著名的麦肯锡信任公式

著名的麦肯锡信任公式：如何取得他人信任

著名的麦肯锡信任公式：信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。拼搏职场的同学，建议好好琢磨。

如何取得别人的信任？

这个题目乍一看太过功利，会被一部分有原则的人，痛斥为沉迷于各种“墙头草两边倒”技术的“左右逢源主义”信奉者，可是我要问那些所谓有原则的人，如何坚持自己的原则，要分步骤或是分要点吗？

坚持原则也要有抓手有技术的对吧，所以看这篇文章，以及相信其本身带给你的东西，不影响你去做一个堂堂正正的有原则的人。

开门见山的讲，我认为的信任可以用下边的公式来表示，即

信任=可靠性×资质能力×亲近程度/自我取向。

总共包含了4个要素，一个一个的讲。

可靠性

简单地讲，就是你做事情的靠谱程度，和事情的大小复杂程度无关，最为简单的就是，如果让你拿公司门的钥匙，你是否能坚持每天第一个到公司准时准点开门，不出现迟到或是忘带钥匙等低级错误，或许一天可以，如果是一年十年或是更长时间呢？如果你能将一件事情持续不断得做好，就是一种可靠性或是靠谱的表现，也就是张瑞敏所说的，把简单的事情做好就是不简单，平凡的事情做好就是不平凡。

资质能力

可以分为两个部分看待，一部分是资质，也就是你的经验和头衔的总称，如果你有10年的管理经验，加上一张沧桑的脸和稳重的肚腩，以及一个企业GM 的名片，也就是一个典型的中年成熟稳重男人的形象，别人就很容易对你产生信任感。

当然这只能说是一个前提吧，如果你一张嘴说出的都是不靠谱的话，办的都是蠢事，外在这套东西瞬间都会成为浮云，所以自然而然就联系到了第二部分，能力。

能力也可以大体分为两类，一类是专业能力，一类是可以理解为比较普遍的工作能力和方法。专业能力容易理解为你所专业擅长的领域，术业有专攻，李逵善于拿斧头砍人，诸葛亮善于运筹帷幄，李师师善于房中术，等等，至于朱元璋放弃自己和尚的专业当起了皇帝，这就另当别论了。

第二类工作能力和工作方法，可以理解为作为一个职场中人的应该具有的职业操守，诸如被说烂了的执行力理论，诸如穿衣谈吐，诸如从计划到执行到改进的PDCA方法，等等都是我们做工作的最基本的方法，这些可以凝结在日常工作中去反映出你的职业操守。

亲近程度

亲近程度最为简单，就是你和你要取得信任的对象亲近程度。如果你对某人总是敬而远之，你的能力可靠性再强也无济于事，要取得别人的信任，就要能和其称兄道弟，一个鼻孔出气。但是警告一点的就是，职场中永远没有真正的朋友，不要把亲近当做是真亲近，你和别人掏心窝子，只能让别人觉得你不专业。

自我取向

最后一项就是自我取向，这个是一个分母，与信任程度呈反比，说白了，别太把自己当回事。

眼里有客户，心里有别人，在和别人面对面坐着的时候，要好好想想别人的想法是什么，别人有什么需要，眼前的这个人是不是累了，是不是口渴需要休息等等。如果能考虑到这种程度，那么你自然就达到心中无我了，别人就会发现和你相处是一件很愉快的事情。

以上就是如何取得别人信任的方法，四个要素，各有各的含义，各有各的特点，细细揣摩，慢慢实践，终有一天你会悟道。

高管如何将重心平衡式领导力付诸实践

麦肯锡全球调查： 高管如何将重心平衡式领导力付诸实践 那些经常思考并将重心平衡的领导力各个要素付诸实践的高管，对工作的满意度可能比其他人更高。 2009年5月 来源：组织业务 项旨在帮助麦肯锡以及其他机构的职业女性的举措——麦肯锡领导力项目——提炼出一种领导模式，其中包括5个广泛而相互关联的要素：发现意义，管理精力，积极心态，建立关系以及积极参与。我们2008年9月发表的题为“重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃”的文章介绍了这一模式。这篇新文章报告了我们就高管如何落实这5个要素所做的调查的结果。 为了进一步探讨重心平衡的领导模式，麦肯锡最近邀请全世界的男性及女性高级和中层主管回答了一系列问题，这些问题涉及他们如何看待并实践这5大要素1。调查表明在不同地区的各种类型、规模的机构中，许多各个级别的高管的行为方式通常都反映了该模式的各个要素。调查结果还支持这一看法：不论高管的职务、资历或性别如何，当他们同时运用这5大要素时，这些要素可以提高其满意度并产生个人职业成功的感觉。 一项具体的结果是女性受访者总体上对工作的满意度比男性更高，这一发现与人们的直觉相反，可能与以下事实有关：我们只调查了在职的高管，没有包括那些被广泛宣传的选择放弃工作的女性群体。调查结果还表明，许多高管能够凭直觉而采取使之成为更有力的领导者的正确做法――尽管他们较少有意识地思考这些议题。 满意度高的管理者付诸更多行动 我们请本调查的受访者对一些陈述选择同意或不同意，这些陈述探讨了他们对于重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为。分数为从1到6，越高表示他们越倾向于有意识地思考这五个要素之一，或者按照支持其中一个要素的方式积极行动。我们对各个问题的回答进行了汇总，形成了有关他们的想法和行动的总体评价。调查表明，高管总体上会思考和/或落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素（图表1）。总体看，近60%的受访者表示他们对自己的工作感到满意或极其满意；值得注意的是，女性的满意度比男性略高（图表2）。尤其需要注意的是，本调查的女性受访者均为在职高管，我们没有调查那些至少在美国备受热议的“选择退出”有薪工作的女性群体。

---信任体系建设方案

CA系统建设方案 吉大正元信息技术股份有限公司2019年6月24日

内容目录 1概述 (1) 2需求分析 (1) 3方案设计 (2) 3.1逻辑结构 (2) 3.1.1CA系统 (2) 3.1.2USB KEY (3) 3.1.3身份认证网关 (3) 3.2物理结构 (3) 3.3投资预算 (3) 4产品描述 (4) 4.1CA系统 (4) 4.1.1证书服务功能 (5) 4.1.2CRL服务功能 (7) 4.1.3管理服务功能 (8) 4.1.4权限服务功能 (10) 4.1.5模板服务功能 (13) 4.1.6审计服务功能 (15) 4.2安全接入网关 (17) 4.2.1产品形态 (17) 4.2.2产品特点 (17) 4.2.3主要功能 (19) 4.2.4性能指标 (22) 4.2.5典型应用 (22) 4.3智能密码钥匙（USB KEY） (23) 4.3.1特性 (23) 4.3.2技术指标 (23) 4.3.3性能指标 (24) 5公司简介 (24) 5.1国家重点项目 (25) 5.2客户情况 (26) 5.2.1烟草行业 (26) 5.2.2金融 (27) 5.2.3政府 (27) 5.2.4军队 (28) 5.2.5能源 (29) 5.2.6电信 (29) 5.2.7企业 (29)

1 概述 随着信息化技术迅猛发展，信息安全问题越来越受到党中央、国务院的高度重视和全社会的广泛关注。江泽民总书记曾经强调指出，“在大力推进我国国民经济和社会信息化的进程中，必须高度重视信息网络安全问题”。中共政治局常委、国务院副总理，黄菊在全国信息安全工作会议上强调“必须全面提高信息安全防护能力，重点保障基础信息网络和重要信息系统安全，创建安全健康的网络环境，保障和促进信息化健康发展”。 为了更加有效的业务系统运转过程中的信息安全和数据安全，运用先进的安全技术保证信息化建设已经迫在眉睫。 纵观国际、国内各行各业信息安全解决方案，结合信息系统建设的现状，PKI（公钥基础设施）技术是现阶段保证信息安全最有效的解决手段。通过建设PKI，以密码技术为基础，以数字证书为核心，为应用提供统一的人员身份管理。从信息化的源头入手，只有保证了人的高安全强度的管理，其他的管理、其他的安全才有意义。通过对PKI系统所提供服务的的统一、凝练，为应用系统的建设提供方便、便捷的信息安全服务。无论从哪个角度来看，PKI技术是解决信息化安全建设目前、未来相当长一段时间内的唯一选择。 2 需求分析 针对业务系统从安全角度进行分析，主要存在如下的安全需求： ●使用数字证书来统一表达用户的身份，代替现有的“用户名＋口令” 模式，真正实现将用户与其本人真实身份一一对应起来，同时实现多 个业务系统的单点登录； ●使用加密的技术手段来处理财务信息的传输；

信任体系

摘要:网络信任体系是国家电子政务外网安全保障体系建设的重要内容，是电子政务外网建设中不可缺少的部分。本文主要阐述了国家电子政务外网信任体系的建设目标、建设内容及具体实践。 关键词：政务外网网络信任体系信息安全 PKI CA 一、政务外网信任体系建设背景 众所周知，网络信任体系是国家信息安全保障体系建设的重要内容。2003年9月，中共中央办公厅、国务院办公厅转发的《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》（中办发[2003]27号）明确指出，“规范和加强以身份认证、授权管理、责任认定等为主要内容的网络信任体系建设”，首次在国家信息安全保障层面提出了建设网络信任体系的要求。 网络信任体系是以密码技术为基础，以法律法规、技术标准和基础设施为主要内容，以解决网络应用中身份认证、授权管理和责任认定等为目的的可信体系。身份认证在网络环境中确认用户的身份，提供了网络行为主体的真实性；授权管理是对网络中各种行为主体访问、利用、处理信息资源而进行管理的重要手段；责任认定是实现网络行为可核查、网络事件责任可追究的技术基础。即基于网络信任体系，可以确定网络活动参与者“是谁？能做什么？做了什么？”。 国家电子政务外网信任体系是国家电子政务网络信任体系的重要组成部分。从总体网络结构看，我国电子政务网络由政务内网和政务外网组成，在政务内网和政务外网网络域中，都要建立自己的网络信任体系，共同组成国家电子政务网络信任体系。因此，作为国家网络信任体系的重要组成部分，政务外网信任体系肩负着保证外网业务系统稳定、有效运行的重要使命，是保障国家政务安全的重要信息安全基础设施。 二、政务外网信任体系服务功能 国家电子政务外网信任体系为政务外网承载的各类业务提供以下服务功能： ①为国家电子政务外网接入系统的服务对象签发数字证书，作为接入系统的身份凭证。 ②对城域网接入系统和骨干广域网接入系统提供身份认证，确保接入系统用户身份的合法性。 ③为国家电子政务外网的系统管理员、安全员、系统操作员和使用者提供身份认证、授

免费OA系统如何获得信任

免费OA系统如何获得信任 如今，国内企业对OA办公系统的需求呈跨越式增长，OA办公系统市场进入了发展的黄金十年。这块巨大的蛋糕吸引了众多厂商，一时间，市场鱼龙混杂，良莠不齐。尽管在众多厂商中选择最值得信任的对很多用户都有难度，但火眼金睛的管理者针对自身企业的情况，总会有自己的一套选择标准的。 作为行业免费OA的低调厂家，点晴OA是目前最受中小型企业青睐的OA办公系统的厂商，这一点从使用点晴OA众多客户中看出来的，他们都说点晴OA系统可以让他们真正轻轻松松办公的系统。这些对信息化要求极高的用户们在选择OA办公系统厂商时，通常都会考虑以下几点： 1、技术实力 研发技术实力是衡量一个企业综合实力的关键，也是选择OA之后能否得到成功应用的关键。管理者在选择OA办公系统的时候会考虑厂商在研发上的投入力度，尤其是厂商是否在持续不断地进行产品的研发。很多时候，OA厂商为了吸引用户眼球，往往是着重于价格方面的，以免费使用这个口号来宣传产品，将OA系统推出市面，但他们往往忽略了对产品技术研发的重要性，导致产品很难在企业用起来。 点晴OA系统不但在价格上承诺是永久免费的，而且是一家专业性很强的厂商。点晴OA是点晴公司多位高管根据自身在制造业多年不同岗位工作经历的成功经验进行信息化融合而成，参考了国内外多套大型企业管理软件的优点，并结合国内中小企业现状进行了优化，覆盖了中小企业主要管理单元，注重技术和研发的OA厂商。点晴OA系统是采用B/S 架构的，这样用户在使用OA系统时候比较安全，用户表现完全在web服务器实现，客户端只需要浏览器即可进行业务处理，是一种全新的软件系统构造技术，是当今应用软件的首选体系结构，而且点晴OA是不限用户数，不受时间限制，全功能开放的。 2、服务能力 社会上经常说要以人为本，所以OA厂商也不例外。服务是OA办公系统后续价值发挥大小的关键。OA产品能否发挥出它的优势，不在于它的价格的高低，而是在于OA的后续服务。有没有健全的服务体系，是管理者选OA办公系统的重要标准。 很多人都会说免费OA不能得到很好的售后服务，这句话如果你用在点晴OA系统上，那你就错了。点晴OA系统是永久免费，但有很好的售后服务团队。点晴公司为了很好的服务用户，特地建立了一个OA交流群，里面有技术客服为用户解答在操作上的问题，根据用户提出的意见，点晴会不断去完善OA系统，务求为用户使用起来得心应手，而且用户之前也可以进行交流，用户也可以在点晴论坛上搜索OA问题的答案，这样可以更加快捷地解决遇到的问题。对于服务的重要性，点晴一直有着深刻的理解，并始终将服务的精神贯穿于软件的应用过程。 3、产品线完整 一个实力强大的OA办公系统厂商，应该具有相对完整的产品线，产品能够满足不同用户的需求，而产品单一或者产品线不够健全，反映出的是厂商更多集中在短线赢利而非持续经营方面。 所以点晴还与时俱进，推出永久免费OA的同时，还推出了一些专业的付费软件来为不同行业服务，例如模切ERP是针对模切行业进行开发的，让模切材料的管理更加清晰，此外还有WMS仓储管理系统和点晴MIS信息通系统等。而点晴MIS信息通可同时也可以对点晴OA系统、点晴模切ERP企业资源管理系统等新信息进行即时提醒处理，也可以在点晴MIS信息通中直接进入这些系统，让企业员工沟通起来比较简单快捷。 如今，OA办公系统市场竞争激烈程度有增无减，各大OA办公系统厂商使出浑身解数，

一种通用信任系统

一种通用信任系统 J?sang A, Knapskog S J. 摘要： 本文提出一种在IT设备中关于信任评价和探求的模型。信任是主观的，本模型包含一个信任模型和一系列构成信任的因素。安全评估被认为是决定信任的一种方法。信任也可能基于其他类型的证据，例如ISO9000认证，而且这个模型可以用于评价和比较各类因素对总体信任结果的贡献。 关键词:信任、安全、保证、安全评估、主观逻辑 1.概述 安全评估是一个关于优秀的决定系统因素的信任的评估方法的例子。这个方法基于一系列评价准则，例如TCSEC,ITSEC,CC等等，和为国家监管提供评价的官方认证的实验室的研究。一个成功的评估能决定TOE或者系统因素的可信度的可靠性。 正如我1997年提到，在实际系统中，可靠性评估不能反映使用者自身可信度，但是官方相当推荐。此外，在生产中，可靠性评估仅仅决定用户可信度的因素之一。 本文，我提出一种正式的模型，用于评估信任和评价安全性。我们的成果是基于主观逻辑。主观逻辑适用于通用和特殊信任模型。它提供了一种公共标准和一系列信任评估因素，因此关于信任的各种情况可以建模描述。 2.主观逻辑 为了确定是否信任一个系统的描述，我假设它可能是真也可能是假，而且不会处于两者之间。然而，无法确定是真还是假，因而我们只能选择其中之一。我将用数学表示： b+d+u=1,{b,d,u}[0,1] b,d,u分别表示可信、不可信和不确定读。公式(1)定义了图1的三角形，此外w表示的一个选择可以被三角形内的点{b,d,u}唯一表示。

主观逻辑的操作者选取各种关于真实陈述的观点。观点是主观的，而且在相关时有自己的特征。上标表明身份，而且上标表示描述指向的观点申请对象。例如，是A关于p的信任描述的观点，而且这一观点表示图1中一点。由于空间有限，我不能完全描述操作过程，我只在这介绍记号： 联合：类似逻辑中的AND 分离：类似逻辑中的OR 3.评估建模方法 3.1建立阶段 权威机构将信任评估者标明身份后，给予一个合适的组织进行评估，该组织被未来所有的方案参与者所信任。 想成为认证者的组织可以像信任评估者提出申请，并提供证据证明他们能满足必须的要求。如果信任评估者满意，将会回颁发信任的证书给新的认证者。这将成为所有有兴趣信任新的评估者的组织的证据，如图2a所示。在图2b中，一种类似的方法取代了评估者的信任建立。 信任评估者仅需检查申请是否满足一系列要求，同时严格申明不必信任申请者或者评价者。然而，我们发现在获取证书以前，信任评估组织中的个体应该实际地信任一个申请者。因此，信任凭证可以被视为向公众推荐信任信任评估对象提供的服务。 3.2评价阶段 开发者为评估者提供证据，评估者检查一系列条件是否满足。评估者不必信任实际系统。例如，信任评估实验室的工作人员发现现有证据不足以很好的覆盖安全方面，但是通过测试表明实际证据符合要求。基于信任评估报告，证明者决定是否证明评估结果发布。需要注意的是，证明者不能技术性的信任这一系统，但是只是证明评估结果正在体现，和发布的证明由评估的发现构成。这些证明不是对系统的信任的推荐，但是只是证明这个系统经过了对比一系列标准。因此，使用者必须考虑这个证明会使他们一定程度上信任这个系统。这一流程可由图3表示。

北大纵横-管理咨询常用模型

管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业 中，无论是国内还是国际， 无论是提供产品还是提供服务， 竞争的规则都包括在五种竞争力 量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、 潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商 的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。 只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略 才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建 立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本 剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的 风险、退出壁垒等。 新进入者 这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 顾客 /附加价值周期性生产过 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕, 他们的存在将使企业做出相应的反应， 而 波特的五种竞争力量分析模型 顾客的谈判 能力

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、 分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时， 他们的议价能力将成为影响产业竞争强度 的一个主要因 素。 决定购买者力量的因素又： 买方的集中程度相对于企业的集中程度、 买方的数量、买方 转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格 购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有： 替代品的相对价格表现、 转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度， 尤其是当供应商垄断程度比较高、 原材料替 代品比 较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、 替代品投入的 现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、 本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 SWOT 分析模型 "SWOT ”是 Strength 、Weakness 、Opportunity 、Threat 四个英文单词的缩写，这个模型 的一种方法。 S -优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势; W -劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势; O -机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会; 替代品的存 投入对成 主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、 机会和挑战来概括企业内外部研究结果

麦肯锡课程全球领导力教学大纲-英文_65150216

Course Syllabus Course Number: 80515182 Course Name (CH): 麦肯锡课程：全球领导力 Course Name (EN): Leadership in a New Era Credits: 2 Prerequisites: The students should have some basic knowledge in management. Teaching Language: □CH □CH+EN (EN ≥50%)■EN Courseware Language: □CH ■EN Teaching Method: ■lecture ■discussion■case study ■literature reading □computer-aided assignment□students’ in-class presentation Assessment Method: □in-class quiz □oral presentation □group discussion □case analysis (report) ■final report/thesis □final exam □practice project (report) ■others Progress Journal Semester: □spring ■autumn □summer Course Category: □core course■elective course Target Students: ■Undergraduate ■Master■PhD■MBA □EMBA ■TIEMBA Instructor: Lecture Review Board and a team of CEOs facilitated by McKinsey & Co. Coordinator: Professor Zhirong DUAN Office: Weilun 313 E-mail: duanzhr@https://www.wendangku.net/doc/4c2687045.html, Office Phone: +86 10 62798445 Office Hour: by appointment Discussion Board: https://www.wendangku.net/doc/4c2687045.html,/ TA: Mr. Tao BAI; Ms. Yuan JIN; Mr. Yueheng WANG TA’s E-mail: jiny.10@https://www.wendangku.net/doc/4c2687045.html, Course Description (course objectives and content): Course objectives: 1.To equip the students with new knowledge/theories/insights drawn from leading real business practices in key functional areas, with the emphasis on building students’capability for problem solving with deeper insights. 2.To provide the students with exposure/interaction with some distinguished business leaders for their leadership development, with the emphasis on helping students to understand broad yet concrete leadership concepts such as leading organizational change, driving innovation, and decision-making in crisis. Highlights of course contents: 1.Prestigious lecturers. The course is intended to bring world-class business leaders (e.g.,

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质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原

麦肯锡情境领导培训学员手册(46页)

情境领导 学员手册 姓名： 贵公司已经为您支付了参加此次领导培训的费用，您有权参与本次培训的权利，并拥有使用且保留本手册的权利。未经发行人许可，任何人不得以现有（或将来出现）的任何形式对本手册或其中的任何部分进行再使用和复制。 “情境领导”是美国领导力研究中心的注册商标。欲获取在大中国区（包括大陆，台湾，香港与澳门）的有关工具，出版物，与培训活动的详情请与我们联系。 深圳麦肯特企业顾问有限公司 致“情境领导-核心”学员的欢迎辞 麦肯特企业顾问有限公司首席执行官兼总裁刘欣光

各位尊敬的贵宾： 本人谨带边麦肯特公司对诸位致十二万分的谢意。由于诸位的热诚参与，使得“情境领导”课程得以顺利展开。 在西方的管理理论中，以被领导者行为的表现作为领导者运用领导风格的基础是被广为接纳的一种理论。因为今日的领导学说虽有各种学派，但大多数的领导学说都过度注重领导者本身的重要性，而忽略被领导者以及环境变迁所造成对领导效能的影响。举例而言，今日在美国相当重要的理论为整体领导者（）理论，意思是考查领导者在不同环境中应有不同的风格表现，但这个理论是以十分相信领导者是领导成功的最重要因素为基础的，至于对决定领导是否成功的被领导者因素却不太体积，可以说是相当遗憾的。 而先生所独创的情境领导则是将组织目标、领导者目标、被领导者目标结合，透过领导者对组织环境的变化与被领导者准备度的高低而给予合适的领导方式，可谓是极为均衡且易于执行的领导模式。 我曾多次提过，在我约三十年的饿职业生涯中，约有二十年的主管经验，而情境领导方式正是我的领导与管理的中心思想，以我在的经验而言，由于实行情境领导，被领导者的准备度是我极为重视的领导指标，根据绩效计划细分后的各种职责目的都是希望将被领导者发展到可以接受授权的境界，加上有极大的成长空间，当被领导者的意愿与能力被逐步发展，配合公司内部的水平与垂直调动的安排，至尽许多员工都被发展为公司的高阶主管甚至掌管各国的业务，我个人所带过的同仁中有数位目前即为太平洋总部的高级副总裁，这种看到自己曾经花过心血栽培的同仁日后成为公司的中流砥柱时，那种快乐的心情难以形容。不仅如此，公司也因全球各地采用情境领导原则而造就出一代又一代的杰出领导人并能在全球经济不景气中独树一帜，志业长青。 最后，本人殷盼诸位贵宾，善加利用这段时间，全心投入，彻底钻研，而成为情境领导的实行者，最终达到组织、您自己以及您的被领导者的“三赢”。

麦肯锡案例分析

麦肯锡案例分析 【篇一：麦肯锡案例分析】1．???????????????? 类型介绍???????????????????? (1)?????????????????? 什么是case interview?一般来说，case interview主要针对咨询公司面试而言。也有一些公司如dell二面会用一些小case来考察面试者的应变能力、考虑问题的全面性以及逻辑分析能力。咨询公司的case interview可 以分成两个部分，一开始先?????????? 是warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回 答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的case interview。简而言之，case interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动 的过程。你的面试官会给你提出一个business issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面 试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个business issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，case interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多 数情况下case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。case interview一般是一对一的， 一轮会有两个case interview，由两个不同的面试官来负责，每个interview持续45分钟，包括10-15 分钟的warm-up以及一些behavior questions，剩下的30分钟就是讨论case。10-15分钟的warm-up 一般用英文，case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏 好的。???????????????????? (2)?????????????????? 为什么使用case interview?由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备 一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析 能力较高的case interview可以很好的衡量面试者的这些素质。???????????????????? (3)?????????????????? case interview考察哪些能力和素质???? 领导能力咨询师常常需要独立工作，并且带领团队和客户去达成共同的目标，因此领导力对于一个成功的咨询师来说是很重要的。在面试当中，你需要通过主动掌握整个面试，有信心的提问题来表现你的领导力。???? 分析能力咨询业的核心 就是分析－根据事实提出假设，把数据break down，然后形成一套分析框架，并且最后得出结论和建议。在面试过程当中，你需要通过有效，有目的性的提问等来反映你的分析能力。???? presentation skill一旦咨询师对案例进行了完备的分析并且想好了相应的策略，他们就需要把他们的发现和建议展现 给整个案例小组和他们的客户。因此，这个能力对咨询工作也是十分关键的。所以在面试当中，宁愿说 慢一点，花点时间思考，也不要结结巴巴的做陈词。???? 精力咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手，真诚的笑容，自信的眼神以及 整洁的外表都是他们所看重的。???? 冷静在case interview中，面试官有时会刻意营造一种很tough 的氛围，比如不断challenge你，或者不断否定你的回答，这不代表你做的不好，而是他们在故意考察 你能够面对压力冷静思考。要知道：当咨询师面对客户的时候，面对压力而冷静的发现问题以及思考是 很重要的素质。???????????????????? (4)?????????????????? case interview的类型以及特点 case interview一般分成三类，guesstimates, business cases和brainteasers。下面就这三类分别介绍 一下。???? guesstimates这种问题也常被称作market sizing，就是需要你在没有什么细节提供给你的 时候估计一个市场的大小，比如：请估计北京中关村家乐福一天的客流量。和所有的case interview一样，你不需要得出一个正确的答案，关键是考察你如何把一个大的问题分解成小的问题来回答。在这种 问题中你需要有一些常识（比如北京的人口1000万等）。???? business cases最常见的business case interview是面试官给你描述一个案例背景，然后问你该如何分析这个问题。常见的背景有市场进 入(market entry)，利润下降(profit decline)，行业分析(industry analysis)，销量下降(sales decline)等。面试官往往不会提供很具体的信息，需要你不断的提出有针对性的问题来获得更多的有用的信息。???? brainteasers这类问题往往是很刁钻的一些迷题或者数值估计题，主要考察的是你的创造力，以及面对 压力下的问题分析能力和冷静。一般来说，每一个45分钟的case interview要不会包含一个长的business case，要不会有两个case，其中一个必然是guesstimate，另外的一个有可能是brainteaser，也有可能是一个短的business case。2．???????????????? 面试技巧和behavior interview不同，case interview并不认为通过对你过去的了解能够对你未来的行为有一个很好的预测，相反，case interview的核心理念是让你在面试现场来体现你所具有的特长。behavior interview和case interview 的关系，就好比是大家平时成绩和考研的关系：有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送，而有 些人则需要考试来一次定江山。case interview的难度往往很大，其原因在于在现场的面试过程当中，

麦肯锡培训心得

竭诚为您提供优质文档/双击可除 麦肯锡培训心得 篇一：读《麦肯锡方法》小结 一麦肯锡思考问题的方法 1建立解决方案： ?以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证 ?查找事实：查询真实数据；事实可以弥补直觉的缺陷，事实可以提高可信度；?mece原则：把 大的问题不断拆分成3个子问题，就是1-3-3-3；初始假设；?问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果，对 这件事这样看如何？” 2探索分析问题的方法 ?不要被表面现象迷惑：先确定你接到的问题是对的——您要求的研究问题x，但 真正的影响来自问题Y； ?利用前辈经验：业务流程再造，找到关键驱动因素； ?避免千篇一律：信任但要验证，即便直觉反映是对的，

也要花时间通过事实来验 证； ?不要寻找事实去支撑你的提案：要抵制把初始假设作为答案； ?确保解决方案适合公司：超过公司能力的方案只能白费； ?让解决方案来找你：了解充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起； 3二八法则与其他 ?二八法则，寻找产生80%价值的那20%； ?找到关键驱动因素：钻研问题的核心； ?电梯法则：30秒内描述你的方案，侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那 3个，如：“我们认为如果您对销售人员按购买者类型进行重新配置的话，3年内，装饰品的销售量将提高50%。”； ?先摘好摘的果实：你解决容易解决的事情，提升信心与士气； ?每天绘制一张图表：让一切了然于胸； ?一次只做一件事；专注； ?以大局为重; ?如实相告：不要透支你的信任； ?不接受我没有想法这种回答；

二、麦肯锡解决问题的方法 4拓展客户 ?做到功夫在诗外：麦肯锡从不推销，好的营销让客户来找你，品牌；?谨慎承诺：严格规划项目； 5组建团队 ?合理选拔团队成员； ?联络感情：团建活动； ?掌握火候，保持团队士气：保持团队士气是一项自始至终的责任； 6层级管理 ?让老板脸上有光 ?层级管理的激进策略 7进行研究 ?利用前辈经验，不要做重复劳动 ?专题研究的秘诀：从年报开始、寻找异常值、寻找最佳经验：找到行业里做的最 好的，然后模仿他们，这是医治不良表现的速效药； 8展开访谈 ?有备而来：准备一份提纲，明确知道所问的问题是什么？你试图达到的目地是什 么？为什么要访谈某人？检查一下自己，最想知道的3件事是什么？

麦肯锡正念领导力报告

? ? ? 正念领导力:做最好的自己 Joanna Barsh，Johanne Lavoie，揣姝茵 谈到“领导力”，我们往往聚焦于那些杰出的领导者面对挑战时所采取的行动。这个角度是个好起点，但是，仅仅关注领导者可见的“冰山一角”远远不够，我们需要拨云见日，从铸造那些伟大的领导者而不为常人所知的“心法”：人的思维模式说起。 尽管思维模式极其重要，但我们常常越过它直接行动。我们采取行动，并希望能通过意志力坚持下去。然而，如果不能转变固有行为背后的思维模式，坚持无从谈起。 更糟糕的是，我们的行为会影响他人的思维模式，进而影响他们的行为。 领导者若未能觉察自我并有意识的转变其思维模式，则可能阻碍整个组织的改变。 因为领导者的思维模式能够推动整个组织作出积极转变，领导者需要从“我”做起，从“心”出发，成为更优秀的领导者（注释1）。 本文分享节选自我们的新书《Centered Leadership（麦肯锡正念领导力）》（注释2）的五个简单练习，帮助你了解自己的思维模式，从而能慎思谨行：有觉知地选择最恰当的思维模式，并且通过实践学会及时作出转变，这将帮助你自然而然施展出你的巅峰领导力。 1.挖掘你的优点

不知你意识到没有，在工作中，我们花了大量的时间及精力提升短板上——即我们的绩效与完美之间的差距。很多高管习惯于把工作重点放在“找差距补短板”上，这 就导致了一种普遍思维模式：觉得公司中没有足够的人才来帮助公司推倒拦路大山。许多高管坦承他们很难认可、接受并欣赏不同观点，你也可能如此。如果能看到并发挥每个人的优势，我们的组织又会是怎样一番景象呢？ 试试以下练习，了解你的优点。找一个舒适、没有干扰的地方。闭上眼，深呼吸。准备好后，依次回忆以下三个时刻： ? 你童年的时候，你最喜欢什么游戏？你会选择扮演哪个角色？哪些游戏最吸引你？玩这些游戏你有何感受？ ? 你长大后，哪些活动会让你沉浸其中忘记时间？什么让你活力充沛，这些活动对 你意味着什么？ ? 回想过去18个月中一个最愉快的时刻。你当时在做什么？对自己、他人及公司有何影响？ 纵观这些时刻，你最看重自己哪一点？假设有场为你举办的庆功宴，同事或亲朋好友会用哪些话语庆祝你的成功？这些就是你的优点。 当然，关于优势的自我反思毫无魔力可言。真正的魔力在于学会将优点融入日常工作中——这是个挑战，因为许多高管相信，在做绩效考核谈话的时候，优点通常被上级蜻蜓点水后，接下来就是“但是”了。在巨大的压力和忧虑面前，转变思维模式是个艰巨的任务。我们信奉具有运动精神的箴言——“没有痛苦就没有收获”，就好 像“发挥优点”的思维模式不现实似的，但是我们却忽视了这样一个事实——将自己 的优点发挥到极致才是专业运动员的立足之处。 有些高管会利用练习中体会更深的自我认识来催化工作中的变化——润心细无声。大多数人发现，仅仅是通过优势的视角来看待问题就可以让人获得更强的能力以及正面的情绪与能量。一位高管承认，了解自己的优点——同情心及热爱学习——而且这个优点受到同事的认可与欣赏会让她热泪盈眶。另一位高管表示，与同事谈论十分钟他的优点加深了他对同事的了解，胜于过去十年中彼此琐碎的聊天。 诚然，每个人都有需要改进的缺点。但是，有意地将注意力转移到优点上能更鼓舞人心，将会感染周围的人群，释放出巨大的创新及变革能量。雅诗兰黛（Estée Lauder）公司首席执行官Fabrizio Freda曾告诫：“你需要极具天赋的人才，而他们也知道自己要做到出类拔萃。如果领导团队也抱有同样态度，你就能创造一种每个人都竭尽全力的文化……你尤为需要挖掘公司每一个人的优点——你便可以创造奇迹。” 2. 学会暂停 我们在工作中都会面临挑战：工期延误、预算超标、顾客抱怨、同事咄咄逼人、上司蛮不讲理。当这些经历带来的沮丧威胁到你所重视的事情时，你就可能遭受“杏仁

麦肯锡卓越工作方法总结

麦肯锡卓越工作方法总结 在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析： 一、正确做事，更要做正确的事 这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。 在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面： 1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。 2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。 二、要做要事，而不是做急事和时间管理 这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念： 1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间 2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。 3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力 4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重 要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投 入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。 5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你 工作的重心。

麦肯锡用人标准

管理精萃分享 *《麦肯锡用人标准》 麦肯锡招聘需求简析 智慧和聪明的界定有时不是件容易的事。 西班牙当代杰出的哲学家、佛学家、跨文化研究的先驱雷蒙·潘尼卡（Raimon Panikkar1918-）先生指出：“智慧说，我并不与精明同一。智慧要求有洞见、技能和才智。《法华经义疏》中解释：智是决断（决疑断惑），慧是拣择（考察切要）。智是观照，慧是了知。 耳灵为聪，眼清为明。本意为耳聪目明。聪,察也。――《说文》，听曰聪。――《书·洪范》，闻审谓之聪。――《管子·宙合》现在指天资高，记忆和理解力强等。 在日常的生活中，有些环境下我们会混淆之间的差异，但我们确知小聪明成就不了大事业，这是许多人明白却又无法不触犯的道理。在麦肯锡官方网站看到的招聘信息中，列出的四大条件，第一条就强调解决问题的能力。 英文原文如下： What we look for McKinsey consultants excel in four areas We hire exceptional people with outstanding capabilities and great potential in four areas. Each area is critical to success in our day-to-day work. 1. Problem solving. McKinsey consultants help leaders solve their toughest and most urgent problems. You must have superior intellectual abilities as well as a practical sense of what works in complex organizations.