2)施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 3)施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4)施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5)施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6)施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 2.2.12.项目成本控制措施(成本控制中心) 1)建立成本控制的目标,制定成本控制的具体措施(包括预警体系)。 2.2.1 3.现场安全文明管理(工程管理中心) 1)配合销售、现场CI策划,编制总平面布置图,对安全文明施工提出具体要求。 2.2.14.成品保护措施(工程管理中心)

地产项目营销管理办法

金地置业·铜锣湾项目 营销治理手册 目录 第一章营销机构组织 第二章营销中心治理制度 第三章营销中心销售流程 第四章销售人员守则 第五章现场客户接待制度 第六章营销中心办公物品治理制度 第七章销售部保密制度 第八章销售报表的编制及治理制度 第九章销售操纵制度 第十章签署合同及认购书的制度 第十一章更改合同及认购书的制度 第十二章销售收款、催款的制度

第十三章销售折扣制度 第十四章客户合同的治理制度 第十五章销售制度定期的检查和修正制度第十六章本营销治理手册自公布之日起执行 第一章营销机构组织一、营销组织结构

二、营销岗位职能 A、营销总监 ?直接上级:公司总经理/项目总监 ?工作职能 负责公司营销工作及治理制度的组织、制定与实施,掌握客户信息,监控回款。 1、负责项目整体营销打算的制定与实施。 2、负责项目整体治理制度的制定与实施。 3、负责市场开发和客户进展打算的制定、实施,定期做 出可行性报告。 4、负责市场营销中价格定位的商务谈判。 5、与财务部共同完成贷款回收。 ?职务权限 1、部门工作的领导权。 2、对本部门人员业绩的考核权及岗位调动权。 B、营销副总监 ?直接上级:营销总监

?工作职能 配合营销总监实施营销打算及销售节奏的调控,掌握客户信息,协助监控回款。 1、协助项目整体营销打算的制定,负责销售现场治理。 2、协助营销总监进行市场开发和客户进展打算的制定、实施, 定期做出可行性报告。 3、协助营销总监进行市场营销中价格定位的商务谈判。 ?职务权限 1、销售现场的治理权。 2、本部门人员业绩的考核权及岗位调动建议权。 C、销售经理 ?直接上级:营销总监 ?工作职能 1、负责销售现场的日常治理及人员排班表,拥有对销售人员 招聘、奖罚、解聘的建议权。 2、分析市场状况,正确做出市场销售预测报告。 3、汇总市场信息,提报改善建议,配合营销策划的日常工作。 4、依照销售预算进行成本操纵,降低销售费用。

房地产项目运作流程及各环节管理重点

论文摘要 自中国1998年深化城镇住房制度改革以来,伴随着城镇化的发展,中国的房地产业得到了迅速发展,并带动了相关产业的快速发展,成为居民投资消费的热点,中国现在已发展成为全球最大的房地产市场,各类房地产项目的投资规模不断扩大,房地产项目运作过程越来越复杂,商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生,各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。 关键词:房地产、开发流程、项目管理、重点控制。

目录 一、房地产项目流程 (1) (一)项目决策阶段 (1) 1、房地产项目开拓 (1) 2、房地产项目可行性研究 (2) 3、房地产项目决策 (2) (二)房地产前期开发阶段 (2) 1、获取土地使用权 (3) 2、开发项目立项与报批 (3) 3、建设工程招标 (3) 4、办理施工许可证 (3) (三)工程建设阶段 (3) (四)项目销售阶段 (4) (五)交付使用阶段 (4) 二、房地产开发流程环节管理重点 (4) (一)时间进度 (4) (二)合同 (4) (三)成本 (5) (四)企业资源 (5) (五)项目绩效 (5) 三、房地产项目开发管理的具体措施 (5) (一)范围管理 (5) (二)计划管理 (6) (三)质量管理 (6) (四)成本管理 (6) (五)组织管理 (7) (六)采购管理 (8) 四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效 (8) 五、结论 (10) 主要参考文献 (10)

房地产项目运作流程及各环节管理重点 自中国1998年深化城镇住房制度改革以来,伴随着城镇化的发展,中国的房地产业得到了迅速发展,带动了相关产业的快速发展,成为居民投资消费的热点,现在已发展成为全球最大的房地产市场,各类房地产项目的投资规模不断扩大,房地产项目运作过程越来越复杂,商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。房地产项目开发从项目决策到前期开发策划,再到工程建设阶段直至项目竣工完成,进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程,其中往往伴随着复杂多变的外部环境,众多因素对项目的开发造成影响,这些因素关系到到整个项目的成败,所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点,也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。 一、房地产项目流程 (一)项目决策阶段 项目决策的方向直接关系到房地产开发项目的成功与否。房地产项目决策涉及的内容包括房地产项目机会的开拓、房地产项目可行性研究和房地产项目决策的方法等。这里主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策这三种类型决策的基本方法和作用。当然,决策是贯穿房地产开发全程的一种重要的行为,本文讨论主要针对的是前期项目决策。 1、房地产项目开拓 房地产投资过程中存在的适合投资的机遇或机会。但机会的来临往往受多种因素影响,充满很多变数。市场部进行专业的调查,获取项目信息,并进行分析处理,对于有效信息,持续跟进;或者房地产公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序。项目开拓应注重先机,在寻求、利用市场机遇时,把握市场发展演变规律(市场周期萌芽、成长、成熟和衰退),把握政策机遇。判断区位地段的选择、包括城市的选择和位置的选择。根据以上做出投资类型的选择包括土地投资、住宅投资、商业设施投资。最后将判读形成的研究结果整理成为项目建议书。 1

房地产开发项目管理策划书

隆基泰和承德欢乐江山项目工程管理策划书 工程管理策划书 ***房地产开发有限公司 2018年02月19日

公司内部审批栏: 本《工程管理策划书》已通过我司内部审批,同意执行!

目录 第一章:概况及项目总平面图 (1) 1.1项目概况 (1) 1.1.1 项目概况 (4) 1.2项目总平面效果图 (5) 1.3项目现场现状 (6) 1.1.4 工程水文地质概况 (6) 第二章:项目的组织架构与岗位职责....................9 2.1项目部组织架构及岗位职责 (10) 2.2 项目部对总包单位及监理单位的管理原则 (10) 2.2.1总包单位管理原则 (10) 2.2.2监理单位管理原则 (11) 第三章:项目的范围划分................................15 3.1总承包商施工范围划分 (16) 3.1.1标段划分图及概况 (16) 3.1.2施工范围划分原则 (16) 3.1.3专业分包工程、甲购材料设备及甲定乙购材料设备清单 (17) 第四章:工程进度管理 4.1项目总体开发计划 4.2项目部工程施工进度节点计划 4.3 工程进度控制措施 4.3.1总包施工进度计划审核 4.3.2 施工过程中施工进度计划审核 4.3.3 总包施工协调管理 4.3.4 进度奖惩机制 4.3.5 甲方分包工程施工进度计划控制 4.3.6 民扰情况 第五章:工程质量及安全文明管理

5.1工程质量与安全管理目标及难点分析 5.1.1工程质量管理目标 5.1.2安全文明施工管理目标 5.1.3 质量与安全管理奖罚措施 5.2质量与安全管理指导思想 5.2.1优选队伍,杜绝多层转包 5.2.2强化过程监督 5.2.3充分利用监理的力量,强化质量及安全控制5.3工程质量管理措施 5.3.1 图纸审查制度及落实措施 5.3.2 施工单位质量保证体系 5.3.3 设备材料进场验收办法及材料封样措施5.3.4 样板引路制度 5.3.5项目质量管理要点难点措施 5.3.6技术交底及方案先行措施 5.3.7质量通病防治措施 5.3.8防渗漏、防开裂的措施 5.3.9分部分项验收控制措施 5.3.10分户验收――把握竣工验收最后防线 5.3.11入住前质量检查和维修 5.3.12成品保护措施 5.4安全文明施工管理 5.4.1安全文明施工控制要点难点分析

XX地产项目跟投制度方案

**地产项目跟投方案 为更好地激励公司房地产项目运营团队的积极性,进一步提升获取项目的质量和运营效率,促进员工与公司事业共同成长,根据行业发展趋势,参考市场同行做法,**地产拟实行项目跟投。 一、实施目的和意义 1、行业背景: 目前中国房地产企业前50强中,有超过50%的企业实施了项目跟投;前100强企业中,有40%的企业已实施了项目跟投。2016年房企销售业绩同比增速TOP10中,业绩规模增长最快、排名显著提升的几家房企基本都已经推行了项目跟投制度,是否推行项目跟投已逐渐成为房企业绩增速的分水岭。截止2017年2月,碧桂园有583个项目引入合伙人机制,推行跟投后,开盘时间由之前的6.7个月缩短为4.3个月,净利润率由10%提高到12%,个别项目甚至高达20%;自有资金年化收益率由30%左右提高到65%;现金流回正周期从10~12个月缩短到8.2个月;跟投机制有力地推动了碧桂园地产的高周转发展。 在房企规模做大、市场环境变化剧烈的背景下,如何将“总部放权、一线担当、利益共享“的”责权利对等”原则落实到位,已成为房企发展的重中之重,而项目跟投恰恰为房企提供了一条最佳路线。目前一线房企,越来越多的试水项目跟投,将其作为迅速扩张销售规模的杀招利器。 项目跟投已成为高增长房企管理创新的必选项。 2、项目跟投的含义:是指员工以自有资金与公司一起投资原本由公司单方面投资的项目,并分享投资收益、承担投资风险。对于新获取的项目,总部关键员工和区域关键员工要强制跟投,非关键员工可自愿跟投,在新成立的项目层面占一定的持股比例,大小股东同股、同权、同责、同利,同呼吸,共进退。 3、积极意义 3.1 让地产总部与下属区域(城市、项目公司)建立“风险共担、利润共享“的机制; 3.2有效激发员工的积极性; 3.3实现对核心人才利益捆绑、风险共担; 二、管理机构及职责 **地产成立跟投决策委员会、跟投管理小组及项目跟投工作小组; 1、地产集团跟投决策委员会:为决策机构,负责审批集团跟投管理制度、跟投细则及下属公司提交的项目跟投方案、收益方案等; 人员由地产集团总经理、执行总经理、分管条线(财务、运营、风控、人力资源)负责人、区

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