KA -重点客户全攻略
在闲暇之余将我前期所作的PPT灯片整理录入博客，因篇幅较大，难免有错漏之处，请众博友点评或完善之。共有七章，分章录出。
第一章:KA的定义、分类、业态、发展与演变趋势
第二章:KA的贸易类型、贸易条件及分析、谈判策略
第三章:KA的谈判策略与谈判技巧
第四章:KA的管理架构、管控流程
第五章:KA的陈列标准
第六章:KA的促销活动策划及执行
第七章:KA的具体各系统特色和操作介绍
第一章:KA的定义、分类、业态、发展与趋势
(一)KA的定义
1、KA的定义
Key Account ，即重点客户。重点客户分为两部分，一部分指重点终端系统，即直供KA系统，第二部分指重点经销商，即要货回款能力强，且与公司有良好合作能力的经销商。
广义的KA指对于公司来说，销售上、利润上、形象上或意义上占公司重要位置，对公司发展起重要作用的超市、卖场等。含直供终端及重点经销商。
狭义的KA指大型跨国商业集团和国有商业企业所建立的具有连锁性质的会员制商场、折扣店、量贩店、卖场、超市、便利店等现代商业型态。
2、业内KA系统范畴
沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、大润发、屈臣氏、好又多、百佳、万佳、新一佳、天虹、吉之岛、人人乐、家乐、乐购、欧尚、物美、苏果、时代、联华、乐客多、北京华联、农工商、世纪联华等等。(以上含国际KA及地区性KA，KA系统总部集中分布在上海，深圳，北京，广州等大城市，门店则遍及全国。)
(二)KA的分类
1、以目标顾客分类
（1）以批发、团购、餐饮、娱乐等大宗团体客户为主，个人消费顾客为辅，以产品大包装、专业性、批量作价为特点的会员制商场、折扣店、量贩店。典型如：麦德龙、万客隆等。
（2）以区域性个人大宗消费者为主，兼顾团体客户和社区性顾客，以产品价格低、品种丰富为特点的卖场。典型如：沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、家乐等。
（3）以社区性顾客为主，以方便性、服务性、生活必需类消费为特点的连锁超市、便利店。典型为：联华、华联、农工商、7-11、联华便利等。
（4）以时尚型顾客为主，主要经营时尚类日用品的连锁店。典型为：屈臣氏。
2、以经营背景分类
（1）大型国际性商业公司，如：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚。
（2）亚洲商业公司，如：屈臣氏、好又多、大润发、易初莲花、乐购等。（3）带有官方色彩或内地大型商业集团投资的公司，如：华联、联华、农工商、苏果等。
（4）集资型或股份型内地公司，如：北京华联、物美等。
3、总结
以目标顾客分类法为主，适当考虑客户背景的资信实力等因素，以利于建立有序的市场价格体系，同时尽可能避免市场风险，尤其是对于集资型内地公司，在审查其背景时，更需谨慎。
(三)KA的业态形式
1、卖场
以经营食品、日用百货品为主，适当兼营电器、服装、工具类产品，品种数10000种以上，以价格低廉、品种齐全为特色，营业面积大，有良好的交通和停车条件。
一般以营业面积划分：5000平方米以上为A类卖场，2000平方米以上为B 类卖场，2000平方米以下为C类卖场。
2、连锁超市
同样以食品、日用百货品为主，基本不经营其他产品，品种数在3000种以上，以价格适中、方便大众为特色，营业面积500平方米以上，以位于居民聚居区为主。
一般以连锁门店数划分：50家门店以上为A类连锁超市，20家以上为B类连锁超市，20家以下为C类连锁超市。
3、连锁便利店
经营最贴近日常消费的即食品、日用百货品等，以及报刊杂志销售，订票，复印等衍生服务，品种数不超过1000种，以全年无休、应急服务为特色，营业面积一般在100平方米以下，同样以位于居民区为主。同样以连锁门店数划分：200家以上为A 类连锁便利，50家以上为B类连锁便利，50家以下为C类连锁便利。
其中A类店有条件成为全国性重点客户，B类店和个别C类店应成为地区性重点客户。就目前的现状而言，卖场是重点客户的典型，以下主要就卖场这种类型展开讨论。
(四)现代卖场的起源、发展及演变趋势
1、现代卖场的起源
20世纪50年代，随着美国经济的高速发展，汽车越来越多地进入了人们的生活，美国人也被称为“车轮上的民族”。人们的活动半径不断扩大，人口向郊区转移，同时，生活节奏不断加快，人们对购物一站式服务的呼声随之而起，居住面积的增大在客观上对大量储物提供了保证。正是由于具备了这些主客观条件，世界上第一批大型卖场就在美国高速公路沿线兴起了，他们以超大的免费停车场地，大包装，低价格满足了现代人追求高效率，低成本，节省时间和金钱的要求，由于这些要求是全人类共同的愿望，因此这种模式在全世界得到了广泛的推广，并应运而生了沃尔玛，家乐福，麦德龙等大型跨国商业企业，这就是现代卖场的先驱。
2、卖场在中国的兴起
20世纪90年代中，家乐福首先在北京开设了中国大陆的第一家卖场-创益佳店，点燃了群雄逐鹿的卖场大战导火线。在一年时间内，家乐福上海曲阳店，
万客隆广州店，麦德龙上海真北店纷纷建立，低廉的价格，平易近人的装修，神秘的会员卡深深吸引了好奇的中国人，在中国内地掀起了购物狂潮，当时的麦德龙购物卡真可谓“一卡难求”，简直是身价的象征。97年春节，各大卖场均出现了排队购物2小时以上的疯狂景象，麦德龙连续10天销售突破400万元。第一批吃螃蟹者的巨大成功，深深吸引了各路英雄。于是，易初莲花，大润发，乐购，好又多纷纷登场，基本形成了现有格局。
3、供应商对卖场的认识演变过程
供应商对卖场的认识,基本经历了心存疑问-出乎意料-言听计从-迫不得已-冷静对待这样几个阶段。
（1）心存疑问
在卖场刚进入中国时，供应商普遍持怀疑态度，首先是怀疑资信实力，因为原有大型商业零售企业都是国营背景，一般地处闹市，巨大的客流，老字号的品牌就是声誉的保证，基本不会有资金风险。而卖场的建立与传统商业零售观念完全背道而驰，他一般选择在低价较低而交通便利的城乡结合部或大型居民区附近，不符合人们“逛街”的要求，而且都是一些以前未听说过的人家他们是不是商业诈骗？其次，对卖场的大笔定单更是疑窦丛生，一个开在城乡结合部，设施简陋，毫无知名度的商家，凭什么会有如此巨大的生意，这更坚定了关于商业诈骗的疑问。最后，对卖场的贸易条件更是全盘否定，一个无名晚辈，我为什么要给你最低的价格，如此高的费用（当然这种费用与现在比起来真是小巫见大巫了）。因此，很多供应商就在最后一刻放弃了进场。但是，当卖场开张时，所有的疑问一下烟消云散了。巨大的客流，火爆的生意，接二连三的定单使第一批吃螃蟹的供应商乐不可支，以为是天上掉下了大馅饼，这就进入了第二阶段-出乎意料。
（2）出乎意料→言听计从
96年，97年，卖场进入了黄金发展期，简朴的装修，丰富的品种，尤其是低廉的价格，吸引了所有消费者的目光，人们把它作为购物天堂和逛街首选，使卖场营业额直线飙升，同时，卖场又适时向供应商提出增加促销力度的要求，每次促销都象火上浇油，刺激起更加高涨的购物欲望，面对如此高效的投资回
报，任何供应商都无法拒绝这种诱惑，只恨自己排不进促销而丧失生意机会，因此，想方设法巴结采购争取上促销，对采购提出的要求自然是言听计从了。（3）迫不得已
随着卖场的火爆，第一批吃螃蟹的供应商巨大的赚钱效应，越来越多的供应商争相挤入这一全新市场，卖场处于严重供不应求的状态，于是市场规律就发挥了巨大作用，入场券就变得十分昂贵，各种费用，贸易条件就象火箭般上升，而卖场的生意随着贸易条件的优化，更加火爆，此时供应商就处于欲罢不能，迫不得已的阶段，既不忍心丢掉巨大的生意，又必须负担越来越沉重的费用，家乐福就是其中的典型。
（4）冷静对待
火爆的生意，丰厚的利润同样吸引了更多的商家涉足这一领域，消费者最初的新鲜感逐渐丧失，人们越来越方便地接触到这一业态，市场容量过快地达到了饱和，此时，客流就开始出现了分化，造成了单个门店生意的下降，商家必须依靠多开门店以扩大市场份额，商家之间的竞争也逐渐加剧，进入了白热化阶段，一些实力不强的商家和后来者出现了竞争劣势，供应商也开始冷静看待这种变化，对个别提出过分不合理要求而市场份额不大的商家，供应商开始大胆“say no”，此时，双方的关系就进入了一种动态平衡状态，华东、华南市场已出现了这种趋势。
第二章:KA贸易类型、条款及分析、合同谈判
? KA贸易类型
1、总部直供型
生产商总部直接与商场采购总部签定供货合同，并自行提供全面服务的类型。如：许多公司与沃尔玛签定的合同。该类型服务直接，无中间环节，减少了相互扯皮现象和中介费用，生产商可以提供更优惠的条件给商场，是商场最欢迎的类型。但直接服务的运营成本对生产商偏高，同时存在资金风险。因此，生产商如采用该类型，应选择声誉卓著的国际公司或有强大背景的国内企业，最好是有一段合作时间，相互比较了解的商场，同时，在商场各门店所在城市有公司直属的强大的配送能力，以降低运营成本。
即公司直营型：公司直接与重点客户总部签署供货协议，并自己直接送货至各门店，由公司人员直接管理各门店。
2、委托服务型
生产商总部与商场采购总部签定供货合同，并委托各地分公司或分销商提供服务的类型。该类型同样由双方总部签定，比较容易控制总体费用，同时，委托各地服务的模式有效降低了运营成本，部分转嫁了资金风险，但是该模式相对繁琐，增加了管理难度。
3、传统经销型
分公司或分销商自行与商场签定供货合同，并提供服务的类型。现行大多数合同为该类型。该类型对生产商而言，避免了来自商场方面的资金风险，降低了运营成本，但是由于非直接签约，较难控制费用，同时增加了部分中介费用。
4、总结
公司直营型是操作KA系统的发展方向，委托服务型是中间过渡，传统经销型须逐渐向前两者转化。
?贸易条款及其分析
贸易条款一般由以下诸要素组成
1、基本扣率：指实际供应价为批发价的折扣率
2、帐期：指商家确认收货后的付款天数。
3、无条件返利（退佣）：指在合同有效期内，无论完成多少销售额，商家都能从供应商处得到总销售额的固定比例作为奖励，一般有月度，季度，年度结算等。
4、有条件返利（退佣）：对卖场而言，帐期很少发生变化，因此，一般不存在帐期优惠。所谓有条件返利，实际是目标返利，也就是在签定合同时确定不同的销售目标，在年终结算时，按照实际达到的销售额所属档次，按照不同的比例返利。
5、新进供应商费用：指供应商初次进场时，一次性交付的费用。
6、开业费：指商家新开一家门店时，向原有供应商收取的费用。
7、节庆费：指商家在国定假日或店庆期间，向供应商收取的赞助费用
8、新品费用：指供应商要求商家经销新品种时支付的费用。
9、DM,TG费用：指商家向供应商提供海报广告\堆台促销所收取的费用
10、灯箱或其他特殊广告费用：指商家向供应商提供灯箱位，手推车广告或其他广告所收取的费用。
11、专柜费用：商家向供应商提供专柜或特定区域所收取的费用。
贸易条款的具体分析
1、基本扣率：对同等规模的卖场，扣率应基本持平，适当考虑各卖场费用的差异作少许修正。
2、帐期：一般有到货天数和月结天数两种方始。到货天数指商家确认收货后按协议天数付款。一般为45天，60天，75天较多，60天比较正常。月结天数是指供应商在本月内送货，经商家确认后，无论何日送货，都已月底后协议天数付款。如果送货较为均匀，则比到货天数延长15天，因此，一般以30天，45天，60天较为多见，45天比较正常。
3、无条件返利：由于对供应商毫无帮助，尽可能避开这一条款，指出公司政策最多只能目标返利，这是必须严防死守的原则之一，只有到最后关头，才能放开口子，从0.5%开始谈起。
4、有条件返利：这是对供应商相对公平的条款，如果商家一定要求返利，尽可能以有条件返利为主。一般有条件返利，有两种方式，一是固定比例，即销售额达到一定金额后，就按照这个比例返利。二是台阶式比例，即销售额达到第一个协议金额，就按照第一个比例返利，达到第二个协议金额，就按照第二个比例返利，以此类推。对固定比例的销售额指标，一般以比正常销售额略高即可，以鼓励达到为目的，一般控制在1%以下。台阶式比例，第一个台阶的销售目标，同固定比例，第二个台阶就应该是双方配合十分理想的状况下才能达到，第三个台阶，就是应付一下卖场采购上司而已，一般可以0.5%，1%，1.5%的比例设置。
5、新进供应商费用：差异相当大，随着卖场的规模，营业状况而有明显的不同，一般在5000—10000元之间，特殊情况的顶级卖场可能达12000—15000元。
6、开业费：应低于新进供应商费用，一般在2000—5000元之间，特殊可达8000-10000元。
7、节庆费：同样是一个弹性很大的项目。一般国定假日在500-1000元，还可以节日的重要性为由，确定不同的金额。店庆费同最高的节日或稍高，最高不超过1.5倍就可以被接受了。
8、新品费用：一般在300-600/sku./店，高的800-1000元。在新进入一家卖场，已支付了新进供应商费用或开业费用时，不再支付新品费，同时，可以在签定年度合同时，要求签定最低品项数，在此范围内增加或调换品种，不再支付新品费。
9、DM,TG费用：一般DM在1000-2000元之间，TG在800-1500元之间，但这项是采购或门店唯一可以临时变动的条款，打个对折，甚至免费1-2次都在他们的职权范围内，因此，也是我们须下工夫的重点。
10、灯箱或其他特殊广告费用：除非公司有整体安排，这个条款基本要避开在全国合同中体现，毫无意义，是商家专门给冤大头准备的。
11、专柜费用：同样除非公司有整体安排或商场有统一强制性要求，否则我们应尽量把商品放至正常货架，一则在卖场专柜销量不如货架，二则能省下专柜费用，三可留下机动空间在各当地门店突破。
?贸易合同谈判策略
1、与卖场总部的谈判
对中国内地市场而言，大多数地区处于迫不得已 -冷静对待的过渡阶段，我们在谈判过程中，应该注意以下几点：
必须事先了解新开卖场的各种概况
首先是了解卖场的背景，如果该卖场无强有力的财团支持，即使它不是一个商业骗局，在目前竞争白热化的市场，也是无法长久生存或生意兴隆的，还是不碰为妙。
其次是了解卖场的基本贸易条件，在与卖场人员正式接触之前，从外围了解他的基本要价是十分重要的，应该动员各种社会关系，尽快掌握，此所谓知己知彼，百战不殆。
最后，也是最重要的是对卖场主管人员的了解与交流。一方面可以了解到该卖场的底线，又能为今后的合作打下良好的基础，同时，在卖场尚未开张时，采购往往较易接触，要价也不会太高，此时开始培养感情，相对比较容易，此所谓四两拨千斤。
2、对于过程，我们的经验是早谈、晚定，赶末班车为佳
除非事先就有十分良好的人际关系，否则，最早确定的合同一定是对供应商不利的。因为每个商家在开张时，都有一个谈判框架，只有无条件地接受条件，才会马上签署，而不能接受这些条件的合同，就会延后。
因此，我们尽早与采购接触，一方面听取对方的介绍，同时增加交流的机会，对卖场提出的任何要求，都不能断然拒绝，而表示回去认真研究，以表现我们的诚意。同时，我们应该发动所有关系，争取一切机会，加强个人交流，尽快了解卖场的底线，同时，又能得到别的供应商得到优惠政策的有关信息，便于我们在正式谈判时利用。即使我们无法接近采购，早定也不如晚定。因为世上没有不透风的墙，别的供应商得到的优惠条件，总有办法了解到，这就是一个很重的筹码，如果能够了解到这一信息，谈判时合理利用，采购一般都会识时务地做相应让步。
另外，采购也有一个谈判截止日，如果在此之前，他无法签定足够的协议，就有不能如期开张的风险，他就会面临相当大的压力，就很有可能为了签定足够的合同，适当降低要价，这就是我们签约良机了。
3、对当地同一类型的卖场，要注意费用和价格的平衡
世上没有可以永久保留的秘密，采购可以通过各种渠道了解竞争对手的贸易条件，公开的如DM和促销价格，私下的如采购圈的交流是一个公开的秘密，更何况采购在业内的频繁跳槽，使保留商业秘密简直是一句废话。
因此，如果在一个地区的同类商场中，贸易条件存在较大差异，简直是搬起石头砸自己的脚。而保持费用与价格的平衡，尤其是保持零售价格的相对稳定，则能起到事半功倍的效果，既能体现供应商控制市场的能力，卖场也无话可说，较易接受。
一般而言,我们如果在一个地区的所有卖场均实行统一政策,做出规矩来,卖场也能接受的.因为,对一个成熟的卖场或采购而言,他更关心的不是绝对价格,而是相对优势,只要我比别的卖场有相对优势,我就能赢得战争,至于这个产品具体值不值这个钱,就由市场决定了.所以产品的价格高低,只不过是采购的一个借口,并不是实质性障碍.
4、在合同细节方面，总费用率无法下降的情况下，应增加促销费用率，减少固定费用率。
以家乐福合同为例，协议总费用率是无法下降的。而他的费用由“无条件返利，有条件返利，年节费用，新品费用，开张费用，DM,TG费用”等构成,
其中无条件返利,年节费用,开张费用与销售额无直接相关利益,属于固定费用率,应尽可能压到最低,
而有条件返利,新品费用,DM,TG费用在不同程度上对销售都有一定促进作用,可以适当放宽.但其中的新品费用应力争品种替换时不作为新品另外收费,至少应有大幅度的优惠.
DM,TG费用则是最灵活的费用,很多卖场采购都有权根据双方的关系、促销力度进行减免,如果在合同期内未做满合同规定的促销次数,一般也不会强行扣费。因此, 可以根据当地实际情况,在合同上增加这方面费用,既能满足采购关于费用率的总体要求,又能通过减少促销总次数,或者降低每次促销费用的方式达到降低费用率的目的,如果,前两个目的都不能达到,至少可以通过促销增大销售额,通过把分母做大,降低费用率,这比用于固定费用要好得多.
5、有条件返利的谈判
有条件返利的确定,更是通过给卖场一定的销量目标,保持一定的压力,使卖场不能随意减少我们的品项数,达到相互促进的作用.
一般而言,有条件返利的第一台阶即起步台阶应该确定为双方通过努力是能够实现、比较现实的目标,然后是以20%-30%的幅度增长。第二个台阶是双方配合十分理想状态下有机会达到的目标。而第三个台阶以上则是让采购向其上司交差的数字。
起步返利目标也会每年根据销售增长而重新确定.因此,如果我们有返利底线,最好也以有条件返利的最高台阶充数.
集团客户发展分析(20201009075830)
集团客户发展分析 集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。集团客户之所以对运 营商如此重要，主要因为其一高两大”的特点，一高为集团客户的ARPU值高，两大为集团客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，只要抓住集团客户，就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，；团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。 在2G时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力量薄弱、行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，加之中国移动最早进行企业化管理等因素的影响，中国移动创造了大象快跑”的发展奇迹，不论在个人通信市场还是集团客户市场，中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入3G时代后，整个竞争环境发生了彻底的 变化，不仅3家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，更加之真正形成了全业务竞争，中国移动在2G时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑 战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%以上的客户市场份额，但如果综合考 虑手机、固话、宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前的新增市场中，移动的市场占有率已经低于50%，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其 在集团客户方面，不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力 攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。 虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存 在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品 开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。 完善体系架构 集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机 构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。 （一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，集团客户部由各级分公司的一把手直接分管，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。 如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，地市公司的集团客户部经理挂职地市 公司总经理助理或地市公司副总经理。
售后服务中国移动通信集团安徽有限公司集团客户接入类业务服务保障工作流程
（售后服务）中国移动通信集团安徽有限公司集团客户接入类业务服务保障工 作流程
中国移动通信集团安徽XX公司集团客户接入类业务 服务保障工作流程指导意见 第一章总则 第 1 条为规范集团客户接入类业务服务保障工作流程，对集团客户接入类业务服务保障进行全程管理和控制，特制定本指导意见。 第 2 条本指导意见仅涉及本地集团客户接入类业务服务保障，跨省/地市集团客户接入类业务服务保障流程见《跨省/地市数据专线业务处理流程讨论会会议纪要》约定流程。以下涉及集团客户接入类业务均指本地集团客户接入类业务。 第 3 条本指导意见规范了集团客户接入类业务服务保障过程中的售前、售中、售后三个工作流程，作为开展集团客户接入类业务保障工作的依据。 第 4 条集团客户接入类业务需求，按其动作属性可分为新增、调整、停闭业务需求，其中调整需求可执行先停闭、再新增的工作流程。 第 5 条本指导意见的解释权和修改权属于省公司网络部。 第二章售前服务工作流程 第 6 条集团客户部根据客户需求进行分析，可采用成熟产品的可直接制定解决方案。 第 7 条集团客户接入类业务需求，集团客户部根据客户需求进行分析，对非成熟产品的需求，由集团客户部向客户服务支撑中心发出共同拟定解决方案的模板的需求，双方组织论证解决方案模板的正确性，同时将正确的解决方案模板产品化，且录入模板库，模版制定
周期为3个工作日内。集团客户部可根据该模板制定产品解决方案。 第 8 条根据制定的产品解决方案，集团客户部向客户服务支撑中心派发《本地集团客户接入类资源确认及回复单》（模版见附表1）。 第 9 条客户服务支撑中心对《本地集团客户接入类资源确认及回复单》资源查询部分内容进行分解，制定产品的网络解决方案，且负责对本地资源查询、分析、汇总。 第 10 条客户服务支撑中心负责所有网络资源确认，对核心资源及接入资源按分段方式确认。 第 11 条对现网（核心、接入）具备接入资源的，由客户服务支撑中心直接进行情况的汇总返单回复《本地集团客户接入类资源确认及回复单》，该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起，原则上2个工作日予以回复。 第 12 条对核心资源不具备接入能力的，客户服务支撑中心负责及时将该接入需求传递至工程建设部，工程建设部回复客户服务支撑中心能否立项建设及具体拟投产时间，客户服务支撑中心汇总回复，该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起，原则上3个工作日予以回复。 第 13 条对现网不具备提供接入资源的，如是末端接入段，可通过维护优化，即可提供接入资源，由客户服务支撑中心于回复单给出具体资源提供的时间，该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起，回复期限视接入点数量而定，单点2个工作日内予以回复；超过2个点及之上的，原则上5个工作日内予以回
KA客户总账和分店的对账关系
KA客户的财务对账关系 关键词：KA对账 什么是KA KA对账无疑是一个日常财务管理中一个棘手的问题。KA管理在流通企业的渠道管理越来越重要，但由于KA客户的特点，导致在业务管理中碰到很多难点，如销售货物的跟踪核对、财务对账等等都是非常头痛的问题。那什么是KA呢？我们先来了解一下。 KA（KeyAccount），中文意为“重要客户”，“重点客户”，对于企业来说KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面均有很大优势的大终端（如：沃尔玛、苏宁、国美、好又多，家乐福、北京华联等）。随着商业的发展，大型零售客户（包括国际国内大型连锁零售客户）在快速消费品以及保健食品、日化用品等行业占有的市场销售份额巨大，以至于任何一个从事本行业的制造商都不得不规划大量的资源去支持和管理这些零售客户的销售，以在激烈竞争的商业中取得竞争性优势，获取利润和市场份额。这些重点零售客户一般简称KA。 在中国市场，KA的发展方兴未艾，但是其发展速度之快，规模之巨，零售份额之高，已经足以改变中国零售市场的商业格局。今天，任何一家制造商都必须面对KA客户，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着。不同的行业管理KA的内容和组织结构的模式都会有所差别.即使是在快速消费品、保健食品、日化用品等同样领域的企业，随着企业销售规模的大小、渠道发展战略的差异、销售组织结构的不同，其KA管理方式也有所不同。 由于如上所述的这些特点，KA客户的管理在物流配送、仓库管理、财务管理等各个方面给企业带来了非常棘手的问题，本文将综合e商进销存软件之前的各类快速消费品企业的案例进行了总结，针对KA客户对账关系进行一些简单的探讨。
KA 客户总店和分店关系 总店和分店的送货和结账有三种关系： 一、送货到分店，结帐在分店。（订单做到分店，应收也在分店） 发货时发到分店，也就是销售订单、销售发货的客户针对的是分店，同时结账也在分店，这种情况比较清晰明了，处理起来比较简单。 二、送货在分店，结帐在总店。（订单在分店，应收在总店） 发货时发到分店，也就是销售订单、销售发货的客户针对的是分店，但结账是在分店，这种情况就比较复杂一些，因为收货和结算的客户并不一致。 三、送货到总店，结帐在总店。（订单在总店，应收也在总店） ←业务发生于分店
集团业务计划流程分析报告
某集团——业务流程 概况 本集团为中国领先的互联网服务与移动增值服务供货商，同时拥有中国最大的实时 通信小区。腾讯计算器及世纪凯旋依照与本公司、时代朝阳科技及腾讯科技订立的合约 安排提供互联网服务与移动及电信增值服务。有关本集团企业架构的更多背景资料，请 参阅「本集团历史及架构」一节。用户可利用本集团的实时通信平台，以各种终端设备透 过互联网及移动与固定通信网络进行实时通信。本集团的用户不仅能够传输文本信息、 图像、视频、语音及电子邮件，亦可获各种可提高网络小区体验的互联网及移动增值服 务，包括谈天室、在.与移动游戏、交友服务、信息下载及娱乐服务。 本集团相信，以注册账户数目计算，本集团拥有中国最大的实时
通信小区。截至二 零零四年三月三十一日，本集团拥有2.913亿个注册实时通信账户。截至二零零四年三月 三十一日止十六日期间，最高同时在.账户数目达到610万个，每日用户在.时数平均长 达6,470万小时；而每日平均发送信息量达到8.488亿条。本集团亦为中国要紧移动增值服 务供货商之一。于二零零三年，本集团获中国移动于其梦网平台颁发「短信业务合作伙伴 最佳业绩奖」。本集团相信，本集团的客户实时通信服务QQ品牌在中国享负盛名。凭借 本身庞大的用户小区及QQ品牌的知名度，本集团已吸引互联网及移动电话用户购买本集 团各种以客为本的增值服务及产品。此外，本集团一直利用本集团的庞大网络小区流量 的优势，向本集团的企业客户推广网络广告服务。 本集团相信，本集团为中国首家提供实时通信及移动增值服务的供货商之一。本集 团于一九九九年二月推出差不多在.实时通信服务。于二零零零
集团客户发展分析
集团客户发展分析 集团客户之所以对运集团客户一直以来都是通信运营商生存发展的基石，也是争夺的焦点。值高，两大为集团的特点，一高为集团客户的ARPU“营商如此重要，主要因为其一高两大”客户对运营商的收入和业务推广贡献大、集团客户的效应和社会影响力大。根据二八法则，集就可以掌控市场大势，尤其在通信这种规模效应非常显著的行业里，只要抓住集团客户，团客户的稳定和发展对于运营商的整个市场竞争地位具有非常重要的影响。 时代，通信业的发展更多的是受益于个人移动通信业务的迅猛发展，而受竞争对手力在2G加之中国移动最早进行企业化管理行业竞争环境简单、移动牌照限制等客观环境，量薄弱、不论在个人通信市场还是集团客户”的发展奇迹，等因素的影响，中国移动创造了“大象快跑中国移动在竞争中都占据了绝对的优势，同时，移动通信的个体独立性较强，集团客市场，时代后，整个竞争环境发生了彻底的3G户对企业发展的重要作用并没有凸显出来。但进入家通信运营商的实力差距有了大幅缩减，同时运营商的业务优势也各有所长，变化，不仅3时代的竞争优势甚至生存发展都面临巨大挑中国移动在2G更加之真正形成了全业务竞争，以上的客户市场份额，但如果综合考战，。虽然在移动通信市场，中国移动仍然占据80%宽带等综合业务市场，中国移动市场份额的优势将会大幅缩水，同时在当前虑手机、固话、，这是对中国移动提出的严峻考验。尤其50%的新增市场中，移动的市场占有率已经低于不论是电信还是联通都高度重视，集中优势资源对集团客户市场进行全力在集团客户方面，攻击，使得中国移动的集团客户处于四面楚歌的危机当中。 虽然在10多年的市场发展过程中，中国移动的集团客户营销策略和集团业务产品推广取得了一定的效果，也积累了一定的经验，但在当前的全业务竞争环境下，集团客户市场仍然存在很多的短板和面临严峻的挑战，尤其在集团客户的体系机构建设、人员配置、全业务产品开发、关系营销、集团客户数据信息挖掘、后台支撑等方面不仅难以有效满足竞争需要，更相比竞争对手还存在一定的差距。下面就当前集团客户的发展方面进行初步的分析和探讨。 一、完善体系架构 集团客户市场的重要性不言而喻，集团公司自上而下都对此高度重视，也有专门的集团客户管理机构。但整体而言，集团客户部的机构功能、职责范围、考核管理等方面还需进一步完善。 集团客（一）自集团公司至各区县公司都应成立集团客户部，为便于工作开展和资源调度，并使集团客户部的主要负责人挂职副总或总经理助理。户部由各级分公司的一把手直接分管，地市公司的集团客户部经理挂职地市如，省公司的集团客户部经理挂名省公司总经理助理，公司总经理助理或地市公司副总经理。 对集团公司的集团客户部以制定管理考核办法、明确不同层级集团客户部的工作职责。（二）发
集团客户综合金融服务方案及营销要点
集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户综合金融服务方案及营销要点集团客户部童罗兴2011年1月1 目录集团业务经营现状和形势1对集团客户金融服务需求的理解2服务方案的设计思路3服务方案的具体内容及营销要点42 集团业务经营现状及形势13 集团客户对建设银行的重要意义??集团客户贷款余额27179亿元，占全行对公贷款40818亿元的7><67%，不良率为0.93% ；??存款余额12259亿元，占全行对公存款的25%，其中活期存款占62%；??表外业务余额103<67亿元，垫款余额仅1.61亿元，垫款率不到0.02%；??2010年上半年，我行共为总行级战略性客户发行中期票据6期、共232亿元，发行短期融资券23期、共1174亿元，分别占承销总量的51%和90%。??截至三季度末，总行级战略性客户毛收入为134亿元，税前利润82 亿元，EVA 为27 亿元，年化资本回报率为19.46。??基础性作用??高附加值4??低风险 强者的握手——建设银行与集团客户中国建设银行集团客户??规模化、多元化经营趋势；??强大的品牌优势；??个性化金融服务需求趋势；??机构与客户经理队伍；??融资渠道拓宽，议价能力提??境内外、综合化经营平台；升；??风险管理体系；??风险因素集聚，监控和防范难??业务流程的差别化问题突出。度加大，而破坏性也加大；机遇与挑战并存：在做好客户甄别与风险控制的前提下，为集团客户提供更为专业化和个性化的金融服务方案。5
对集团客户金融服务需求的理解26 “黑海”－成熟期“红海”－稳定期??集团经营管理高度成熟，脱媒现象严重；??集团管理相对成熟，已初步完成系统构建；??合作银行已相对稳定；??对银行服务仍有个性化需求；??综合收益明显，竞争惨烈。??营销和维护成本极高。??电力、石油行业的战略性客户??某些外资集团：GE“黄海”－发展期“蓝海”－成长期??经营管理体制正在完善，一定程度上依托银行；??集团正处于发展初期，需求多且旺盛；??标准产品匹配个性化服务，若能在此阶段想方设??银行通过引导客户，有可能取得先导期的超法解决其“核心关切”，将利于提高客户黏性；额收益；??前景看好，竞争加剧，但传统合作银行仍有一定??竞争压力较小，客户甄别是关键。优势。??某些转型期集团企业??中小型集团客户7 对不同发展阶段集团客户的服务策略黑海－综合分析建设银行当前利益和长远利益，考量财务收益与社会收益；－若仍“入不敷出”，则应选择不再新增投入。红海－综合算账，提升整体收益，积极介入新需求，效率取胜；－积累产品和客户关系优势，提升客户黏性，有策略地争取业务回报；－例：中国中铁现金管理业务黄海－基于当前和长远收益，积极拓展；－特别关注关键业务对维护客户关系的关键性作用，效率和创新是关键；－例：中冶保障性住房业务需求蓝海－加强贴身服务，引导客户需求；－提升客户依赖度，在控制风险的基础上，可适度争取高额回报。－例：产品覆盖度的重要性8 服务方案的设计思路39 方案设计思路投融资中心拓宽集团融资渠道提高资金使用效率资金管理中心配合集团发展战略为集团创造价值战略协同中心10
客户响应中心工作流程
东丽分公司客户响应工作职责及流程 一、客户响应工作内容 1、组织协调为集团客户部门提供基础网络服务、延伸网络服务和信息通信服务的售前、售中、售后的全 程技术支持，落实相关资源调配。重点提供售前技术支撑、网络资源核查、协调业务开通、故障处理和通信保障等服务。 2、为集团客户提供差异化网络服务。在既有网络服务的基础上，为不同需求的客户提供不同的网络质量 和服务质量的差异化网络服务。 3、整合网络能力和维护能力，挖掘网络服务内容，最大限度地发挥网络运行效率和经济效益。 4、制订客户网络服务工作规范和流程，建立健全客户网络服务工作体系。 5、整合完善客户网络服务支撑手段。加强网管、故障单管理，提高资源核查、业务开通及服务保障能力， 满足客户端到端、差异化的服务需求。 二、客户响应组织体系 东丽分公司运维部设立集团客户响应中心，设置客户响应岗，负责集团客户的网络服务支撑工作，开展客户网络服务的运行维护管理工作。 三、客户响应中心工作职责 1、配合集团客户部，解决方案制定、参与现场需求调查 2、负责集团客户网络本地资源的核查、业务开通及其他服务支撑，协助完成大客户项目实施过程中的项 目管理工作。 3、负责集团客户的售后服务支撑，为客户提供端到端的通信保障、故障处理、网络优化与扩容及重保服 务。对影响大客户的割接，协助割接单位进行大客户割接方案申请，协助客户经理进行客户通知与解释工作。 4、负责大客户技术维系工作，提供日常技术咨询服务。 5、负责组织为集团客户提供差异化网络服务，提供运行报告与故障报告，参加客户安抚与回访 8、完成集团客响及分公司各级领导安排的其他工作任务 四、客户响应制度 季报制度：客户响应季报内容包括客户响应体系的基本信息、集团客户的基础信息、集团客户网络服务提供情况、市场网络支撑项目情况、日常主要工作完成情况，以及典型案例分析、问题及建议、下季度工作计划等内容。 服务制度：客户响应部门针对重要客户设立售前、售中、售后的定向技术支持，协助客户经理为客户提供专家级服务。 服务职责： 1．担任客户的技术顾问，提供技术咨询，解决技术疑难问题，建立网络技术档案。 2．负责协调客户业务开通所需的网络资源及客户业务故障处理。 3．负责组织制订客户网络维护作业计划、网络优化方案，并组织实施。 4．负责组织编写客户业务故障报告、运行分析报告。 考核制度：客户响应工作考核内容包括两个方面。一方面是资源核查及时率、业务开通及时率、故障处理及时率和三个报告提供及时率等内容，另一方面是业务开通周期、季报上报及时性、响应工作完成情况等内容。 五、售前网络服务流程
集团客户大客户业务改革创新年措施
集团客户业务业务改革创新提升年 工作实施细则 “天与水违行，君子以做事谋始”德州分公司集团客户部，认真学习省公司下发的《山东广电网络有限公司“改革创新提升年“实施意见》，深刻理解“改革创新提升年“在公司发展过程中的重要影响，领会省公司党委对于2020年度工作的部署和战略发展意图，与省公司整体同向、同心、同力，切实的把思想与行动统一到省公司党委的要求上来。 集团客户部将在理解领会“改革创新提升年“实施意见的前提下，结合自身发展实际情况、本地发展特点，在其指导思想下，确定原则、指定实施细则，认真部署谋划，扎实推进。 健全完善集客业务发展机制。改革创新年的集客业务改革创新，需要激发人才的创新创造活力，这就需要相应的机制制度来激发鼓励。部门内强化集客业务发展流程推进制度，确保用合理的制度利用现有业务资源进行拓展拔高。同时，放宽业务激励奖励至全员，调动全员积极性共同助力集客业务的全面发展，鼓励全员营销全员发展集客业务。在业务开展过程中，即重收入也重利润。进一步完善集客项目的立项审批，进行精细化管理，加强成本控制与利润核算，确保集客业务的收入、利润双增双高。最后项目到人、责任到人、落实到人。保证集客业务项目的落地与推进，并且提供良好的售前、售中、售后服
务，提高集团客户的好感度与忠诚度，以促进集客业务稳定永续的发展。 强化项目引领,塑造集客品牌。强化品牌的力量、利用榜样的力量。大力着重建设集客业务的品牌项目、明星项目。如此可以提高对我公司的认可度，便于以后业务的进一步推广和发展；对品牌项目、明星项目的复制，能够快速部署到各区县范围内，缩小集客业务发展的不平衡，提高整体集客业务发展的最短板。其中，着重发力县级荣媒体建设，将鲜鸡肉跟媒体中心与新时代文明时间中心、乡村文化振兴统筹发展，与智慧党建融合互通，利用我们自身的行业优势，切入宣传文化部门核心工作任务，提供出我们广电网络的解决方案。
公司业务流程
公司业务流程（修改） ㈠基本流程图示： 采购基本流程图： 销售基本流程图： 生产与存货基本流程图： ①计划和安排生产②发出原材料③生产产品④核 算产品成本⑤储存产成品⑥发出产成品
生产与存货、销售流程图示：计划生产部门 根据客户订单或销售预测和产品需求 分析决定授权生产。即：签发预先顺 序编号的生产通知单（或生产计划单），还需要编制材料需求报告（请购单），列示所需要的材料和零件及库存。 生产通知单一式三联，一式留存，二 联生产车间，三联公司行政办（以用 于人员考核、编制工资单、部门协调、后勤统一调度等） 生产车间 在收到生产通知单及领取原材料后，将 生产任务分解到每一个生产班组和工人， 生产车间 向车间发出生产通知单生产部门根据生产通知 单的内容确定所需要的 原料和配件及设备调试， 并提前做好设备的检修， 向仓库领料并填写一式 三联领料单。 仓储部 根据从生产部门收到的领料单发出原材料。 一般做法是：生产部门向仓库领料或仓库 并将所领取的原材料交给生产工人，以执行生产任务。生产工人在完成生产任务后，将完成的产品交生产部门查点，转交检验员验收并办理入库手续；或是将所完成的半成品移交下一个部门，作进一步加工。向车间发出 原材料 发料时，由库管员填写一式三联领料单， 领料单需要生产部门负责人（车间主任或 班组长）和库管员共同签字，仓库发料后， 一联连同材料交给领料部门；一联留存在 仓库，登记材料收发存明细账；一联交会 计部门进行材料收发核算和成本核算。 成品库产成品完工入库发运部门（或物流部）、销售部为一体（新材料） 产成品入库，须由仓库部门先行点验和检 查，然后签收，进行储存管理。成品库库 管员填写入库单，入库单一般为一式三联， 应由库管员、检验员、生产完工负债人共 同签字。一联仓库留存，用来登记库存商 品明细账，一联交生产部门或检验部门，一联交会计部门进行材料收发和成本核算。库管员须根据产成品的品质特征分类存放，并填制标签，按存货保管相关制度进行管理。产成品或库存商品的发出应严格遵守先进先出法。发出产成品由 发运部门负责 产成品的发出须由独立的发运部门进 行。发运部（或物流部）必须根据销 售部门开具的销售单或经有关部门核 准的发运通知单装运产成品,根据公司 情况发运、物流、销售为一体。一般 是销售部门开具一式五联的销售单， 一联留存；一联财务部门审核；一联 仓库作为开出库单的依据；一联客户； 一联交门卫，以便内部审核。出库单 开具时，发运负责人签字后，送仓库 货物出厂门卫核查数量并留 下一联出库单后放 行。（门卫制度） 产品出库部门，仓库部门在点货装运后在单上 签字并留置一联。（此处依据通用流程， 针对公司操作部分见流程操作说明）
全业务时期集团客户保网策略
全业务时期集团客户保网 策略 Ting Bao was revised on January 6, 20021
全业务时期集团客户保网策略之一 ——产品是最好的保网的工具 最近，自己在集团客户方面遭遇对手的猛烈进攻，感到压力空前，我一直在思考通过什么方法破解集团客户保网的难题，冥思苦想，却不得而解。近来偶读腾讯马化腾的内部讲座《让产品自己召唤人》，让我茅塞顿开。 其中提到：“只有抓住用户的心企业才有生命力”，“产品设计，核心能力要做到极致”，等等让我又一次深受鼓励。我自己有QQ号，亲身经历QQ的功能越来越丰富，越来越趋于贴近真实的感受。从只有简单的几个界面，到每一项功能做到尽善尽美。QQ确是是在产品上下了很大的功夫。我想我的感受也代表了很多QQ用户的感受，而今天，我们能下QQ的功夫吗在跟一个业内朋友交流这篇文章的时候，有同仁很不同意我的观点，他认为中国移动是国企，所以不可能作到QQ的发展精力和水平，我不甘苟同，我认为我们一样能作到。 在营销学中，我们熟知的4P理论（产品、价格、渠道、促销），产品是放在第一位的。好的产品是所有营销活动的关键，它会带来良好的使用体验，好的产品体验会积累好的口碑。我们时常抵制日货，但是却从来没有放弃日货，数码产品，索尼、尼康、佳能、富士等，出色的产品性能总能在客户决定采购的那一刻放弃了不卖日货的基本原则。据说索尼专卖店的服务员从来是对顾客爱理不理的，原因是我的产品性能优秀，质量过硬，你不买有人买。 回头来看我们的集团产品，可以说种类丰富，功能全面，但是哪一种产品具备非常出色的产品性能，可以说没有。更不要说产品的核心能力做到极致了，那还有很大一段距离。 任何产品都有核心功能，其宗旨就是能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等，同时产品也能给用户带来的麻烦。好的产品是给用户带来的好处，而尽量消除麻烦。举例说明，一台MAS能够给用户代来的好处是移动办公方便，实现办公自动化，带来的麻烦是随时考虑是否否能够收到邮件，无法享受无牵无挂的个人空间，MAS能够解决集团用户中移动用户的解决方案，但是对于集团中的他网用户无法实现信息畅通，这就是麻烦。用户不会光考虑便利，不考虑麻烦。 同时，QQ教给我们发现产品的不足的最好、最简单的方法就是天天用你的产品。 交互设计：做最挑剔的用户，像邮箱的“返回”按钮放在哪儿，放右边还是左边，大家要多琢磨，怎么放更好，想好了再上线测试。不强迫用户，如点亮图标，如QQmail，不为1%的需求骚扰99%的用户。操作便利。淡淡的美术，点到即止。等等原则这些都是我们做自己的产品应该像QQ学习的。 晓崇观点：产品和促销，就像中医和西医一样，我们在集团客户市场上的促销和捆绑是西医，能够立竿见影。而产品性能却是中医，需要调理。产品依然是集团客户的根，根不深，树不稳。对用户来讲，产
KA应收账款管理
应从以下四点去把握。 一、将客户分为四等 将所有客户按经营规模、销售量、企业性质、信用状况进行分类。根据不同等级的客户来确定应收款信用额度（见下表）。 二、建立应收款授信制审批制度 对不能实现现款现货、又在公司开发之内的客户，需由相关销售人员提出申请，报公司领导审批。销售人员提出申请时，须对客户的法人代表、注册资金、企业性质、营业面积、经营状况以及运作资金等情况作全面了解；同时再评估一下该客户的销售潜力和费用状况等决定该客户的信用等级，以此来界定该客户的信用额度。 三、大客户对口管理制 运作KA系统的经销商往往有一二十家销量大、应收款高的大型商超系统。这类客户单次订货量大，结款程序比较复杂，稍有不慎都可能造成大额应收款的发生。因此，对这类客户（一般为A类客户）因设专人管理，如经营规模较大的经销商，当设立KA系统销售部。
专人管理，一是能充分了解各商超系统的结款流程，保证货款的及时回收；二是能便于与各商超系统建立融洽的合作关系，建立双赢的合作关系；三是专人管理，专人负责，能建立起应收款回笼与绩效考核相挂钩的考核机制。 四、应收款的定期梳理 经销商每月至少两次对应收款进行梳理。梳理的目的在于： 一是清晰掌握公司目前的资金状况。了解外面有多少应收款，账面上有多少余款，以便合理调配资金。 二是掌握应收款回笼情况。那些到期还未回笼的应收款，及时限定责任人在规定时间内必须回笼。在到期应收款未回笼之前，先暂停对该客户的发货。 三是通过梳理来重新界定现有客户的信用等级。对经常拖欠货款的客户可适当控制发货，缩减账期，甚至中止合作。 如何不被超市抓住小辫子 虽然供应商在和超市合作中没有合同和财务方面的主导权，但只要供应商能提高自身的财务处理能力，规范业务行为，规避财务隐性陷阱，还是可以有效地防止资金占压，提高资金周转，并很好地监控和预警恶性拖欠、超市倒闭等恶性事件。 1.财务处理方式要实用、可操作性强。 很多经销商业务快速发展，财务力量配置明显落后于企业规模，在这种情况下，规范科学的财务处理就非常重要。 供应商一定要建立订货单、送货单、验收单、增值税票相匹配的记账方法。要做到四个单据的统一，关键在于增殖税的开具上，主要分2步：①增值税开票申请，必须在开具增值税票时，在申请单上详细记录订货单、送货单明细。如果不是随货同行的，还应当记录验收单信息。可采用以下表单进行跟踪。 （第二步呢？） 购货单位：家乐福中关村店申请时间：2005-6-1 定单号送货单号送货日期验收单号开票金额增值税号 00001 20001 2005-5-1 30001 80000.00 8001 00002 20002 2005-5-2 30002
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
（客户管理）中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年
客户关系管理业务流程Word版
一、客户关系管理的核心业务流程？ 答:1.识别客户 客户识别就是通过一系列技术手段，根据大量客户的特征、购买记录等可得数据，找出谁是企业的潜在客户，客户的需求是什么，哪类客户最有价值等，并把这些客户作为企业客户关系管理的实施对象，从而为企业成功实施客户关系管理提供保障。 客户识别的过程： 定义信息（需要掌握哪些资料与数据） 收集信息（从哪里可以得到所需要的信息） 整合、管理信息（利用数据库管理信息） 更新信息（客户信息发生何种变化） 信息安全（信息是否有泄漏、有没有侵犯客户隐私） 收集信息的方法：人员访谈；观察法；问卷调查；其它方法（如投诉、俱乐部、购买等） 识别客户的方法： 普遍识别法、广告识别法、介绍识别法、查阅资料识别法、委托助手识别法、客户资料整理法、交易会识别法（如广交会、高交会、中小企业博览交易会等）
2.区分客户 企业依据客户对企业的不同价值和重要程度，将客户区分为不同的层级，从而为企业的资源分配提供依据。 客户区分的方法： ABC分析法、RFM分析法、CLV分析法 客户区分步骤： 确定区分客户的基础区分不同的客户 3.客户互动 企业与客户间信息的交流与交换。 产品/服务信息情感 客户互动 理念政策 客户互动的类型：面对面互动 按互动距离远近间接人员互动（如网站、电话、公关 宣传、广告、活动、俱乐部、万客会等） 非人员互动 企业发起（如企业在媒体上播放广告、按发起者组织各种营销活动、组织客户俱乐部等） 客户发起（如向企业下订单、反馈对产 或者品质服务提出意见和建议。） 客户互动的渠道：又称顾客互动的接触点。指企业在为客户提供产品服务过程中与客户进行互动沟通和信息交流的各种手段、途径、方式等。
KA经理职责
3．促销员的工作职责 促销员的工作职责主要有： ◆通过在卖场与消费者的交流，很有成效地向消费者宣传商品和企业形象，提高品牌的知名度。 ◆在卖场发放企业和商品各种宣传资料。 ◆做好卖场的商品和ＰＯＰ的陈列，以及安全维护方面的工作，保持商品与促销用品的摆放整齐、清洁有序。 ◆保持良好的服务心态，创造舒适的购买环境，积极热情地向消费者推荐商品，以帮助其做出正确地选择。 ◆运用各种销售技巧，营造顾客在卖场的参与气氛，提高顾客的购买愿望，增加商店的营业额。 ◆收集顾客对商品和商店的意见、建议与期望，及时妥善处理顾客的抱怨，并向主管或店长汇报。 ◆收集竞争对手的产品、价格、市场等方面的活动信息，并向主管或店长汇报。 ◆完成每日、周、月的报表等填写工作，及时地上交给主管或店长。 ◆完成店长与其他上级主管交办的各项工作，并坚定地实施商店的各项零售政策。 KA经理，一个新潮的称谓，多少带有那么几分令人羡慕的味道。冠以KA经理，意味着你进入的公司是一家有一定实力与规模的企业，是一个管理规范的企业，是有着一定行业地位的企业。KA经理，接触的都是KA客户、重点卖场，在形象和气势上要胜过一般的客户经理，意味着你有更多的机会接触更先进的卖场，更规范的管理，更专业的操作和更优秀的采购、卖场管理人员。从一定意义上来说，“KA经理”的称谓，代表着身份、资历和能力！KA经理负责的KA客户通常是公司销售与利润的主要来源。因此KA经理在公司内部也是备受重视的。随着中国零售格局的日益变化，大卖场正以迅猛的速度向各个城市扩张，沃尔玛、家乐福、好又多等等连锁卖场往往一开就是几十、上百家，销售愈来愈向KA倾斜的态势日益凸现。谁掌握了终端谁就掌握了主动，掌握了主动就创造了先机！KA卖场的有效与高效管理成为又一轮营销大战新的激战点，KA卖场可以创造品牌与销售的神话，而神话的缔造者就是KA经理！剑拔弩张，重任在肩，KA经理，你准备好了吗？当你满怀信心，气宇轩昂的走进大卖场时，你知道KA卖场欢迎你吗？你知道KA卖场对你的期望与要求是怎样的吗？概括的来说，KA经理是企业与
集团公司客户接待流程及标准手册
集团公司客户接待流程 及标准手册 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
文件编号：HSWIADM2018001 版次：第 2 版密 级： 3 XXX 集团公司 客户接待流程及标准手册 拟制：行政后勤管理中心 审核： 批准： 日期：
一、目的 客户接待工作是公司重要的对外窗口之一。为规范公司客户接待活动，本着“热情礼貌、服务周到、对口接待，严格标准，统一管理”的原则，参加接待的工作人员要遵照手册的规定行事，有礼有节、热情大方，树立公司的良好形象。 二、范围 本手册适用于所有商务接待工作人员和相关部门。 三、接待分类 A 级：贵宾接待（重要客户） 客户属于公司高层，代表客户对公司进行商务考察进行供应商认证或是整体品质交流 B 级：业务接待业 务客户接待 C 级：普通接待 一般来访客户的接待 四、职责分工 1、行政后勤管理中心：为公司商务接待工作的归口管理部门，负责接待工作的车辆调度、食宿安排、会场布置、欢迎标语、座席牌制作、7S 及卫生稽查、礼品采购、费用报销等后勤保障； （1）行政接待工作人员要求着装统一与规范的言行举止、热情周到地做好接待服务； （2）根据来访客户名单与公司落实指定参会名单提前布置会议室摆放，并检查插座、话筒、网络等相关事项；（欢迎标语、座席牌、茶水、水果） （3）根据来访客户标准提前预订客户的食宿与接送车辆安排并且通知指定陪同人员； （4）负责提前检查公共区域卫生管理，并注意搞好协调配合，使各个环节衔接妥当；
（5）负责订购客户与陪同客户人员的票务安排； 2、销售管理中心：为公司商务接待的唯一信息发布部门，销售管理中心负责人或指定业务员收到市场部、各办事处等客户来访信息后，负责确认客户信息，制订接待日程安排。 （1）负责确认客户来访信息（客户背景、来宾名单及职务、来访具体时间、确切人数、来访目的、日程安排、参观线路及食宿要求等）； （2）负责确认到达时间和地点及迎接时的要求； （3）负责确认客户接待规格及级别、公司陪同人员以及相关部门配合方面的要求； （4）负责针对不同性质客户（老客户、新客户、潜在客户、重要客户等）准备相应宣传资料（包括纸质和电子档资料）； 5）负责指派业务对口或相关人员同行迎接客户； 3、陪同团队：对应不同客户来访不同的性质，指定各相关部门人员组成不同的陪同 团队。 （1）对口部门人员：负责介绍客户对口业务及相关业务资料的准备,客户端来访人员由公司对接的部门负责接待陪同；（如：客户品质人员由公司品质对接，客户研发人员由公司研发对接，客户采购人员由公司统一商务窗口对接） （2）指定讲解员：负责对企业宣传资料、展示厅产品等现场讲解（要求普通话流利或外语流利，对公司企业文化、产品功能、公司经营状况等熟悉），讲解汇报时着重于公司综合实力、产品发展、企业文化和管理服务机制等方面； （3）研发或工程技术人员：负责对公司产品的性能、生产工艺技术等现场讲解； （4）公司领导：负责引领客户按参观工厂线路参观及介绍公司的发展和愿景。 4、各接待协助部门：负责生产或办公现场 7S、员工工衣工帽穿着、员工工作状态 等。
(整理)成交攻略5服务客户
五项管理 成交攻略5：服务客户 （1）从最不满意的客户身上，学到的东西最多 鼓励客户表达不满，能够帮助完善工作流程，改进产品与服务，更好地满足下个客户的需求。 （2）服务的方法和标准客户复制，不可复制的是服务的态度 （3）老客户是最好的新顾客，更是最好的导购员 与摆放陌生人相比，和老客户做生意成功的几率要高出好几倍。满意的老客户是最好的导购员，会将产品以及服务的好处转给身边人，这样的口碑传播，一个客户可以影响100个潜在客户。 （4）1%的不满意≠99%的满意度，对于1%的客户意味100%不满意 100-1=0，牢记这个公式，一个懊恼的客户会把一次不愉快的经历平均告诉10-20人，不忽略任何一个客户，用心对待每一位客户。 （5）在服务中无论取得多大的成就，都需要不断改进——服务无穷尽 服务不是一次、两次的，更不是伴随着这次的销售就结束了，服务是没有穷尽的，永远能够找到服务的方法和机会，这也是做服务的难点。 （6）高品质的服务不仅让顾客满意，还要让客户惊喜、感动、持续感动 个性化、特别化、人性化的服务能成为竞争力，仅靠几个人、几件事、几个要求、几个所谓的服务是不够的，重要的是在客户满意的基础上进行超越，给客户惊喜，让客户感动，并且持续对高品质服务的追求，才能给企业带来无可替代的优势。 （7）服务要两“快”两“好” “两块”：响应快、处理快；“两好”态度好、效果好。 （8）不打价格战，服务是亮点 价格战可以吸引客户，但不是长久之计，相互的价格竞争反会导致客户的相互流失，为客户服务才是争取客户的手段，通过满意的客户服务来长期维持忠诚客户是长久经营的方法。 （9）售前的“奉承”，不如售后的服务
集团公司客户接待流程及标准手册
集团公司客户接待流程及 标准手册 Jenny was compiled in January 2021
文件编号：HSWIADM2018001 版次：第 2 版 密级： 3 XXX 集团公司 客户接待流程及标准手册 拟制：行政后勤管理中心 审核： 批准： 日期：
一、目的 客户接待工作是公司重要的对外窗口之一。为规范公司客户接待活动，本着“热情礼貌、服务周到、对口接待，严格标准，统一管理”的原则，参加接待的工作人员要遵照手册的规定行事，有礼有节、热情大方，树立公司的良好形象。 二、范围 本手册适用于所有商务接待工作人员和相关部门。 三、接待分类 A 级：贵宾接待（重要客户） 客户属于公司高层，代表客户对公司进行商务考察进行供应商认证或是整体品质交流 B 级：业务接待 业务客户接待 C 级：普通接待 一般来访客户的接待 四、职责分工 1、行政后勤管理中心：为公司商务接待工作的归口管理部门，负责接待工作的车辆调度、食宿安排、会场布置、欢迎标语、座席牌制作、7S 及卫生稽查、礼品采购、费用报销等后勤保障； （1）行政接待工作人员要求着装统一与规范的言行举止、热情周到地做好接待服务； （2）根据来访客户名单与公司落实指定参会名单提前布置会议室摆放，并检查插座、话筒、网络等相关事项；（欢迎标语、座席牌、茶水、水果）（3）根据来访客户标准提前预订客户的食宿与接送车辆安排并且通知指定陪同人员； （4）负责提前检查公共区域卫生管理，并注意搞好协调配合，使各个环节衔接妥当；
（5）负责订购客户与陪同客户人员的票务安排； 2、销售管理中心：为公司商务接待的唯一信息发布部门，销售管理中心负责人或指定业务员收到市场部、各办事处等客户来访信息后，负责确认客户信息，制订接待日程安排。 （1）负责确认客户来访信息（客户背景、来宾名单及职务、来访具体时间、 确切人数、来访目的、日程安排、参观线路及食宿要求等）； （2）负责确认到达时间和地点及迎接时的要求； （3）负责确认客户接待规格及级别、公司陪同人员以及相关部门配合方面的 要求； （4）负责针对不同性质客户（老客户、新客户、潜在客户、重要客户等）准备相应宣传资料（包括纸质和电子档资料）； 5）负责指派业务对口或相关人员同行迎接客户； 3、陪同团队：对应不同客户来访不同的性质，指定各相关部门人员组成不同 的陪同团队。 （1）对口部门人员：负责介绍客户对口业务及相关业务资料的准备,客户端来访人员由公司对接的部门负责接待陪同；（如：客户品质人员由公司品质对接，客户研发人员由公司研发对接，客户采购人员由公司统一商务窗口对接） （2）指定讲解员：负责对企业宣传资料、展示厅产品等现场讲解（要求普通话流利或外语流利，对公司企业文化、产品功能、公司经营状况等熟悉），讲解汇报时着重于公司综合实力、产品发展、企业文化和管理服务机制等方面； （3）研发或工程技术人员：负责对公司产品的性能、生产工艺技术等现场讲解； （4）公司领导：负责引领客户按参观工厂线路参观及介绍公司的发展和愿 景。 4、各接待协助部门：负责生产或办公现场 7S、员工工衣工帽穿着、员工工作 状态等。