“集团化”办学实现名校资源利用效益最大化

“集团化”办学实现名校资源利用效益最大化——区教体局创新思路回应人民群众优质教育新期待

近日，区实验小学平安校区挂牌，实现了区实验小学教育教学模式、学校管理模式到平安中心小学的移植，小学优质教育资源再次得到放大。这是我区实施“集团化”办学的又一举措。

“名校是一种宝贵的公共资源，实施名校‘集团化’办学，通过组建教育集团，以区内名校为轴心，强校向弱校辐射先进的办学理念，输出优质的教育资源，有效拓展优质教育资源的覆盖半径，进一步缩小学校之间的差距，这是人民群众对优质教育资源的迫切要求。”区教体局党委书记、局长郝兆林说。

顺应群众需求探索“集团化”办学的路子近年来，区教体局积极探索名校带动新建学校的路子，并在将文昌办事处两处初中合并创办了长清区第二实验中学，由长清一中管理，恒大绿洲、长兴美郡配建小学分别交给石麟小学、实验小学管理。这种办学模式打通了区域内学校之间的“资源墙”和校长关起门来办学的“理念墙”，把名理念、名经验和名师直接移植到新建学校。此举不仅有效破解了“上好学校难”的突出问题，同时也以最小的成本、最快的速度，让优质教育资源在全区迅速扩散延伸。这种办学模式，无论在教师流动还是教研互动等方面，对教育均衡发展都起到了很好的效果。在此基础上，区教体局先后多方论证，提出了集团化办学构想，出台了《长清区教体局中小学集团化办学实施意见》，启动了“集团化”的办学模式。

“集团化”办学以落实科学发展观为指导，以“城乡互动，优质均衡”为着力点，以创新办学体制和管理体制为动力，其目的是科学整合辖区优质教育资源，在全区范围内推进集团化办学，充分发挥优质教育资源的辐射、带动作用，本着“因校制宜、量力而行、行必有效”的原则，切实提高我区学校整体办学水平。

立足全区实际确立“集团化”办学的模式“根据我区名校和学校的实际情况，我们确立了‘集团化’办学的三种模式：托管式、帮扶式和直管式。”区教体局副局长巨传祯介绍说。

“托管式”是指区优质学校与街镇潜力学校组建教育集团，实行教育集团理事会领导下的校长负责制，由优质学校选派管理团队管理潜力学校，实行教师选派交流、资源共享、业务交流。目前，实验中学与平安中学、实验小学与平安中心小学的组团模式均为托管式模式，即将组团的石麟小学与文昌中心小学也属于这种模式。

“帮扶式”是区优质学校与街镇学校组建教育集团，是城乡结对式帮扶模式。帮扶校与被帮扶校的法人、校名、行政隶属关系不变。主要是实现教研活动、教育活动的一体化，教师交流常规化，教学交流常规化，学校管理经验共享，教学成果共享。已经实施和将要实施的长清一中、实验中学、第二实验中学对农村中学，实验小学、石麟小学、乐天小学对农村小学帮扶计划就是采用的这种模式。

“直管式”是新建学校（薄弱学校）直接交给优质学校管理，人、财、物统一管理。目的是将新校作为名校扩大办学规模的一个新校区，

利用新建学校的优势和条件，全面引进名校的师资、文化、管理和教科研，促使名校“借壳”壮大，推动新校高起点高规格发展。组建形式可采取一个学校一个法人多个校区的形式，人、财、物统一管理。各学段学校的整合管理依形势发展和优质学校的承载力而定。长清一中大学科技园校区是这种办学模式的样板学校。

制定科学方案确保“集团化”办学的效益区教体局在推进“集团化”办学过程中，针对各个不同办学集团，认真分析梳理各方面情况，多次召开座谈会听取基层学校意见，制定详细的方案，积极稳妥推进，确保整合过程平稳有序。在推进“集团化”办学过程中，区教体局重点支持集团化学校校舍改造，教学设施装备，加强师资调配，严格选拔领导干部，充实新建的校区，仅大学科技园校区在合并之初，区教体局通过协调争取市局投入近500万元，进行教学设备装备。

目前，“集团化”直管模式的的学校，长清区实验幼儿园接管的建邦原香溪谷幼儿园已经开园，中建瀛园幼儿园进展顺利。实验小学直管的长兴校区，石麟小学直管的恒大校区，各个学校管理水平、学校干部素质和能力、教师业务水平、教育教学质量、学生的习惯养成与品德均得到社会高度认可。长清一中直管的长清第二实验中学在不到三年的时间里，就顺利通过了市级规范化学校验收，近期将迎接省级规范化学校的验收。长清一中直管的大学科技园校区，于今年9月份迎来首批新生，校区整合长清五中、长清三中高中资源和原崮云湖中学，按照30个高中教学班、12个初中教学班完全中学运转，

依托长清一中的优势教育资源、先进的管理模式、雄厚的师资力量和龙头带动效应，通过“特色管理、特色文化、特色课程和特色发展”，引导学生找到自主发展的道路，帮助学生搭建通向成功的桥梁。

“集团化”办学帮扶模式中，优质学校对街镇学校的帮扶在教育活动、教研活动、教师专业成长、教科研成果、管理模式等方面达到共享，促进了学校整体水平提高。

“集团化”托管模式刚刚起步，从一个月的实践来看，实验中学接管的平安中学管理水平上了新水平，尤其是实验小学接管平安中心小学，以及将要进行的石麟小学接管文昌中心小学后，不但提升了两校的办学水平，而且在很大程度上缓解了择校热问题。

“毫无疑问，‘集团化’办学将是缓解择校热、破解‘上好学难’问题的最佳途径。区教体局将在务实的基础上，积极稳妥地推进‘集团化’办学，认真回应人民群众对优质教育的新期待，让教育改革和发展的成果惠及最广大的人民群众。”郝兆林表示。

(项目管理)项目效益最大化

一、根据公司项目管理的现状重新规范项目管理程序 一是建立项目投标前的管理评审制度机制，由市场开发部牵头，公司领导参加，项目经 理和相关部室参入，主要评审技术标、商务标的可行性和风险。实行项目风险管理机制，确保ＱＣＤＨＳＥ目标的风险识别和风险防范措施落实到位，实行过程的风险管理方式和风险程度大小与工作绩效相一致。 二是建立项目规划大纲制定制度，主要制定ＱＣＤＨＳＥ的定量指标，确定项目经理的产生方式。项目经理与公司经理以工程项目管理合同书的形式签订项目承包合同。 三是进行公司内部各层次的身份确立和定位，按照两个层次分别确定承包人，分包人。 分包人必须与项目承包人签订协作协议，从而使各层次明白自己的身份和使命。以项目为中心规范内部经济往来、结算程序、结算价格和结算原则． 四是建立了一套与项目管理相适应的标准体系。工程项目管理必须实行全员、全方位、 全工序、全过程的规范管理，制定全员岗位的工作标准，全方位的管理标准，全项目的技术标准，全工序的操作标准。由此推动公司的生产经营管理由单一管理到全面管理，由经验管理到科学管理，由行政管理到制度管理，由粗放管理到集约管理的转变。 五是项目经理部必须根据公司的项目规划大纲和项目管理目标责任书详细编制项目管理 实施规划，其主要内容包括施工组织设计、项目风险管理、信息管理、经济技术指标分析。经公司项目评价小组合格后方可实施。 六是建立项目经理部机构设置的标准，推行项目经理责任制，明确其责、权、利的定位， 包括是否实行风险经营、项目兑现比例。特别强调其成本管理权，效能工资的分配权，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。 七是建立以项目部为中心的成本控制体系，形成项目成本责任制度。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，做到三定即定责任人、

基于集团化办学的“名校新校”新模式探索.doc

基于集团化办学的“名校+新校”新模式探索 采荷中学作为杭州市唯一一所省级城镇示范初中，一直以“面向全体师生，促进人人发展”为办学理念，多年来 取得了较好的社会声誉。为了推进“名校集团化”战略，采荷 中学教育集团应运而生， 2004 年底，在区教育局的统一部署 下，由采荷校区和濮家校区构成的杭州采荷中学教育集 团成立。在原采荷中学的基础上，实践和探索集团化办学“名 校+新校”的新模式。集团以“以质量求发展，以特色创一 流”的办学目标，在教育教学研究、教师专业成长、校园文 化和社会实践等方面形成“采荷”特色。集团办学规模的迅 猛发展给采荷中学提供了千载难逢的发展机遇，也带来了压 力倍增的挑战。如何应对“牛奶稀释”的困惑，杭州采荷中 学教育集团校长结合学校的实际提出：以“生活德育” 和“意 义教学”为抓手，在教育教学研究、教师专业成长、校园文 化和社会实践等方面都形成“采荷”特色的集团运作模式。 集团通过对名校品牌的不断经营、大胆探索优质资源的扩张 和兼容再生的过程，实现回报社会的目的。集团在实践中探 索了一条以“共享、均衡、优质、高效”为主线的名校新校 共同体”运作模式。 一、名校新校共同体：共享是集团的内涵

集以《章程》管理基，制定完的先制度，重构，建立扁平化的管理构。注重名校新校 的同步展，通人、物、一体化，教育源充分有效的共享。 （一）遵循六一原，制度运作共享 集化学，如何保学校的整体展，体母体的史、文化和 精神，首先必是在学校精神和文化上相一。 集管理力戒人治色彩，化普及意，以制度，按制度 事，照制度。遵循“ 、制、、管理、教学、待遇”六大一的 原，制度一集的江 山，两校区共享集的智慧，并最形成集的共有特色。 如濮家校区成立后，就全面移植集母体采荷校区行之有效的 教学模式和有利于学生个性展的价体系，与采荷校区一的 程置、教学目，一的教学度、教学活，一的价准、向机 制等，使科学的学校制度全覆 盖??就班名称也是两校区一命名，如濮家校区从 1 班到 8 班；采荷校区就从 9 班开始到 20 班。多方面的一，使濮家校区迅速染上了“采荷”的色彩，最短内得到了 老、家和学生的心理可。 （二）行集化管理，教育源共享 名校新校和管理的出，在管理上主要采用以老 新的方式，集采用校室决策，学校校室由 1 名

正确制定薪酬方案-实现效益最大化

正确制定薪酬方案，实现效益最大化 人力资源经理经常面临的问题是：为了保证公司具有持续发展竞争力，企业必须对关键岗位的员工提供较高薪酬激励;但另一方面，员工对于公司其它岗位收入过高有时也会产生心理不平衡，影响工作的积极性。制定好的员工薪酬制度，变成了人力资源经理工作的重中之重。 然而，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基赐标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。 同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

成本效益最大化(尤登宏)

实践家管理咨询（上海）有限公司 成本效益最大化 －说给领导听的财务管理－说给财务经理听的创利管理 －说给人力资源经理听的绩效管理 －尤登弘会计师 课程大纲 1.成本与效益的衡量 2.成本与效益最大化的机制 3.建立这种机制的案例 4.建立利润中心的步骤 5.现金为王

从效益角度看成本 1.成本是为效益而花的，所以要计算效益2 2.成本效益是比率的关系 3.多花成本创造更大的效益，成本效益也 就提高了 4.成本在哪里 55.成本有策略性成本，还有作业性成本6.要花策略性成本去降低作业性成本 提高效益的成本 能大大提高效益的成本 不太能提高效益的成本 不可能提高效益的成本 会降低效益的成本

人力资源成本的成本效益1.用较优厚的使用成本获取核心员工给企业创 造最大的价值，这就是最好的使用成本控制2.其实这是一个激励核心员工的问题。激励的 本质是员工通过高水平的努力实现组织目标 的意愿，而这种努力以满足”员工的个体需 要”为前提。以员工期望的方式提供给员工 想要的东西，能够提高员工的激励水平和满 意度 化必要为不必要，因而使成本降低!! 投资策略性成本降低作业成本1. 作业成本是员工说了算的成本，体现 在员工工作的态度和能力，以及所使用的软硬件。 2. 策略性成本的投资，直接受益的对象2.策略性成本的投资，直接受益的对象 是员工，因而激励员工较好的完成工 作。从而降低了作业成本。

人力资源成本的管理 1.强化战略性成本的投入 42. 换回来员工的作业成本的降低 3. 将得到的成本节省再投入到员工的身上 5. 企业成本优势因而确立 4. 员工进一步得到激励，再降低作业成本 成本和效益联结(之一) 1.效益如何衡量? 2?2.效益是否应和成本一起衡量? 如何衡量? 3.贵公司成本和效益是否合起来衡量? 4.贵公司预算怎么做的?花钱做事的作成本预算，销售的作收入预算，两种分开作?

迎江区名校集团化办学考核评价办法(试行)

迎江区名校集团化办学考核评价办法（试行） 为贯彻落实《迎江区人民政府关于推进名校集团化办学的若干意见》（迎政[2016] 9 号），促进集团化办学工作健康发展，进一步扩大优质教育资源，提升教育品质，实现办人民满意的教育目标，特制定本办法。 一、考核评价对象 参评的对象是全区经区教育局批准成立或备案的以优质中小学、幼儿园为核心的教育集团。 二、考核评价内容 依据《迎江区人民政府关于推进名校集团化办学的若干意见》，制定“迎江区名校集团化办学考核评价指标”。 三、考核评价原则 开展名校集团办学考核评价工作，要坚持以下四项原则：一是促进均衡发展的原则，要坚持进一步推进名校集团化战略，促进优质教育均衡发展；二是促进创新发展的原则，要坚持促进办学体制、投入体制、人事体制、办学行为等不断创新；三是促进优化整合的原则，坚持实现名校优质资源效益的最大化，满足人民群众“上好学”的需求；四是促进整体提升的原则，坚持促进城乡基础教育均衡发展，提升全区教育整体水平。 四、考核评价方法 定期考核评价。考核评价工作从2016年9月份开始，每学年进行一次。考核评价采取定性和定量相结合，自查自评和组织考核评价相结合的方法进行。评价结果分优秀、良好、合格、不合格四个等次，考核评价得分90分以上的为“优秀”，80-89分为“良好”，60-79分为“合格”，60分以下为“不

合格”。考核评价结果为“优秀”、“良好”等次的教育集团给予奖励，考核“不合格”的教育集团给予通报批评，连续两年“不合格”的撤销办学集团，并追究该集团主要负责人的责任。 五、考核评价的程序 考核评价工作分自查自评、区级评价、实施奖补三个步骤。 1、自查自评：每年10月31日前，各名校集团牵头学校认真对照标准，逐项逐条地对上学年集团化办学工作进行自查自评，向区教育局提交自查自评结果和报告。 2、区级评价：11月30日前，区教育局在集团牵头学校自评的基础上，对照考核评价指标，对名校集团化办学进行考核评价打分。考核评价人员由局领导、责任督学、局相关科室组成。 3、实施奖补：12月30日前，根据考核评价情况，依照《迎江区名校集团化办学专项资金管理暂行办法》，对考核评价结果为“优秀”“良好”的教育集团进行奖补。 附：迎江区名校集团化办学考核评价指标 迎江区教育局 2016年8月

如何才能实现企业效益最大化

如何才能实现企业效益最大化 对质量、进度、安全、文明施工、成本是一个有机统一体，如何把握好五要素，谈一下自己的观点: 一、首先要明确项目的定位，质量是否要创优，安全是否为文明工地，利润率要达到什么程度，如果一开始项目连定位都没有搞清楚，项目人员各自按照自己的目标进行施工，那么项目管理就会乱成一团糟。 二、定位后就要明确安全始终是第一位的，无论是国企还是私企，首先人的安全必须要高度重视，否则产生的经济损失和社会影响不是降低成本能够弥补的。 三、进度首先要根据合同工期，内部排定计划，施工进度快了，成本不一定就降低了，出现的质量问题处理费用可能会更高。这就要成本测算好，队伍该赚的钱一定让队伍赚到，同时施工主体时控制好，比如主体剪力墙、柱垂直度、平整度控制好，后期不抹灰，降低的抹灰费用一部分拿出来给主体队伍，这样在提高施工质量的同时，加快了后期装修的进度，同时降低了成本。 四、工程各个施工阶段都有一定的困难，不可能质量又搞好，进度又搞得快，成本又低，每个阶段必须树立一个点，进度搞不上去了，就要把质量搞好，质量搞的不行，那就要把进度提上去，这就要把握好一个度，起码质量不能出现事故，质量通病的问题可以后期维修。在甲方急催工期的情况下可以把进度放在第二位，第一位还是安全。 五、目前最困难的是劳务人员的技能水平下降很快，好的劳务人员缺乏，必须要尽快培养自己队伍，培养好留住了，才能够创造更多的优质工程。 六、企业必须加强内部的管理，目前劳务人员整体水平下降，那么管理人员必须深入劳务队伍中，了解队伍施工的困难，手把手教工人怎么做，比如模板配模，钢筋绑扎可以打出小图，让工人拿着图纸照图施工，现在很多工人都看不懂图纸，那就要管理人员用班组长简单的指挥方式去管理。 不同的项目不同的管理，提高一个层次去思索，降低一个身份去管理。

财务管理如何实现经济效益最大化

财务管理如何实现经济效益最大化 财务管理如何实现经济效益最大化 财务管理在企业投资的过程中，如何实现企业经济效益最大化? 财务管理制度要如何完善?本文对这些问题做了详细的解读。 财务管理如何实现效益最大化 企业追求经济效益最大化，以最低的成本获得最大的利益。那么，财务管理制度的完善是如何使企业经济效益得到最大化的? 第一，加强企业资金使用率，充分发挥资金的调动作用。企业必须把有限的资金合理分配、使用，有效实行财务统一管理，资金统 一安排，严格用款计划，模拟国家银行的控制、监督、结算等职能，按价值规律的客观要求，加强资金的核算和管理，使资金发挥最佳 效用。 第二，加强资金回笼。企业在经营业务的过程中，应及时回笼资金，对应收账款及其他应付款的管理，要采取集中与分散相结合的 办法——对长期拖欠用户及相关欠款单位，应采取积极的催讨措施，并建立相关催讨方案，严禁资金流失。对清欠工作困难的，可采取 实物抵债法或多家抹账方式解脱债务链途径，必要时可以通过诉讼 程序挽回损失。制定一套清欠工作奖励制度，提高业务人员的工作 积极性，使其应收账款恢复流动性，使公司的资金得到更好的投资。 第三，加强资金及相关生产资料管理。作为财务部门应熟悉企业的整个生产流程及相关步骤，对于生产性企业应该知道材料价格的 走势，在购置材料时控制用量和存量比例，降低采购费用，在保证 质量的`同时，进行招标制方式采购。同时，用相关制度约束生产行为，保证生产工作顺利进行;要会同技术部门进行技术改造，降低原 材料及成本的损耗，减少库存和库品的损失，减少或避免资金的积 压和浪费;对于成品成本资金加强管理，制定一个标准，如超过这一

借力名校集团化,实现优质教育资源全覆盖

借力名校集团化，实现优质教育资源全覆盖

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借力名校集团化，实现优质教育资源全覆盖-校长管理论文借力名校集团化，实现优质教育资源全覆盖 王方全 随着经济社会的发展，教育领域内的主要矛盾已经不再是人们希望能够接受教育的要求与教育普及之间的矛盾，而是人们日益增长的对优质教育的需求与优质教育资源十分有限之间的矛盾。满足人们日益增长的对优质教育资源的需求，不仅涉及学生的发展、家庭的幸福，也事关教育公平的实现，更涉及国家、社会的稳定与发展。化解这对矛盾，已经成为当务之急。在政府教育投入不足，办学条件难以根本改善的条件下，名校集团化可以扩充和再生优质教育资源，扩大优质教育资源的覆盖面，实现优质教育共享，满足学生和家长日益增长的对优质教育的需求。 一、名校集团化是优质教育资源全覆盖的现实选择 1. 名校集团化能有效化解名校个体发展所不能解决的“择校热”难题 名校作为区域内的优质教育资源，容易受到学生和家长的追捧，但是，一定区域内的名校在数量上往往是有限的，其能够提供的优质教育资源总量也是十分有限的。因此，“择校热”就成了名校凭借个体的发展而不能有效解决的难题。 而名校教育集团化是由企业集团演化而来的，借鉴了企业扩张策略和运作方式的学校发展模式。名校集团化就是由名校作为龙头学校来牵头，通过一定的结构方式吸引薄弱学校或普通学校加入，进而组建起由几所学校乃至更多学校为成员的教育集团。龙头学校通过文化引领、师资输出、管理辐射等途径让成员学校迅速成长为名校，从而实现扩大或再生优质教育资源，扩大优质教育资源覆盖面，实现优质教育资源的共享。在当前很多区域内，因政府教育投入的不足、师资力

强化企业管理 实现效益最大化

强化企业管理实现效益最大化 企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展，没有科学、规范的管理和制作依托是不可能有发展前景和空间的。一个企业要想做大做强除了要发挥自身的优势，科学技术创新和个人储备的优势外，必须要建立一套科学系统的程序化管理，才能实现管理促发展，企业效益最大化的目的。 对于企业来说，管理不仅是一种资源，也是一种有效的生产力。要实现企业全方位的管理，首先必须提高管理者的管理效能。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。只有管理者真正意识到向管理要效益是企业发展的核心因素，才能带领各级人员有效地将管理资源转化为经济效益。企业管理的弊端大多体现在流于形式，做在表面。只有将管理工作做到有计划、有目标、有检查、有监督，真正将管理工作措施落实到实际行动上，实现在具体工作中，才能实现管理促进效益提升的目的。第二，一个企业科学有效的管理机制的核心是对细节的量化管理是否到位，精细管理是实现企业利润最大化的源泉，而对于细节化的管理和追求是永无止境的。企业的管理经营都是从点滴做起，从细微入手，在不断改进、提升的过程中达到精益求精。只有将每项工作做到极致，将重视细节的理念变成一种可发挥性的程序，才能实现管理横式的标准化、数据化、信息化，再完善细致的管理制度，如果缺少有效的监督、执行，也是形同虚设。完美有效的执行力才会实现管理的最终目的。执行力是考核员工职业素养、工作能力的最好

体现。管理制度是制约我的必须遵守的规范和原则。一个有规则的组织才会有效率，而一个懂得遵守规范和原则的员工才能在自己的工作岗位中有所提升和发展。遵守各项管理制度，注重工作细节，“勿以善小而不为”。对于工作兢兢业业，才能将各项工作执行到位。 管理工作是一项长期艰巨的系统工程。管理的核心是管理重心在于执行。只要干群齐心协力，同心同德，奔着向管理要效益的目标共同努力，定会实现企业效益最大化。

促销效益的最大化

促销效益的最大化 又是一篇谈促销的文章，不过是越谈越细了。沿着精细化营销的话题这叫深入，从营销咨询的角度，这叫越陷越深。我不想就文章的内容多说什么，倒想议论一下营销咨询本身。我真的为同事们捏把汗，咨询做到如此细节会不会黔驴计穷？会不会吃力不讨好？但这是企业的需要。为此，营销咨询公司的人才要分为两类，一类是战略型的，有全局观，有理论高度，能举一反三；另一类是战术型的，一线营销经理出身，经验丰富，曾经业绩斐然，有传经布道的热情和能力。前者的主要贡献在于策略方案，而后者除了专业贡献外，还要在执行上给予贴切的顾问。但要做到这一点不容易，因为经验的东西架不住时间、区域和产品的变化，所以，战术细节的顾问最考验人，这类咨询师要想不废武功一是要眼界开阔，二是不能离开市场，三要有不断创新的能力。做好营销咨询真的很难。?? 问题与事因：说实在的，作为营销咨询师，给出方案并不是最难的事，真正考验人的是执行期的顾问，协助企业营销人员解决当下问题。今年夏天，我们在和华东一家食品公司（简称A公司）的合作中的一个案例值得探讨?? 走进大卖场，我们可以发现商品促销活动层出不穷。产品作促销是促进销售的有效方法，但也是大部分企业的心头之痛：做促销，费用居高不下，一旦停止，消费者便不认产品了；就那么几个点的促销费用更是经常面临着僧多粥少的问题。促销费用如何合理分配，这个问题也经常困扰着A公司的市场部。但是，今年夏天他们对这个问题有了新的认识。?? 观点与方法：五月，夏天即将来临，G产品又可以在炎炎夏日里大显身手一番了。其实对于A公司来讲，夏天应该是其主营产品品类的行业淡季。但是企业根据消费者的喜好及消费习惯，引进国外的先进技术，在食用方法上做了调整创新，推出了G品牌。其别具一格的食用方法开辟了一个全新的产品领域。当然，对于这样一块别致的蛋糕，竞争对手没有袖手旁观，纷纷推出不同风味的产品来瓜分市场。?? 每年夏天市场部的阮经理都会选择一款饮料作为赠品来为G产品做买一赠一的捆绑销售。从这两年的销售数据来看，G产品全年60%的销量都是集中在7月到9月，其中赠品的力量功不可没。不过同时，阮经理也发现，虽然供应商已经以最优惠的价格提供赠品，G 产品每年产生的赠品费用还是非常可观的。而且赠品一旦取消，消费者就象变得不认识一般

[项目管理]项目效益最大化

（项目管理）项目效益最 大化

定负责人、定考核人。同时根据公司财务会计制度，按照三同步原则，进行项目成本核算，尤其是建立核算台帐，记录原始数据，定期进行成本分析，定期汇报。 八是抓量化考核与评价，进一步落实项目经理责任制，实现项目经理责权利的统一，规范考核程序和原则，真考核、硬兑现。 二、做好三个创新 一是体制创新，项目部结构设置逐步演变为项目部——机组（台班）扁平化形式，各机组成为相对独立的施工主体，项目部从原来的具体工作中分离出来。全方位与国际规范接轨，制定出整体推进、稳打稳扎、步步为营的作战方针。对人、机、环三要素分析整合后，识别并确定中心工序，展开紧前工序和紧后工序的综合平衡。重点抓好自由时差和总时差与作业流水节拍的整体调控。从平衡施工和顺序施工中挖掘工作效率。着重走大工业、生产专业化分工的道路，如西气东输工程项目部，实施大流水作业，每道工序以焊接机组为中心，力求衔接有序，环环相扣。将过去放在组焊作业队的地方关系协调、测量扫线、管沟开挖，下沟回填，设备修养等工序从中剥离出来，组成专业机组，以组焊为中心，展开全方位服务，保证组焊作业机组能集中精力和优势资源，提高焊接质量和机组日产量。实行以工序为基础的专业分工，便于项目部从全局出发，灵活调配资源，从而作重点突破。如特油２＃集中处理站扩建工程，面对工期紧，以一分公司为项目管理主体单位，采用大兵团作战，以四具万方大罐施工为突破口，三个分公司组成四个机组，每个罐的主体施工周期为２５天，４５天四个大罐全部完成，保证了工艺安装时间和正点投产。在队伍安排上，项目部能以突出各机组特长和优势为出发点，用其长，避其短，如西气东输工程，一机组干过涩宁兰管线，经验丰富，能打硬仗主要负责山地段的施工；五机组、四机组干过银川管线，技术过硬，安排在山谷地段抢进度；三机组属于自动焊机组适合大规模平原作战。 二是管理创新，公司所属项目部均实行制造成本核算，完成目标成本，兑现效能工资，超额

“集团化”办学实现名校资源利用效益最大化

“集团化”办学实现名校资源利用效益最大化——区教体局创新思路回应人民群众优质教育新期待 近日，区实验小学平安校区挂牌，实现了区实验小学教育教学模式、学校管理模式到平安中心小学的移植，小学优质教育资源再次得到放大。这是我区实施“集团化”办学的又一举措。 “名校是一种宝贵的公共资源，实施名校‘集团化’办学，通过组建教育集团，以区内名校为轴心，强校向弱校辐射先进的办学理念，输出优质的教育资源，有效拓展优质教育资源的覆盖半径，进一步缩小学校之间的差距，这是人民群众对优质教育资源的迫切要求。”区教体局党委书记、局长郝兆林说。 顺应群众需求探索“集团化”办学的路子近年来，区教体局积极探索名校带动新建学校的路子，并在将文昌办事处两处初中合并创办了长清区第二实验中学，由长清一中管理，恒大绿洲、长兴美郡配建小学分别交给石麟小学、实验小学管理。这种办学模式打通了区域内学校之间的“资源墙”和校长关起门来办学的“理念墙”，把名理念、名经验和名师直接移植到新建学校。此举不仅有效破解了“上好学校难”的突出问题，同时也以最小的成本、最快的速度，让优质教育资源在全区迅速扩散延伸。这种办学模式，无论在教师流动还是教研互动等方面，对教育均衡发展都起到了很好的效果。在此基础上，区教体局先后多方论证，提出了集团化办学构想，出台了《长清区教体局中小学集团化办学实施意见》，启动了“集团化”的办学模式。

“集团化”办学以落实科学发展观为指导，以“城乡互动，优质均衡”为着力点，以创新办学体制和管理体制为动力，其目的是科学整合辖区优质教育资源，在全区范围内推进集团化办学，充分发挥优质教育资源的辐射、带动作用，本着“因校制宜、量力而行、行必有效”的原则，切实提高我区学校整体办学水平。 立足全区实际确立“集团化”办学的模式“根据我区名校和学校的实际情况，我们确立了‘集团化’办学的三种模式：托管式、帮扶式和直管式。”区教体局副局长巨传祯介绍说。 “托管式”是指区优质学校与街镇潜力学校组建教育集团，实行教育集团理事会领导下的校长负责制，由优质学校选派管理团队管理潜力学校，实行教师选派交流、资源共享、业务交流。目前，实验中学与平安中学、实验小学与平安中心小学的组团模式均为托管式模式，即将组团的石麟小学与文昌中心小学也属于这种模式。 “帮扶式”是区优质学校与街镇学校组建教育集团，是城乡结对式帮扶模式。帮扶校与被帮扶校的法人、校名、行政隶属关系不变。主要是实现教研活动、教育活动的一体化，教师交流常规化，教学交流常规化，学校管理经验共享，教学成果共享。已经实施和将要实施的长清一中、实验中学、第二实验中学对农村中学，实验小学、石麟小学、乐天小学对农村小学帮扶计划就是采用的这种模式。 “直管式”是新建学校（薄弱学校）直接交给优质学校管理，人、财、物统一管理。目的是将新校作为名校扩大办学规模的一个新校区，

合理利用自动化实现效益最大化

合理利用自动化实现效益最大化 目前，在我国劳动力成本较低的情况下，劳动密集型生产方式尚能以较大优势参与市场竞争，但是随着国民经济的快速增长，劳动力成本较低的优势必将逐步丧失。因此，随着我国汽车行业的飞速发展，国内各大汽车公司，尤其是整车厂对自动化设备的需求将越来越高，传统的劳动密集型生产方式将逐渐被淘汰。根据发达国家的经验，自动化机器的重复性远优于手工操作，生产过程的自动化是生产高品质的产品的必要条件。 汽车制造业中的自动化 在汽车车身制造的4大工艺——冲压、焊装、涂装、总装中，自动化主要是指操作过程的自动化，主要有：工位之间的输送；机器人——焊接、喷漆、涂胶；上下料操作的自动化等。实施自动化的主要目的是改善工艺性和提高可操作性，例如：在喷漆车间实施自动化可避免恶劣工作条件，在焊装车间可增进工艺可操作性。 虽然使用自动化设备可以节省人力消耗，加快生产速度，改进产品一致性及制造质量，但是同时我们也要看到，自动化的一次性投资额高，生产线发生故障时停机时间增加，而且对于其他辅助设备也有较高的要求。 下面我们就以冲压车间的自动化改造及焊装车间的自动化体系为例，详细分析在汽车制造业中使用自动化设备的成本与收益。 冲压车间的自动化改造 1. 冲压车间上下料方式对比： 表1是在冲压车间的自动化改造中，采用人工手动、机器人、机械手、新型上下料装置4种上下料方式的对比，从中可见：

□ 新型送料装置并不适合于传统冲压线的自动化改造； □ 机器人如果应用于大型冲压线的改造，由于悬臂较长，会造成机器人轴关节机械磨损加剧，相应会增加故障停机率和维修费用，若应用于中小冲压线的自动化改造，由于工件小、悬臂短，则可充分发挥机器人柔性高的优势，是较理想的方案； □ 应用机械手的方式进行自动化改造是较为经济、实用的方案：鉴于汽车外覆盖件向整体大型方向发展，工件惯量大、压机间距大，综合设备投资、维护保养及故障停机率等各方面因素考虑。 2. 冲压自动化改造快速送料装置方案的技术分析： 上世纪末出现的多工位压力机、紧凑型压力机和2004年初出现的伺服压力机逐渐在成线冲压设备中崭露头角，自动化送料系统也悄然发生了变化，新型的快速送料装置应运而生。 新型快速送料装置的最大优点是：结构紧凑、速度快，大大提高了冲压线的生产效率；故障停机率低；设备的柔性好；适合于新的大型冲压自动化项目。但与此同时，新型送料装置对压机的最大间距有严格要求，必须≤6m；设备投资非常高，运行的维护、保养费用较高且价格十分昂贵。一般情况下含压机整线报价在1.5亿元至2.1亿元不等。 米勒万加顿的快速送料装置

怎样去实现追求效益最大化

曾几何时，洋品牌是质量过硬、技术先进、安全美观的代名词，无论是家用电器、食品药品、还是其它汽车之类的大件商品，洋品牌都赢得了中国人的喜爱。但是随着各种问题的不断出现或曝光，洋品牌在中国人心目中的形象已经大不如前。由于中国法律体系与经济的不同步，其利益性和监管不严，形成实际上的违法成本较低。如某市工商局对沃尔玛开出二百多万元罚单（已属于最严厉的了），然而，对于这个巨头级的洋品牌来说，仅相当于几天的营业收入，这些手段无法让沃尔玛付出根本上的代价。要知道，在国外，一般都会罚至倾家荡产。显然，在中国的执法环境下，无疑给类似的外企提供了“变脸”机会和土壤。洋品牌玩变脸的三点探究 事实上，这些洋品牌当初进入中国市场之时，的确比国内的产品要好，而且在包装、服务和推广方面胜出一筹，然而，随着“入乡随俗”和“本土化”的进程，许多洋品牌也逐渐玩起变脸，探究其问题或原因是多方面的。笔者（佟天佑）归纳三要点如下： 第一点，当这些洋品牌进入中国市场后，出于资本逐利的本性，为了追求效益最大化，资本最终会铤而走险，否则就会被那些敢于铤而走险的国内企业所打败。因此，在中国的洋品牌企就必然要调整自身的经营策略，才能适者生存。客观上，一旦洋品牌相得益彰地实现“中为洋用”时，已经变得不伦不类了；除了资本和品牌是外来的，从中基层管理人员到员工经至营销行为，都相当地沾染了国内行业市场的许多毛病。 第二点，随着洋品牌实行“本土化”的进程，也逐步产生“见利忘义”所为。以九十年代中后期进入中国的沃尔玛至今，走上了“中国本土化”之路。除了实行了换将、裁员、推行低价等一系列改革措施外，从员工到商品都有计划地实行本土化策略，以求达到经营成本降低而增强竞争力。可惜，与盈利结伴而来的，便是不时出现的“什么门”事件。不但被当地的工商部门处罚，而且也学会了“找关系、讲人情”，与原先进入中国时的“豪迈姿态”被“入乡随俗”的习惯势力所代替。 笔者（佟天佑）认为：要从根本上整治，就要从市场经济的框架，各项制度的监管和完善及有序竞争的环境上加大力度，要敢于对违法的奸商（无论是什么企业都一视同仁）处以重罚，要不惜罚得其倾家荡产，甚至清理门户。只有这样，才能树立法制的权威和公信力，才能为市场经济营造有序的竞争环境，才能不至于让洋品牌玩起变脸。 企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。 精细化财务管理，树立“大财务”理念 企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节，追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。

-名校集团化-让杭州80%的中小学跨入-名校-之列

"名校集团化"让杭州80％的中小学跨入"名校"之列 今年春季开学，杭州市天水小学的学生开学报到时领到了一张收费联系卡。今春开始，杭州市全面免收义务教育阶段的杂费，所免费用由财政支付。胡冠华摄 一项制度让杭州８０％的中小学跨入“名校”之列 “名校集团化”试解“择校之痛” １２月４日，提起儿子就读的小学，石女士禁不住笑了。早些年，儿子择校的问题常常让她夜不能寐。现在，儿子终于顺利进入了家门口的“名校”星洲小学就读了…… 星洲小学是所新成立的学校，按理说不会是“名校”，但它的另一个身份——杭州求是教育集团下属学校、求是小学“连锁学校”让它加入了“名校”行列。 星洲小学成为“名校”，得益于杭州市委、市政府２００４年９月开始推行的“名校集团化”战略。目前，杭州市已成立５１个

教育集团，有１９１所中小学实施了“名校集团化”战略，城区的义务教育阶段优质学校比例达到８０％，优质高中招生比例达到８６．１％。 满城皆“名校” “电梯式”模式可否推广 教育优质资源分配不均，让“非重点小学不上，非重点中学不读”成了家长的普遍心理。去年初浙江省城调队进行的一项调查显示，在义务教育阶段，全省有１１．０％的学生择校就读，他们平均交纳的择校费为８２４０元。 ２００４年，“教育集团”开始在杭州各个城区迅速出现。今年９月，杭州市正式出台了《关于实施中小学名校集团化战略的若干意见》。以名校为龙头，通过名校承办、投资、入股等形式，实施“名校＋新校”、“名校＋民校”、“名校＋名企”、“名校＋弱校”、“名校＋农校”以及中外合作办学等多种办学模式，名校输出品牌、管理、师资，在最短的时间内带领新校、弱校整体提升教学质量。

浅谈企业效益的最大化

中国总会计师·月刊 140 实务探讨PRACTICE DISCUSSION 情况及后续处理对策。 3．汇率风险管理预案的建议审批、实施程序 企业实施风险预案管理必须建立严格的审批实施程序，具体的审批及实施程序为：（1）企业汇率风险管理部门就一定阶段的金融市场及企业外汇债务及资产状况草拟并提交汇率风险管理预案；（2）企业汇率风险管理部门主管初批；（3）财务负责人复批；（4）企业总经理终批；（5）企业汇率风险管理部门根据预案提交方案、授权期间、汇率、利率变动区间及审批情况等实施相应风险管理方案；（6）在预案界定期间无论是否实施风险管理方案，均在期间结束15日内提交后续分析报告，阐 明实施或未实施的原因、实施结果及后续影响等；（7）企业汇率风险管理部门每半年就所有已实施的风险管理方案提交后评估报告及未来管理对策；（8）企业汇率风险管理部门根据金融市场变化情况，适时就原有交易是否继续或平仓提交不定期的专题建议。 4．把握企业经营、财务风险管理全局，统筹实施汇率风险管理 企业在高度重视日益严峻的汇率风险管理的同时，必须深刻认识到：汇率风险管理并非游离于企业经营、财务风险管理之外，而是企业整个经营、财务风险管理框架下的重要分支。一方面，汇率风险管理的科学实施高度影响企业经营、财务风险管理 水平，另一方面，只有建立健全企业整个经营、财务风险管理体系，才能登高望远，以全局统筹的角度思考问题，呼应结合，规避风险。 综上所述，汇率风险管理与企业经营、财务风险管理息息相关、密不可分，贯穿于企业生产、购销的各个环节。企业一方面应持续构建和完善整个经营、财务风险管理体系，建立科学系统的风险预警机制；另一方面应积极采取有效措施，适时实施微观风险管理方案，规避现存或潜在的经营、财务风险。（作者单位：本溪钢铁<集团>有限责任公司） 浅谈企业效益的最大化 范文璟 网上浏览，请登录中国总会计师网(https://www.wendangku.net/doc/4c3590994.html,) “效益、活力、和谐”是铁通人实现“打造专业化信息通信运营商”目标的基础。回顾公司财务管理的历程，从集团到省分和市分，财务管理作为企业的基础管理在不断加强：集团公司初涉资本市场，拓宽了融资渠道；初步建立了公司全面预算管理体系；实现总部、省分两级通信设备的集中采购，降低了采购成本；摸索二级资金管理平台，提高了资金利用率。公司始终坚持效益管理，坚持收入管理和成本管理同时并行。江西公司为了实现效益铁通，充分利用全面预算管理、集中采购等成本控制手段优化成本结构，并对市场开拓、公专网业务及工程施工分类管理方面进行了尝试，成立运维中心和工程公司，力求打造“市场、运维、工程”三支专业队伍。 一、提出问题 如何实现江西铁通效益最大化、 增收节支？一方面开拓市场，提高收入质理和结构，另一方面坚持“以收定支、优化结构、讲求利润”。结合江西铁通实际，我公司决定进一步优化成本结构。改变公司内部中的“重营销而忽视网络建设、设备维护和客服管理质量”的现状，地市级分公司从原有的一体化职能中分离出来，轻装上阵、全力以赴组织营销。通过机构改革，成立运维中心和工程公司，市场、运维、工程三支队伍各负其责，资源共享，实现公司效益最大化。但机构具体如何设置呢？省公司成立独立核算的工程公司和运维中心，按工作量向市公司清算。 二、论证实施阶段 在力求提高利润或稳定利润的同时，成本降低应该是管理层最重要的工作。铁通江西分公司的管理者已经意识到成本降低能有效地提高公司的最终成果。成本降低措施要真正取得成功，不仅要制订有组织的综合的和连续不断的计划，而且还要使成本降低成为最优先的工作。 江西公司针对各地市分公司的管理现状，要求省市两级相关的管理人员根据以往经验和当前存在问题进行机构改革调查研究，并提出机构分设方案和影响营销因素，经过两级主要管理人员的充分论证，近80%的主要管理人员认为设置工程公司和运维中心，是铁通江西

基于集团化办学的“名校新校”新模式探索

基于集团化办学的“名校 +新校”新模式探索 采荷中学作为市唯—所省级城镇示初中，一直以 “面向全体师生，促进人人发展”为办学理念，多年来取得了较好的社会声誉。为了推进“名校集团化”战略，采荷 中学教育集团应运而生，2004年底，在区教育局的统一部署下，由 采荷校区和濮家校区构成的采荷中学教育集团成立。 在原米荷中学的基础上，实践和探索集团化办学“名校+新 校”的新模式。集团以“以质虽求发展，以特色创一流”的办学目标，在教育教学研究、教师专业成长、校园文化和社会实践等方面形成“采荷”特色。集团办学规模的迅猛发展给采荷中学提供了千载难逢的发展机遇，也带来了压力倍增的挑战。如何应对“牛奶稀释”的困惑，采荷中学教育集团校长结合学校的实际提出：以“生活德育”和“意义教学” 为抓手，在教育教学研究、教师专业成长、校园文化和社会实践等方面都形成“采荷”特色的集团运作模式。集团通过对名校品牌的不断经营、大胆探索优质资源的扩和兼容再生的过程，实现回报社会的目的。集团在实践中探索了一条以 “共享、均衡、优质、高效”为主线的名校新校共同体”运作模式。 、名校新校共同体：共享是集团的涵 集团以《章程》为管理基础，制定完备的评优评先制度，实现组

织重构，建立扁平化的组织管理结构。注重名校新校的同步发展，通过人、物、财一体化，实现优质教育资源充分有效的共享。 （一）遵循六统一原则，实现制度运作共享 集团化办学，如何保证学校的整体发展，体现母体的历史、文化和精神，首先必须是在学校精神和文化上相统一。 集团管理力戒人治色彩，强化普及规则意识，以制度说话，按制度办事，照制度奖惩。遵循“领导、编制、财务、管理、教学、待遇”六大统一的原则，让制度一统集团的江山，让两校区共享集团的智慧，并最终形成集团的共有特色。如濮家校区成立后，就全面移植集团母体采荷校区行之有效的教学模式和有利于学生个性发展的评价体系，与采荷校区统一的课程设置、教学目标，统一的教学进度、教学活动，统一的评价标准、导向机制等，使科学的学校制度全覆盖……就连班级名称也是两校区统一命名，如濮家校区从1班到8班；采荷校区就从9班开始到20班。多方面的统一，使濮家校区迅速染上了“采荷”的色彩，最短时间得到了老师、家长和学生的心理认可。 （二）实行集团化管理，实现教育资源共享 名校对新校师资和管理的输出，在管理上主要采用以老带新的方式，集团米用总校长室决策，学校总校长室由1名总校长和4名副校长组成。新校由1名校级正职和2名校级副职负责决策，统一调配资源，全力支持新学校的发展。在 操作层面由校长、书记主持日常工作，分管校长负责教育、教学等工

怎样达到效益的最大化

怎样达到效益的最大化 我们强调管理动作的标准化，在所有做过的项目企业里，都要导入生产管理的六个标准动作：日计划、日备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关。ISO也非常强调管理动作的标准化。那么，欧博的做法和ISO的做法的区别在哪里呢? 欧博的动作有一个特点——不为规范而规范。也就是说，我们在规范动作的时候，不会把“规范”作为我们的最高目标。 但对于ISO来说，它的目的就是规范。很多企业引入ISO，就是为了把企业做事的流程、动作规范下来，让大家行为有一个标准，避免打乱仗。 ISO过分地强调标准化，却忘了企业更重要的任务是效益最大化。ISO企图把所有的管理动作都标准化，这首先就要大大增加管理的执行成本，会让企业陷入为了标准化而标准化的困局：既会因为成本太高而落不到实处，成为一种形式;又会因为不关注最终效益而劳民伤财。 欧博并不反对标准化，我们也主张标准化，但我们反对盲目的标准化，标准化要以有利于解决问题和提升效率为前提。我认为，标准化、规范化都不是企业的最高目标，企业的最高目标应该是效益的最大化。对提升效益有帮助的工作，我们就标准化;对提升效益没有帮助的，我们就不一定去标准化，或暂时不标准化。 按照这种思路，欧博的动作都有一个明确的目的。我们无论是做订单评审、交期分解、主计划、周计划，还是滚动排查、对单、备料等，都只有一个目的，就是得到一个明确的、有效的、可以考核的、有激励作用的日计划，日计划是欧博管理动作的核心。 ISO是不是这样做的？不是的。ISO是为了规范企业的流程，而不是为了得到一个可以考核的日计划，这就是欧博标准化与ISO标准化的最大区别。 欧博标准化的管理动作主要有六个，都是为了提升企业效率、并最终提高企业效益的：

杭州市名校集团化办学的实践与思考

杭州市名校集团化办学的实践与思考 作者：戚小丹 来源：《现代教育科学(普教研究)》2011年第02期 [摘要]学校文化的认同是名校集团化办学的基础，现代学校制度建设是名校集团化办学的保障，教师专业发展是名校集团化办学的关键。进一步规范名校集团的基本办学模式，完善现代学校制度建设，探索学校再生机制是当前杭州市名校集团在发展中需要解决的基本问题。 [关键词]名校集团化；成绩；经验；建议 中图分类号：G40文献标识码：A文章编号：1005-5843(2011)02-0048-03 自2004年杭州市确立实施名校集团化战略至今，已整整走过了七个年头。七年来，杭州市对以教育公平为诉求、以均衡优质为目标的名校集团化战略进行了大胆的实践和创新，积累了丰富的经验，取得了不少成绩，但同时也面临着一些发展中的问题，需要切实加以解决。 一、杭州市名校集团办学的工作与成效 (一)名校集团办学领域不断拓展，优质教育覆盖率不断提高 近几年来，杭州市围绕“因地制宜、分类指导、量质并举、以质为本”的总体思路，不断拓展名校集团办学视野，名校集团的办学领域逐步由原来的基础教育向学前教育、农村教育、弱势群体教育以及职业教育延伸，优质教育覆盖率得以不断提高。①杭州市的名校集团化办学在原有的名校＋新校、名校＋民校、名校＋弱校、名校＋农校、名校＋高校、企业＋学校等办学类型的基础上，又逐步探索出了“科研院所＋学校”、“名校＋流动人口子女学校”、“名园＋民园”、“名园＋农园”、“名园＋街园”以及“优质学校＋特色学校”等新型的办学类型，名校集团办学视野不断拓展。②以特色、主题为引领或学区型“划片组团”组建教育联盟的探索令人耳目一新，这些尝试包括上城区的钱江教育联盟、阳光宝贝成长教育联盟、吴山生态教育研究联盟以及下城区的特色教育联盟等。③以杭州第四中学教育集团与杭州经济技术开发区管委会的合作为典型，“名校托管”式运作机制得以实践。④以杭州市开元商贸职业学校的成立和杭州商贸职业教育集团的组建为标志，以校企合作、专业化发展为特点的职业教育集团化办学迈出步伐。 (二)逐步完成了从外延发展到内涵发展的跨越，名校集团办学品质大幅度提升 相对于外延发展注重量的扩张和形式完善而言，内涵发展是指以提升办学质量为关键，通过师资培训、教学研究，优化结构和强化效益以达成数量和质量、规模和效益的统一。内涵发展是一种良性机制，符合教育自身的发展规律，是提升名校集团办学品质的主要途径，这一点越来越成为共识。近年来，在一批成熟的名校集团的示范和带动下，杭州市越来越多的名校集团已成功完成了集团内部的制度建设，建立了扁平化的管理结构，创建了灵活的师资流动机制。许多名校集团的办学重点都已经在完善学校的制度建设、管理办法、运行机制等内容的基