联系实际举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势

联系实际举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势。

根据波特提出的竞争战略模型，企业受五种竞争作用力的影响。通过运用信息系统有助于抗击五种竞争作用力，从而获得竞争优势。

为减少资源重复投入造成的巨大浪费，提升厂商利润水平。新国美集团将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地，并在5年内实现30个大型物流基地的建设。大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式，兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。采用先进的自动化机械工具和集成信息管理平台进行管理，减少因装卸导致的残次率，节省物流人力的投入，节约物流成本，提升厂商的赢利能力。

另据介绍，在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨，并着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。目前新国美电器集团拥有市场份额12%的信息采集，是供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。通过信息系统平台的对接，实现从制造到渠道，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

企业的信息化是一个复杂的系统工程，涉及到管理的方方面面，比如战略管理、流程控制、人员管理、绩效考核等等；涉及到内部的各个部门，比如生产制造部、市场营销部、计划运营部、储运部等等；涉及到人员的各个层次，比如IT工程师、一线操作员、中层经理、高层领导。

信息化同时也是一个重要的工程，建设得好，可以有效的提升运营效率，降低管理成本，加强内部管控，提高核心竞争力；建设得不好，则有可能引发管理上的混乱，人心的浮动，生产的下降，市场的萎缩，削弱企业原有的竞争优势。

正因如此，决心实施信息化的企业大多严阵以待，不惜花费重金购买先进的软件和专业的服务，不过，结果却并不能尽如人意。众多被搁置的系统和失败的案例说明，信息化并不是那么容易的事情。

为什么信息化建设对企业来说如临大敌呢？关键在于对需求的把握不够准确和彻底，含混的需求和频繁的变动正是造成许多失败案例的罪魁祸首。

“跳出来”和“钻进去”

需求是信息化的基础，离开需求谈系统，必然如无源之水无本之木，无从谈起。企业在规划信息化建设时，必须清楚自己的根本需求是什么，是想提高效率，还是优化流程，或是加强管理；在具体的系统选型和调研时，必须关注具体的业务现状和改进需求，还要注意发现隐藏在表象之下的潜在需求，只有全面了解各方的真实需求，才能确保系统实施之后可以满足企业的需要。

简单点说，就是在整体规划时要“跳出来”，把握最根本的目的和动机，了解细节背后的真实想法，从局限思维中“跳” 出来，站在企业的高度去设计和规划整个企业的信息化蓝图。即使对某一个应用系统来说，“跳出来”的能力也至关重要，透过用户琐碎细致的要求和描述，

把握其真正想要达到的目标，可以避免细节上的过分纠缠，促进整个系统的推进和实施。

再说“钻进去”，信息化的大方向确定之后，随之而来的就是具体的应用系统建设，需要细致深入的了解和掌握用户的实际需求，不放过任何一个可疑点，练就孙悟空一样的火眼金睛，从用户寥寥数据的描述中，抓住他可能已经习以为常但是对于系统却至关重要的隐含需求。把所有可能的潜在需求点挖掘出来，等于是为系统的实施和上线扫清了障碍，为系统的稳定运行打好了基础。

锲而不舍的“钻”

道理不说不明，我们用具体的案例来加深理解。

某天下午，销售部的小王和信息部的小张在某间会议室里正在讨论调研中的商务系统需求。

小王：“订购申请的界面格式就是这个表格的样式，我希望各分公司的下单员进入系统后，系统能自动识别他们的分公司和可选的产品，然后通过指定一级大类、二级小类来选择产品编码，填写本次的下单数量。”

小张：“嗯，系统可以根据用户ID识别登录者的身份。”

小王：“我还想让系统自动生成单价，可以吗？”

小张：“单价是根据什么条件确定的，是产品编码吗？”

小王：“是的，我想能自己来维护，不同的编码会有不同的促销价格。”

小张：“应该是可以维护的。”

小王：“那太好啦，还有总价，系统也能自动算出来不？就用单价*数量，数量么，就用订购数量计算好了。”

小张（有点奇怪）：“订购数量？难道还有别的数量？不是只有一个本次的下单数量吗。”

小王（愣了一下）：“哎？还有我们返给分公司的赠送数量啊，不同时段的赠送品种和数量都不一样的，这个最好也能让我来维护。”

小张（叹气）：“好吧，也就是说，分公司最后拿到的产品数量是他付钱订购的数量，也就是本次的下单数量，再加上我们赠送的数量，对吧？”

小王（点头）：“对。”

小张：“那么这个赠送的数量根据什么来算呢？是产品编码？还是下单数量？”

小王：“嗯，每个产品编码根据不同的下单数量，返的数量也不同。”

小张（揉揉额角）：“能举个例子吗？”

小王：“比如分公司订100个A产品，我们返他10%，订1000个，返180个。”

小张：“就是按订购范围来返呗。”

小王（犹豫）：“也不全是，有时候，小于100的返10%，等于100的返15个，是按阶梯来的。”

小张（考虑了一会）：“嗯，总之就是由你们维护一个数量范围，呃，就是阶梯，然后针对每个阶梯给出返给分公司的数量或者百分比，对吧？”

小王（点头）：“对的对的，返赠数量按阶梯走，单价也是。”

小张（汗）：“还有单价？每个产品编码的单价不是固定的吗？”

小王：“是固定的，不同阶梯的价格是固定的。”

小张（无奈）：“那就是说，单价和返赠数量一样，都是按阶梯确定，比如1-100个是1块钱，100个是8毛钱，101-200个是7毛钱，是不是这样的？”

小王（点头，感动）：“是的是的，就是这个意思！”

业务人员对自己的流程如同对掌心的纹路般熟悉，在叙述需求的时候难免会省略掉许多他们认为理所应当的前提和条件，而这些条件对信息系统来说决不是可有可无的，必须准确的加以说明才能保证流程的正确和顺畅。

比如案例中的小王，能看得出他对这个流程已经十分熟悉，所以，按照订购数量确定单价和返赠数量这样的规定，对他来说就像吃饭呼吸一样自然，所以才会在小张询问还有别的数量的时候愣住。在小王看来，这些本来就是不说自明的，即使他不说，大家也都知道的啊。

但是对于小张来说则不然，如果没有特殊说明，他不会想到还有返赠数量的存在，更不会想到单价还要与订购数量挂钩，自然系统里也不会有。如果不是小张敏锐的察觉到小王的弦外之音，这个隐含的需求点很可能就悄悄的潜伏起来了，也许等到系统上线后才会被发现。到了那时候，大家再怎么后悔恐怕也为时已晚，系统已经开发完毕了，再想改动可就不是那么简单的事情了。

所以，无论进行调研的系统其规模大小如何、重要程度如何、使用部门如何，在软件选型或者系统开发之前，都应该进行细致全面的需求调研，尽量发现业务操作中隐含的、关键的、容易被忽略的需求点，无论用户是否把它当作重点。

很多时候，用户所关心的问题也许并不是系统实现时的难点，反而是那些长期积淀下来的、对业务起着关键作用的、有着高度的灵活性、复杂性和多样性的启发式规则，因为比较接近

于人脑的思考模式，所以偏重逻辑运算的计算机系统并不擅长处理这些“潜规则”，因而实现起来会比较吃力。

总揽全局的“跳”

还是在同一间会议室，小王正在给小张解释销售部针对分公司提交上来的订购申请的审核流程。

小王：“订购申请的审核界面，我希望能把所有待审核的都列出来，然后我们选择通过或者驳回。。。”

小张：“等一下，我看你提供的表格里，把订单里的所有产品都列出来了？”

小王：“这样我看得清楚些。”

小张：“好吧。那么，你在审核的时候，通常是一个一个的过，还是几个产品一起过？”

小王：“嗯，一个一个的过。”

小张（点头）：“好，你继续。”

小王：“通过的产品，就转到分配库位的步骤，如果是驳回的，就让分公司重新修改，但是废除的订单就不能再改了。”

小张：“除了通过和驳回，还有废除？”

小王点头。

小张：“废除和驳回的订单，有什么区别？”

小王：“废除的不能再修改，但是可以查询到。驳回的可疑修改后重新提交。”

小张：“还有一个问题，如果订单包含多个产品，你们怎么驳回？”

小王（有点迟疑）：“就是，把产品驳回去呀。。。”

小张：“单个产品驳回吗？”

小王（仔细想了想）：“是。”

小张：“那么你考虑一下，如果某张订单有两个产品，你通过一个，驳回一个，那么这个订单的状态是算…通过?还是算…驳回?？是该由分公司修改还是该进入下一个审批环节？修改的时候已经通过的产品还让不让分公司改？”

小王皱眉。

小张：“还有，如果被驳回的产品分公司修改了，是要重新经过你的审核呢，还是跟那个通过的产品一起进入下一步审批？”

小王（擦汗）：“这些我还真没仔细想过。。。”

小张：“这个问题你必须想清楚，不然单据没办法管理了。”

小王点头。

小张：“从系统的角度来说，包含多个产品的单据审核，只要有一个产品没通过就把整单都驳回去，等修改后重新提交，再进行整单的通过和驳回。当然，需要对产品进行单独管理的情况除外，你们的订购申请有这方面的管理要求吗？”

小王摇头：“没有，我们出库的时候都是按订单发货，没有拆开来出库的。”

小张点点头：“那我还是建议对整张订单进行通过、驳回和废除，既方便订单的控制也便于实际操作。”

小王（点头）：“还是你们专业啊，那就按整单走吧！”

具体的业务人员对本职工作的熟悉程度毋庸置疑，但这种熟悉也从某种程度上限制了他们的思维模式，使他们局限于自己的视角看问题，无法对流程的整体进行思考。但是，应用系统并不仅仅是为了减轻某个人、某个部门的工作强度而设计的，不可能只满足部分人的需要，必须从整个流程的角度去衡量，从企业利益的目标去设计，因此必须跳出个人和部门的局限，系统的规划信息化建设的方案。

比如案例中的小王，他最熟悉的不外乎是每天都在做的事情，因此他对系统提出的要求也是以自己的工作习惯为依据的。但是由于过于拘泥于细节，小王并没有对审核背后的目的和要求多做考量，他了解的只是自己的日常工作，对单据流转的流程整体和目的了解不多。所以，当小张问他如果按单个产品驳回后出现的各种情形该如何处理时，小王冒汗了。

小张根据以往的系统设计经验，从小王的简略叙述中发现了销售部审核流程在设计上的模糊，并据此设想了可能导致的混乱状况，请小王仔细考虑。然后针对订单审核的流程提出了自己的建议，避免了按产品审核导致的系统设计和业务管理上的麻烦，尤其是这些麻烦根本没有必要。

所以，无论是做单个系统的选型和调研，还是做信息化建设的规划和设计，除了深入的了解需求以外，在恰当的时候跳出具体的系统、部门和个人视角上的局限，对信息化的建设者来说，也是不可缺少的能力之一。

如果作为应用系统的建设者和规划者，缺乏系统思考的眼光和掌控需求的能力，对于企业的信息化建设，无疑是一个重大的缺憾和风险，因为，完全按照业务部门的需求建立起来的系

统，所能起到的只能是提高效率的作用，对于流程整合和提高竞争力来说毫无益处，而且随着类似系统数量的增加，信息无法共享，部门缺乏协作，可能最后连基本的提高效率的作用都发挥不出来，反而成为限制企业发展的绊脚绳和随时可能触发的陷马坑。

事半功倍的小技巧

道理讲清楚了，该谈具体怎么做了。

需求调研是信息系统建设的第一步，也是最关键和最基础的一步，这项工作完成的质量将直接影响应用系统最后的使用效果。因此，进行需求调研的一般都是相对比较有经验的需求分析师或者项目经理，他们的技巧和经验对如果做好需求调研有很高的参考价值。

下面是几个有关需求调研的几个小技巧，也算是经验之谈。

1.确保你们说的是同一件事。

由于调研人员和业务人员在专业分工上的差异，双方各有各习惯的表达方式和专业术语，这种差异很容易导致沟通上的障碍。为了减少类似的误会发生，最好用实物来说明问题，比如，在讨论问题之前，先确认一下马上要讨论的是否就是你手中的表格，或者把业务部门的流程图打印出来，按图索骥。

2.用“业务语言”交谈。

前面已经说了，调研人员和业务人员各有各的语言，沟通上可能存在困难。相对来说，业务人员对IT术语的理解程度更差一些，而调研人员应该尽可能多的了解业务才能准确理解需求，所以建议调研人员能用“业务语言”来交谈。这样既可以减少双方语言上的沟通障碍，也可以促进调研人员迅速理解和掌握业务需求。

3.掌握倾听的技巧。

需求调研过程中说得更多的是业务人员，而调研人员更主要的任务则是倾听，从需求描述中发现问题，提出来并进一步确认，因此，倾听的技巧对于调研人员来说更为重要。在倾听的时候，尽可能多的获取信息，发现叙述中隐含的潜在需求和规则；在复述的时候，尽可能客观的描述问题，不夹杂个人的偏好和评价；在有疑问的时候，尽可能简单的提出疑点，对模糊不清之处再三确认。这样的倾听过程，可以让业务人员充分的表达需求，避免由于叙述上的疏漏和误解导致系统的缺陷。

4.举例说明。

遇到比较复杂和难以理解的情况，最好用具体的例子和数据来进一步说明。不仅要让业务人员举例说明，也要把自己对问题的理解通过举例来说明，避免由于问题复杂而导致的理解偏差。

5.尊重业务人员的意见，提出专业的建议。

对于某个具体的流程来说，业务人员是最有发言权的，他们有很多在工作中积累的经验可供借鉴，对此调研人员应给予充分的重视和尊重，不能因为见解不全面不正确而嗤之以鼻，横加指责。当然，对于业务人员考虑不周的需求，调研人员可以根据自己的经验和理解提出建议，帮助业务人员分析和寻找更为合适的解决方法。

总之，企业的信息化建设离不开准确而全面的需求调研，要想做好调研，必须既要能“钻进去”，又要能“跳出来”，这两者是互为补充相辅相成的，只有了解全面的业务需求，把握整体的建设方向，才能保证企业的信息化建设取得预期的效果，为企业带来稳定的发展。

Baron 公司开创于1981年,是为佛罗里达州迈阿密市提供本地传输服务的公司。到1983年，公司已拥有近300个客户，签约驾驶员超过20人，收入开始增加。不幸的是，企业在急件传送、跟踪客户订单和开列发票方面出现拖延。

Baron的问题出在它运转的系统是基于纸质的，因而无法处理企业的大宗业务。当客户请求传送时，电话接线员搜索Rolodex寻找客户名和地址。然后将订单内容写在交货清单上，并交给一位调度员，这些清单全部交由调度员保管。驾驶员的位置通过一个卡片盒来进行跟踪。一旦一个驾驶员被分配了一项任务，运输卡的一个副本便被存放在此驾驶员的卡片盒中。完成任务后，调度员再取走卡片。实际上，调度员往往只要扫视一下卡片盒就知道哪些驾驶员是空闲的。这个粗糙的系统潜伏着出错隐患。对客户的抱怨和询问做出反应是困难的，因为从一大堆运输卡中找出出错的卡片需花上几个小时的时间。开票是一项费时的手工工作。

Baron公司的第一次自动化尝试是花费6000美元买了一台PC和一个软件包，用以自动处理开票工作。但由于此软件包的服务范围实际更广，为了开发一个能满足他们的系统，他们购买了六台PC和一个Novell 网，建成一个中央文件服务器。这次公司不仅获得了有效的自动开票系统，而且还加快了调度和处理意见的能力。

今天，Baron公司信息员的办公室平滑而有效的运转着，不再需要Rolodex和卡片盒。现在几乎看不到纸张。当一位客户发出一个紧急请求，正式公文在下一个小时内传出，操作员简单地将客户名输入系统。屏幕就会显示客户的地址和标准的传输需求。几秒钟后，工作任务显示在调度员的计算机屏幕上。调度员呼叫某40个驾驶员所在地，快速挑选最便宜者去送货。工作完成后，驾驶员再次电告调度员，便可允许更新驾驶员跟踪系统。

系统已帮助公司获得98%的联机率及17%的利润率。使用公司有限的资源（即9名正式员工，每年总收入150万美元，没有内部的技术资源），Baron公司便是一个明显的例子，小公司能够完成有效成本的信息系统是以便宜的技术和可供选择的人的聪明分析为基础的。

管理者总在寻求一种组织发展壮大的战略，即能够使他们比竞争对手有优势的战略。我们已经讲过，可以通过这样一些方式来获得竞争优势，如成为某一市场上的成本领导者；或使自己的产品与竞争者的产品与众不同等。近些年来，许多组织的管理者意识到，信息系统可以成为使他们的公司具有竞争优势的工具。让我们看一看这样三个组织：美国航空公司、菲尔德夫人公司(Mrs.Fields)和沃尔玛公司。

美国航空公司在1960年开发了一个称为萨伯里(Sabre)的订票系统。当时的技术水平使它在旅行社中建立了早期的立足点。今天，14000家旅行社通过萨伯里系统，保持着在美国航空公司的28l条航线预订大约4500万种机票的记录。这个系统不仅为公司带来将近5亿美元的年收入，还使美国航空公司拥有在旅行社显示航班信息的控制权。许多年来，这个系统显示的美国航空公司的航班信息，比其他竞争对手的要多得多。

菲尔德夫人公司是全世界最大的饼干销售商，使用其管理信息系统来消除管理的中间层次，使公司与雇员保持着密切的联系，使每一个商店的绩效都能仔细地看到。例如，每一个饼干商店的计算机会根据其历史数据告诉经理当天的生意会怎样；告诉经理搀入的黄油量是多少，以及应在什么时候搀入；然后计算机根据当天的情况更新其预测值。尽管菲尔德夫人公司的总部在犹他州，其商店遍布全国，但这个系统还是能够使公司提供比其竞

争对手更新鲜、品质更好的饼干，即便是竞争对手的老板亲临他们的商店里管理也是如此。

在80年代初期，沃尔玛公司跟随凯玛特商业中心(Kmart)进入折扣商业市场。由于巨大的购买能力，凯玛特商业中心能够谈成很低的批发价格。但沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商．它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。在1987一1991年间，沃尔玛公司投资6亿美元用于库存管理设备和其他计算机技术。一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它也可以向各供货商下达电子采购单。它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。这个系统是沃尔玛公司在行业中保持低成本运作的重要因素。

一旦信息系统投入运行，并且管理当局由此获得了领先竞争对手一步的优势后，与其他任何竞争优势一样，成功的诀窍就是保持这种优势。例如，凯玛特商业中心最近建造了一个信息系统，希望它是沃尔玛公司系统的翻版。与此相似，联邦捷运公司在过去许多年里能比其竞争对手传送的包裹更快更多，就因为它是第一个实现全部计算机化过程处理的公司。但随着UPS公司、美国邮政服务公司及其他竞争对手的相似系统的建立，联邦捷运公司建立在管理信息系统上的准时投递优势几乎全部消失。因此当管理信息系统被证明是一种优势时，这种优势便不是永恒的。系统必须不断地修改和更新，使它能为组织提供持续的优势。无论如何，创造使用管理信息系统，为管理者提供了一个将其产品或服务有别于竞争对手的工具。

竞争优势是一种公司通过竞争而获得的长期的利益。建立和维持竞争优势是很复杂的，但一个公司的生存却有赖于它能否获取竞争优势。

(1) 导致公司寻求竞争优势的因素

导致获得竞争优势的因素有很多。杰出的管理理论学家迈克尔.波特，提出了目前的已广泛承认的五因素模型。五个因素包括：1）现有竞争对手之间的敌对状态，2）新进入者的威胁，3）替代产品和服务的威胁，4)买方的议价能力，5)供应商的议价能力。在任何情况下，这些组成因素越多，公司就越可能要去寻求竞争优势，且这种优势的结果将越有戏剧性。

(2) 竞争优势的战略规划

要保持竞争力，公司必须具备快速、敏捷、灵活、创新、多产、经济、以及面向客户的特点。在上述所提及的五个市场因素下，波特又提出三个获得竞争优势的通用战略：变更行业结构，发明新产品和服务，改善现有的产品类型和服务。随后对利用信息系统帮助组织获得竞争优势的研究更进一步证实和拓展了波特所做的最初工作，这项研究还包括了其他的战略，如与其他公司结成战略联盟，开发一个冷门市场维持有竞争力的成本，及生产有差异的产品。

①变更行业结构

变更行业结构是改变行业使其更适合公司或机构的过程。这个过程可借助于从供应商和客户处得到更大的权力来实现。例如，有些汽车制造商，坚持要供应商坐落于主要工厂和生产场所的附近，坚持要所有的业务交易必须通过电子数据交换来完成，即利用最少的人力实现计算机对计算机的通信。这有助于汽车生产厂家控制成本、质量、及部件和原料的供应。

给新公司的进入设立一些障碍也是一种尝试。一个声誉卓著的企业，掌握了提供更好产品和服务的昂贵的新技术，可阻碍新兴公司进入该市场。结成战略联盟也有相同的效果。战略联盟又称战略伙伴，是两个或多个公司就联合生产产品及分销商品和服务所达成的共同协议。克莱斯勒公司和三菱公司之间联合制造和分销汽车的结盟，就是全球战略联盟的一个例子。通过这样的结盟，原来的竞争对手成为了合作伙伴，每个公司都可从其他公司的强项中获利。结盟公司也能阻止试图参与竞争的其他公司的进入。

②发明新产品和服务

发明新产品和服务是帮助公司获得竞争优势的常用方法。对计算机行业和其他高科技企业而言，尤其是这样的。如果某个组织每隔几个月，没有新产品和服务问世的话，该公

司很快就会停滞不前、丧失市场份额、并走向衰落。一直处于巅峰的公司肯定是不断在开发新产品和服务。例如，IBM、Oracle、SUN Microsystems等公司最近推出了一种低成本的个人网络计算机。新产品和服务对动态技术行业也非常重要。

③改善现有的产品类型和服务

改善现有的产品类型和服务是保持竞争力的另一种方法。改善可以是实际的改进，或是可感知的改进。家用产品的制造商们总是为新的及改进后的产品大做广告。在某些情形下，改善更可能是被感知的而非真实的。通常，只对现有产品做较少的改动。如目前许多食品和饮料公司正在鼓吹的“健康’’和“无脂”食品。

④为战略目标而采用信息系统

第一代的IS应用程序试图减少成本，及为会计或财务应用提供更有效的处理，如工资和总帐处理。为了减少先前手工处理所需的时间和努力而必须容忍的事物。这些系统几乎被看作是一个必要的恶魔。随着组织对使用信息系统日渐成熟，受到启发的管理者们开始考虑如何利用信息系统以提高组织的效益及支持公司最基本的企业战略。把对信息系统潜力的逐渐了解与新技术和新应用的发展结合起来，可以引导组织利用IS来获得竞争优势。简而言之，竞争优势通常内嵌在对客户有最大增加值的产品或服务中，这种产品或服务是无法从竞争中获得的，并且能给公司带来利益。而其竞争对手却不能获得这种利益。

尽管要开发一个能提供竞争优势的信息系统是很困难的，但还是有不少企业取得了成功。典型的例子是SABRE系统，这是美国航空公司安装的一个先进的计算机化的预定系统，也是公认的为企业提供竞争优势的CBISs系统之一。旅行社利用该系统可快速地访问航班信息，为旅客提供订票、订座及购票服务。旅行社也从SABRE系统中获得了高效率的回报效益。由于SABRE可随时显示美国航空公司的航线，所以它也给予航空公司长期的、重要的竞争优势。

一般而言，公司利用新信息系统所获得的竞争优势是暂时的，因为竞争对手很快就会如法炮制。所以，在SABRE系统出现不久，其他的航空公司很快就开发出了类似的系统。但是，SABRE还是保持了领导地位，因为它是第一个可用的系统，已经扩张性地占领了市场，而且还在不断提高和改进。要保持竞争优势就必须采取这样的行动。公司应该引进一个新职位，如知识主管来帮助公司保持竞争优势。

信息系统对企业组织的影响

（一）企业运用信息系统可以获得竞争优势（核心竞争力的提升）

企业运用信息系统可以获得竞争优势的方法：

1 、销售策略：价格策略、市场定位策略、新产品策略、连锁机制；（花旗银行 ATM 机 1977 、联邦快递包裹查询系统、克莱斯勒汽车公司与零部件供应商的电子信息网）

2 、信息系统可改进企业的工作效率和生产销售方式。（服务反馈、从销售数据分析客户需求信息，雅芳销售发票案例）

3 、信息管理系统促进企业内部运行和管理方式的改进。（沃尔玛存货销售方式）

附：波特模型

（二）信息系统促进企业产品质量的提高

1 、生产者质量观——〉用户质量观：物理材料、售后服务、消费心理

2 、全面质量管理（ TQM ）：质量作为企业内全体员工的共同责任

3 、信息系统与质量的关系（设计、生产、售后三个方面实现）

1) 利用软件，简化产品设计和生产过程（皮特尼案例：采用 CAD ）

2) 建立高标准质量体系（用户质量，佛罗里达电力公司案例， P51 ）

3) 缩短运行周期（减少工序时间、缩短通讯时间：洛克威尔案例）

4) 改进设计质量和精度（计算机模拟：阿兰 . 本设计轮胎案例）

附：皮特尼等案例

1 、皮特尼公司主要生产邮政用打戳机和邮政专用设备，公司采用计算

机辅助设计软件（ CAD ），进行产品设计。

工艺：将原来的金属部件和机械部件分别采用塑料铸件和电子元件代替，减少产品重量和活动部件数量，每个产品部件总量减少一半。

工序：将原来分散在各地的工厂整合到一起，生产步骤靠近一些。产量增加 50% 。

2 、佛罗里达电力公司建立供电服务标准，公司利用信息系统收集足够的

关于用户停电时间、停电原因、用户反映的意见等信息。

讨论信息及信息技术对现代企业管理的影响。

有效地利用信息可改变企业的目标、经营，产品，服务或相关环境，从而提高企业的竞争力。企业在利用信息改变企业的生产、服务和内部动作方式的同时改变着企业本身，促使企业形成新的模式。

企业在不同时期从战略上使用信息资源，反映了企业在认识信息对企业所起的作用的观念上的转变。现在，信息被认为是企业的一种资源，就像资金与劳动力一样。

请结合我国企业实际谈谈信息系统对企业有何影响？

1）企业运用信息系统可以获得竞争优势。有关新产品开发、新业务拓展、与新的客户和供应商建立合作关系以及发现更有效的企业内部管理的新方法等都属于企业发展战略上需要的信息。从战略上来说，企业建立信息系统的目的就是要获得击败竞争对手的各种有用信息。2）信息系统可以改进企业的工作效率和生产销售方式。信息系统对于改进企业的工作效率、生产方式、销售方式，促进企业内部运行和管理方式上具有其他系统所不可替代的优势。3）信息系统促进企业内部运行和管理方式的改进。信息系统还在促进企业内部运行和管理方式上具有其他系统所不可替代的优势。

1）信息是企业管理的重要资源，利用信息，管理者才能管理企业的人财物产供销心脏技术和设备。

2）信息是决策的重要依据，信息不灵，势必造成盲目决策，无科学根据地瞎指挥。

3）信息是组织和控制生产经营活动的重要手段之一。

（一）信息在企业中的作用

1、信息是企业管理的重要资源，利用信息管理者才能管理企业的人、财、物供销以及技术和设备。

2、信息是决策的重要依据，信息不灵，势必赞成盲目决策，无科学根据的瞎指挥。

3、信息是组织控制生产经营活动的重要手段之一。

（二）信息系统对企业的作用：

1、企业运用信息系统可以获得竞争优势

（1）信息系统帮助企业采取适当的促销策略

（2）信息系统可以改进企业的工作效率

（3）信息系统促进企业内部运行和管理方式的改进

2、信息系统促进企业产品质量的提高：

（1）由生产质量观向用户质量观转变。

（2）全面质量管理（TQC）

（3）信息系统与质量的关系：利用生产软件、简化产品的设计与生产过程；建立市标准的质量体系；缩短运行周期；改变设计质量和精度。

3、信息系统促进企业组织的变革

（1）信息系统与业务流程重组（BPR）：

业务流程重组：指企业从根本上改变工作流程的处理方式，从而在企业日常支出、产品质量、服务质量和业务处理速度上获得效益。

举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势？

（一）信息在企业中的作用

1、信息是企业管理的重要资源，利用信息管理者才能管理企业的人、财、物供销以及技术和设备。

2、信息是决策的重要依据，信息不灵，势必赞成盲目决策，无科学根据的瞎指挥。

3、信息是组织控制生产经营活动的重要手段之一。

（二）信息系统对企业的作用：

1、企业运用信息系统可以获得竞争优势

（1）信息系统帮助企业采取适当的促销策略

（2）信息系统可以改进企业的工作效率

（3）信息系统促进企业内部运行和管理方式的改进

（三）根据波特提出的竞争战略模型，企业受五种竞争作用力的影响。通过运用信息系统有助于抗击五种竞争作用力，从而获得竞争优势。

1、企业有效地地运用信息系统有助于企业抗击这五种竞争作用力，从而获得竞争优势：a、企业对于买方的竞争作用力：企业应用信息系统能够提高转换成本，限制买方的竞价能力。b、企业对于供方的竞争作用力：进行“比较采购”限制供方的讨价还价能力。c、企业对于替代品的威胁：改进产品或服务的性能和价值，能够相对降低成本，从而形成针对替代品的优势。d、企业对于潜在进入者的威胁：构筑“进入壁垒”e、企业对于现有竞争对手的竞争：增强竞争力能够帮助小企业与同行业中大企业开展有效的竞争。

２、在三种基本竞争战略中应用信息系统可以获得竞争优势：a、总成本领先战略：该战略的中心思想是以低成本取得领先地位。b、差别化战略：该战略的中心思想是以有特色的产品和服务取得领先地位。c、目标集中战略：该战略的中心思想是主攻某一特定的顾客群、某一特定产品系列中的一个细分区段或某一细分市场。

近些年来，许多组织的管理者意识到，信息系统可以成为使他们的公司具有竞争优势的工具。让我们看一看这样三个组织：美国航空公司、菲尔德夫人公司(Mrs.Fields)和沃尔玛公司。

美国航空公司在1960年开发了一个称为萨伯里(Sabre)的订票系统。当时的技术水平使它在旅行社中建立了早期的立足点。今天，14000家旅行社通过萨伯里系统，保持着在美国航空公司的28l条航线预订大约4500万种机票的记录。这个系统不仅为公司带来将近5亿美元的年收入，还使美国航空公司拥有在旅行社显示航班信息的控制权。许多年来，这个系统显示的美国航空公司的航班信息，比其他竞争对手的要多得多。

菲尔德夫人公司是全世界最大的饼干销售商，使用其管理信息系统来消除管理的中间层次，使公司与雇员保持着密切的联系，使每一个商店的绩效都能仔细地看到。例如，每一个饼干商店的计算机会根据其历史数据告诉经理当天的生意会怎样；告诉经理搀入的黄油量是多少，以及应在什么时候搀入；然后计算机根据当天的情况更新其预测值。尽管菲尔德夫人公司的总部在犹他州，其商店遍布全国，但这个系统还是能够使公司提供比其竞争对手更新鲜、品质更好的饼干，即便是竞争对手的老板亲临他们的商店里管理也是如此。

在80年代初期，沃尔玛公司跟随凯玛特商业中心(Kmart)进入折扣商业市场。由于巨大的购买能力，凯玛特商业中心能够谈成很低的批发价格。但沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商．它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。在1987一1991年间，沃尔玛公司投资6亿美元用于库存管理设备和其他计算机技术。一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它也可以向各供货商下达电子采购单。它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。这个系统是沃尔玛公司在行业中保持低成本运作的重要因素。

一旦信息系统投入运行，并且管理当局由此获得了领先竞争对手一步的优势后，与其他任何竞争优势一样，成功的诀窍就是保持这种优势。例如，凯玛特商业中心最近建造了一个信息系统，希望它是沃尔玛公司系统的翻版。与此相似，联邦捷运公司在过去许多年里能比其竞争对手传送的包裹更快更多，就因为它是第一个实现全部计算机化过程处理的公司。但随着UPS公司、美国邮政服务公司及其他竞争对手的相似系统的建立，联邦捷运公司建立在管理信息系统上的准时投递优势几乎全部消失。因此当管理信息系统被证明是一种优势时，这种优势便不是永恒的。系统必须不断地修改和更新，使它能为组织提供持续的优势。无论如何，创造使用管理信息系统，为管理者提供了一个将其产品或服务有别于竞争对手的工具。

企业如何获取并保持竞争优势

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。——《孙子兵法·谋攻篇》企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业竞争的性质和结果。如果企业在竞争中能够运用信息技术占据先机，就能给企业带来暂时的竞争优势。之所以说这种竞争优势是暂时的，是因为某一单项的技术，很容易被其他企业模仿。同技术的改进对企业竞争优势的影响一样，企业的其他活动也会在某个时刻发挥关键的影响，至于具体什么条件下哪一项活动会起到关键的作用，则要视产业发展阶段、技术进步情况而定。实际上，波特认为，真正能够给企业带来持久竞争优势的是企业各项活动的协调或“关联”，换句话说，企业创造出独特的“关联”，比单纯某一项活动的创新更为关键。但是，有些企业仅仅看到企业的某两项或多项活动之间表面的一致性，而没有深入分析其内在的差别，这种建立在表层关联基础上的企业活动整合，不仅不能使企业形成竞争优势，反而会增加企业的协调成本，或者会降低企业产品的特色，进而损害企业已有的竞争优势。企业的关联有多种：生产关联、营销关联、技术开发关联、基础设施关联等等。这种种关联带来的对企业各项活动的整合，如果选择适当，就能够使企业的所得超过所失，为企业带来竞争对手难以复制的竞争优势。有时候，企业的各项活动并不能自动加以整合，只有企业上下付出巨大努力才能实现，此时企业就应当考虑设立跨多个部门的协调机构，波特称其为“横向组织”。这种横向组织专门负责不同部门之间的协调整合事务。这类协调机构的负责人必须级别足够高，并且具有相当的权威，否则会非常容易陷入部门利益争斗的漩涡而不能自拔。企业不仅可以利用现有的关联来创造竞争优势，当技术或其他方面存在关联的可能性时，企业可以对这种收益进行评估，并据此作出是否向某一方面发展的决策。这在企业经营中称为相关多元化战略。现代社会很少有企业只提供单一产品和服务，严格来讲，绝大多数大企业都是相关多元化企业，它们的产品大都或多或少具有相关性。仅仅以产品的关联性为例，波特分析了相关产品的经营利弊。通常一个企业生产的产品组合中会包括许多互补品，在互补品的销售实践中主要有三种战略：控制互补品、捆绑式经营和交叉补贴。假定互补品为二种，那么，控制互补品

招聘该如何为公司带来竞争优势

招聘如何为公司带来竞争优势 【自检】 人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。 这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。 我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。 传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点： ①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。 ②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。 正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。 【自检】 作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

对中小企业获得持续竞争优势的思考

对中小企业获得持续竞争优势的思考 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识与全球化，每个总在追求长久的。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢？是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。 二、中小企业取得持续竞争优势的措施 但是对中小企业在发展中存在的进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：毕业论文 1、整合企业资源

对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。 整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的

企业如何获取并保持竞争优势精编WORD版

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企业如何获取并保持竞争优势企业的领袖要想在竞争中获胜，并保持长盛不衰，无非是做到“知己知彼”而已。具体而言，就是在参与竞争的同时，对自身的力量有充分地了解，同时对产业环境和对手的情况也基本清楚。只要做到“知己知彼”，就能够在激烈的市场竞争中制定出合适的战略，获得并保持竞争优势。但是，“知己知彼”说起来容易，真正要做到则难上加难。古今中外，没有人不认同“知己知彼”的重要性，然而要落到实处则寥若晨星。原因无它，无非就是缺乏必要的工具和缜密的分析方法。《孙子》的伟大，在于他说出了真理；而《孙子》的局限，则在于他的真理缺乏明晰的边界界定和操作方法。在管理学领域，不乏这种真理式的论断，但是，能把相关的论断转化为可操作性方案的却不多见。所以，人人都知道战略的重要性，都懂得“上兵伐谋”，但一碰到实际，往往只能达到“伐兵”“攻城”的水平。 波特的贡献，就是在战略研究中提出了做到“知己知彼”的分析方法。他是从企业内部和企业外部两个方面入手的。 企业内部情况：从某种程度上说，管理的本质就是协调。企业内部是由各种不同的活动构成的，这些活动要能够衔接，使得企业作为一个整体运行，必然会涉及到各活动之间的协调。只有各种活动能够前后协调一致，企业的运作才更加有效率。事实上，在波特看来，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。此外，很少有企业只生产一种产品，这些产品多数是一些相关产品或互补产品。所以，产品之间也存在协调问题。 企业每一项活动的成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状况。例如，技术研发作为企业的一项辅助活动，对企业产品质量和竞争优势的确立发挥着巨大作用。波特在《战略与互联网》一文中认为，现代信息技术的发展，大大改变了企业

如何掌握企业带来的竞争优势

绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点】 为什么员工的表现不尽人意 绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势 为什么员工的表现不尽人意 【管理名言】 成就感是人的最高需要。 我们走访企业的业务经理或部门经理等直线经理时，会听见他们有种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办事呢”？走访了几百家企业都会听到一线经理们有这种抱怨。 【自检】 请简单描述你在企业中的身份： _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________

如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。 _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ 你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ 你认为应当如何调整？ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ ___________________ _________________________________________________

什么是企业竞争优势

什么是企业竞争优势 所谓企业竞争优势，是指在产出规模、、、、产品质量、信誉、开发以及和技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指、和销售产品和劳务，参与的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的所决定的。 企业竞争优势的类型 20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客地； （4）速度优势。这种优势能够使企业比更及时地满足的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 [] 供应链对企业竞争优势的影响 对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。 1．成本优势。 可以降低企业采购成本、和。 （1）的降低。在供应链管理中，通过加强关系的管理，可以降低的。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少。的风险、不完全的往往使企业蒙受损失，失去许多机会。其次，大规模的以及长时间的合作，可以使供应商在上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。 （2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，的降低可以减少存储费用、、运输费用。任何的和都会增加的管理费用。的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的数量也会减少。 （3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理了、，在中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了的，降低了。其次，减少了在销售过程发生的带来的损失。

浅谈如何保持企业竞争优势

MBA研究生课程论文 课程名称战略管理 论文题目浅谈如何保持企业竞争优势年级 专业 姓名 学号 年月日

浅谈如何保持企业竞争优势 摘要：企业的竞争优势是企业赢得市场、赢得顾客的有效工具，在理解企业竞争优势含义和特征的基础上，对构建企业的竞争优势进行系统总结，具有理论和实践意义。 关键词：企业竞争优势可持续发展 一、企业竞争优势的含义与特点 企业的竞争优势，通俗地说就是企业能够赚钱的优势，是使本企业的产品和服务与竞争对手的产品或服务有明显的区别的优势[1]。一般可分为价格（成本）优势，同样的商品、服务，价格便宜者有优势；质量优势，相同的价格，质量好的商品和服务有优势；相同的商品、服务，同样的价格，品牌响亮的有优势；此外，送货、安装、顾客培训、咨询和修理等服务以及员工的内在素质和外在行为等都是构成企业竞争优势的内容。企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的[2]。 企业的竞争优势，具有“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不走”“、溜不掉”“可扩展”等特征[3]。“偷不去”即不可模仿,如你拥有的自主知识产权—品牌、长期的沉淀—文化积累；“买不来”，即不可交易性，这些资源不能从市场上获得；“拆不开”，即资源的互补性，指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱；“带不走”，即资源的组织性。个人的知识、技术、能力是可以带走的，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。我们不提倡片面提高个人竞争力，我们提倡整合企业所有资源形成的竞争力，只有这才是企业的核心竞争力，才是企业的竞争优势；“溜不掉”即资源的延续性，它是企业的持久竞争力；“可扩展”即通过一定的方式可以衍生出一系列的新产品或服务，它犹如一个“能力源”，向外发散，可以为消费者不断提供新的产品或服务。 二、企业竞争优势的构建 企业的竞争优势的构建不是一朝一夕就能完成的，需要精心计划，持续实施，方能有所收获，主要应从以下几个方面入手。 1.构建成本优势，即生产同样的产品，提供同样的服务，你的成本比别人

一个企业要想取得竞争优势

一个企业要想取得竞争优势，获得持久的竞争力，必须从员工的能力着手，使人力资本转化为组织资本，才能不断提高其整体效能和绩效。银行是我国金融体系的支柱，在国民经济发展过程中发挥着重要作用。在我国加入WTO 之后，国内银行更加彻底地融入世界金融市场，参与国际银行业的竞争。外资银行凭借其资金实力、管理经验、操作技术和熟悉国际惯例等优势，对我国银行业产生强大的竞争压力。绩效管理是银行经营管理中的一个重要环节，国内银行要想赢得竞争优势，把握住在国内外同业竞争市场上的主动权，必须将绩效管理作为银行管理的核心，以此帮助银行建立可实现其长远战略目标的绩效管理系统。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通。将银行的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理包括绩效目标制订、绩效沟通、绩效考核和绩效激励等内容。通过绩效管理能够促进管理者和员工的沟通，充分调动员工的积极性和创造性，建立良好的工作氛围，有效地帮助银行提升绩效，从而顺利达到银行的经营目标。一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的。传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性，在这种情况下，员工工作的主要目的在很大程度上是为了获得上司的认可。但是上司并不是唯一重要的人，也不应是对员工进行评价的唯一的人。对管理者而言，下属也是非常重要的绩效反馈信息的来源。第三种信息来源就是员工本人，他们对自己的绩效表现也会有一定的评价和看法。此外我们知道，一个员工的行为可能对其他员工造成影响，看待人的行为的角度也不该是单一的，于是从上级、同事、下级，乃至客户的全视角考核方式应运而生，即为 360 度绩效考核。 360 度绩效考核具体是指被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位，多维度的绩效评估的过程。采用这种形式进行考核，一方面可以避免对硬性绩效目标的过分信赖，另一方面也避免了只重视评价双方意见的危险做法。然而，由于从西方引进的360 度绩效考核系统在我国企业中出现了水土不服的现象，在企业绩效管理过程中时常遇到阻碍。如何使360 度绩效考核系统在我国企业中发挥应有的作用，是亟待解决的问题。 A 银行绩效管理案例分析绩效考核是绩效管理的关键环节，在抓住绩效管理的各个环节的同时要抓好绩效考核这个关键环节。只有组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能确定人力资源开发与管理的基础，才能充分调动人的积极性，从而达到人力资源的有 https://www.wendangku.net/doc/4d1652788.html, 效开发和管理。但在许多银行实施过程中常常遇到麻烦，难以令考评者、员工满意。以下以A 银行为例，对A 银行绩效管理过程中的问题原因进行阐述，并提出相应的解决对策。 1. A 银行绩效管理现状 A 银行采用360 度评价方法（自我评价、同事相互评价、领导评价、群众评价）对中层管理者进行考核，宣布：连续两年绩效评估如果在所有的中层管理者中处于倒数三名内的干部，银行将让这些干部自动下岗。结果发现操作中存在不少问题： 1、中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，同事相互评价结果的主观性比较强，并且部分相互评价带有情绪化。 2、那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但也不得罪人的干部。 3、自我评价的分数接近满分，基本失去相互比较的意义。 4、主管领导的评价相对比较客观与公正，但是不同部门主管领导之间的评价标准差距很大，评分结果难以进行横向比较。由于这些原因，最后依然是由银行领导班子讨论决定每个中层管理者的绩效等级与报酬水平，而且连续两年绩效评估在倒数三名的中层管理者也没有下岗。因为银行领导班子认为，如果让这些干部下岗，缺乏足够的理由说明他们，他们一定心理不服气，还可能打击其他管理者的积极性，把工作注意力转到拉关系上。 2. A 银行绩效管理存在问题的原因 1、受传统思想文化影响，员工缺乏客观评价的意识 360 度绩效考核企业一方面旨在收集关于被考核者的多方面的信息，另一方面，也是给了员工客观评价自己，表达心声，参与到管理实践中来的渠道，这样有助于员工快速成长，企业的健康发展。但是传统思想浓厚以及追求和谐的集体主义文化的中国人在一定程度上限制了组织中负性态度的表达，人们很少能够以促进组织发展或个人成长为目的，对自己或他人的绩效表现进行开诚布公地交流，所以就导致了员工的自我评价基本上失去了比较的意义。此外，再加上某些组织中的人际关系复杂，缺乏信任，总会有人心存顾虑，不肯表达自己的真实想法。与任何需要同事间评估的措施一样，360 度反馈工具实施久了就会走样。员工相互评价的主观性非常强，一是员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；二是走向另外一个极端，员工之间评价情绪化，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤；三是员工对领导的评价也很容易出现情绪化现象，那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但是个性强的中层干部，群众评价的分数明显低于那些工作没有什么起色但 https://www.wendangku.net/doc/4d1652788.html, 也不得罪人的干部。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360 度反馈深感忧虑。360 度绩效考核的运动，不是无边无际的，它是有边界的，能不能进行有效的评价取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360 度考核。 2、权责归属不明绩效考核通常与人事任免、薪酬等结果挂钩，本质上是一种管理的权利，一种权利正确行使的前提是与责任相联系并受到监督。在360 度考核中，上下左右的相关人员都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己的局面，在实践中这种不受监督的权利难免会被滥用。 3、考评者范围盲目扩大化，考核标准的不统一。考评者范围盲目扩大化，在企业中，考核这个权利的界限划在哪里往往是十分微妙的，特别是当大家都处于同一层级的时候。这时，考核的组织者也许会被迫扩大考评者的范围，使许多并不熟悉被考评者的人也要行使考核权利，对被考评者进行评价。此外，受工作关系的限制，考评者往往只能从某一个侧面了解被考评者的信息，比如中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，当要求考评者对于被考评者的全部绩效指标进行评价时，也会出现信息不充分的情形，不能客观公正的进行评价。考核标准的不统一，360 度考核是多维考核者对同一个被考核者进行全方位的考核和评价，由于各考核者之间的知识水平、思维习惯和价值观等都有许多差别，所以难免会在考核中出现，考核标准的不统一，考核思维不一致的现象。所以容易出现同层员工之间不能进行有效的横向比较。 4、沟通失效导致的绩效考核停

浅谈企业竞争优势有哪些

浅谈企业竞争优势有哪 些 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

浅谈企业竞争优势有哪些？ 一些被称为生气勃勃、竞争攻势凌厉、无往不胜的企业在扩展到海外时，结果常常并不圆满，原因何在？为什么在海外最成功的企业常常并非在国内最强的企业？举例来说，本田在日本国内的市场份额不及日产的一半、只有丰田的三分之一，但在美国的市场份额却连年超过丰田和日产。 新兴工业化经济国家的企业为什么在有些国家营作得很成功，而在一些国家则不然？一家实力强劲的企业在多大程度上能利用自己的国内优势，在海外构筑坚固的竞争地位？ 这些问题让我们看到了一个企业的国内竞争优势与海外优势之间的联系。企业优势可否转向国外，这一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是"优势"？ 企业的优势和劣势就是企业相对于竞争对手在某一领域的强项和弱项，或相对于企业同行的强项和弱项。构成优势的不是资产和能力，不管它们多么独特、多么难于模仿。优势来自优于相关竞争对手的资产和能力。 优势还与所在地区有关。在一个地方的优势，换个地方未必还是优势，因为竞争对手不同，人们做生意的方式迥异，顾客的需求也有分别。 优势的层次

优势可分成三个层次。在第一层次是企业与顾客之间的介面。这里的优势包括低廉的价格、上乘的质量、卓越的产品系列、响当当的声誉、迅捷及时的交货、供应商优良的服务、优惠的融资条件和融洽的采购／供应商关系等。 在第二层次，优势涉及企业的性质、业务和资源，包括超人一等的特性、业务活动、资产、技能及内外关系等。 最高一层的优势是动态的，包括企业有持续学习的卓越能力和强烈意愿；更新产品和流程；进行技术和企业组织革新；尽管发展有周期性的变化，仍采取长远观点。 在技术发展快捷的行业中，动态的上层优势最管用。而在技术进步慢、发展平稳的行业中，静态的下层优势更重要。不考虑优势的这种层次就无法分析怎么转移企业的优势。 企业在本国相对于其它公司的优势并不等同于（有时甚至截然不同于）它设有分公司国家的企业的优势。原因有三： 第一、起作用的优势因国家而异，因为面临的对手和伙伴、顾客以及环境都不同了。 第二、相对国内竞争对手的优势相对于国外的企业不一定是优势。这完全取决于所处的行业和所在国家的技术是否更先进。 第三、一个国家的一些普通特性使本国企业在国际竞争中会有更强大的优势。例如，"德国制造"这一标牌在德国国内厂家之间的竞争中没什么意义，但在渗入外国市场时却意义非凡。另一些这种

企业竞争优势的文献综述

关于家电行业竞争优势研究的文献综述竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心。然而经过几十年蓬勃 的扩张和繁荣，很多企业在追求疯狂的增长和多元化经营的过程当中， 将竞争优势抛诸脑后。今天竞争优势的重要性前所未有。尤其对于家电 行业，激烈的竞争使得利润空间日趋狭小，开发、维持、创新、拥有自己的持久性竞争优势显得尤为重要。 1、关于竞争优势的研究 迈克尔.波特在《竞争战略》(1985)一书中对竞争优势有如下定义: 竞争优势就其根本而言,来源于一个企业能够为其买主提供的价值,这个价值高于企业为之付出的成本.相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供等同效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。 蓝海林等（2005）认为： 所谓企业竞争优势一般是指当两个企业处在同一市场中,面对类似顾客与市场,其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时,这个企业就拥有某种竞争优势。换句话说,所谓企业竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,这种能力有助于实现企业的主要目标———盈利与市场占有率的提高. 邹国庆(2003)指: 竞争优势是指企业在特定的市场、特定的阶段、特定的地域，在为消费者提供有价值的产品或服务的过程中所具有的超越主要竞争对手、获得超过行业平均利润的能力或潜能。这种竞争优势是企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种比较优势或绝对优势，拥有这种优势，该企业可以获得高于该行业平均收益或超额利润。 竞争优势一旦形成，就会处于模仿者和革新者的强烈破坏和冲击之下。竞争对手或者凭借模仿或者凭借创新，对获取竞争优势的企业提出挑战，而这种挑战能力的大小在很大程度上决定了竞争优势消亡的速度。竞争过程实际上就是竞争对手对优势企业的能力进行模仿的过程。企业的某种竞争优势本身的发展一般都会经历三个连续的阶段，即产生、延续、衰退。当竞争优势发展时，收益增长;当优势保持时，收益保持不变;最终竞争优势因为模仿者、和革新者的侵蚀而衰退。 总的来讲，竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外的企业在某种层面上的不对称性或差距，这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供服务,从而使企业处于领先地位。

对中小企业获得持续竞争优势的思考

对中小企业获得持续竞 争优势的思考 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

对中小企业获得持续竞争优势的思考 一、对持续竞争优势的一般理解 在知识经济与全球化时代，每个企业总在追求长久的发展。这其中的中小企业在成长过程中也不例外，总想在市场竞争中具有竞争力，从而赢得市场。那么，如何在市场竞争中赢得市场、获得利润，是每个企业都在思考的课题。 竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。那么什么是竞争优势呢是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。这只是短暂的优胜于竞争对手。中小企业如何具有长期的优于竞争对手才是发展之本。就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。拥有持续竞争优势的关键来源在于：对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。 二、中小企业取得持续竞争优势的措施 但是对中小企业在发展中存在的问题进行解决及措施是非常重要的。根据中小企业自身特点看，小企业从创立到发展成为大企业之前，主要障碍有战略问题、管理转型问题和没有核心竞争力问题。那么，中小企业解决这些问题，并取得持续竞争优势的措施有：1、整合企业资源

对于一个企业来说，其内部和外部总是存在着各种丰富的资源，能否整合好这些资源，并加以合理、有效地利用、充分发挥优势和作用，对于企业的生存和发展起到十分关键的作用。因为特定的资源和能力是竞争优势的来源，成功的企业一个重要的原因就是善于整合其内外部资源。 整合就是生产力。企业是一组资源的集合体，企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说，做企业就是对各种资源的整合。因此，一个企业的市场地位，不仅取决于其所拥有资源的数量与质量，更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位并不成正比，否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集中体现。所以，在激烈的市场竞争中，善于整合内外部资源，这是企业赢得竞争加快发展的必由之路，是一种投资少、见效快的关键措施。整合资源的目的就是要使现有和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。 2、企业创新 在知识经济时代，企业的发展与竞争优势更取决于企业的创新能力。企业的竞争优势主要地将取决于企业的技术优势和管理优势。因此，企业间的竞争是企业创新能力的竞争，即创新能力的竞争归根到底又是企业在知识的生产、占有和有效利用方面的竞争。只有通过坚持不懈地进行创新，企业才能把已有的和可利用的知识资源转化为现实的生产力，转化为实实在在的竞争优势。与此同时，新的知识资源又被源源不断地生产出来，从而又进一步促进企业的创新。

公司如何获取与维持竞争优势

本土广告公司如何获取和维持竞争优势 随着中国加入WTO之后全方位的对外开放，在广告市场，大多数国际知名品牌的产品和公司为中国的消费者所熟知外，还有更多的我们不熟知的产品和公司也会进入中国市场，对于这些新的“进入者”，他们和国内的企业和广告代理商处于同一个竞争层次，在争取国内的消费者方面他们也依赖广告公司的“造市”。所以，在一个竞争日趋激烈的国际化的背景下，本土广告公司如何获取和维持竞争优势成为本文研究的中心内容。 一、竞争战略的一般原理与广告产业结构特征 形成竞争战略的实质是将企业的发展与环境建立联系，其基本的思想是分析企业所在的产业结构特征和产业演变规律，从而选择和确定企业的差异化优势，因为在急剧变化的环境中，最先选择了最佳战略的公司从中受益最大。

预测产业演变过程的方法源于产品生命周期理论，基本的分析框架是迈克尔·波特的竞争理论。波特认为有五种市场力量影响企业的赢利能力，如下图。 五种市场力量在不同的产业中有特指的含义。对广告业而言，假设潜在进入者指外资广告公司，供方为广告主，买方为媒介(消费者应该也是广告的买主，但由于消费者通常不直接参与广告公司和广告主的谈判过程，从理论上不在此模型范围内)，替代品为广告之外的其它营销方式，现有企业指不同的广告公司，姑且分为外资广告公司，媒介广告公司和非媒介内资广告公司。进入WTO之后，变化最明显的直接威胁可能来自新进入的外资广告公司，其次是广告主的侃价能力的增强，这里所说的讨价还价能力不仅是指对广告收费的关心，尽管这是衡量广告公司竞争力的一个体现，但广告主对广告公司的服务质量变得越来越关心，越来越需要广告公司的专业化服务，不再像过去那样只问折扣，不问创意，广告公司想经过一两次谈判就签下合同不再容易。从中央电视台近两年招标情况看，标的在下降，暗标变明标，广告主不盲目争“标王”等迹象说明广告主在趋向理性。广告公司争取客户的难度在增加。再看供方对应的是媒介单位，随着反不

中国企业如何创造跨国经营竞争优势

中国企业如何创造跨国经营竞争优势 来源：更新时间：2008-8-20 点击数：182 内容提要：根据中国企业跨国经营的现状，详细分析了中国企业跨国经营所处的历史背景以及缺乏竞争优势的成因，提出了构建中国企业跨国经营竞争优势的相关策略。 关键词：跨国经营，竞争优势 具有强大竞争优势的跨国公司是21世纪经济发展的主角，国家间的经济竞争实质上是各国跨国公司的竞争。但是，作为中国经济主体的500强企业，绝大部分处于产品出口阶段，进行海外投资的极少，能够利用全球性资源跨国经营、进行全球性生产销售、具备全球性发展战略和组织管理的企业更少，与世界水平相差甚远。 要提高我国的国家竞争力，就必须积极培育中国的跨国公司。研究中国企业跨国经营竞争优势对培育中国跨国公司和中国企业的国际竞争力具有重要的战略意义。 一、跨国经营与竞争优势 跨国经营和国际化经营是两个不同的企业经营学概念，它们分别从不同的角度描述了企业跨越国界从事生产经营活动这一现象。 跨国经营是指企业以母国企业为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。在全球化的环境中，一个仅在国内配置生产要素的企业，面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业，是难以生存和发展的，跨国经营已成为企业成长的一般方式。企业面临的已经不是能否跨国经营的问题，而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。 企业从事跨国经营的首要战略问题就是：如何建立持续的竞争优势?即凭借什么去参与国际市场竞争并立于不败之地?由于跨国经营比之于国内经营 有更大的风险性和不确定性，需要更多的额外成本，因此，跨国经营企业必须通过各种优势的发挥，克服国际市场的分割性和不完全性，最终取得竞争

销售渠道与企业竞争优势doc6

销售渠道与企业竞争优势 产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。竞争优势来源于企业在产品的设计、生产、市场营销及后勤等创造价值的过程中所进行的许多相互关联的活动，这些活动中的每一项都能有助于巩固企业的相对成本地位，并为别具一格的形象奠定基础。渠道管理和商品分销活动是企业市场营销的重要组成部分，商品分销通路及其所执行的功能是产品的价值链中的关键一环，成为企业获得部分优势的重要来源。 销售渠道又称为分销通路，营销专家菲利浦·科特勒认为：“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”用通俗的话说：销售渠道是产品从生产者传到消费者手中所经过的通道。 产品渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，他解决的主要问题有：产品上市场初期一线市场辅货要求、销售费用控制、产品信息反馈、产品流向消费者、资金流向、生产者、产品的分销密集要求等。所以渠道的选择和执行在产品营销中起着至关重要的作用。越来越多的营销经理认识到，由于市场的瞬息万变，本企业的产品如何能在最短时间内送至市场一线，呈现在目标消费者面前，已成为营销能否成功的关键因素。因此，如何针对商品特点设计自己独具特色的销售渠道，如何利用销售渠道更好地从事产品分销，已日益成为企业营销工作的重点问题。 竞争是企业成败的核心所在，决定着一个企业对其行为效率有所贡献的各项活动。因此，企业必须针对决定产生竞争的各种影响因素，以建立一个有利可图和能够持久的优越的竞争地位即竞争优势，以使能够立足市场、战胜竞争对手。 迈克尔·波特在《竞争优势》中论述，企业经营中存在着两种基本类型的竞争优势，即成本领先和别具一格。成本领先是指一个企业因为在创造价值的生产经营活动过程中

企业竞争优势

一、企业的竞争优势及其形成 竞争优势是一个组织区别于其他组织的根本标志。关于竞争优势的定义，不同的学派有不同的观点，有的认为是由生产要素决定的，有的认为是由经济制度所决定的，依笔者之拙见，竞争优势是一个企业在一定时期所形成的、有别于其他企业的一种或几种资源的结合方式。从竞争优势的概念中不难看出，竞争优势首先具有时间性。它是在一定时期内存在的。不同的时期，企业的竞争优势是不同的，一个时期具有的竞争优势，而在另一个时期则可能成为劣势。第二，具有差异性，竞争优势必须有别于其他企业。不同的企业在竞争中要想立于不败之地，应该有自身发展的特点，只有有了自己的特点，才能使企业在竞争中具有自己的优势，才能在竞争中立于不败之地。第三，先进性。一个企业竞争优势的形成，必须具有一种先进的生产方式，必须是一种先进的生产技术在生产中应用，或者是先进的生产要素的配置，从而形成了一个在一个方面或几个方面领先于其它企业，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。第四，多学科性。企业竞争优势可体现在多种资源的结合方式上。它既可以体现在用先进的技术来进行研发产品上来，又可以体现在用合理方式来对人力资源的开发和管理；既可以体现在对生产过程中的成本控制，也可以体现在企业推销自己的产品方面。无论在某一方面，还是在几个方面，只要你的企业有自己的特点，也就是具有了自己的竞争优势。只有这样，企业才能赢得市场，赢得客户。 企业竞争优势理论的产生可追溯到二十世纪八十年代，在这方面的代表人物便是美国哈佛经济学院的迈克尔?波特。他曾指出；“竞争优势几乎不能算一个新的课题，很多工商管理书都从这个或那个方面直接或间接涉及到了这个问题”①,正如波特先生所指出的那样，当时虽说很少提及竞争优势，但很多企业却都已经存在了这种优势，从上个世纪中期开始，我所工作的沈阳变压器厂就成为了全国变压器行业的龙头老大。在那个时期，无论是产品的产量，还是生产的产值，无论是产品的质量，还是产品的电压等级，在全国都是首屈一指的，特别是我们为葛洲坝水利枢纽生产的备用的220KV A变压器，当国外某知名企业的主变压器在电站合闸送电发生了故障，造成大面积停电时，我们的备用变压器及时顶替，并且正常运行至今，从而避免了电站更大的损失。正是靠这种高质量，我们羸得了市场，受到了用户的好评。这就是我们企业的竞争优势，而这时的竞争优势是综合性的。由此可见，竞争优势已经存在很长时间了，只是从80年代初，人们才对此产生了浓厚的兴趣，才真正使竞争优势上升到了理论高度，从而使企业才真

企业如何在公平竞争中获得竞争优势

企业如何在公平竞争中获得优势地位 郝家明 营销二班 2009124071

企业如何在公平竞争中获得优势地位 前言：在激烈的社会竞争中，能够生存下来的企业自然有其竞争优势。要想在公平的社会竞争中获得长久的优势地位。必须制定差异化战略，即使自己的产品或服务具有差异化，与众不同；要努力完善自己的企业，积极引进新的资源和资金，使自己的产品或服务能达到规模生产，进而降低企业成本，在竞争中立于不败之地；另外还需要注重企业的品牌文化建设，培养顾客的忠诚度，使自己有源源不断的顾客。 关键词：差异化战略规模经济顾客忠诚度 差异化战略： 无论制定什么商业计划，第一步都是找出你的产品与竞争对手的产品之间的差异。 梅赛德斯-奔驰可以说是全球在差异化上做得最成功的产品。凯迪拉克在美国也曾一度享有同样的地位。然而，虽然两者都享有盛誉，但是它们并没能把品牌的高知名度转化为高额的利润。事实上，这两个品牌在财务上的表现上与那些平凡庸俗的过度竞争型企业没有任 何差异。 差异化可能可以使你的产品避免成为普通的商品，但并不能消除过度竞争型行业竞争激烈和盈利率低的特征。竞争的性质也许会改

变，但对利润的破坏不会改变，因为问题不在于缺乏差异化，而是缺乏进入该行业的壁垒。 创造战略机会的是进入壁垒，而不是差异化。如果存在进入壁垒，那么壁垒内的企业必须能够做到潜在进入者做不到的事情。 换而言之，壁垒内的企业一定享有潜在进入者所没有的竞争优势。一旦潜在进入者真正进入市场，那么它就成为了在位者。因为只有在位者才享有竞争优势，所以在位者的战略规划必须以维持并利用这些优势为中心。同时，任何企业如果有勇气尝试打入有进入壁垒保护的市场，就必须制定相应的计划，使市场上的在位者们觉得容忍它们的代价要低于消灭它们的代价。 事实上，真正的竞争优势分为以下三种。1，供应上的优势—拥有一流的生产技术或资源的优先获得权2，需求上的优势—符合客户偏好3，既有规模经济，又在一定程度上符合客户偏好,供应上的优势： 市场在位者获得竞争优势的途径之一，是开发出一个潜在对手无法模仿的较低的成本结构。一方面，它可以在现有的市场条件下获得丰厚的回报；另一方面，潜在的新进入者则由于较高的成本结构而无法为之。 这种优势会阻止大部分理智的企业进入在位者的市场。即使有一些盲目乐观的企业以身试险，在位者也可以利用其较低的成本优势，