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华为公司级关键绩效指标体系

【名企资料】

华为公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语

“建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。”

“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。”——摘自《管理要点》

刊号:第80期

标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见

内容:

2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。

研发系统的讨论要点及修改建议

大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。

讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。

经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点:

(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。

(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。

(3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性,降低质量成本,建议将“技术和元器件复用率提高率”指标,更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责,促进中研、中试、用服的一体化。

(4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统,而营销系统和其他系统KPI 指标的完成也依赖研发系统,这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路,有利于打破与部门界限,促进部门之间的协作。

采购系统的讨论要点和修改建议

采购系统在讨论公司级KPI指标时,特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。

主张采用“准时”概念的同志认为,它强调的是满足采购计划要求,有利于促使生产系统提高物料需求的计划性,进而提高采购的计划性,改善物料供应。供应

链管理和降低物料采购成本,这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的,从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度,加快与国际接轨。而强调“准时”,绝不意味着忽视“及时”供应的责任,采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力,但双方都应朝着提高计划性的目标努力。

主张“及时”的同志认为,在目前市场环境不确定的情况下,物料采购计划是不可能很完善的,采购系统必须无条件的“及时”保障供应。我们应当是在“及时”保障供应的前提下,努力提高采购的计划性和降低采购成本。而采购计划性的提高,根本上在于销售计划性和管理责任的提高。销售计划性差,合同差错多,供货期承诺的随意性,是造成整个生产系统和采购系统“救火”式管理的根源。此外,还建议在“可比采购成本降低率”的对比标准中加入与“业界最佳标准”的比较。

营销系统讨论要点及修改建议

营销系统在讨论中特别提出,公司组织增幅应突出强调两个重点:一是新产品的增长点,二是新市场的增长点。对于营销系统的组织增幅来说,除了销售额的增长外,应特别强调海外市场的增长,故应将出口收入纳入营销系统的KPI 指标。

对于其他系统的公司级KPI指标,营销系统在讨论中特别对研发系统过于强调新产品的销售比率增长和人均毛利的增长提出了看法,他们认为,提高新产品的质量和老产品的稳定性仍然是公司当前和今后一段时期工作的重点,因此,建议在研发系统的KPI体系中加入有关网上运行产品的故障率,以及与提高老

产品稳定性和降低老产品成本有关的指标。

生产系统讨论要点及修改建议

生产系统在讨论中,总的感觉此次公司级KPI指标体系对质量强调的不够,从生产系统来看,虽然废品损失,库存呆料死料及报废损失等均属质量问题造成的,但从降低制造费用的角度去控制不够直接,从而效果不明显。建议在成本控制的KPI中,加入与质量成本直接有关的指标,如产品直通率提高率。此外,生产系统对提高公司整个生产经营系统的计划水平的呼声很迫切,它既影响到及时正确交货率的提高,也影响到制造成本的降低,而提高公司生产经营系统计划性的源头在营销系统,故建议在营销系统的成本控制指标中,加入合同错货率降低率,以及存货周转率提高率两个KPI指标。再有,生产系统在讨论中认为,目前,采购系统还是强调合格物料“及时”供应率提高率为宜。

财经管理系统讨论要点及修改建议

财经管理系统在讨论中肯定了此次公司级KPI体系中对财经管理系统规定的三个指标,同时对其他系统的KPI指标提出了修改建议。主张采购系统的组织增幅还是强调合格物料“准时”供应率提高率,这样迫使计划工作本身提高水平,降低由于计划不准给公司造成的损失。此外,认为营销系统的成本控制指标中应加入“存货周转率提高率”指标,以考核销售计划的准确性和科学性,由于销售计划的不准确,执行偏差太大,使公司整个计划系统处于大幅波动状态,造成综合成本,特别是存货水平较高和采购成本较高的后果。

华为电气讨论要点及修改建议

华为电气在讨论中建议对“产品销售成本率降低率”应是规定一个合理的比

率,而不一定采取逐年降低的提法,因为造成产品销售成本率上升和毛利率下降的主要因素是产品售价的下降。此外,华为电气认为“人均超额利润增长率”指标,应与虚拟利润的概念和统计口径一致。

对公司级KPI体系的修改

根据各系统的讨论意见,经反复考虑后,对原KPI体系初稿作下述修改,增加了有关产品质量和质量成本的指标。

1、在公司组织增幅指标中,补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率。

2、在研发系统的成本控制指标中替换和补充下述指标:老产品物料成本降低额、运行产品故障数下降率。

3、在营销系统的组织增幅指标中补充下述指标:出口收入占销售收入比率增长率、合同错误率降低率。

4、在生产系统的成本控制指标中,补充下述指标:产品制造直通率提高率。

5、将采购系统的组织增幅指标改为:合格物料及时供应率提高率。(黄卫伟整理)刊号:第80期

标题:华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(修改稿)

现将公司持续提高核心竞争力的KPI指标思路和指标体系发给大家,以起一个抛砖引玉的作用。欢迎全体员工在管理优化报上展开讨论,进行论证后修改,以便成为激励与约束我们发展的文件。

欢迎全体员工参与!

一、建立与落实公司级KPI体系的迫切性和存在的问题

1、建立公司级KPI体系的迫切性

●落实《99年管理工作要点》

●传递市场压力

●建立综合平衡发展的管理体系

●推动干部职业化

2、在建立和落实公司级KPI方面存在的主要问题

●现行的公司级KPI不能直接明确地体现公司战略,不能紧扣年度管理工作要点。

●由于公司级KPI不明确,致使各大部门KPI不能聚焦,客观上助长了部门各自为政。

●原有的KPI体系求全求细,没有抓住重点和关键,主线不清楚。

●在原有的公司级KPI分解中,过于强调部门的可控性和责权对等,忽视了跨部门的责任,致使公司的最终成果指标不能落到实处。

●公司级KPI指标的主要责任部门不明确,致使一些痼疾长期得不到彻底解决。

二、公司级KPI体系的建立原则

1、体现公司中短期的发展战略,紧扣《99年管理工作要点》,以增强核心竞争力为最终目的。

2、简化、突出重点,明确主线,抓住主要矛盾。

3、强调市场标准和最终成果责任。

4、强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。

5、综合性、可度量、定量化,指标间相互制约,激励与压力并存。

三、公司级KPI体系的设计思路

(见管理优化报第80期第1版)

四、公司级KPI核心指标

宗旨:

●减人、增效、降耗

●实行工资总额与部门绩效挂钩的原则

●工资总额增幅不能超过组织增幅和人均创利增幅(见管理优化报第80期第1版)

五、主要责任中心

1、研发系统

2、营销系统

3、采购系统

4、生产系统

5、财经管理系统

6、华为电气

六、各主要责任中心KPI指标

●研发系统

1、组织增幅

指标名称:新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

指标定义:年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率,老产品的净增幅

设立目的:反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准

数据收集:财务部

2、生产率提高

指标名称:人均新产品毛利增长率

指标定义:计划期设立目的:促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性,降低产品维护费用

数据收集:市场部

●营销系统

1、组织增幅

指标名称:销售额增长率

指标定义:计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

设立目的:作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

数据收集:财务部

指标名称:出口收入占销售收入比率增长率

指标定义:计划期内,出口收入占销售收入比率的增长率

设立目的:强调增加出口收入的战略意义,促进出口收入增长

数据收集:财务部

2、生产率提高

指标名称:人均销售毛利增长率

指标定义:计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

设立目的:反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率,增加公司收入,改善现金流量

数据收集:人力资源部

3、成本控制

指标名称:销售费用率降低率

指标定义:计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的:反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据收集:财务部

指标名称:合同错误率降低率

指标定义:计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

设立目的:促进营销系统减少合同错误,合理承诺交货期,从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集:生产总部

●采购系统

1、组织增幅

指标名称:合格物料及时供应率提高率

指标定义:指计划期内,经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生

产需求的物料采购项次的比率的提高率

设立目的:反映采购系统管理供应商的能力,以及对均衡生产的保障能力和响应能力

数据收集:生产总部

2、生产率提高

指标名称:人均物料采购额增长率

指标定义:计划期数据收集:人力资源部

3、成本控制

指标名称:可比采购成本降低率

指标定义:按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的:降低物料采购综合成本

数据收集:生产总部

●生产系统

1、组织增幅

指标名称:及时齐套发货率增长率

指标定义:指在计划期数据收集:市场部

2、生产率提高

指标名称:人均产值增长率

指标定义:计划期设立目的:促使生产系统降低制造费用

数据收集:财务部

指标名称:产品制造直通率提高率

指标定义:产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

设立目的:提高制造质量,降低制造质量成本

数据收集:管理工程部

●财经管理系统

1、组织增幅

指标名称:净利润增长率

指标定义:计划期内,净利润增长率

设立目的:旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控,促使公司最终成果的增长数据收集:管理工程部

2、生产率提高

指标名称:财经管理人员比例降低率

指标定义:计划期内,华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

设立目的:旨在促进财经管理系统减人、增效

数据收集:人力资源部

3、成本控制

指标名称:管理费用率降低率

指标定义:计划期内,公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

设立目的:促使财经管理系统通过全面预算管理,有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

数据收集:管理工程部

●华为电气

1、组织增幅

指标名称:销售收入增长率

指标定义:计划期内,按权责发生制计算的销售收入增长率

设立目的:反映规模的增长和市场份额的增长

数据收集:华为技术财务部

2、生产率提高

指标名称:人均超额利润增长率

指标定义:超额利润:计划期内,实现净利润扣除按核定的净资产利润率计算的净利润的超额部分。人均超额利润增长率:超额利润与员工平均人数之比的增长率

设立目的:旨在反映扣除资本要素创利部分之外的其他生产要素创利效果及其增长

数据收集:华为技术财务部

3、成本控制

指标名称:产品销售成本率降低率

指标定义:计划期内,产品销售成本占销售收入比率的降低率,相当于销售毛利率增长率

设立目的:降低产品销售成本,扩大毛利空间,为加大研发和市场投入创造条件

数据收集:华为技术财务部

刊号:第80期

标题:研发系统考核指标(KPI)讨论会议纪要

作者:技术干部部

内容:

黄卫伟教授介绍了建立公司级考核指标体系的思路、原则和指标(KPI),详细讲解了研发体系99年考核指标。会议重点讨论了研发系统的KPI指标。

“新产品销售额增长率”

这个指标是合理的,但需要进一步讨论。

1、需要明确“新产品”的具体定义。如果沿用98年指标,以“非交换类产品”来定义,则交换类的128、海外产品如何看待?同一类产品中的不同版本是否算新产品,如何促进一些老产品的升级换代?因此,新产品至少可分为同一领域的新产品和不同领域的新产品,希望能够就“新产品”的界定与公司相关部门作详细充分的讨论。

2、运用这个指标时,必须避免短期行为。通常一个研发项目获得市场销售额,是在该项目立项1—3年后,如果为了早见成效,将精力放在做周期短、见效快的项目上,必然会影响公司长期持续的发展。因此在分解、贯彻该指标时,

必须避免短期行为。如果能够坚持该指标考核三年以上,可以解决这个问题。

3、今天销售的新产品是在一两年前开始开发的,在设立指标值时,应考虑到开发绩效的滞后效应。

“人均新产品毛利增长率”

该指标比较好,从长远来讲,可以促进研发体系的良好运行。它不仅迫使我们去降低成本、提高效率,同时也会引导我们去追求抓住产品的机会窗。作为一个财务指标,分解下去时也可形成像“缩短开发周期”等过程指标。需要进一步讨论的问题与第一个指标相同。

“技术和元器件复用率提高率”

建议把该指标改为“用服费用率的降低率”,突出质量因素。

1、其他系统在定义关于成本的指标时,都是对整个系统的成本的概括。而“技术和元器件复用率提高率”只是成本方面的一个分支描述。并且技术复用及元器件的复用、替代和优选等可在“人均新产品毛利增长率”中体现出来。该指标可用于下一级部门的考核,如元器件复用率可以分解给

华为公司绩效管理制度

绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与 录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的 责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性, 各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括:部门量化指标:针对部门可以量化的 关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。 (此项权重为10%,参考值) (参见附表一、附表二、附表三、附表四) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:

华为员工绩效考核标准

★机密员工考核管理办法

目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织和管理 (2) 第三章考核程序 (4) 第四章季度考核 (8) 第五章年度考核 (10) 第六章申诉及其处理 (12) 第七章附则 (13) 附件一季度考核流程图 (14) 附件二考核评分表及填表说明 (14) 附件三考核指标评定表 (25) 附件四考核统计表 (33) 附件五考核申诉流程图和表格 (41)

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向; (二)定性与定量考核相结合; (三)多角度考核; (四)公平、公正、公开。 第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 (一)考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责: 1、最终考核结果的审批; 2、中层管理人员考核等级的综合评定; 3、员工考核申诉的最终处理。 (二)人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责: 1、制定考核原则、方针和政策; 2、拟定考核制度和考核工作计划; 3、组织协调各部门的考核工作;

华为的绩效考核

华为的绩效考核 默认分类 2009-08-03 10:40 阅读83 评论0 字号:大中小 材料1 华为的“床垫文化” 每个工位有一个床垫 在华为,新员工进入之后,都会去深圳总部集训两周,称作"下大队",进行军训,接受华为精神的培训。一旦开始工作,床垫就伴随着你在华为的日子。 华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事",同时,一个以技术见长的公司,"床垫精神"深入人心。李强说:"每个工位下面都会有一个床垫,如果有三千员工,就有三千个床垫。" 这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上 过夜,而是用作员工在公司睡午觉休息之用。做技术研发的员工,午休有助于恢复体力和脑力。 床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头,大部分员工都不在公司过夜。"除非是非常急的活必须要赶工期,否则不可能在公司

过夜,因为过夜效果也未必好。 华为为加班创造条件 华为有两个规定与加班相关,李强表示,一般每名员工每周工作在44小时之上,同时每个月最后一个星期的周六需要加班。这些条件对于华为员工来说,很容易达到。 尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班,但是华为却一直在创造条件,让员工乐于加班。 首先,华为为每名员工卡里打入800元钱,作为一个月在公司内部吃饭购物的花销,如果员工晚上在公司加班到八点半之后,可以领到免费的夜宵。另外在公司加班到夜里十点半之后,公司可以为员工报销打车回家的出租车票。 所以"70%以上"的员工,都会自动加班到八点半,因为刚毕业的大学生居多,平时也没有什么娱乐活动,大部分男员工也是单身,所以很多人都自动会加班到八点半后回家。 另外,华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆,这样员工离单位近,也便于加班。 同时,华为内部也有内部医院看病和健身设施,来保障员工的身体,每周还有一些各个部门自己的锻炼项目,比如羽毛球、网球、

华为绩效考核华为绩效管理制度

华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章:总则 (4) 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章:绩效管理作业流程 (7) 第四章:员工考核类别及考核内容 (10) 第五章:考核监督及反馈路径 (12) 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章:附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1:鱼刺图 (17) 附件2:公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) (23) 附件3-1:指标定义与描述 (26) 附件3-2:指标定义与描述 (28) 附件3-3:指标定义与描述 (29) 附件3-4:指标定义与描述 (31) 附件4:华为研发中心行为观察量表示例 (32)

第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.;试用期 (见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩;

华为研发部门绩效考核制度及方案(经典)

华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章:总则 (4) 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章:绩效管理作业流程 (7) 第四章:员工考核类别及考核内容 (10) 第五章:考核监督及反馈路径 (12) 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章:附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1:鱼刺图 (17) 附件2:公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) (23) 附件3-1:指标定义与描述 (26) 附件3-2:指标定义与描述 (28) 附件3-3:指标定义与描述 (29) 附件3-4:指标定义与描述 (31) 附件4:华为研发中心行为观察量表示例 (32)

摘要 关键词:研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中,作为创新主体的研发人员,是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制,保证研发项目的按期、高效、高质完成,促进公司和研发部门员工自身的发展,我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合:(一)、项目考核是以项目为单位,在项目过程中,相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后,对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。(二)、部门考核是以部门为单位,部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核,我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略,部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标,再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标,融会成目标结构体系,形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核,旨在了解、评估员工工作态度与能力,有效促进员工不断提高和改进工作绩效,提高部门人员的技术创新能力,为公司带来

华为绩效考核-华为绩效管理制度

华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章:总则 4 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章:绩效管理作业流程 7 第四章:员工考核类别及考核内容 10 第五章:考核监督及反馈路径 12 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 14 第七章:附件 16 总结 35 附件 附件1:鱼刺图 17 附件2:公司年度目标设定表 18 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) 23 附件3-1:指标定义与描述 26 附件3-2:指标定义与描述 28

附件3-3:指标定义与描述 29 附件3-4:指标定义与描述 31 附件4:华为研发中心行为观察量表示例 32 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性

材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支持.;(华为绩效考核与,为绩效管理制度) 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,有如实填写个人业绩之义务,并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。(华为绩效考核与,为绩效管理制度) 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为:

华为绩效考核体系

绩效考核体系 ——采购员一、目的 为实现华为技术有限公司的整体战略目标,保证采购环节的业务数据质量, 客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度,明确每位采购员对组织的贡 献及不足,提高采购员的工作绩效;同时为职务变更,薪酬调整,培训等 人事决策提供具体的依据。特此制定采购员的绩效考核体系。 二、考核实施细则 (一)适用范围 适用于华为技术有限公司采购部的采购员,以下人员除外: 1、采购部长 2、考核期开始后进入数据管理部的采购员 (二)绩效考核人员组成 人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为本部门采购部部长, 财务部部长,市场部部长等其他部门部长,采购员自身,采购部部门同事。(三)考核周期 采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核主要由采购部部长负责,采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈,有利于改进工作,人力资源部给予指导与配合。年度综合考核交由人力资源部统一组织实施。 (四)考核原则 1、客观公平原则 严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度,认真依据考核标准给被考核者打分,

避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感情效应,趋中等误差。 2、信度高,效度优原则 考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化。 3、反馈申诉原则 (1)反馈:考评结果一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者面谈就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。注意评语应当具体不笼统,避免用极端化字眼。(2)申诉:被考核者如果对考核结果存有异议,首先与本部门部长沟通解决。解决不了时,被考核者有权向上级申诉;如果被考核者对上级的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。 三、绩效考核指标 将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效,效率绩效,质量绩效,数量绩效,价格绩效五大部分;将工作能力的考核指标定量划分为专业知识,专业技能,沟通能力,创新能力等十大部分。 四、绩效考核方法 采购员绩效考核采用量化指标:工作绩效和工作能力相结合来进行,工作绩效指标占考核的60%,工作能力指标考核占40%。两次考核的总和即为采购员的绩效考核结果。采购员绩效考核计算方式如下: 采购员绩效考核分数=工作绩效×60%+工作能力×40% 五、绩效考核表

华为员工绩效考核标准

★员工考核管理办法

目录 第一章总则................................................. 错误!未指定书签。第二章考核组织和管理....................................... 错误!未指定书签。第三章考核程序............................................. 错误!未定义书签。第四章季度考核............................................. 错误!未指定书签。第五章年度考核............................................. 错误!未指定书签。第六章申诉及其处理......................................... 错误!未指定书签。第七章附则................................................. 错误!未指定书签。附件一季度考核流程图....................................... 错误!未指定书签。附件二考核评分表及填表说明................................. 错误!未指定书签。附件三考核指标评定表....................................... 错误!未指定书签。附件四考核统计表........................................... 错误!未指定书签。附件五考核申诉流程图和表格................................. 错误!未指定书签。

华为员工绩效考核标准

华为员工绩效考核标准 Prepared on 24 November 2020

★机密员工考核管理办法

目录

第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条适用范围 XXXA东环有限公司(以下简称公司)的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核,不在本办法考核范围之内。 公司员工分成4个职系,即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。 第三条考核目的 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效,以便适时给予奖惩,如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质,如更新员工知识结构与技能、激发创造力等,最终提高员工的绩效,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向; (二)定性与定量考核相结合; (三)多角度考核; (四)公平、公正、公开。 第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。 第二章考核组织和管理 第六条考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。 第七条考核职责划分 (一)考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作,承担以下职责: 1、最终考核结果的审批; 2、中层管理人员考核等级的综合评定; 3、员工考核申诉的最终处理。 (二)人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者,主要负责: 1、制定考核原则、方针和政策; 2、拟定考核制度和考核工作计划; 3、组织协调各部门的考核工作; 4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 5、对各部门考核过程进行监督与检查;

《华为绩效考核与激励体系构建》

《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景: 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力,如何激励员工,提高员工积极性,打造高绩效的团队,是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点,如何进行目标设定?如何进行考核指标设计?如何量化考核指标?如何设计考核权重?如何把考核结果和激励结合?如何把考核指标和激励机制进行系统设计?都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验,结合20多个咨询项目的咨询经验,融合管理咨询的方法,采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法,和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系,提高企业员工积极性,留住优秀人才。 参加对象: 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点:理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益: 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲: 第一章企业的考核与激励体系面临的问题

第二章案例分析:华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 ?结果导向原则 ?阶段性原则 ?指标量化原则 ?指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 ?物质激励和精神激励相结合 ?长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习:如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系?第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计? 3.如何对KPI指标进行量化? 4.如何形成公司KPI指标库? 5.如何使用公司KPI指标库? 6.如何设置合理的考核过程?

华为有限公司绩效考核方案

华为有限公司绩效考核方案 行政人事部 二○○一零年十二月

绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初,根据公司的战略目标,设计公司的战略地图,通过会议将战略目标分解至部门,并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标,制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解,确定部门内部每位员工的考核指标,即KPI和CPI指标,制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(KPI)和月度工作目标来确定,见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神,部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1)管理员工中,部门负责人通过关键绩效指标(KPI)和月度工作目标考核,填 写《员工绩效考核表(1)》。 2)其他管理员工通过关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(2)》。 3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、 工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末,部门及员工都应对本月工作做出总结,提出工作改进意见,填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值 1、部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写,并确定 分值,满分100分。 2、其他管理员工的考核指标应与部门负责人充分沟通后填写,并确定分 值,其中关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、日常绩效指标(CPI)三项指 标占70%,工作质量、纪律性、成本意识等三项固定指标占30%. 3、普通员工的考核只通过固定指标考核,满分100分。 五、考核方式及操作步骤 1、被考核者均采用自评、直接上级(第一考核者)评分、隔级上级(第 二考核者)评分相结合的方式考核。其中,自评仅作参考,不列入考核分数, 第一考核者评分占70%,第二考核者评分占30%. 2、各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%,较差员工率不低于5%,

华为的绩效考核

华为的绩效考核 在华为什么决定总收入?那就是部门职位+年度考评+工龄。 自从2006年开始搞定岗定薪后,进一步加强了年度考评的牵引力,几乎所有涉及到利益的东西(工资、职级、奖金、股票等)都跟年度考评强相关。年度考评是一种有比例的硬性竞争,大致如下: 上年度考评A(10%左右),奖金有惊喜,股票重点配,工资涨很多。 上年度考评B+(40%左右),奖金不错,股票正常配,工资正常涨。 上年度考评B(40%-50%左右),奖金一般,股票一点点配,工资慢慢涨。 上年度考评C(5%-10%左右),奖金和股票没有,工资基本不涨 上年度考评D,这个打到算中奖了。 华为HR政策重点是激励A和B+,保证其职位收入的绝对吸引力,同时保证B的半饥饿状态。换句话说,同样职位,拿A和B+的人出去再找个跟华为一样收入的不太容易,这样就实现了留住骨干的目的。年度考评要拿A和B+至少要在三级部门内PK掉一半的人,由于华为基层员工笨蛋很少,所以你不是那么容易PK掉别人的。对于研发,同一产品大类的小产品开发团队是一起排名的,核心项目组、产品利润强的项目组,年度A和B+就偏多,反之就偏少,但偏态会控制在一定范围内,特别是奖金,现在跟产品的利润挂钩很紧密。在办事处,光网络、无线、业软等产品服务团队也都在一起排名,我打个比方,如果年度总结业软的任务完成得不好,可能A和B+的名额比例会比别的产品团队少一些,如果你刚好在这个团队里,你拿好绩效就更困难些。 华为研发工程师加班非常多,大部分人被逼出了很好的技术输出执行能力,所以往往干活能力跟内部资历密切相关,一般3年的比2年强,2年的比1年强,1年的比新员工强,这是常态。很少在基层看到有人一来就鹤立鸡群的(可能这种人也不会来华为)。如果一个人盲目自信,以为来华为就轻松拿B+拿A,那么多半要碰钉子。因为你想想看,你要跟那么多天天加班的土著竞争绩效,如果你舒舒服服拿B+拿A,那么那些土著就是笨蛋了。华为累不光是工作本身累,更多的是这种竞争导致的。。 以2011年入职的研发8000元工资应届小硕为例子,年度绩效以B B+ B+为例子,三年后工资大约会在12000-14000,股票会在5万股左右(可能分几次配给你),奖金会在7、8万附近,如果以2元保守分红算,总收入在30万左右。头3年在华为是非常重要的,绩效上去了,领导认可你了,收入满意,干活累但是累得有滋味,人也更自信,领导会越看你越顺眼。反之,收入不满意,但是工作照样很累,此时的心态容易失衡。

华为绩效考核等级

华为绩效考核等级 篇一:华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理 的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管

理基础性材料,必须妥善保管。(:华为绩效考核等级) 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者, 不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识,包括:1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推卸的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,其基本程序为: 第二条:制定绩效目标: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在

华为绩效管理体系

河北圣仑集团公司绩效管理体系设计方案 (讨论简稿)
第一章
总则
一、 基本原则 1. “三化”原则:考核指标的制定应尽可能量化;无法量化的指标尽可能硬化,即用描
述性的语言来规定;指标的制定尽可能简化。 2. 公开性原则:让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明
度。 3. 开放沟通原则:在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,
考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的 方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4. 差别性原则:对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要根据不同的工 作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。 5. 动态性原则:业绩考核不是“一次性”的,它是动态的:既定的考核结果既是本次考 核的终点,更是下一次考核的起点;在考核中,我们所使用的尺子——衡量标准,并 不是一成不变的,相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化,要确保尺子的有 效性。 二、 绩效管理权限 1. 考核者 考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级,间接上级对绩效结果进行审核。考核 者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分,成为提升管理水平和管理效果的有 效途径。在绩效管理过程中,考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作,被考 核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。 2. 被考核者

包括组织(部门、科室等)和个人(副总裁、中层管理人员、普通员工)。 3. 集团综合办公室
集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门,负责督促绩效考核的实施,汇总整理绩 效考核结果,并负责绩效申诉的组织处理。 备注:各部门及各级负责人负责考核的具体实施 三、 绩效管理内容 绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩,被考核者工作之外的言 行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。 1. 从被考核对象角度,绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。 1.1 组织绩效是对组织(各部门、科室)工作表现和业绩的评价。 1.2 个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。 2. 从绩效管理的指标内容体系出发,绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。 2.1 任务绩效是与被考核者(组织)的职责(职能)直接相关,从工作任务、工作结
果的角度,对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡 量标准。 2.2 周边绩效与对达成工作职责、任务,以及对组织运行有影响的支持性工作因素直 接相关,涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来 评价,它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。 2.3 管理绩效是与管理者的管理过程直接相关,涉及决策与授权、计划与组织、人员 和团队管理等方面,以行为描述的方式进行评价。 四、 绩效管理程序 对任何被考核者(组织)实施绩效管理时,原则上都按照以下程序执行:准备阶段、实 施阶段、反馈阶段、结果运用阶段。 1. 任务绩效 ? 目标设定,目标设定应注重以下原则: 1) 简化性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以 3-5 条

华为公司绩效考核方案

华为公司绩效考核方案公司内部档案编码:[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]

华为有限公司绩效考核方案 行政人事部 二○○一零年十二月

绩效考核方案简介 一、考核导向 本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核,考核内容突出部门和个人的工作重点,并注重达到的实际结果。 二、目标分解 1、每年年初,根据公司的战略目标,设计公司的战略地图,通过会议将战略目标分解至部门,并通过鱼骨图的方式确定部门的KPI指标,制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。 2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解,确定部门内部每位员工的考核指标,即KPI和CPI指标,制定出各岗位的规划识别表。 三、考核内容 1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标(KPI)和月度工作目标来确定,见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神,部门的考核结果与相应系数对应,对部门内部员工的业绩有直接的影响。 2、公司员工分为管理员工和普通员工两类。 1)管理员工中,部门负责人通过关键绩效指标(KPI)和月度 工作目标考核,填写《员工绩效考核表(1)》。 2)其他管理员工通过关键绩效指标(KPI)、月度工作目标、 日常绩效指标(CPI)、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(2)》。 3)普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、 责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核,填写《员工绩效考核表(3)》。 3、月末,部门及员工都应对本月工作做出总结,提出工作改进意见,填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。 四、考核分值

华为绩效考核 华为绩效管理制度

绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章:总则 (4) 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章:绩效管理作业流程 (7) 第四章:员工考核类别及考核内容 (10) 第五章:考核监督及反馈路径 (12) 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章:附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1:鱼刺图 (17) 附件2:公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) (23) 附件3-1:指标定义与描述 (26) 附件3-2:指标定义与描述 (28) 附件3-3:指标定义与描述 (29) 附件3-4:指标定义与描述 (31) 附件4:华为研发中心行为观察量表示例 (32)

第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工,除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.;试用期 (见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评 估,确定被评估人的绩效评估等级;为被评估人的业绩达成提供必要的支 持.;(华为绩效考核与,为绩效管理制度)

华为公司绩效管理实践(全面、系统)

案例:华为公司绩效管理实践(注:本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼,建议看原书) 一、公司背景 华为公司是一家民营科技公司,成立于上世纪80年代末。经过30多年发展,华为公司在企业经营取得的巨大成果,并且成为国内民营企业一面旗帜,可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢?其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中,卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另外两个是任职资格和股权激励),更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的,而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。 二、中国华为公司企业文化 华为文化本质上是“蓝血绩效文化”,带有军事化与校园文化的组织文化特征,强调业绩导向与执行效果,将外部竞争压力转为内部竞争力,不断激活沉淀层,从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等,企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。

二、华为的绩效管理 (一)抓绩效考重点 1.华为公司认为,员工工作不主动、不积极,是让管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神,态度消极、行动怠慢,难处业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性,所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同,顺应人性,是绩效管理的最终目的。 2.绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。 3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励,通过有效的激励,将人性光亮一面放大,并真正的展现出来,体现在行动上就是积极性和主动性。关于这点,华为强调资本主义:(1)认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素;(2)主张给创造价值的知识劳动合理的汇报;(3)主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股)。 4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西,而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要,其决定员工的行为方

华为绩效考核体系

绩效考核体系 ——采购员 一、目的 为实现华为技术有限公司的整体战略目标,保证采购环节的业务数据 质量,客观全面评价采购员的业绩战况、能力态度,明确每位采购员对组 织的贡献及不足,提高采购员的工作绩效;同时为职务变更,薪酬调整, 培训等人事决策提供具体的依据。特此制定采购员的绩效考核体系。 二、考核实施细则 (一)适用范围 适用于华为技术有限公司采购部的采购员,以下人员除外: 1、采购部长 2、考核期开始后进入数据管理部的采购员 (二)绩效考核人员组成 人力资源部负责组织绩效考核的实施,考核人员分别为本部门采购部 部长,财务部部长,市场部部长等其他部门部长,采购员自身,采购部部 门同事。 (三)考核周期 采购部的考核分为季度考核与年度综合考核两种,季度考核主要由采购部部长负责,采购部部长及时对短期工作进行评价及反馈,有利于改进工作,人力资源部给予指导与配合。年度综合考核交由人力资源部统一组织实施。 (四)考核原则 1、客观公平原则 严格遵守人力资源部制定的绩效考核制度,认真依据考核标准给被考核者打分,避免带入自己的主观情绪,做到用事实说话,切忌首因效应,晕轮效应,感

情效应,趋中等误差。 2、信度高,效度优原则 考核者要对考核内容,考核标准准确把握,尽量通过考核方法及形式将考核结果量化。 3、反馈申诉原则 (1)反馈:考评结果一定要反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时,应当向被考评者面谈就评语进行说明解释,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力方向的参考意见等。注意评语应当具体不笼统,避免用极端化字眼。 (2)申诉:被考核者如果对考核结果存有异议,首先与本部门部长沟通解决。解决不了时,被考核者有权向上级申诉;如果被考核者对上级的处理结果仍有异议,可以向人力资源部提出申诉。 三、绩效考核指标 将采购员工作绩效的考核指标定量划分为时间绩效,效率绩效,质量绩效,数量绩效,价格绩效五大部分;将工作能力的考核指标定量划分为专业知识,专业技能,沟通能力,创新能力等十大部分。 四、绩效考核方法 采购员绩效考核采用量化指标:工作绩效和工作能力相结合来进行,工作绩效指标占考核的60%,工作能力指标考核占40%。两次考核的总和即为采购员的绩效考核结果。采购员绩效考核计算方式如下: 采购员绩效考核分数=工作绩效×60%+工作能力×40% 五、绩效考核表

华为公司绩效管理制度汇编全.doc

华为公司绩效管理制度汇编(全)1 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。

第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘 与录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。 第八条:各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念,牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识,包括: 1、员工的业绩就是管理者的业绩; 2、各级管理者是员工责任的最终承担者; 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩,是管理者不可推 卸的责任; 4、在绩效管理与绩效考核过程中,下属必须始终保持高度的参与 性,各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条:绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程,

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华为绩效管理制度ppt 华为绩效管理与绩效考核制度 华为绩效管理与绩效考核制度文件编号:页数: 50页适用部门:实施日期:编制人:编制时间:审核人:审核时间:复核人:复核时间:批准人:批准时间:变更记录变更日期变更原因变更部门变更前版本号变更后版本号目录第一章总则 3 第二章绩效管理与绩效考核的程序 4 第三章考核结果的应用 8 第四章附则 15 附表一:部门(季、年度)关键业绩评价表 16 附表二:部门(季、年度)绩效评价表 19 附表三:工作行为与态度考核 22 工作行为与态度考核评分标准 27 评价标准 31 附表四:管理行为与管理能力考核 34 附表五:目标任务指导书 36 附表六:行为指导记录 38 附件一:技术部**年第一季度关键业绩评价表 39 附件二:人力资源部xx年第一季度绩效评价表 42 附件三:会计核算与财务管理不良事故管理办法 1 一、目的: 1 二、定义: 1 三、不良事故的监督与预防: 1 四、不良事故的查处程序及处罚规定: 2 五、不良事故的名称与判定: 2 第一章总则 第一条:为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作,特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于: 1、考察员工的工作绩效; 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据; 3、了解、评估员工工作态度与能力; 4、作为员工培训与发展的参考; 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

第二条:绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条:绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估,是绩效管理的一个重要环节。 第四条:绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任,人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条:员工绩效管理与绩效考核的档案,是公司重要的人力资源管理基础性材料,必须妥善保管。 第六条:本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核,不属于本制度范围,由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条:本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者,不采取全方位考核的方式,但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。

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