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Ch10质量改进的常用工具

第一章战略管理概述

一、名词解释

1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2、公司战略：研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

3、战略经营单位：战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。

二、选择：

1、战略分析包括企业外部环境分析和（A）两部分。

A.企业内部环境或条件分析

B.企业经营情况分析

C. 企业管理情况分析

D.市场环境分析

2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（C）

A.外部环境分析

B.内部条件分析

C.企业使命的确定

D.内部资源的配臵

3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（D）

A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径

B.都认为只包括企业要实现的目的

C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的

D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径

4、战略管理过程的核心问题是（ D ）。

A.企业使命的确定

B.外部环境分析

C.资源的协同配臵

D.外部环境和内部环境的匹配

5、在下面四种协同中，（D）是以管理经验的积累为核心基础的。

A.投资协同作用

B.销售协同作用

C.作业协同作用

D.管理协同作用

6、科学管理的先驱是（C ）

A 彭罗斯、泰罗

B 桑恩、波特

C 法约尔、泰罗

D 豪施、哈罗德

7、（C ）是企业战略管理的主体

A 董事会

B 战略管理者

C 总经理

D 基层管理人员

8、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。

A、高层

B、中层

C、低层

D、所有都行

9、战略的五个不同方面的定义，即战略是：（ABCDE）。

A、计划

B、计谋

C、模式

D、定位

E、观念

10、战略经营单位的概念首先是于20世纪（C）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。

A、40年代

B、80年代

C、70年代

D、60年代

三、判断。

1、战略管理的重点是战略的实施和战略评价。F

2、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。T

3、在6种战略管理者当中，董事会和企业中层管理者最为重要。F

4、战略管理的关键词不是战略而是静态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理形式。F

5、战略管理者是企业战略管理的主体。T

6、一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营战略和职能战略。T

7、从管理理论的层次看，战略管理理论是企业最高层次的管理理论F

8、一个企业既存在着一些正式组织也存在一些非正式组织。T

9、公司战略、经营战略以及职能战略虽然共同构成了一个企业的战略层次，但它们之间毫无关系F

10、一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。

四、问答。

1、战略管理可分为哪几个阶段？

2、简述企业战略的要素。

3、企业的战略结构可划分为哪三个层次？

第二章企业的外部环境分析

一、名词解释：

1、转换成本：是指购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用、产品的再设计所耗费的开支。

2、规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。

3、互补品：

4、战略差异是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。

5、替代产品指那些与行业的产品有同样功能的其他产品

二、判断题（对的标“T”，错的标“F”）：

1、外部环境的复杂性是指企业在进行外部环境分析时期应当考虑到的环境因素的总量水平。（F）

2、政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。（T ）

3、社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。（T ）

4、替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。（T ）

5、根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（T）

6、所谓战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。（T ）

7、所谓市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。（T ）

8、所谓战略差异，是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度。（T ）

9、波特认为企业的获利能力很大程度上取决与企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决与市场上所在的五种基本竞争力。（T ）

10、提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实施。（T ）

三、不定项选择题：

1、（C ）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。

A、消费者

B、合作者

C、竞争对手

D、政府

2、决定行业进入障碍大小的因素（ABCD ）

A、规模经济

B、产品差异优势

C、资金需求

D、销售渠道

3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项（ABCD ）

A、潜在竞争者

B、替代产品

C、供应商

D、购买商

E、不可知因素

4，（C）是一个竞争对手的任何行动。

A、提前报告

B、事后宣传

C、市场信号

D、市场价格

5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（A ）

A、技术因素

B、资源因素

C、思维因素

D、效率因素

6、（A）是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。

A、产品差异优势

B、产品忠诚度

C、产品品牌优势

D、产品知名度

7、下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素（D）

A、战略集团间的市场相互牵连程度

B、战略集团数量以及它们的相对规模

C、战略集团建立的产品差别化

D、战略集团的知名度

8、以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素（D）

A、政治—法律因素

B、经济因素

C、技术因素

D、产业因素

9、替代品是指那些与本行业的（B）有同样功能的产品？

A、水平

B、产品

C、价格

D、收益

10、竞争者的分析有四种诊断要素，即（B）、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

A、竞争对手的短期目标

B、竞争对手的长期目标

C、竞争对手的长期战略

D、竞争对手的短期投资

11、企业外部环境的特点包括（AB）。

A、惟一性

B、变化性

C、稳定性

D、差异性

12、宏观环境因素中的技术因素包括（ABCD）。

A、引起时代革命性变化的发明

B、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现

C、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势

D、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景

13、要考察的竞争对手的能力不包括（C）。

A、核心能力

B、增长能力

C、生产能力

D、适应变化的能力

14、以下哪些是有关竞争对手的假设（AC）。

A、竞争对手对自己的假设

B、竞争对手对能力的假设

C、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设

D、竞争对手对生产力的假设

15、市场信号的基本种类是（BD ）。

A、直接信号

B、真实信号

C、间接信号

D、虚假信号

16、生物制药是具有高成长性行业，其进人壁垒和退出壁垒的组合是( D)

A.进人壁垒高，退出壁垒高

B.进人壁垒低，退出壁垒低C'.进人壁垒低，退出壁垒高D.进人壁垒高，退出壁垒低

四、简答题:

1、企业外部环境的特点

2、波特指出行业的五种竞争力量是哪五种？

3、决定行业新加入者进入障碍大小的主要因素有那些方面？

4、行业结构分析——五力分析法是指哪五个?

五、案例分析

山居小栈的经营策略

山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55％左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68％。毋庸臵疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。

这时他得到一大笔亲属赠予的遗产，这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40％，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：

1、68％的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；

2、40％的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；

3、66％的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；

4、78％的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；

5、38％的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营?如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略?

问题：

1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?

2、你认为山居小栈的发展前景如何?

3、如何改变山居小栈现在的不利局面?

答案要点：

1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?

对顾客需求的理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因：旅游局对当地旅客的调查结果显示：78％的游客在选择旅馆的时候非常重视休闲娱乐设施，但罗生认为游客真正需要的是朴实但方便的房间。

2．你认为山居小栈的发展前景如何?

山居小栈的发展前景是十分乐观的：越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为；山居小栈有自己的市场定位。

3．如何改变山居小栈现在的不利局面?

(1)注重服务：游客的主要目的是消闲、度假，他们很重视旅馆的娱乐服务。

(2)特色经营：现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对自己的市场定位突出特色。

(3)加强营销力度：40％的游客提前两个月预定房间，针对这一点，罗生一方面应该加大对山居小栈的宣传力度；要建立有效的游客预定旅店的渠道，如积极加强与旅行社等旅游机构和订房中心的合作等。

第三章企业内部环境分析

一、名词解释：

1、有形资源是指可见的、能量化的资产。

2、无形资源是指那些根植于企业历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

3、核心能力：核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。

4、价值链分析法：是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。

5、经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。

二、选择题

1、下面哪个属于企业的无形资产（A）

A 、技术资源B、财务资料C、人力资源D、组织资源

2、下面哪项属于价值活动中支持性活动要素（A）

A、企业基础设施

B、生产

C、进料后勤

D、售后服务

3、通过扩大和改进对现有核心能力的利用，来提高现有市场地位的一类做法被称为（D ）

A、利用商机

B、技术领先

C、成本领先

D、填补空白

4、企业核心能力判断标准（CD）

A、容易仿效能力

B、可替代能力

C、价值能力

D、独特性能力

5、企业核心能力分析的内容正确的有（A）

A、主营业务分析

B、企业内部环境分析

C、价值链分析

D、经济效益分析

6、价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是（B）

A、采购

B、生产

C、人力资源管理

D、企业基础设施

7、企业核心能力的判断标准：一、有价值的能力；二、独特的能力；三、难于模仿的能力；四、（B ）能力。

A、可替代的能力

B、不可替代的能力

C、营销能力

D、财务能力

8、企业竞争的层次：（ABCD ）

A、核心技术

B、整合核心技术

C、核心产品

D、最终产品

三、判断题（对标“T”，错标“F”）：

1随着经验的增加，单位产品服务成本下降（T ）

2流动资产周转率比率越高，则企业的获利能力越强（T ）

3目前企业培养核心能力最主要方法是外部购买（F）

4核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结是决定最终产品价值的部件及组件（T）

5企业资源的分类：有形资产，无形资产（T）

6企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，短周期资源和标准周期资源（F ）

7核心竞争力的特点中不包括长期性。（F ）

8企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计生产销售发运的集合体（F ）

9所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方法的总称。（T ）

10核心能力是一个较为简单、具体的概念。（F）

四、简答题

1、简述核心能力的内涵及其特点。

核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。特征：能够为用户带来巨大的价值；能够支撑多种核心产品；竞争者难以复制或模仿。

2、简述企业核心能力的判断标准。有价值的；独特的；难以模仿的；不可替代

五、案例分析：本田的竞争优势

在汽油发动机技术方面的专长：

任何人当第一眼看到本田的产品系列时——汽车、摩托车、割草机、发电机、艇外推进机、履带式雪上汽车、扫雪机、花园播种机——会推断本田实行的是不相关的多元化经营战略，但是在各种明显不同的产品之下是一个同样的核心：汽油发动机技术。

本田的战略是通过建立低成本和高质量的生产能力，在所有产品上使用广为人知并受人尊崇的本田品牌，在同一个广告中同时推销几种产品等方法，将公司在汽油发动机技术方面的特有专长转移到更多的产品中去。（一个本田的广告以这样的问题吸引顾客：“你怎样把六部本田放到只能存放两辆车的车库中？”然后展示了一个装有一部本田汽车、一辆本田摩托车、一辆本田履带式雪上汽车、一台本田割草机、一台本田发电机和一台艇外推进机的车库）。本田各项经营的价值链间的相关性及范围经济性，将技术和生产能力从一种经营转移至另一种经营所带来的利益、经济地使用一个共同的品牌的形式为本田创造了竞争优势。

基于本田公司战略的认识，请分析本田公司是如何创造竞争优势的？

答案：

1.企业竞争优势的根基是核心能力。

2.核心能力的创建有两种：创新与整合。本田公司采取的是整合，是通过技术的功能性配合整合出新的能力。

3.本例中本田公司是将汽油发动机方面的优势与营销方面的优势整合在一起。

4.本田在营销方面采取的是家庭品牌策略。

第四章企业使命与战略目标

一、名词解释

1、使命

2、企业哲学

3、企业宗旨

4、企业战略目标

二、单项选择题

1、美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快、利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（B）

A．经营战略B．经营哲学C．社会责任D．企业愿景

2、如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（C ）

A．为顾客提供最大的价值。B．生产为大众消费需求的脚上用品。

C．以顾客行走舒适为己任。D．提供制造足以可以和汽车比美的鞋子。

3、西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（A）

A．建议的措施方案与企业目标不一致。B．建议的措施与企业领导的想法不一致。

C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施。D．建议的措施可能会降低商场的利润。

4、美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。

A．企业使命B．企业愿景C．企业目标D．企业价值观

5、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（B）A．婴儿服装B．青少年奶粉C．孕妇装D．鲜奶

三、案例分析

1、某加油站，位于市区边缘，附近有条进出城市的主要公路，还有四五个小区，自驾车进城上班的人较多，还有很多出租车司机在附近居住。目前每天来该加油站加油的车辆约有1000辆左右，其中出租车约200多辆，小客车400多辆，大货车300多辆。出租车平均每次加油20升，小客车平均每次加油40升，大货车平均每次加油100升。大货车平均停留时间30分钟，小客车中有20%的车辆平均停留时间15分钟。该加油站日平均加油50吨。

假设你是该加油站的经理，请你根据上述条件，为该加油站设计企业使命和战略目标，并提出主要的战略措施，字数在1000字以内。

答案：关于加油站使命与战略目标的描述的一份作业

【企业使命】为每一台引擎增添优质、高效、清洁的活力，为每一位顾客提供专业、全面、贴心的服务。

【战略目标】发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌。未来1年培养一批业务水平过硬的从业人员，开发更多客户资源；未来5年实现销售额逐年递增30％，成为本区域内规模最大、综合实力最强、市场份额第一的加油站；未来10年内成为全国加油站示范单位。

【战略措施】在以高度竞争为特点的市场上，只有使自己对顾客具有特殊性，懂得发展和维护顾客忠诚的驱动力，树立良好的形象，提供具有竞争价值的产品和服务，尽力节省顾客的时间和精力，营造良好加油环境和气氛，才能成为一家成功的加油站得以长期的生存和发展。

首先，根据加油站的地理位臵、目前的顾客组成及广阔的目标市场，可从以下一些方面着手，力求稳定已有客源，发展潜在客源。

针对那些需要自己承担燃油费用的司机，主要出租车司机和自驾车上班的人，可以通过价格优势，吸引价格意识强烈的购买者。比如常客的折让或者赠送其他服务。针对一些在加油站停留一段时间的司机，为他们提供多种便利商品和广泛服务，满足他们需求的多元化。比如开设便利店、卫生间，提供洗车、修车、换机油等其他服务。因加油站附近有四五个小区，可以采用一些特殊服务迎合那些看重临近位臵及加油便捷的顾客。比如信用条件，送货上门等。对本区域内的其他加油站进行调研，提供独特的商品和服务，以迎合那些有特殊需要的顾客。

其次，强化在人员、财务、运营等方面的管理。

作为服务性行业，从业人员的业务素质和服务意识非常重要，为了打造一支好的团队，就必须要先强化人员的管理。聘用那些品行端正、举止得体、服务意识强、有上进心的员工；对于不同岗位的员工进行有针对性的培训；奖励和提拔那些爱岗敬业或有突出贡献的员工，树立榜样激励其他员工；制定明确的规章制度，严格执行和进行检查。

加油站的经营状况与财务管理是否得力息息相关。准确衡量价格与销量的关系进行利润规划；加强资产管理使资产发挥最好的效果；在考虑各种开支安排的同时，又要考虑它们的生产率，在资源配臵上要与目标市场、员工以及管理层目标的实现紧密联系在一起。

建设管理、维护管理、安全管理、数质量管理、信用管理、信息化管理、危机管理等都是运营管理中需要狠抓的重点。

最后，树立良好的形象，营造和谐氛围。总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。

总之，在复杂多变的竞争环境中，加油站必须进行合理的规划，不断地研究竞争者、供应商、经济环境、消费者的变化和市场的发展趋势、法律规范。抓住机遇，回避威胁，正确识别、了解消费者并迎合他们的需求，与顾客进行友好的沟通，合理地定价，并根据加油站的具体情况进行有效管理，创造出自身的竞争优势，才能取得成功。

2、下面是莱企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企业使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进?

以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。

以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。

奉献——我们的宗旨是通过自身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民生活水准的产品和服务．同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣，强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。

竞争——我们强调我们的竞争理念是激发员工追求业界第一的雄心，同时，在公平竞争的法则与奖励制度下，激发单位、个人向既定目标努力。以我们的竞争来追求业界的第一，以我们的竞争来获得事业的辉煌。

进取一我们深信进取理念能推动我们在任何逆境中奋起，敢为天下先，不断树立新的观念、开发新的产品，创造新市场、探索新路子。以我们的进取掌握市场的主动，以我们的进取追求新的卓越。

答案：该企业的使命主要包括企业的生存目的和经营哲学,前面两句话表明了企业的生存目的，突出了对为顾客及社会所提供的价值。

不足之处在于:(1)对于企业生存目的的描述，强调了产品，但这一产品可以为顾客提供的价值却描写不足。

(2)过于笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用这样的语言来描述。

(3)从中看不出企业对将来的业务领域和前景的展望

(4)对企业经营哲学的描述也比较笼统。

3、阅读案例并回答思考题

北内该不该以发动机为主业

发动机市场萎缩，使北内主业发展遇到严重困难，北内开始进行产业结构调整。不管走坚持主业，还是走多元化道路，北内的探索都将为大型国有企业改革提供一个可以借鉴的案例。北内集团总公司是一家具有五十余年历史的国有企业，1994年以后发动机市场逐年萎缩，企业发展遇到严重困难，经济效益呈亏损状态。

“收缩战线，增收节支”救得了企业吗?

1996年上半年，公司实事求是地调整了经营指导方针，提出收缩战线、增收节支的工作思路。在这个指导思想下，公司停止了与自身财力不相匹配的“西班牙铸造项目”、“宁波汽车厂冲压生产线”的建设项目，并逐步将跨省市经营管理的淄博汽车制造厂、宁波汽车厂、宁波汽车发动机厂重新划归地方管理。按项目预算标猴，两个项目的终止即减少近两亿元的支出。同时，公司依法进行减员分流工作和压减企业不适宜的工资性支出。

1．北内1998年开始对辅助的后勤部门予以别离，使幼儿园、职工医院、饮食公司、培训中心、运输队等较快地发展为自主经营、服务社会的实体。此举减轻了公司每年500万元左右的资金负担，通过创收已有不同程度的赢利。

2．通过多种方式和途径分流、安臵富余人员，使企业在册职工由1996年的1．2万人减至6000多人，其中主业在岗人员控制在3400人左右，总公司负责开支的人员控制在700人左右。仅此一项，公司每年的人工成本支出减少6000多万元，企业实际减少人工成本开支近3000万元。

3．合规取消退休职工企业自负部分工资，使北内退休职工工资结构逐步与北京市有关政策接轨，减轻企业成本负担和资金压力。

北内发动机主业以外的四大产业显出活力

随着改革的逐步进行，北内集团总公司建立现代企业制度的思路基本形成：总公司作为决策层重点做好资本运营和总体长远发展规划的研究；分厂、分公司作为利润层重点做好生产经营工作；生产车间作为成本层做好降低成本、提高质量的工作；同时鼓励生产经营单位跳出北内现有体制构成，积极进行资产重组。在这个大思路下，北内逐步形成了“一业为主，多种经营”的方针，除发动机主业外，零部件、进出口、房地产、高新技术等产业正蓬勃兴起并显示出强大活力。

1．零部件产业

为拓展零部件产业的发展途径，北内建立了东方地平线商贸公司及东方国联配件城。为加快形成进出口件加工基地，自去年6月以来，北内承接日本一家公司在国内进行的驱动桥铸造加工业务，合作进展顺利。目前洽谈的出口美国有关壳类件、调节器的铸造加工生产项目如能成功，将年出口400吨、75万件。进入2001年，总公司从消灭亏损源出发，调整现有加工生产线，停止技术含量低且加工生产成本高的产品生产，准备对有市场竞争能力的产品以柔性生产线进行加工，增强具有高附加值的零部件的生产能力，培育新的效益增长点。

2．进出口产业

北京北内进出口公司成立于1988年，1992年获得对外经济贸易合作部批准的自营进出口经营权资格，1997年成为具有法人地位的北内集团总公司全资子公司，现有职工31人，主要出口高科技稀土材料制品和机电产品，2000年出口创汇突破3000万美元。

北内进出口公司自1993年与北京京磁技术公司合作出口其产品钕铁硼磁性材料，钕铁的主要材料，经过三年努力，北内进出口公司已成为荷兰飞利浦公司该产品的主要供应商之一。机电产品的市场主要分布在美国、意大利、加拿大、德国、荷兰、韩国、香港，从开始以铸造加工件等粗加工产品为主，发展到现在以齿轮箱为导向的深加工产品，并形成农业浇灌设备配件、船舶零件、水泥搅拌车零件等三大系列。

北内进出口公司力争两年内出口额达到4000—5000万美元，以机电产品出口带动北内发动机和零部件产品的出口，逐步打开北内产品通向国际之门，同时计划与多年合作伙伴北京京磁技术公司共同组建股份制公司。

3．房地产产业

根据有关政策，企业占用的国有土地不能评估而纳入企业的资产范畴，只有实施开发才能使其保值、增值并纳人企业规模之中。因此北内的52万平方米占地如不开发只能以占地形式归北内使用，将是对土地资源的极大浪费。而北京市工业布局调整、搬迁污染扰民企业的政策更使北内的房地产业生逢其时：紧邻东三环、处在国贸商圈的北内所属的污染严重的铸造厂、冲压震动扰民的锻造厂和噪音扰民的第三空压站均需按政策迁出，这为利用比较优势发展房地产业提供了机遇。北内所属的房地产公司通过与投资公司和其他房地产公司的资产重组，成立了北京浩隆房地产有限公司，实现了投资主体多元化，更为加快房地产开发起到积极作用。现北内南门、西门结合中央商务区建设的10万平方米土地开发正顺利进行，双桥7万平方米经济适用房项目已获准立项，今年动工。作为总公司生产生活资金的渠道之一，房地产公司去年为总公司收回资金近4000万元，极大地分担了总公司的改革成本，并开辟出以物业管理为基础、安臵分流职工的新途径。

4．高新技术产业

1999年8月2日，全国第一家以国有大企业为依托的产业孵化基地——北内制造业高新技术孵化基地有限公司(简称北内孵化基地)，由北内集团、北京工业大学、北京创业服务中心、望京科技园四家股东共同组建。北内有大量闲臵的厂房和设备，还有大批熟练的技术工人和中层管理人员，这些在无产品、无市场的情况下会成为国企的负担，如何使之转化为资源、创造出效益，是国企面临的沉重课题。以孵化器引进高新技术企业，两万多平方米的厂房有1／3由入孵企业使用，同时安臵了200多个职工就业。孵化基地还“嫁接”高新技术企业与北内所属企业的改制和重组，鼓励职工创业。近两年来，北内孵化基地先后引进人孵企业12家，累计创造工业产值4000多万元，已有三家入孵企业与基地建立起资产纽带关系。

企业走出困境还需解决四大问题

经过不断探索和调整形成的五大产业发展格局已使北内集团总公司在黑暗中看到一丝光亮，但企业至今仍未能走出亏损的困境，始终面临着生死考验。目前的主要问题是：(1)老产品市场份额逐年减少，新产品转化慢，效益难以发挥，产品结构有待加快调整；(2)债务及各项经济负担沉重，截至2001年5月，欠银行贷款14．8亿元(4月30日统计)，欠息10亿元，欠外协件和材料款8717万元，欠能源动力费6326万元；(3)流动资金不足，生产经营举步维艰；(4)人员负担重，北内集团总公司现有在册职工6554人，其中主业在岗职工3360人，企业内部退养职工1359人，长期病假职工44人，下岗待业人员1140人，辅产辅业职工历1人，退休职工6008人。

(资料来源：北京青年报2001年7月30日第22版)

要求：

1．根据上述资料分析一下北内集团的战略目标应该是什么?

2．北内应当采取什么样的战略?

(要求1000字以内)

答案要点：

案例分析：北内集团

讲评：本案例是一个综合性的案例，涉及到几乎整本书的内容，包括制定战略前的环境分析、行业竞争情况分析；战略制定中的公司战略、竞争战略的制定及实施；以及公司战略目标及使命的制定。本案例难度较大，但很有意思，学生应在认真理解教材的基础上认真分组讨论，拓展思路，发表各自意见，为北内解决战略方向问题。

要分析清楚本案例，需解决三个主要问题：一是北内要不要放弃以发动机业务；二是要不要以发动机为主业。三是对四个副业该如何处理发展。

解决这三方面的问题首先要对北内面临的宏观环境做正确全面地分析。对于发动机市场，案例介绍的很简略，这很大程度上影响了学生的判断。发动机是汽车的核心关键部件，发动机市场并非逐年萎缩，而是随着我国经济的发展，汽车行业的发展而迅猛发展。所以从宏观环境上分析发动机行业是非常有发展前途的。且北内集团的大部分员工都是从事发动机的员工，北内的机器设备、技术都是发动机的。所以从内外环境分析看出，北内不仅不能放弃发动机业务，还要坚持以发动机为主业。

对于发动机外的四个产业，案例介绍的很详细，经过分析可以得出以下结论：零部件产业和进出口产业应属于一类，都是依托其主业而存在的。房地产业和高新技术产业应属一类，虽然目前效益尚可，但发展前途不大，主要是房地产业受土地和国家政策营销较大。北内房地产目前发展较好是因为其有现成的土地，一旦现有土地开发完成后续开发就会出现问题。且北内的人才都不是房地产专业人才，不具有一定的竞争力。所以这四个产业只能作为副业发展。

答案要点：

1.坚持以发动机为主业，同时尝试前向一体化，由发动机向汽车整车发展。

2.对于四个副业，可适当发展，抓住时机，作为资金来源。

以上为要点，要结合案例进行分析论证。

第五章公司战略

一、名词解释：

1、纵向一体化战略

2、清算战略变卖公司所有的资产，转化为切实的价值

3、收获战略减少公司在某一特定领域内的投资

4、放弃战略：指卖掉公司的一个主要部门。

5、稳定战略在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

二、选择题：

1、多样化战略包括：（A ）

A、相关多样化战略和非相关多样化战略

B、稳定发展战略

C、集中生产单一产品或服务战略

D、纵向一体化战略

2、.防御战略可分为那几种（ABCD）

A、收获战略

B、调整战略

C、放弃战略

D、清算战略

3、发展战略在哪种行业中采用最多（D）。

A 工业品行业

B 食品行业

C 加工行业

D 复合行业

4以下不属于向后一体化战略的是（A ）

A钢铁厂自己轧制各种型材，并制成各种不同的最终产品B钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施

C纺织厂自己纺纱、洗纱D糖厂自己拥有甘蔗田

5、以下属于战略组合的是（A ）

A顺序组合B前后组合C逆组合D防御组合

6、战略类型的选择随行业类型而有所不同,下面那种战略在工业品中采用率最低（A ）

A、发展战略

B、组合战略

C、稳定发展战略

D、防御战略

7、企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（A）

A、技术条件

B、资金条件

C、人才条件

D、环境条件

8、在收获战略或调整战略失效时，通常采用（B）战略

A、收获战略

B、放弃战略

C、发展战略

D、清算战略

9、纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于（A）

A、前向一体化

B、后向一体化

C、横向一体化

D、混合一体化

10、柳州某牙膏厂原来一直生产两面针药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）

A、同心多角化

B、水平多角化

C、集团多角化

D、一体化

11.肯德基快餐店自1981年进人北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于( A)

A.市场开发战略

B.产品开发战略C;.多元化战略D市场渗透战略

12、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你建议最优先考虑的业务领域是（B）

A.婴儿服装

B.青少年奶粉C;.孕妇装D.鲜奶

13、战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( C)

A.技术优势

B.成本优势

C.资源优势

D.品牌优势

14、TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A）。

A．成长型战略B．稳定型战略C．收缩型战略D．专注战略

15、若MP4产品得到消费者认同，预计需求会剧增，生产MP4的厂商最应该考虑实施（C）战略。

A．前向一体化B．后向一体化C．横向一体化D．混合一体化

三、判断题：（对的标“T”，错的标“F”）：

1、稳定发展战略是不发展或不增长地发展。（F ）

2、一个公司实施任何一种发展战略都可以选择公司内部发展、购并和合资经营三种方式。（F）

3、防御战略的目的恰与发展战略相反，它寻求企业规模的扩张，而不是通过调整来缩减企业的经营规模。（T ）

4、相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。（F ）

5、稳定发展战略是不发展或不增长。（F ）

6、防御战略不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模。（T ）

7、集中生产单一产品或服务的最大益处是可以实现规模经济（T ）

8、纵向一体化是企业在三个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略。（T ）

四、问答题：

1、一个稳定的发展战略具有的一些特征？

2、稳定发展战略的优缺点是什么？

3、公司发展战略的实施方式有哪几种？

4、简述采用发展战略的公司表现的特征?

五、案例分析题

某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）

1. 由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。

2.一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

3.企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

4. 购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。

5. 营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。

6. 经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。

7. 董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。

8. 西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。

9.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

10. 鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。

答案：

1、是企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用燃油的液体酒精，这也是企业战略层次要研究的问题。企业为了生存和发展，必须走可持续发展道路，为了在市场中立于不败之地，必须想尽一切办法使自己具有一定的竞争优势，所以企业提出了该方案，该方案具有长远性、全局性和纲领性，所以这也是企业战略层次应研究的问题。由于该方案的主体是企业，是由企业提出来的方案，因此属于战略层次中的公司战略。竞争是市场经济不可回避的现实，面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，酒行业中酒精是资源优势，充分发挥自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

2、答：不属于企业战略层次应研究的难题。就货款难题发生争议诉至法院，这个不是企业应研究的战略层次难题，它还谈不上什么战略，只是公司在经营过程中碰到的一个很小的难题，可可以涉及到履行合同和信誉难题也只是一些战术难题，而并不可以谈及战略，这从战略的概念和特征上也可知，企业战略是企业在市场经济、激烈竞争环境，在总结历史经验、调查现状、猜测未来的基础上，为谋帮求生存而作出的长远性、全局性的谋划或方案。

3、企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。

答：不属于战略层次的问题，理由，企业的广告设计只是企业日常经营活动的一个部分，广告创意的好坏只是表现在促销效果上，但绝不会影响到企业发展的根本，和企业的长远目标也没有什么联系，实施部门也只是一个业务部门，所以只是经营管理的一部分，不是企业战略层次的问题。

4、是购买设备后的履约问题。这也不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解。

5、（略）

6、答：是企业战略层次的应该研究的问题。理由无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。本事件认为东南亚地区市场对企业有重要意义，所以应该争取打入并占领该市场，这正是对经营环境的分析和预测得出的企业长远目标，所以应对于这个目标决定并购当地一家洒厂以扩大产品生产能力而开拓并占领东南亚市场。完全符合企业发展战略的特点。所以应该进为战略层次研究的问题。

7、答:研究决定收购酒厂是战略决策研究难题，这涉及到企业纵向兼并问题，可能会大幅影响公司以后的发展方向和营运收入。

8、答：是一个春节期间促销活动，其主体是西部市场负责人，是由西部市场负责人提出来的一个请示方案，其开展促销活动是为了企业的竞争能力，使企业能在市场中占有一定的份额；要在春节期间开展买二赠一促销活动，同行企业在市场增长速度迅猛，本企业为了抢夺顾客资源纷纷搞促销活动，在价格竞争成为了经营管理中最基本、最常见、最主要的竞争手段。“降价”促销成为了吸引消费者增加购买力；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。

9、（略）

10、是开发中档酒，其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以是企业战略层次应研究的问题。

第六章公司国际化经营战略

一、名词解释

1、经营空间广泛

2、关税：

3、非关税壁垒

4、合同进入方式

5、许可证贸易

6、特许经营

7、独资经营8、股权参与9、合资经营10、国际战略联盟11、国际集中化战略

二、单项选择题

1、甲为一进出口公司，就其外部环境而言，最主要的宏观影响因素是（A ）。

A．政治法律因素B．经济因素C．人文社会因素D．科技因素

2、对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（D）。

A．某旅游点发生地震B．旅游景点居民收入水平逐年提高C．国家允许国人出境旅游D．国内居民用于旅游的消费支出增长明显

3、对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（B）。

A．价格B．规模经济C．转换成本D．库存成本

4、原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A ）。

A．交易量B．产业集中度C．转换成本D．卖方产品标准化程度

5、对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（A）。

A．中国联通B．中国电信C．中国网通D．中国铁通

6、你认为手机行业最主要的特征是（D ）

A．产品高度标准化B．规模经济不太明显C．产品技术更新比较缓慢D．行业的进入/退出壁垒都高

7、迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ C ）

A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素D．技术因素答案

8、下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一？A

A. 获取更多的利润

B. 避免受国内市场周期性变化的影响

C. 利用低成本的资源

D. 利用国际竞争刺激企业发展

9、以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一？D

A．经营环境易变B．经营空间的交易成本高C．经营风险大D．经营环境复杂

10、以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素？A

A．技术因素B．国际贸易体制C．政治——法律环境D．地理、社会、人文环境

11、经济环境是国际化经营的环境因素之一，以下哪一选项不属于经济环境的内容？B

A．国家的经济发展水平B．国民人均收入水平C．国内生产总值总量及其分布D．集团贸易与区域性经济

12、下列选项中哪一项是政治——法律环境的因素之一？C

A国际贸易体制 B.社会性质C．政府的官僚制度D．法律体制

13、采取（）战略有利于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道B

A.产品标准化

B.国际产品线战略

C.国际集中化战略

D.国家集中化战略

14、限制劳动力出口的企业进入国际市场的方式是A

A.出口进入方式

B.合同进入方式

C.投资进入方式

D.特许经营

15、根据（A）不同。可以将许可证贸易分为

A.转让方授权程度大小

B. 转让方授权范围

C.被转让方授权范围

D.转让价格

16、企业决定走向国际化经营，其市场进入方式风险最大的是（D）

A、非直接出口

B、许可证

C、合资

D、独资经营

17、国际战略联盟的动因中，最普遍的是（ABCD）

A、开拓市场

B、优势互补

C、有利竞争

D、分担风险

三、判断：（对标“T”，错标“F”）：

1、同一产品在不同市场上生命周期是一样的。（ F ）

2、双列关税，即一个国家对同一种商品采取两种以上的不同税率，对友好国家实行低税率关税。（ F ）

3、汇率的改变可能会使国际贸易所得的收益化为乌有。（ T）

4、出口进入与其他两种主要的进入方式（合同进入和投资进入）最重要的区别是：企业的最终或中间产品是在目标国家之外生产，然后运往目标国家，这就限制了劳动力的出口。（ T ）

5、合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。（ T ）

6、影响企业进入国际市场的外部因素包括目标国家市场因素、目标国家环境因素、目标国家生产因素、本国因素。（ T ）

7、关税是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。（ T ）

8、各国的关税制度是完全相同的。（ F ）

9、进口配额目的是为了保护国内某些产品和就业。（ T）

10、产品标准化战略的实质是开发标准化的产品。（T ）

四、简答：

1、公司国际化经营的特点是什么？

2、进行国际化经营的企业经常应用的战略选择有哪些？

3、企业进入国际市场的方式有哪些？

4、影响企业进入国际市场方式的内部因素有哪些？

5、建立有效国际战略联盟的原则是什么？

6、根据许多国际化企业的实践经验,企业向国际化经营演变经历哪几个阶段?

7、我国企业如何面对跨国公司带来的挑战，与跨国公司竞争合作，成长壮大？

五、案例分析

一家小型日本企业拥有独特的生物技术，已经研制成功了一系列新药。该公司准备将新药投放中国市场，其可能的战略选择如下：

(1)在日本生产药品，由中国代理商代理市场营销问题；

(2)在日本生产药品，同时在中国设立全资子公司处理营销问题；

(3)和一家中国著名企业组建合资企业，双方各占50％股份。由合资企业负责药品的生产和中国市场的营销。

你建议采用哪一种方案？理由是什么？

一、名词解释

1、经营空间广泛：指的是国际化经营的企业，在资源来源的途径、经营范围的拓展和产品开发程度等方面要比国内市场经营的企业广泛得多。

2、关税：是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。

3、非关税壁垒：指除关税以外的限制商品进口的各种措施

4、合同进入方式：一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方

面订立长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。

5、许可证贸易：指企业在规定的期间将自己的工业产权转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利使用费。

6、特许经营：由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动。

7、独资经营：它是指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。

8、股权参与：这是指国际企业在其在其他企业中占有少数股权，其战略目的在于确保供应商的能力和建立非正式的工作关系。

9、合资经营：这是由两家或以上的国际企业共同出资、共担风险和共享利润而建立的独立企业。

10、国际战略联盟：指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。

11、国际集中化战略:指企业选取行业中某一特定的细分部分,并在世界范围内以这个特定的部分进行竞争。

二、选择题

1. (C);

2. (D) ;

3. （A）;

4. （A）;

5. （A）;

6. （B）;

7. （A）;

8. （A）;9、（D）;10、（A）

三、判断：

1 （F）;2、（F）;3、（T）;4、（T）;5、（T）6、（T）;7、（T）;8、（F）;9、（T）;10、（T）

四、简答：

1、公司国际化经营的特点是什么？

答：（1）经营空间广泛（2）经营环境复杂（3）竞争激烈（4）信息管理难度大（5）计划和组织要周密

2、进行国际化经营的企业经常应用的战略选择有哪些？

答：（1）产品标准化战略（2）广泛产品线国际战略（3）国际集中化战略（4）国家集中化战略（5）受保护的空位战略

3、企业进入国际市场的方式有哪些？

答：（1）出口进入方式：A、非直接出口B、直接代理商或经销商C、直接分支机构（子公司）

（2）合同进入方式：A、许可证贸易B、特许经营C、合作生产D、管理合同E、建筑或交钥匙工程合同

（3）投资进入方式：A、独资经营B、合资经营

4、影响企业进入国际市场方式的内部因素有哪些？

答：（1）企业产品因素：A、产品的独特性B、产品所要求的服务C、产品的生产技术密集度D、产品适应性（2）企业的资源投入因素：A、资源丰裕度B、投入愿望

5、建立有效国际战略联盟的原则是什么？

答：（1）要确定合适的联盟伙伴（2）明确联盟伙伴之间的关系（3）联盟各方要保持必要的弹性（4）坚持竞争中的合作（5）在战略联盟中向联盟伙伴学习

6、简答:根据许多国际化企业的实践经验,企业向国际化经营演变经历哪几个阶段?

答:(1)非直接出口或特殊项目出口(2)积极出口或许可证贸易(3)积极出口,许可证贸易和在国外投资经营(4)全方位的跨国生产和销售

7、我国企业如何面对跨国公司带来的挑战，与跨国公司竞争合作，成长壮大？

答：这是摆在我们面前的重大课题。我国宏观经济层面, 产业和行业经济层面以及企业层面都需要认真研究和应对。

一、进一步调整对外经济发展战略, 从被动防御到积极参与

1、从被动防御到主动融入经济全球化潮流。

2、积极参与全球竞争与合作

3、按照市场经济规则和企业发展规律管理和服务企业。

二、与跨国公司合作促进产业结构调整

1、把服务业利用外资作为吸引跨国公司投资的重点。

2、引进跨国公司投资，促进我国重化工业等上游产业发展。

3、积极开拓跨国公司投资新领域。

4、引进公平充分的竞争促进我国产业健康发展。

三、“引进来”“走出去”, 在竞争合作中成长壮大

1、积极“引进来”与跨国公司竞争合作。

2、积极“走出去”，促进中国跨国公司的成长。

五、案例分析

目前阶段选择第一种。理由：

1、设臵全资子公司或成立合资公司应该短期内的资金和运作成本会很高，不利用发展。

2、由代理公司做，容易快速进入中国市场，同时营销管理模式更容易推广。

3、寻则方式与该公司的战略定位有关。前期应该是属于产品推广、占领市场战略，如后期发展良好，则可考虑2、3方式，属于战略扩张阶段。

第七章经营单位的竞争战略

一、名词解释：

1、低成本战略

2、差异化战略

3、最优成本供应商战略

4、集中化战略

5、分散型产业

6、市场挑战者

7、市场领导者

8、博弈论

二、选择题：

1、低成本战略要求企业的产品必须(A)

A、具有较高的市场占有率

B、具有较高的投资回报率

C、具有较高的总利润

D、具有较低的成本

2、差异化战略的核心是(D)

A、可靠的服务

B、高质量的制造

C、良好的形象

D、取得某种对顾客有价值的独特性

3、衰退产业中的企业竞争战略选择有（D）

A、正确定价

B、开发国际市场

C、尽快使产业结构成型

D、快速放弃市场

4、市场领导者战略有（A）

A、保护市场份额

B、选择进攻战略

C、顾客规模专业化

D、确定挑战者目标和挑战对象

5、买方的购买标准有使用标准和（B）两种形式

A、价格标准

B、信号标准

C、技术标准

D、服务标准

6、差异化战略的战略风险包括（A）、面临实行低成本战略企业的威胁和买方需要的差异化程度下降带来的威胁。

A、模仿者的威胁

B、追随者的威胁

C、竞争者的威胁

D、同行的威胁

7、以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是（D）。

A、产品结构的调整

B、正确定价

C、购买适当的顾客

D、开发国内市场

8、新兴产业中企业发展面临的问题不包括：（D）

A、缺乏基础

B、缺乏获得原材料和零部件的能力

C、顾客困惑

D、产业过新，缺乏竞争力

9、成熟产业中的企业竞争战略选择有：产品结构的调整、正确定价、改革工艺和革新制造方法、选择适当的顾客、开发国际市场和（B ）。

A、领先战略

B、购买廉价资产

C、收获战略

D、快速放弃战略

10、当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的企业是（A）

A、市场领导者

B、市场挑战者

C、市场追随者

D、市场补缺者

11. 当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（C ）

A. 日光灯

B. 汽车

C. 手机

D. 面包

12. 奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（C）

A. 成本领先战略

B. 差异化战略

C. 低成本集中化

D. 差异集中化

13. 重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（C）

A. 成长目标

B. 竞争对手多少

C. 利润

D. 形象

14. 1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（D）。

A. 服务差异化战略

B. 产品差异化战略

C. 人事差异化战略

D. 形象差异化战略

15. 对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（D）

A. 是否应该发展金属制品产业

B. 如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓

C. 确定采取降价策略还是个性化策略

D. 确定塑料产品年度发展重点是在亚洲还是欧洲

三、判断题：（对标“T”，错标“F”）：

1．基本竞争战略包括四种：低成本战略、差异化战略、最优成本供应商战略、细分战略。（F ）

2．差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。（T ）

3．在成熟的产业中进行竞争，企业可以在下列方面做出战略选择：尽快使产业结构成型，正确定价，选择适当的顾客，购买廉价资产。（T）

4．从战略分析的角度讲，衰退产业是指目前产业中产品的销售量持续下降的产业。（T ）

5．当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是市场领导者。（T ）

6．所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过多元化经营来占据有利的市场位臵的企业。(T )

7．高价格战略同低成本战略、差异化战略和最优成本供应商战略的区别在于高价格战略的注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。（T ）

四、简答

1、低成本战略的战略利益有哪些？

2、简述实施“差异化战略”的战略风险。

3、差异化战略的制定有哪几个步骤？

4、简述成功实施差异化的主要途径。

5、成熟产业中的企业竞争战略选择有那些方面？

6、成熟产业中企业应注意哪些问题?

7、新兴产业中企业发展面临的问题有哪些？

五、案例分析：莱凯公司

1、莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋／跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。

根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？

答案要点：该公司应该采取目标集中化竞争战略。

目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

(观点基本完整的给6—7分，结合实际再酌情给1—2分；回答采取差异化战略的也算基本正确)

2、在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

根据该例说明

（1）该公司采取的是哪种竞争战略？

（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？

答案要点：

1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

3、Motel6和里茨〃卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位恰恰相反。

Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；（2）只建设一些基本的设施――没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；（4）房间设施和布臵也很简单。这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。

卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：（1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；（2）定制的建筑设计；（3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；（5）雅致的休息间和酒吧；（6）高级的房间住宿条件；（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。

请根据以上资料回答：

（1）两家公司分别采用的是何种竞争战略？这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些？

（2）两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略？

字数控制在1000字以内。

答案要点：

1．集中化战略有两种类型，一种是低成本的集中化，另一种是差异化的集中化，两种集中化战略都可能取得成功。

2．只要市场包含多样化的细分市场，就有采取两种集中化的可能。

3．一定要根据市场细分的情况决定自己的目标市场定位，将精力集中于自己的目标顾客。

4．集中化战略的实施必须要使目标市场足够大。

第八章战略评价与选择

一、单选题

1．大量化的经营单位最适宜的经营战略是（B）

a 成本领先

b 差异化

c 集中化

d 以上都行

2．下列不是行业发展前景的是（ D ）

a 吸引力强

b 吸引力弱

c 吸引力中等

d 无吸引力

3．对经营单位，应采取的战略是缓慢的退出，以收回尽可能多的资金，投入到赢利更大的经营单位应该采取的战略是（C ）

a 领先地位b不断进化c分期撤退 d 资金源泉

4．在市场增长率——相对市场占有率矩阵中，相对市场占有率＝本公司某项业务本期销售额/（C ）。

A．全行业该种业务的总销售额

B．本公司所有业务的销售额之和

C．最强的竞争对手该项业务本期销售额

D．竞争对手该项业务本期销售额之和

5．在波士顿矩阵法中，（B ）类象限是指那些相对市场占有率较高和市场增长率较低的经营单位

A 明星

B 金牛

C 幼童

D 瘦狗

6．在BCG矩阵法中，金牛类采取的战略选择是（B）

A 扩大市场占有率或放弃或抽资战略

B 维护或扩大市场占有率

C 维护或抽资转向战略

D 放弃或清算战略

二、判断题：（对标“T”，错标“F”）：

1．波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。（T ）2．在增长率－市场占有率矩阵法中，金牛有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。（ F ）

3．在增长率－市场占有率矩阵法中，狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较高的经营单位（F ）

4．在增长率－市场占有率矩阵法中，幼童是那些相对市场占有率较高而市场增长率却低的经营单位。（F ）

5．在增长率－市场占有率矩阵法中，明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很小。（F ）

6．应用生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可划分为：主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位五种类型（T ）

7．生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可划分成下列三个阶段：孕育阶段、成熟阶段和衰退阶段。（F ）

8．根据产品－市场演化矩阵法，不同的多业务的公司可能有不同的经营组合，但大多数组合都是三种理想模式的变形体，这三种理想模式为：成长型、盈利型和平衡型。（T ）

9．在BCG新矩阵中，大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多。（T ）

10．在BCG新矩阵中，分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径，企业本身也具有较多的竞争优势。（F ）

三、名词解释

行业吸引力——竞争能力分析法:根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位臵,据此来制定出不同的战略。

经营组合-----增长率－市场占有率矩阵法假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品－市场面。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的经营组合。

PIMS分析---是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。

四、简答题

1、影响战略选择的因素有哪些？

2、描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。

3、简述波士顿咨询公司的增长率－市场占有率矩阵法的局限性。

4、根据生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可以划分为哪几种类型，分别述说各类型的特点。

5、一般认为哪些因素影响着战略决策者选择某一特定战略?

6、PIMS研究的主要结论有哪些，对你有哪些启发？

7、产品—市场演化矩阵法主要特点？

五、案例分析

1991年，巨人新技术公司成立，并且开发研究标志着中国桌面印刷系统最高水准的M6403汉卡。1992年，M6403桌面印刷系统的销量达28000套，创利润3500万元。1993年，巨人集团集中推出M6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等五个拳头产品。同年，巨人集团在中文手写电脑及电脑软件方面，销售额达到三亿六千万元。1993年开始，巨人集团在电脑、生物工程、房地产等行业大举进军。1994年，巨人集团推出“巨人脑黄金”，在全国叫响。与此同时，举人着手建立七十层高的巨人大厦。1993年，西方国家向中国出口计算机禁令失效，中国电脑业逐渐走入低谷。在建设巨人大厦时恰好中国加强宏观调控，银根紧缩，房地产降温。后来全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。1996年，巨人集团衰败。

用波士顿矩阵方法分析巨人公司衰败的原因，并回答下列问题：

1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的什么位臵？

2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的什么位臵？与1992年相比，发生了什么变化？

3、1994-1996年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的什么位臵？

4、利用增长率——市场占有率矩阵法分析，巨人集团衰败在业务组合方面的原因是什么？

答案

1、1991-1992年，桌面印刷系统业务位于巨人集团波士顿矩阵的问题业务、明星业务；

2、1993年，桌面印刷系统业务、保健品、房地产等业务分别处于巨人集团波士顿矩阵的金牛业务、问题业务、问题业务；

3、1994年，巨人集团的上述业务分别处于波士顿矩阵的狗类业务、明星业务、明星业务；到1996年全部都成为狗类业务；

4、巨人集团初期的电脑业务从明星发展为现金牛。巨人集团将保健品业务发展成为明星后，就迅速地开发房地产业务，而同时电脑业务受外部环境的影响，逐渐变成瘦狗业务。可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都尚处于明星业务，但由于电脑业务不再是源源不断提供现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品市场中抽血来支援大厦的建设，结果最后两败俱伤，企业全面陷入困境。

参考答案

一、判断题：

1．（T）；2．（F）；3．（F）；4．（F）；5．（F）

6．（T）；7．（F）；8．（T）；9．（T）；10．（F）

二、.名词解释：

行业吸引力——竞争能力分析法:根据行业吸引力和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位臵,据此来制定出不同的战略。

三、简答题：

1、影响战略选择的因素有哪些？

答：①企业对外界环境的依赖程度；

②管理者对待风险的态度；

③企业过去的战略；

④企业中的权利关系；

⑤中层管理人员和职能人员的影响。

2、描述增长率－市场占有率矩阵中的四个象限。

答：①金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入，因此金牛常有大量的现金余额。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取收获战略，获得更多的现金收入。

②狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润，由于增长率低，追加投资来扩大市场占有率的办法不可取，所以常采用清算战略或放弃战略。

③幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。

④明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资组合。

3 、简述波士顿咨询公司的增长率－市场占有率矩阵法的局限性。

答：首先，以市场增长率合相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化。其次是难以确定综合性产业的市场占有率。另外，按增长率－市场占有率矩阵法的处理方法，狗不是被清算就是被放弃，但有人指出位于低利润区域的经营单位（狗）可获得有价值的经验，这些经验对着有关的高盈利的经营单位（明星或金牛）降低成本是有帮助的。

4、根据生命周期法，一个经营单位的战略竞争地位可以划分为哪几种类型，分别述说各类型的特点。

答：①主导地位。能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出。②强劲地位。能够遵循自己的战略和政策，而不会危机到长期的地位。③有利地位。可能具有一定的战略优势，有能够保持其长期地位的好机会。④可维持地位。具有证明其运营可继续存在的满意的经营绩效；通常以忍耐能抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一般机会。⑤软弱地位。令人不满意的经营绩效，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，但有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。

5、一般认为哪些因素影响着战略决策者选择某一特定战略?

答：(1)企业对外界环境的依赖程度;

(2)管理者对待风险的态度;

(3)企业过去的战略;

(4)企业中的权力关系;

(5)中层管理人员和职能人员的影响。

战略实施与控制

1、战略制定与战略实施的关系

2、战略控制应遵循哪些原则？

3、企业战略与组织结构的关系如何？

4、实现文化变革的策略

5、运用阿代兹模式，分析公司生命周期不同阶段管理能力的变化

6、请对英国、美国、日本、德国公司以及我国公司的公司治理结构进行比较。

7、为何在战略实施中总经理的技能和行为必须与战略相匹配？

8、如何在企业战略管理中运用平衡积分卡

9、如何协调和平衡战略变革？

10、你同意当今商场运作应遵循“自己活，也要别人活”的原则吗？为什么竞合战略在全球企业中大行其道？企业实施竞合战略的关键要素有哪些？

全面质量管理的常用七种工具要点

全面质量管理的常用七种工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１. 不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。２. 零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。３. 汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。４. 不良原因调查表

要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。５. 不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等，右边的纵座标表示频率(以百分比表示，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A 类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B 类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C 类，这一区间的因素是一般因素。作排列图需注意:

质量管理工具和办法

精心整理质量管理工具和方法第一节质量控制工具和方法一、调查表（一）定义调查表（Data-collectionForm ）：又称检查表、核对表、统计分析表，是用来系统地收集和积累数据，确认事实，并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。（二）种类在现场质量管理中，可根据收集数据的目的和数据类型等，自行设计所用的表格，常用的调查1． 23而 4（1（2（3 （4 （5有综合性。为了能够真实反映产品质量波动的真实原因和变化规律，必须对质量数据、意见等进行适当地归类和整理，这种方法也被称为分层法。分层法又叫分类法、分组法，是指按照一定标志，把搜集到的大量有关某一特定主题的统计数据、意见等加以归类、整理和汇总。（二）目的和用途分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据和意见加以归类汇总，使之更能确切地反映客观事实。分层的目的不同，分层的标志也不一样。分层的原则是：同一层次内的数据波动（意见和观点差别）幅度尽可能小，层与层之间的差别尽可能大。这样才能达到归类汇总的目的。基于不同的分层标志，有多种分层方法，常用的分层标志有5M1E 、时间、意见和观点等，可根据具体情况灵活选用和细分，也可以在质量管理活动中不断开发出新的分层标志。

分层法常用于归纳整理所搜集到的统计数据，或归纳汇总由“头脑风暴”法所产生的意见和想法。分层法常与其他方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图法和分层调查表法等等。（三）应用程序分层法应用过程包括以下步骤： 1．收集数据和意见； 2．将采集到的数据或意见根据目的不同选择分层标志； 3．分层； 4．按层归类； 5．画分层归类图。三、因果图（CauseandEffectDiagram） QC 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 （一）定义排列图又称为帕累托图，它是将质量改进项目从重要到次要进行排序的一种图示技术。排列图由一个横坐标，两个纵坐标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。如图10-3所示。排列图建立在帕累托原理的基础上。意大利经济学家帕累托研究社会财富分布状况时发现：在社会中，拥有财富最大部分者只占总体人口的较小百分比，而大多数的人只拥有财富的较小部分，即“关键的少数和次要的多数”原理。美国质量管理学家朱兰最先把这一原理运用到质量改进活动之中，同社会财富的分布状况类似，在质量改进的项目中，其中的少数部分起着主要的、决定性的作用，通过区分“关键的少数和次要的多数”，就可找到最具改进潜力的问题，从而用最小的努力获得最大的改进。（二）目的和用途排列图有两个主要作用，一是按重要顺序显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响和作

质量管理常用的工具及方法

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制法； ●熟悉系统图的应用围和绘制法； ●了解PDPC发的特点、份额里和应用围；质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图 1.因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用图1所示的是因果分析图。

图1 因果分析案例图从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图 2000年，某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。

新旧七种质量管理常用七种工具对比

所谓全面质量治理常用七种工具，确实是在开展全面质量治理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，操纵和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且有用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。新七大手法要紧应用在中高层治理上，而旧七手法要紧应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些治理体系比较严谨和治理水准比较高的公司 QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层不法、散布图、直方图、管制图。 QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，因此检查表使用的过程中存在的问题许多。

使用检查表的目的：系统地收集资料、积存信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也确实是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。二、排列图法排列图法是找出阻碍产品质量要紧因素的一种有效方法。制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，立即收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的差不多依据。 3、进行计算，即依照第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即依照上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。

常用质量工具应用指南修订稿

常用质量工具应用指南 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-

常用质量工具应用指南质量管理的基本实践是解决质量方面存在的问题和不断改进现有过程，因为不管一个组织当前的业绩水平如何，总是存在着改进的空间。然而，为了让我们的改进努力真正有效，必须用系统方法对过程和产品进行识别，了解并实施改进。质量工具是指为实现上述管理目的而可以采用的方法和技术。新7种工具：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、失线图、PDPC法、矩阵数据分析法。老7种工具：分层法、调查表、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。正确、灵活的运用新、老七种工具等各种统计方法，准确的分析问题、寻找根源、解决问题是有效开展各项质量活动的保障。现就一些质量工具的运用步骤和注意事项做一简单阐述。 ◆调查表---- 收集、整理资料 ◆排列图---- 抓住关键的少数 ◆因果图---- 寻找引发结果的原因 ◆关联图---- 理清复杂因素间的关系 ◆系统图---- 系统的寻求实现目标的手段 ◆分层法---- 从不同角度层面发现问题 ◆亲和图---- 从杂乱的语言数据中汲取信息 ◆直方图---- 对离散进行简单控制

◆ PDPC法----多做几手准备 ◆头脑风暴法----集思广益 ◆水平对比法----比、学、赶、帮、超 ◆简易图表----直观反映调查表（检查表、核对表、统计分析表） ------ 收集数据、为后续分析打基础 ◆它是用来系统地收集资料和积累数据。确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。 ◆有何特点统一收集资料，设计灵活，形式多样，易于掌握和使用， -------- 可用于数字资料分析 -------- 可用于非数字资料分析 ◆灵活的格式 -------- 不合格品项目调查 -------- 缺陷位置调查 ◆应用步骤

质量管理常用工具

前言随着中国加入世界贸易组织（WTO），全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，而竞争的焦点之一就是质量。做为以质量起家的特大型企业，质量一直是海信关注的重点，经过长期的积累，海信在质量管理方面形成了独特的企业文化，在实践中也获得了社会各界较高的评价。其中，不断地进行质量教育，加强质量培训是其提高质量管理水平的一个重要的手段。目前，海信在进行质量培训时，通常选用国家统一教材或培训机构自编教材。这些教材面向社会各种类型的组织，其适用范围较广泛，但就某一具体行业或某一具体企业来讲，其针对性相对较差。同时由于教材众多，且专业性较强，不适合在企业内部进行广泛的质量管理基础知识的培训。为此，本教材在参考国家统一教材的基础上，结合集团各公司的实例，对质量管理常用的工具进行了简要介绍。希望通过本教材能使广大的员工掌握一些质量管理的常用方法，并能在实际工作灵活运用，以进一步提高海信产品的质量，提升海信的市场竞争力。本教材在编写的过程中得到了空调公司、通信公司、股份公司的大力支持，在此表示感谢。由于编写人员水平所限，本教材不妥之处在所难免，敬请读者指正。编者 2003-5-6 目录前言第一节 PDCA循环 (1) 第二节调查表 (4) 第三节分层法 (7) 第四节排列图 (10) 第五节因果图 (14) 第六节对策表 (20) 第七节直方图 (22) 第八节散布图 (27) 第九节其它常用图表 (29) 质量管理的常用工具

在质量管理的过程中，无论是分析问题还是实施改进措施，正确地使用工具和方法就会起到事半功倍的效果。在质量管理的发展过程中，经过世界各国长期的实践，产生并总结出许多成熟的工具和方法，如质量管理的新、老七种工具等。现在各国较常用的工具和方法有以下几种一、按新、老七种工具分。老七种工具是指：调查表、分层法、排列图、因果图、直方图、控制图、散布图。新七种工具是指：系统图、关联图、亲和图、矩阵图、矢线图（箭条图）、PDPC法（过程决策程序图）、矩阵数据分析法。二、2000版的ISO9004-4《质量改进指南》推荐的方法有：亲和图、系统图（树图）、因果图、头脑风暴法、水平对比法、流程图、排列图、控制图、直方图、散布图、调查表。其中头脑风暴法、水平对比法和流程图在西方国家应用得较多。以上所列举的每一种工具和方法都有其适用范围和局限，在实际应用的过程中，应根据实际需要选择最适宜的方法。还有一些工具和方法如PDCA循环、简易图表、对策表等并未列入这些工具之列，但也是需要掌握并加以灵活运用。下面简单介绍几种我们日常工作中常用的工具和方法。希望各位读者在掌握这些工具和方法的基本原则和思路后，在应用其解决实际问题的过程中不断地探索，针对不同的问题准确地选择最佳的工具，以更好地解决问题，提高工作质量。第一节 PDCA循环一、定义 “PDCA”循环是一种科学的工作思路（程序），其中： P（Plan）—计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。 D（Do）—执行：按对策措施的要求予以实施。 C（Check）—检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。 A（Action）—处置：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。二、目的明确工作思路，决定工作程序，确保工作形成闭环。三、特点（见图1-1） 1、循环前进，阶梯上升。由于多数问题都是由许多的小问题所组成的，一般不可能通过一次“PDCA”循环就完全解决，必须进行不断地循环。而每完成一次“PDCA”循环就能解决一部分问题，比循环前上升到一个更高的水平，如此通过不断地循环，就能一步一步地达到较高的水平。

常用质量管理工具

1) 质量管理(汽车行业ISO/TS16949)有五大工具： PPAP: Production part approval process,生产件批准程序 AQPQ: Advanced Product Quality Planing ,先期质量策划 PFMEA: Potential Failure Mode and effects Analysis,潜在失效模式及影响分析 SPC: Statistical Process Control，统计过程控制 MSA: Measurement System Analysis, 质量管理常用工具和方法：因果图（鱼骨图）排列图直方图头脑风暴法树图过程决策程序图（PDPC）网络图矩阵图亲和图水平对比法 2) 完整的品质管理控制流程 1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等 2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检） 3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本 4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。 5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质 6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是

质量管理七种工具.doc

质量管理新七种工具 blueski推荐[2005-7-11] 出处：来自网上作者：不详 ?新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。 70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点： (1) 要注意进行多元评价。

(2) 不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。 (3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。 (4) 要注意突出重点。 (5) 要注意按系统的概念开展活动。 (6) 要积极促“变”，进行革新。 (7) 要具备预见性，进行预测。由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求： (1) 要有利于整理语言资料或情报。 (2) 要有利于引导思考。 (3) 要有助于充实计划的内容。 (4) 要有助于促进协同动作。 (5) 要有助于克服对实施项目的疏漏。 (6) 要有利于情报和思想的交流。 (7) 要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。 “新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。二、“新七种工具”内容（一）关联图法关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法。它也叫关系图法。如图1所示，图中各种因素A、B、C、D、E、F、G之间有一定的因果关系。其中因

七颗钻石质量分析工具(20201124182541)

二、七颗钻石工具使用七颗钻石流程： 2.1目的七颗钻石流程是可以用来解决质量问题的工具之一，本文程序文件指导工程师通过7钻工具正确的分析和解决质量问题。 2.2职责 2.2.1 质量部负责7钻报告模板的编制和总体维护，提供相关正确使用的培训，并指导各部门如何使用7钻分析报告。 2.2.2 各部门负责确保员工经过正确使用7钻报告的培训。 2.2.3 责任部门和责任人牵头所有问题解决活动， 7钻分析报告并跟踪状态直至关闭。 2.3 七颗钻石流程步骤 2.3.1 一、二步是用来确定生产部门运行的装配流程满足设计内容。最初的调查(第一步) 应在发现缺陷的地方开始。第2步只能当第一步的调查,确定问题是来源其他方面时,才可开始如果工艺没有满足设计内容，当需要工程方面的协助前，必须先进行纠正并要有效。当制造过程满足设计内容并且问题依然存在时，开始第3步。 a. 步骤1：是否遵循正确的工艺以下这些方面是否是导致问题产生的原因？ ?是否有正确的操作指导文件？ ?目前产品的标准是否有效？ ?是否所有的操作者都按照操作指导执行？各班次？ ?目前是否有目视化的辅助措施？是否被执行？ ?是否有强制的操作顺序，是否执行了？ ?操作者是否正确培训过？是否为固定操作工？ ?是否有有效的过程控制计划？是否被执行？ ?操作者能否发现其所在岗位发生的问题，是否知道标准？ ?操作者是否知道当他/她的岗位出现质量问题时如何传递沟通信息？ b.步骤2：是否使用了正确的工具以下这些方面是否是导致问题产生的原因？ ?是否使用了正确的工具和夹具？各班次？

?工具是否设置成规定的扭矩？ ?是否进行正确的校准？最近一次校准日期？ ?是否钻头或套筒已磨损或未在正确工况下使用？ ?是否在工具上有备用的空气管？ ?工具导轨，控制盒，调节线是否正确？ ?工具是否与暗灯相连？ ?工位是否有防错设施，是否正常工作？是否被旁路？ ?工位的布置是否有利于操作者的工作？ ?是否进行了预防性维护(检查表)？ ?设备/工具是否工作正常？ c.步骤3：是否使用了正确的零件以下这些方面是否是导致问题产生的原因？ ?零件号是否与工程单匹配？ ?是否使用了正确的零件号？ ?是否在料架上标识有正确的零件号？ ?在料架上摆放位置是否正确？ ?包装盒上零件号与盒内零件是否一致？ ?是否有TWO释放？是否有效？ ?零件选装是否和要求一致？ d.步骤4：零件质量 ?当BOB和WOW互换时，问题是否跟着零件走？ ?目前的图纸/数模是否有效？ ?零件是否符合标准？ ?是否发出PRR并告知供应商？ ?零件符合标准是否还会导致问题发生？钻石步骤1-4作用 ?1-4步用来评价工艺过程和零件的稳定性 ?当问题被定义后，1-4步的负责人员就自动确定下来?这些步骤是问题解决过程中固定的流程 e. 步骤5：5a-工程过滤

一文看懂质量管理五大工具和七大手法

一文看懂质量管理五大工具和七大手法五大工具 APQP APQP(Advanced Product Quality Planning)即产品质量先期策划,是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于公司高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。产品质量策划有如下的益处：引导资源，使顾客满意；促进对所需更改的早期识别；

避免晚期更改；以最低的成本及时提供优质产品。 FMEA FMEA(Potential Failure Mode and Effects Analysis)即潜在的失效模式及后果分析,是在产品/过程/服务等的策划设计阶段,对构成产品的各子系统、零部件，对构成过程，服务的各个程序逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，评估其风险，从而预先采取措施，减少失效模式的严重程序，降低其可能发生的概率，以有效地提高质量与可靠性，确保顾客满意的系统化活动。 FMEA种类：按其应用领域常见FMEA有设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA），其它还有系统FMEA，应用FMEA，采购FMEA，服务FMEA。 MSA MSA(Measurement System Analysis)即MSA测量系统分析，它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成份。

PPAP PPAP(Production part approval process)即生产件批准程序，是对生产件的控制程序，也是对质量的一种管理方法。 PPAP生产件提交保证书：主要有生产件尺寸检验报告、外观检验报告、功能检验报告,、材料检验报告、外加一些零件控制方法和供应商控制方法；制造型企业要求供应商在提交产品时做PPAP文件及首件，只有当PPAP文件全部合格后才能提交；当工程变更后还须提交报告。 SPC SPC(Statistical Process Control)即统计过程控制，主要是指应用统计分析技术对生产过程进行适时监控，科学区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，从而对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定从而达到提高和控制质量的目的。

质量管理的老七种工具

质量管理；老七种工具一、质量管理的老七种工具指的是什么？质量管理的老七种工具是对应质量管理的新七种工具而言的，又叫做QC其中工具，包括统计分析表、数据分层表、排列图、因果分析图、直方图、散布图和控制图七种，其中工具可以单独使用也可以配合使用。目的是服务质量管理。二、质量管理的老七种工具的主要作用是什么？ 1、统计分析表：统计分析表是利用统计方法对数据进行整理和初步原因分析并形成表格以供直接阅读的一种工具，其格式多种多样，可以根据用户的习惯来自行制定，有利于对质量数据进行分类汇总查找规律。 2、数据分层表：数据分层法是统计分析表的延伸，就是将性质相同的，条件相同条件下收集的质量数据归纳比较。例如统计分析表如果具体到每个车间工段的话，数据分层表可以具体到其班组和生产材料及影响因素，检查者的素质能力等。可以按检查手段，按使用条件、和时效等进行分层，进行质量深入分析。 3、排列图。排列图是在统计分析基础上，对影响质量的各个因素进行逐层分析后，通过直观手段呈现质量影响主要因素或者高频因素的一种质量管理图形，又叫柏拉图，图形的左侧纵坐标是影响频数，右侧纵坐标是影响频率，坐标趋势线是累积频数，横坐标是影响因素从大到小的排列组合 4、因果分析图。因果分析图又叫鱼骨图，是一种以原因作为因素，以结果为质量问题特征的关系图。用箭头对应来代表。因果分析图可以通过头脑风暴法来集思广益，调动员工发现质量问题并查找原因的积极性。 5、直方图。直方图与排列图的作用类似，但是形式不一样。主要是反映质量问题和管理效果总体分布的一种工具。通过直方图可以较为直观的看出质量的特征的分布，有利于质量管理的高效准确开展。 6、散布图。散布图的作用是通过若干数据的对应关系，使得特征和原因分布在一定平面区间内，作为查找质量特征发生原因或者条件的一种借鉴工具。有利于判断质量问题以及客观条件和发生原因等变量之间的对应关系。 7、控制图。控制图分为供分析的控制图和供管理用的控制图。主要分析生产中质量状况是否处于受控状态。或者质量管理的模式是否受控。是一种不可或

质量管理新七种工具

质量管理新七种工具新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC法以及箭条图统称为“新七种工具”。这七种新工具是日本科学技术联盟于1972年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于1979年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来，“老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中PDCA循环的P（计划）阶段的有关问题。因此，“新七种工具” 有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用关联图法和KJ法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用PDPC法和箭条图法。 70年代以来，特别是1973年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。而思考性的TQC则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点： (1) 要注意进行多元评价。 (2) 不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的观念。 (3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。 (4) 要注意突出重点。 (5) 要注意按系统的概念开展活动。 (6) 要积极促“变”，进行革新。 (7) 要具备预见性，进行预测。由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求： (1) 要有利于整理语言资料或情报。 (2) 要有利于引导思考。

质量分析方法

质量管理基本工具和方法一、数据处理和数理统计基本方法数据是进行质量管理的基础，而数理统计方法正是收集、整理数据的常用工具。在建筑工程质量管理过程中，我们可以采用数理统计的基本方法来收集、整理质量数据，帮助分析和发现质量问题及产生原因，以便及时制定和采取相应的纠正预防措施，提高建筑工程施工质量。 1、数理统计几个基本概念：（1）母体：又称总体、检查批或批，是研究对象全体元素的集合。分为有限母体和无限母体两种，有限母体为有一定数量表现，一般为离散型数据，如一批同牌号、规格的钢材、水泥等；无限母体没有一定数量表现，如一道工序，它源源不断的生产出某一产品。（2）子样：又称试样或样本，是从母体中取出来的部分个体。（3）随机现象：又称偶然现象，指事先不能确定结果的现象。如抛一枚硬币，结果可能为正面向上，也可能为反面向上。（4）随机事件：又称偶然事件，为每一种随机现象的表现或结果。如单位工程质量验收为“合格”，抛硬币的结果为“正面向上”。（5）随机事件频率：衡量随机事件发生可能性大小的一种数量表示。随机事件发生的次数称为频数，频数与数据总数的比值为频率。（6）随机事件的概率：频率的稳定值为概率。如抛硬币次数较少时，出现

正面向上的频率是不稳定的，但随着抛币次数的增多，出现正面向上的概率越来越体现出稳定性，当抛币次数足够多时，出现正面向上的频率大致在0.5附近摆动，即概率为0.5。 2、样本数据的特征 -- ()．阶样本中心矩 1?)(11k n i k i k i X X n ∑ ==-=μ 本标准差）来代替标准差，相应方差称为未修正的样本方差，即： ()2 1 2 2 1n n n i i n S S X X n S =-=∑=和（5）变异系数（C V ）：标准差与平均值比值的百分率，表示相对波动大小。

常用医疗质量管理工具

常用医疗质量管理工具 1、传统7种工具：调查表法、质控图、分类法（分层法）、排列图法（主次因素分析法）、因果分析图法（鱼刺图）、直方图法、散点图（相关图）。 2、PDCA循环（戴明环）：P（Plan）—计划，确定方针和目标，活动计划；D （Do）—执行，实地去做，实现计划内容；C（Check）—检查，总结执行结果，注意效果，找出问题；A（Action）—行动，对总结结果进行处理。未解决的问题进入下一个PDCA循环。 3、追踪方法学（Trace Methodology，TM）是经由接受过专门培训的专家使用特殊的追查方式去检视与感受病人所接受过的医疗服务质量。评价专家沿着病人接受过诊疗与服务的科室进行访查，同时从病人的角度实地了解服务流程与效果，以确认病人的安全、权利及隐私是否真正受到保障。 4、根本原因分析（Root Cause Analysis,RCA）：是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。 5、全面质量管理(Total Quality Management TQM)：指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 6、品管圈（Quality Control Circle QCC）：由相同、相近或互补之工作场所的人们组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），然后全体合作、集思手法），来解决工作现场、QC777广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法（．管理、文化等方面所发生的问题及课题。．

班组常用质量管理七种工具

班组常用质量管理七种工具在开展全面质量管理活动时，要善于运用各种科学工具收集质量数据，并进行分析改善，以提高企业的质量管理水平。在实际操作中，经常使用而且非常实用的工具有以下七种，作为班组长要充分的掌握这些工具，并将其带到实际工作中去。一、统计分析表法和措施计划表法数据是质量管理的基础，也是其科学性的体现，因此在做质量管理时，必须非常重视生产过程中的原始质量数据的统计分析，制订适合本班组、本岗位工作特点的统计分析表和措施计划表。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效的管理工具和手段。排列图是由两个纵坐标、一个纵坐标、一条曲线和若干直方形组成，其中两个纵坐标分别表示频数(件数、金额等)和频率(百分比);横坐标表示影响质量的各个因素，各个因素的排列顺序是以对质量的影响程度由大到小、从左到右排列;曲线表示各个影响因素大小的累计百分数，称之为“帕累托曲线”。帕累托曲线通常把影响质量的各个因素分为三类： 1.A类：主要因素：累计百分数在0~80%的因素; 2.B类：次要因素：累计百分数在80%~90%的因素; 3.C类：一般因素：累计百分数在90%~100%的因素。三、因果分析图法因果分析图又叫树枝图、鱼骨图或是特性要因图，因果分析图是寻找质量问题真因的有效手段。因果要因图是根据针对的质量问题这个“果”，寻找影响产品质量的“因”，通常从五大方面进行分析，即人、机、料、法、环，逐层分解，将大原因具体化为若干个中原因、小原因，直到可以制定有效的措施为止。四、分层法分层法又叫分类法，是针对很多性质问题纠缠在一起的情况进行分析影响质量(或其他问题)原因的方法。其原理是先将原始数据根据不同进行分类，把条件、性质相同的数据归纳在一起，在数据分析时将其反映的问题显现的更加突出、明显，以利于更高效的寻找问题根源，对症下药。企业中处理数据常按以下原则分类： 1)按不同时间分：如按不同的班次、不同的日期进行分类; 2)按操作人员分：如按新、老工人、男工、女工、不同工龄分类; 3)按使用设备分：如按不同的机床型号，不同的工夹具等进行分类 4)按操作方法分：如按不同的工作条件进行分类; 5)按原材料分：如按不同的供料单位、进料时间、材料成份等进行分类。 6)按不同的检测手段分类。 7)其它分类：如按不同的工厂、使用单位、使用条件等进行分类。总之，分层法的目的是为了质量问题更加具体明显化，便于寻找真因，制定针对性的对策。具体的方法可以多种多样，不设条条框框。五、直方图法直方图，又称质量分布图。直方图法，是指通过对生产过程中产品质量分布状况的描绘与分析，来判断生产过程质量的一种常用方法。

新旧七种质量管理常用七种工具对比

所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。新七大手法主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司 QC旧七大手法：特性要因分析图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图。 QC新七大手法：关系图、系统图法、KJ法、箭头图法、矩阵图法、PAPC法、矩阵数据解析法。一、检查表检查表又称调查表，统计分析表等。检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。使用检查表的目的：系统地收集资料、积累信息、确认事实并可对数据进行粗略的整理和分析。也就是确认有与没有或者该做的是否完成（检查是否有遗漏）。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法。制作排列图的步骤： 1、收集数据，即在一定时期里收集有关产品质量问题的数据。如，可收集1个月或3个月或半年等时期里的废品或不合格品的数据。 2、进行分层，列成数据表，即将收集到的数据资料，按不同的问题进行分层处理，每一层也可称为一个项目；然后统计一下各类问题(或每一项目)反复出现的次数(即频数)；按频数的大小次序，从大到小依次列成数据表，作为计算和作图时的基本依据。 3、进行计算，即根据第(3)栏的数据，相应地计算出每类问题在总问题中的百分比，计入第(4)栏，然后计算出累计百分数，计入第(5)栏。 4、作排列图。即根据上表数据进行作图。需要注意的是累计百分率应标在每一项目的右侧，然后从原点开始，点与点之间以直线连接，从而作出帕累托曲线。三、因果图法因果图又叫特性要因图或鱼骨图。按其形状，有人又叫它为树枝图或鱼刺图。它是寻找质量问题产生原因的一种有效工具。画因果分析图的注意事项： 1、影响产品质量的大原因，通常从五个大方面去分析，即人、机器、原材料、加工方法和工作环境。每个大原因再具体化成若干个中原因，中原因再具体化为小原因，越细越好，直到可以采取措施为止。 2、讨论时要充分发挥技术民主，集思广益。别人发言时，不准打断，不开展争论。各种意见都要记录下来。

全面质量管理的常用七种分析工具

全面质量管理的常用七种分析工具所谓全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法不仅科学，而且实用，作为班组长应该首先学习和掌握它们，并带领工人应用到生产实际中。一、统计分析表法和措施计划表法质量管理讲究科学性，一切凭数据说话。因此对生产过程中的原始质量数据的统计分析十分重要，为此必须根据本班组，本岗位的工作特点设计出相应的表格。常用的统计分析表有以下几种，供参考。１.不良项目调查表某合成树脂成型工序使用的不良项目调查表如下。每当发生某种不良时，工人就可在相应的栏目里画上一个调查符号，这样，下班时哪些不良项目发生了多少，立即可知。２.零件尺寸频数分布表此表与不良项目调查表属同一类型。第二栏为零件尺寸的分组，第四栏的“ ”与不良项目调查表中的“正”是相同的符号。工人每加工完一个零件，经检测后，将所得零件尺寸在第二栏“组距”中找到相应的尺寸组，然后再在第四栏中记录符号，待到下班或完工时，再统计第五栏。这样的图既直观、又明确、有助于掌握零件尺寸的分布情况。３.汽车油漆缺陷统计表该表的特点是直观，而且将每个缺陷的部位表示出来了。４.不良原因调查表要分清不良的发生原因，可接设备、操作者、时间等标志进行分层调查，填写不良原因调查表。下表为调查了甲、乙两位工人5天生产塑料勺不良原因的调查表。５.不合格品分类统计分析表下表为某工序同时生产三种规格的轴承，按不良项目分别统计。表的右侧和下边的合计栏均画作虚线，表示可根据需要取舍。需要注意的是“尺寸精度”和“旋转精度”作为总目，下面还细分若干细目，这是表格设计的一种技巧，与此对应，下边合计栏也应合理设计。 6. 措施计划表措施计划表，又称对策表。在制订一个具体的改进措施计划后，所有对策编制成计划表的形式。下表为某照相机厂生产一种自拍照相机，为了解决自拍质量问题，针对所分析的原因，制订的改进措施计划表。二、排列图法排列图法是找出影响产品质量主要因素的一种有效方法，其形式如下图。排列图中有两个纵座标，一个横座标，几个直方形和一条曲线。左边的纵座标表示频数(件数金额等)，右边的纵座标表示频率(以百分比表示)，有时，为了方便，也可把两个纵座标都画在左边。横座标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右排列；曲线表示各影响因素大小的累计百分数，这条曲线称帕累托曲线。通常把累计百分数分为三类：0～80％为A类，是累计百分数在80％的因素，显然它是主要因素。累计百分数80～90％的为B类，是次要因素；累计百分数在90～100％的为C类，这一区间的因素是一般因素。作排列图需注意:

质量管理的常用工具与手法(含试题及答案)

质量管理的常用工具与手法一、因果图和排列图 1.因果图因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。因果图的程序一般而言，因果图的程序主要有五个：第一，简明扼要地规定结果。第二，规定可能原因的主要类别。第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。因果图的应用图1所示的是因果分析图。图1 因果分析案例图从图1可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等方面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2.排列图排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。排列图的作用一般而言，排列图主要有三个用途：第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。第二，提出识别改进的机会。第三，用最小的努力获得最大的成功。排列图的应用【案例】快速热水器的排列图 2000年，台州某热水器厂商开发出了一种快速热水器产品，这种热水器打开5秒钟后，就能完成将水加热，而且可以持续24小时源源不断地供应热水。但在试验过程中，出现了一个问题，即关键发热零件有时会突然烧掉。要查出上述问题的原因，可以用排列图表进行分析。表1 排列图分析表

Ch10质量改进的常用工具

全面质量管理的常用七种工具要点

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