麦德龙物流(中国)
麦德龙物流（中国）升级版
一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。至于2003年的利润就更低了。
“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。”
麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。
1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出口商品达10亿德国马克。
这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。与此同时，麦德龙也初尝“得人心者得天下”的蜜果。几年的时间转瞬即逝，麦德龙不再乐在其中。在几千家供应商、上万种商品和几十家商场的三维空间中，麦德龙感觉到了一种难以明状的混乱。
麦德龙一直在以C＆C的模式运行，这是一种大进大出、快进快出模式。如果麦德龙不能对进、销、存的每一个环节及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，其中的任何一点微不足道的差漏，必将整个企业拖垮甚至拖死。同时，麦德龙的商场散布于全国各地,而供应商（生产商）相对集中在经济发达地区。所以物流在对各商场配送商品的过程中起着至关重要的作用。上千家的供应商也越来越难以管理。可能多家商场会在不同的时间向同一家供应商要货，可能同一家商场向不同的多家供应商要货，混乱的秩序可想而知。在当今世界一片“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”的叫嚣声中，作为世界第三大零售企业的麦德龙开始反思。介入供应商的操作，成为当务之急。
2002年底，麦德龙物流部试运行。在此之前，全部是麦德龙对供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，想通过扶持第三方物流公司来解决供货问题。“实际效果不想我们想象的那样，”谢博闻说。2003年初，中国麦德龙正式建立自己的配送中心，通过配送中心的量的整合（不同供应商的汇集），较之供应商自己送货，物流费用可以减少很多。开始的时候，麦德龙建立了冷冻品和生鲜的配送中心，成本也一直在下降，到去年年底，大约降了15%—20%；从2003年中，麦德龙又建立了冷藏品和干果的配送中心。收权比放权更不容易，麦德龙想拿回物流这一块，非食品在麦德龙的商品比重中并不很大，但现在即便是“弹丸之地”，麦德龙也不想再放过，今年建立非食品配送，已经成为事实。
对于以规模效益为前提的物流来说，她的运作的难度不难想象。时至今日，麦德龙在中国仅开店18家。尽管他们展望明年可能会开40家分店，但相对于他们在德国本土以至于欧洲开店的密度终究差之千里。尤其是中国麦德龙对于德国麦德龙在实际操作上除了网络，几乎无法借鉴到任何东西。
第一，在德国，麦德龙物流系统包含了采购物流即从供应商仓库提货；第二，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家；第三，在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。就象肯德鸡里卖的是中国鸡，口味也按照中国人的口味进行调配一样，任何外资企业来中国后都要给自己的水土不服症开一剂药。
无论如何，有一点是值得庆幸的，也是对于麦德龙今后的发展至关重要的，麦德龙找到了自己今后物流发展的方向——多种模式的最佳结合点，即寻找货物由供应商直送、通
过麦德龙本部的配送中心发送、放置少量库存做中央仓库三种模式的最佳组合。
2003年，麦德龙物流又增加了一项服务――客户自助送货服务。这项服务是为了向那些在麦德龙商场购物的客人提供送货的方便。在每家商场，麦德龙引进了优秀的运输公司。客户可以在每家商场的入口处清楚地看到运输费率，在享受完运输服务后，客户只需和运输公司直接节算费用即可。显眼之处是，这项服务是麦德龙提供的非营利服务。上海锦江麦德龙商场旁边，有一家不起眼的小饭店，他们每天都需要新鲜的食品。尽管旁边就是麦德龙商场，但是，这家饭店太小了，如果让他们每天都派人去麦德龙进货，不太可能。但是现在好了，麦德龙有了这项服务，饭店也可以在那里“坐享其成”，不必每天为进货发愁了。
从整体上看现在的中国麦德龙在物流操作上显然和95年初来中国，甚至两年前的情况已经有了很大的不同。“货物怎样从供应商那里更有效地运到各个门店、商场，这是我们要涉及的，也就是我们要建立一个最佳组合来保障货物从供应商到商场的这一段运输。至于商品从商场到顾客的手里还是由顾客自己现金购买、自己运输的，这一段没有变。”很象德国本土和欧洲地区的麦德龙店，C&C的定义没有变，也仍旧中央采购制，但是在中国的新环境、新气候下，又被加入了新的内涵——最佳的配送组合模式。
ORACLE的IPS系统的引进，使得找准物流方向的麦德龙如虎添翼。今年2月初，欧洲方面的物流负责人会来测试IPS的性能。IPS已经到了测试的阶段，预计3月底可以正式上马。这套系统在欧洲的很多麦德龙店已经使用了七八年，非常成功，而且积累了一整套的实施、管理和改进的很成熟的经验。当中国麦德龙正在为效率、准确之类的问题挠头时，这套系统以其优良的性能和对中国地区的可适应性跳到了中国麦德龙物流经理的眼里。
IPS系统的对内、对外的整合和管理功能也许正是中国麦德龙选中她的原因。往常各商场对供应商都是B2B的方式，单向的，商品调配起来很复杂，很乱，也很慢。使用这套系统后，她不但可以把各商场发出的成千上万的订单整合起来，还能够很好地和原系统进行对接。当系统收到供应商发来的商品时，她可以自动按照时间和各个门店的商品需求量进行发货。另一方面，她可以很好地辅助麦德龙进行配送中心内部管理方面的操作，做一些报表，不只是对人力资源的整合，更是对过去、现在和未来的信息的整理和调配。IPS 系统的运用，使中国麦德龙彻彻底底地跳出了物流手工时代，缩短了流通时间，降低了流通成本；先进的电子化管理可以有效地跟踪物流与库存，从而保证整个供应链在最优化状态下运行；标准化的操作规则也有助于实现低成本的高效运作。
“她最大的优势就是高速、高效和精确，就是把人工做的东西整合起来，听上去可能比较简单，但是18家店一周内可能有几千几万个订单，如果是人工的话，可能你会觉得比较大，单靠人工和手工作业可能无法做到，这主要是一个量的问题，”谢博闻说。同时他也坦言，也许德国物流和中国企业的物流没有什么太大的区别，主要在于系统的应用，在于网络的优势，她可以把从前需要手工操作的东西完全数字化，信息化，那么她的高速、高效等优势自然彰显。这和中国零售业的一位副总谈到的几乎不谋而合，“本质的东西是一致的，也许外资物流只是在网络的应用上比我们略胜一筹。”
麦德龙计算物流成本分为三部分，一是配送中心的费用，或者叫配送中心订单方面的实际费用，还有一个是对于第三方物流公司管理的成本费用，第三就是运输费用。
至于配送中心方面的费用，IPS可以通过她完善的统计报表的功能，对成本进行有效的控制。而对于第三方物流公司的管理，中国麦德龙有着很独道的看法。
麦德龙有一个很明确的宗旨，就是和供应商共赢。所以麦德龙会去和供应商共同讨论他们所面临的物流情况，尤其是在初始，他们是否可以加入麦德龙配送中心的操作。
如果麦德龙感觉他们不合适，也不会被自然淘汰。如果他们的系统存在缺陷，而麦德龙的系统可以对他们进行有效的帮助，这时麦德龙会建议他们加入。如果他们自身的系统不是很成熟，麦德龙也不会强迫他们加入，因为麦德龙追求的是最佳的组合方式。
用谢博闻的话来说，供应商也会做一个成本合算。所以麦德龙的解决办法是通过管理，合理地降低成本，然后才会有一个利润空间供大家享有。如果一味地向供应商索取，恐怕就是零售商这方面一厢情愿了。“我觉得最好的方式是和供应商一起去研究现在供应链和物流的缺陷在哪里，要找到这个利润空间。比如说可以降10%的成本，这样双方可以各赢利5%，这是一个最本质的东西，”谢博闻说。当然谢也不否认，如果有了更大的利润空间，供应商会自觉自愿地承担更大的费用，因为这个费用会被他的利润空间cover掉。尽管有了后面的论调，但给人的感觉还是各国的物流不尽相同，比如日本的柔性物流概念，又是另一番作为。
利丰应该说是中国麦德龙最大的第三方物流公司，大概占麦德龙外包物流业务的60%以上。干货则包给了新科安达，一家著名的新加坡物流公司，又有着很好的中方物流背景。因为物流业务中有90%以上的商品为食品，所以麦德龙对冷藏品的运输格外呵护。大众新
天天，从前是上海食品集团下面的一家子公司，现在和外资合作。新天天从前是一家国营公司，管理理念相对薄弱。针对这些情况，麦德龙和他们共同探讨、制定比如设计、堆放、流程等具体而微的工作计划，同时也起着正确的督导的作用。
还有一些小公司，他们不只做运输，还会做一些仓储工作，这时候，麦德龙就会对他们加以严密的监控，因为物流要达到的目标简单地说只有四个字“准确、及时”。也许当中国麦德龙把系统应用熟练、供应商维护很好并且最佳组合模式走向极至时，德方物流经理沃勒再也不会向外界传闻中所说，逐个给每一位供应商递烟，要求只有一个“准时到货。”
链接：
麦德龙的现购自运配销制积累了30多年的专有技术。这种配销方式简言之就是，由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货；顾客到商场购物，要求现金结算。现购自运配销的主要特征，就是商品进销价位较低，现金结算保证了勤进快出，顾客和供应商都要自备运输工具。于是，在麦德龙、供应商、零售商或团体消费者之间，构建了提货都要现金支付的合作关系，使商品在三者之间能以最少的成本和最少的资金占用完成流通，从而减少风险。
现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品，对于供应商是一种极大的便利。其一，货出款到，利于厂家回笼资金，投入再生产；其二，供应商依托麦德龙开拓市场，有利于获得成功；其三，通过这种方式可节约厂家拓展市场的人力财力投入，且能间接获利。因此，供应商大都愿意将产品以较低的出厂价卖给麦德龙。
而作为顾客，只要持有会员卡并支付现金，不论购货数量大小，均能享受优惠的价格。就是中小零售商亦能从中使自己销售成本大大降低。简化了原来重重叠叠的批零关系，产、批、零三方均能得益，从而使社会商品零售能有合理的价格。
麦德龙这种配销体制，对平抑地区物价，建立合理的价格体系，起到一定的积极作用；同时，客户完全根据经营条件和市场需求到麦德龙采购，使自己的消费和经营变得更加合理。
麦德龙物流配送分析
一．绪论 现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。 1.1选题的目的和意义 物流对于零售企业来说非常重要，甚至可以说是零售企业的生命线，从零售上游的物料、产品采到下游的售后服务，物流都与企业发展息息相关，只有良好的物流采购和配送网络系统才能保证零售商品的及时输入和输出，满足广大消费者的需求。本文主要探索麦德龙物流的优势及其劣势，以及应对的措施，从而为在华跨国零售企业物流模式的调整以及中国本土零售企业跨区域或国际化发展过程中如何提高物流绩效提供理论借鉴。1.公司简介 1.2.1麦德龙 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1.2.2麦德龙物流
麦德龙在德国的物流模式是以自营物流为主，在1995年进入中国．创店之初试复制这种模式，但是很快发现其效果不佳，于是将全部供货交与供应商或供应商委托的第三方物流公司进行监管，通过扶持第三方物流公司来解决问题，所以麦德龙在中用的主要是第三方物流企业配送模式[1]。 1.3 麦德龙物流配送系统的现状 1.3.1麦德龙的供应链管理 高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程的优化管理。在整个供应链上，不仅仅需要企业部各个环节能有效地完成各自的工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间的无缝对接。 （一）客户管理 麦德龙整个供应链的运作，则是由顾客的需求来拉动的。它通过站在客户的角度去思考，从而提供更加完善的商品和服务。麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求。 在中国，麦德龙在每家店都有有15个客户咨询员。他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求。麦德龙按照客户离麦德龙商店的路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究。同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务。除定期发送资料外，他们还组织“客户顾问组”，对客户购物结构进行分析，同主要客
供应链的逆向物流
供应链的逆向物流 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。
附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销售方可能是供应链上任何一个节点，如来自顾客的产品可能返回到上游的供应商、制造商，也可能是下游的配送商、零售商。 2.检验与处理决策。该环节是对回收品的功能进行测试分析，并根据产品结构特点以及产品和各零部件的性能确定可行的处理方案，包括直接再销售、再加工后销售、分拆后零部件再利用和产品或零部件报废处理等。然后，对各方案进行成本效益分析，确定最优处理方案。 3.分拆。按产品结构的特点将产品分拆成零部件。 4.再加工。对回收产品或分拆后的零部件进行加工，恢复其价值。 5.报废处理。对那些没有经济价值或严重危害环境的回收品
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源 自认清事实 作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。 与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。 作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。 现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。 想做研究的管理人员 龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。 在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。 "中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。 尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。 "xx说。 后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。 这家公司名叫新康达。当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。 龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。但面试时过程却有点出乎意料。老板问他："进入新康达想做什么？"龚庆国据实以告："想做研究。"听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。 最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。 认识物流管理 龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。 同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。
麦德龙的营销策略给我国超市的启示
题目：麦德龙营销策略给我国超市的启示
目录 摘要 ............................................................................................................................................. II Abstract ........................................................................................................................................... III 1、麦德龙的概括.. (1) 1.1 麦德龙的背景情况 (1) 1.2麦德龙超市的基本特点 (1) 1.3麦德龙的特色方式 (1) 1.3.1严格执行法人会员制 (1) 1.3.2实行现购自运制 (2) 2、麦德龙的营销策略 (3) 2.1选址策略 (3) 2.2产品策略 (3) 2.3价格策略 (3) 2.4促销策略 (4) 2.5销售模式 (4) 2.6有限的目标顾客 (4) 3、我国连锁超市营销策略现状 (5) 3.1 目标群体没有针对性 (5) 3.2 市场定位不具特色 (5) 3.3 品牌意识不足和缺少自有品牌 (5) 3.4 信息化系统较为落后 (5) 3.5营销理念落后，物流配送环节薄弱 (6) 3.6 对服务的重要性认识不足 (6) 4、麦德龙超市营销策略的启示 (7) 4.1货仓式超市是批发业的一种行之有效的有形市场 (7) 4.2货仓式超市应是商品总汇 (7) 4.3面向法人, 实行会员制 (7) 4.4销售流通的即时管理 (7) 4.5品牌模式 (7) 4.6麦德龙目标定位的启示 (8) 5、总结 (9) 参考文献 (10)
麦德龙仓储式超市现购自运模式特点
麦德龙仓储式超市的“现购自运”模式 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，OttoBeisheim 博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。 “现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。 麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国
企业比，显得特立独行： 拥有自有产权的店面 40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。 禁止米以下的儿童进入卖场 麦德龙有条规定是，禁止米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。 “透明”收银单 尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
麦德龙限制客户范围
麦德龙限制客户范围 只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发 展空间。作者：Ann Zuo 很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。两头的挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得 以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利 润空间？本刊采写编辑Ann Zuo对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了 专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电 子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。供应链管理是中国大部分企 业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理 是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有 借鉴意义的实务操作经验。麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧 洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。它是Fortune500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已 相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭 开了麦德龙的成功秘诀。动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效 的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。Heil先生说：“电子化 商品管理系统是管理物流的关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。”在麦 德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。当商品数量低 于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成 本经营。 Heil先生认为，如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。他说：“麦德龙最大 的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。Heil先生说：“生意的本身其实很简单,就是进和出,但在这一进一出之间的问题却很复杂，因为其中涉及数目繁多 的客户和商品。如果能更好地控制数目，就可以拥有更多的利润。“有时候，人们会被这些数字 和图表搞得很懊恼，抱怨有太多的事需要掌控，但这些都必不可少。你可以通过信息技术来协助 管理，”他说道。经过35 年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。当然，进行电脑控制还需要 人工的监督和决策配合。Heil先生讲：“我们有专门的监督人员检查整个系统。检查订货数量和 交货数量是否相符。一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。”采购 预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直 接影响。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素， 如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经 验做出最后决定。标准化操作Heil先生指出，中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理 进行严格的标准化掌控。他坦言：“麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将 很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则,所有商场实施标准化、规 则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样,每个人都知 道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、 销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。”“我们有两个降低成
案例四麦德龙的商品供应链管理
最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验. 麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习 先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习 当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习 标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习 "我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析： 麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。波特将这些基点称为通用战略。麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。 一、三个通用战略 1、成本领先战略 成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。 波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。 （1）物流： (2)生产作业 （3）市场营销 （4）分销体系 括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视 觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册 及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.
2.差异化战略 麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面: (I)提供品种齐全的商品。 (2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。 （3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车, 内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物; (4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价 信息: (5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户 设计商业方案。 3.专一经营战略 麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。麦德龙的服务对象在我国具有巨大的市场规模和增长潜力。实行专一经营战略,首先麦德龙自身应该是专业的,要有了解和有效满足客户需求的能力。专一经营与差异化服务是相配套的,差异化服务的开发要针对于所定位的客户。 二、核心竞争力 核心竞争力是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量,它是企业独特的竞争能力,能给消费者带来独特的价值及效益。在供应链管理环境下,节点企业要长久在供应链中发展,就要培育独特的核心竟争力。 麦德龙销售商品和服务,其核心竞争力在于:尽可能以最低的价格,为专业客户提供 高质量的商品和商业方案。麦德龙的核心竞争力来源于三十几年来所积累的企业文化和服务经验以及先进的管理信息系统和发达的分销体系。 综上所述，麦德龙采用成本领先战略、差异化战略和专一经营战略不断巩固和提高企业的核心竞争力。 自己学到了什么？ 供应链管理（Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。 小组研究的是《麦德龙的物流与供应链管理模式与其在华本土化的影响因素——基于麦德龙的案例对比式分析》，零售企业因其自身商品的特点，物流与供应链管理成为其制胜的关键和核心。因此选择麦德龙，在研究过程中不断加强供应链管理的学习。 了解了中国及跨国零售行业物流管理现状，并对三大跨国零售企业——麦德龙、家乐福、沃尔玛进行了对比分析学习，深刻明白信息化对于目前供应链管理的重要性和必要性。也广泛学习了供应链管理中的商业流程，主要包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单履约、制造过程管理、供应商关系管理、产品开发及商业化、退货管理。
供应链物流供应链的逆向物流
供应链的逆向物流 【内容提要】 本文阐述了逆向物流的内涵及其业务流程，从交易成本理论和网络结构理论分析了逆向物流的组织模式，并对逆向物流的作用及存在的问题作了初步探讨。 【关键词】 逆向物流/业务流程/组织模式 随着人们环保意识的增强，环保法规约束力度的加大，逆向物流的经济价值逐步显现，国外许多知名企业把逆向物流战略作为强化其竞争优势，增加顾客价值，提高其供应链整体绩效的重要手段。据有关资料显示，在美国，1999年的逆向物流成本约占物流成本的5％，到2001 年，逆向物流成本所占比例翻了一番，大约为10％。由此不难看出，逆向物流业务呈现快速增长的态势。 一、逆向物流的内涵及其主要环节 许多学者对逆向物流的定义和内涵都提出了自己的看法。综合这些学者的表述，逆向物流意指物资从产品消费点（包括最终用户和供应链上客户）到产品的来源点的物理性流动。尽管逆向物流主要是指物资的逆向流动，但同时又伴随着信息流、资金流、价值流、商务流，它与常规物流（顺向物流）无缝对接而成为整个物流系统的有机组成部分。逆向流物包括退货逆向物流和回收逆向物流两部分（见示意图）。退货逆向物流是指下游顾客将不符合订单要求的产品退回给上游供应商，其流程与常规产品流向正好相反。回收逆向物流是指将最终顾客所持有的废旧物品回收到供应链上各节点企业，它包括五种物资流：直接再售产品流（回收→检验→配送），再加工产品流（回收→检验→再加工），再加工零部件流（回收→检验→分拆→再加工），报废产品流（回收→检验→处理），报废零部件流（回收→检验→分拆→处理）。具体见网络示意图。 附图 逆向物流网络示意图 回收逆向物流主要包括以下几个环节： 1.回收。回收是将顾客所持有的产品通过有偿或无偿的方式返回销售方。这里的销
连锁企业物流配送的特点分析(精)
连锁企业物流配送的特点分析 连锁零售业的发展状况在过去的几十年中，以连锁化、信息化和规模化为特征的零售业发展很快，已成为当今社会经济的支柱产业。目前，就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。我国发展连锁商业的时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军，最近几年，连锁企业的销售增长均在50%以上，预计 2003年中国100强连锁企业将实现销售额3500亿元。门店总数将达到20000个左右，连锁百强企业销售额占社会消费品零售总额将在8.0%以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业在供应链上的作用日益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。连锁企业的实质是五个统一、即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统一配送是连锁企业核心竞争力的一个重要部分。连锁商业物流的几个特点相对于工业物流，商业零售物流特别是连锁商业的物流特点有： 1、变价快：即商品的进货价格变动快：通常连锁超市经营的快速消费品的价格随着市场供需的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 2、订单频繁：连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求一天送货两次。 3、拆零：供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 4、退货：配送中心还有处理诸如赠品、退货（正品、残次品）等问题。 5、更换：商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 6、保质期：消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 这些特点使得商业零售的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持。 连锁商业物流的主要方式大型零售企业建立自己的物流配送中心在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家，专为本公司连锁店按时按需提供商品，确保各店稳定经营。家乐福、麦德龙、西尔斯、吉西膨尼等国际大零售商，都建立有本企业体系的现代化物流配送中心。 我国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，其中主要原因是我国目前有相当数量的连锁企业都是从传统的副食品公司、蔬菜公司、粮店以及其它配套网点的基础上建立起来的。这些传统企业，都有很丰富的场地、设施设备、人员等建立配送中心的基础，这种配送形式有较大的比例。在这些物流配送中心中，大多数信息化和机械化程度较低，主要依赖于手工操作，配送效率和对店铺的反应速度较低。 供应商自理物流由供应商直接进行商品配送，这种配送方式主要适用于店铺规模大，采购规模大的超市。如国内的一些大卖场和综合超市公司，他们由总部确定统一的供应商，店铺向供应商要货。由供应商直接将商品配送到店铺。这种由供应商直接配送优点在于：大大降低连锁企业成本和运作的复杂性，因此一般来说，中小型连锁企业主要依赖供应商提供商品配送，但这样的
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】 麦德龙个人能买东西
【麦德龙公司商品供应链先进管理经验】麦德龙个人能买 东西 麦德龙公司商品供应链先进管理经验国际商报xx 麦德龙公司成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19国家迅速成长并活跃于全世界。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。麦德龙公司通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。 动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态．将存货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。 当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促
销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。 标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。 客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。 麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此商店不需要太多的人。 麦德龙的信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户的采购频率和购物结构，准确反映了客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营
浅析制造业供应链发展趋势
浅析制造业供应链发展趋势 1供应链向生态圈发展 随着工业4.0、中国制造20252的逐步推进，物流行业也会顺应趋势，逐渐步入4.0时代。在4.0时代，协同、互通、生态、平台将成为物流行业的主要特征。 物流的业务边界会逐步模糊，如入场物流、生产物流、销售物流、逆向物流等，原材料仓可能和车间混为一个区域，供应商的仓库可能会与企业的原材料仓进行合并，协同作业……而业务边界的模糊，必将带来系统的联通。 要实现物流4.0，需要全程的供应链协同。从前端的供应网络到中间的计划与生产，再到后端的分销网络，都不再是独立存在的，这些网络高效协作的同时，还在不断向两端延伸。 过去，制造业在谈供应链的时候，往往只注重上下游，即自己的供应商和客户。 未来，企业的竞争将逐渐转化为供应链生态圈之间的竞争，在生态圈内，除了企业及其上下游，还涵盖了信息系统/服务提供商、物流商、物流设备制造商等等，在这个生态圈内，各个企业互利互惠，共同协作，将会形成一个强有力的竞争环境。 2供应链优化模式创新 过去，企业在做供应链优化时，往往会先分析需要优化的模块，然后逐个寻找供应商，企业的供应链管理人员个个都被锻炼成了专家。 但是随着信息爆炸时代的到来，这个事情变得越来越难，过程复杂、选择又太多，企业的人员不可能了解所有的信息。
未来，企业可以直接对供应商提出要求，例如需要提升生产效率、降低单品成本，或实现某一流程等。 3自动化设备的应用热潮 自动化设备的应用可以说是实现智慧供应链的重要的一环。不少自动化设备厂商都加大了研发力度，产品不断地创新，能够满足企业越来越多的业务需求，如协作机器人、AGV小车等。随着设备技术的完善、功能的创新、成本的降低，制造企业也更愿意去购入设备，特
麦德龙仓储式超市客户俱乐部案例
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理 一、背景情况 二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。 麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。 二、麦德龙仓储式超市的客户管理 仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。 （一）有限的目标顾客户 绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。 经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。 麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，A类是他们的重点客户，经常能进行长达一二小时的经营分析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况，还能关心客户的经营状况，在服务上是全方位的，所以就能使大批的客户成为其稳定的市场。麦德龙还专门为其成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。 麦德龙主动接近客户。在中国，麦德龙每家店有15个客户咨询员，他们每天都跑出去拜访
逆向物流的分析与发展
我国制造业逆向物流的发展策略 一、逆向物流的概述 （一）逆向物流的概念 逆向物流（Reverse Logistics）是指不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器，从需方返回到供方所形成的物品实体流动。比如回收用于运输的托盘和集装箱、接受客户的退货、收集容器、原材料边角料、零部件加工中的缺陷在制品等的销售方面物品实体的反向流动过程。 狭义的逆向物流是指对那些由于环境问题或产品已过时的原因而产品零部件或物料回收的过程。它是将排泄物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源重新进入生产和消费领域。广义的逆向物流(除了包含狭义的逆向物流的定义之外，还包括废弃物物流的内容，其最终的目标是减少资源使用，并通过减少使用资源达到废弃物减少的目标，同时使正向以及回收的物流更有效率。 （二）逆向物流的内容 1、逆向物流的流动方向 逆向物流是产品、产品运输容器、包装材料以及相关信息，从它们的最终目的地沿供应链“反向”的流动过程。从目的来看，逆向物流是为了重新获得退货品、回收品或废弃产品的使用价值，或是为了对最终产品废弃物进行恰当的处置。从活动构成来看，为了实现目的,逆向物流包括对产品或包装物的回收、重用、翻新、改制、再生循环、垃圾填埋等多种形式，此外还包括产品正向流动过程中的资源缩减活动。
2、逆向物流的分类 逆向物流按其成因、途径和处置方式的不同在各种产业形态下归纳为以下几类:（1）投诉退货；（2）终端使用退回；（3）商业退回；（4）维修退回；（5）生产报废与副产品回收；(6）包装物回收。 3、逆向物流的特点 (1)流动的逆向性；(2)过程缓慢性；(3)结果不确定性；(4)费用昂贵性； (5)复杂性；(6)价值的非单调性。 二、逆向物流的驱动因素 在那些已经运用逆向物流系统的公司中，高级管理人员过度的将它的管理推给了运营层上，然而现在这些方法却不再有效。有许多公司已将有力的因素迫使企业将逆向物流的管理提高到战略程度上。企业实施逆向物流活动的驱动因素大致可分为外因和内因。 （一）外部驱动因素 1、政府法律法规限制因素的驱动 在经济全球化的今天，政府为了防止企业在经济竞争的同时给环境带来破坏，逐渐出台和完善有关环境保护法律法规。而且，消费者对全球气候变暖，温室效应和环境污染的关注加深了企业实施逆向物流的趋势。在各个国家的法律体系中，关于环境保护的法律法规是一个重要内容。在美国，议会在过去的几年中引入了超过2000个固体废品的处理法案；在我国，制定了《中华人民共和国环境保护法》、《固体废物污染环境防治法》、《环境噪声污染防治条例》等多部法律法规。政府法律法规限制因素的驱动在工业化世界中，政府的环境立法有效的推动了企业对他们所制造的产品的整个生命周期
麦德龙物流管理制度
麦德龙物流管理制度 一位中国知名零售企业的高层管理人员谈到“现购自运”这种方式时说：“我敢肯定，麦德龙的利润很低，甚至不到15%（毛利），”她铆足了劲说出这个数字。据国家经贸委统计，2001年大型超市的净利润率为2%左右，而沃尔玛则在3%以上。大型跨国零售企业依靠其雄厚的资金维持在中国的低利润竞争。至于2003年的利润就更低了。“这是说毛利还是净利呀，如果是净利……，”麦德龙（中国）物流部总经理谢博闻笑了，“如果是净利，这简直太大了。我觉得现在的零售批发业的净利如果达到了15%，简直是象投机一样。如果是毛利，这要看每个商场的情况，因为地区不同，还有其他一些因素。正因为这里的利润空间比较小，所以我们才要通过物流来降低成本。我们尽我们一切可能的办法帮供应商来看，帮我们自己来看，哪些方面还可以再降低成本，这是我们始终的，也是最主要的工作。” 麦德龙于1964年创立，以其独特的C＆C（Cash＆Carry即现购自运制）理念和管理方式，在德国及全球21个国家迅速成长。目前，麦德龙已成为世界上最大的现购自运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三位，在全球500强中居第32位，其2000年销售额为900多亿德国马克。 1995年，麦德龙携自己成功的管理模式和先进的电脑信息系统落户上海，并成立了锦江麦德龙购物中心有限公司，以上海为中心迅速向外扩展,1996年开设第一家商场。2000年，锦江麦德龙创下销售额40亿元人民币的不俗业绩，而麦德龙全球采购网络每年从中国采购的出
口商品达10亿德国马克。 这样庞大的销售需要上千家甚至近万家的供应商来支持。与家乐福中央采购制消亡背道而驰的是，麦德龙依旧钟情于中央采购制，采购权集中于上海，中央采购制的好处在于通过量的整合，使麦德龙在和供应商谈判时能获得一个较好的购物条件。创店伊始，麦德龙门口车水马龙，人头攒动，供应商和供应商委托的第三方物流公司们可谓是“群贤毕至”。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，供应商们看准了麦德龙。与此同时，麦德龙也初尝“得人心者得天下”的蜜果。几年的时间转瞬即逝，麦德龙不再乐在其中。在几千家供应商、上万种商品和几十家商场的三维空间中，麦德龙感觉到了一种难以明状的混乱。 麦德龙一直在以C＆C的模式运行，这是一种大进大出、快进快出模式。如果麦德龙不能对进、销、存的每一个环节及每一家供应商或他们委托的第三方物流公司加以准确的监控，其中的任何一点微不足道的差漏，必将整个企业拖垮甚至拖死。同时，麦德龙的商场散布于全国各地,而供应商（生产商）相对集中在经济发达地区。所以物流在对各商场配送商品的过程中起着至关重要的作用。上千家的供应商也越来越难以管理。可能多家商场会在不同的时间向同一家供应商要货，可能同一家商场向不同的多家供应商要货，混乱的秩序可想而知。在当今世界一片“企业之间的竞争就是供应链之间的竞争”的叫嚣声中，作为世界第三大零售企业的麦德龙开始反思。介入供应商的操作，成为当务之急。
麦德龙——限定目标群的供应链管理
供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即使已经在这方面投入巨大的资金和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。为什么会产生如此大的差距呢？已经成功进入中国市场，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。 麦德龙公司于1964年成立，以其崭新的的理念和管理方式在德国及其欧洲其他19国家迅速成长并活跃与全世界。它是《财富》500强企业之一。1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的管理系统落户上海，并迅速向外扩展。至今，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群。 1.计算机结合人脑下单 电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。这是供应链管理的目标之一。因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。据了解，在麦德龙，计算机控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存活货控制在最合理的范围。当商品数量低于安全库存，计算机就能自动产生订单，向供货单位发出订单通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。 早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。因而可以随时岁进销存的动态有清晰了解，并即时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。 当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其他各个环节效率，对成本高低产生直接影响。麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。一般的订货程序计算机根据顾客的需求信息提出采购预测，管理者再根据计算机的预测并考虑其他的因素（如季节的变化、促销活动、社会上的大型活动以及整个供应链各个环节的负荷能力等）结合经验做出最后订单决定。 2.建立标准化操作 麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，这样可以将成功的运作模式复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规模化管理。这些规则包括购买、销售、组织等方面。就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是有一系列很完整的规则来控制。而在中国，这种供应链管理的标准化掌控正是企业所缺少的。 据悉，麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的设计不好画但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙采用的是门店和仓储式的方式，不但节省了店面成本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式，有助于实现低成本高效运作。 3.限定客户降低成本 麦德龙整个供应链的运作，都是由客户的需求来拉动的，因而，它总是站在客户的角度去思考，提供更加完善的商品和服务。比如针对中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、一、企事业单位、政府和团体等，其供应链管理的特色之一就是对客户实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。