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超市生鲜经营“赔本赚吆喝”？

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发布时间：2007年8月31日来源：中国商报

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关于超市生鲜经营的讨论一直就未曾平息，最近的焦点又有了新的内涵。8月27日，在由北京商务局等单位召开的“2007超市生鲜经营研讨会”上，京客隆、美廉美、超市发等京城超市业巨头对超市生鲜食品的经营模式发起了短兵相接的激辩：自营，安全有

保障但成本高；联营，操作方便却难以掌控。

经营模式本没有对错之分，也无绝对的好坏优劣之别。不同业态的企业在不同阶段会有不同的适应模式。专家提醒，超市经营生鲜食品模式具有多样性和包容性，切莫追求某一标准方式。

经营模式多形式并存

在会上，虽然包括家乐福、物美、超市发在内地企业代表都结合自身实际，围绕经营模式问题发表了自己的看法，但京客隆副总高京生和美廉美总裁朱幼农的直接PK却颇具戏剧性，同时也最富有代表性。

目前超市生鲜经营无外乎自营、内部承包经营、与机构合作的联营以及场地出租等几种形式。高京生认为，联营不应属于快速消费品，任何方式的出租都改变了业态，作为经营者对商品经营失去了控制，就成了简单的物业经营。物业经营不属于零售商，只是一种服务方式。所以，超市生鲜经营应该全部实现自营，建设自己的内部配送中心。他还说，零售企业营销的演变经历了自营、联营、出租的不断变化，现在坚持自营是一种回归。

据了解，目前京客隆已经组建了自己的生鲜商品配送中心，并建立了一套适合自身情况的采购管理体系，甚至深入田间地头对原料采购基地的农民进行生产辅导。高京生表示，自营生鲜区最明显的优势就在于对食品安全的全程控制和管理。相比之下与成熟品牌联营倒扣毛利、场地出租经营的经营方式往往会因为超市方面难以控制产品品质而产生安全隐患。红极一时的冠军生鲜超市就是因为联营模式造成生鲜不鲜而最终遭消费者摒弃。据了解，在北京，除京客隆外，包括房山华冠在内的多家超市都已将生鲜产品收回自营。

对此，朱幼农却不大赞同。朱幼农认为，生鲜自营，其成本、风险和难度都相对较大，不利于企业扬长避短。单从成本上讲，朱幼农以美廉美超市为例给记者算了一笔账：如果按照未税销售额24亿元计算，目前生鲜联营销售大约占了20%，其平均毛利率大约是8%，这样算来全年至少可以给超市带来近4000万元的毛利。而美廉美超市负责生鲜联营区管理的工作人员，各店通常只有三到五个人。如果全部转为自营，至少意味着现在在美廉美超市生鲜系统的1800个现场加工和厂家驻店销售人员将由超市支付工资，全年至少在3240万元，占目前生鲜联营销售额的6.14%。而且超市联营转自营后还要承担大量的损耗，因此朱幼农认为如果平均毛利率达不到16%是很不合算的。据了解，目前很多超市自营店通常达不到这样的毛利率。

美廉美生鲜经营从一开始就采取联营方式，自然也积累了丰富的经验。关于联营质量难以掌控的质疑，朱幼农也承认，不如自营，但也不是不能防范。首先，要和有信誉的大品牌食品厂家合作，比如美廉美熟食和天福号合作，水产和四道口合作，这些合作方每时每刻都怕砸自己的牌子，多年的品牌不愿意毁于一旦，他们的质量信得过，和这样的品牌合作很有保证。可能发生问题的就是运输环节和销售环节。朱幼农表示，运输环节必须保证是冷链，然后对所有食品企业进行严格抽检检测。如果能做到这些，事实上生鲜质量也没有想像中的那么可怕。而且，美廉美超市还是最先主动引进质监部门驻店检测的。

此外，美廉美超市还采取了引厂进店的模式，从生产运输到现场加工、分装、称重、打

价签等，全部由厂家完成，并允许厂家挂匾售卖。一旦发生质量问题或投诉，商家则站在消费者一方同厂家交涉，或者采取先行赔付，协助厂家与消费者化解矛盾。如果发现了重大的质量事故，商家还可以把联营厂家清除出超市，通过这种方式挽回影响。所以联营模式实际上是将质量风险和信誉风险最大限度地转移出去，超市却能进退自如，这对超市也是一种保护。

京客隆、美廉美可谓风尖对麦芒。但有一点值得注意，京客隆选择自营似乎也是不得已而为之。譬如大肉，之前他们也考虑到与一些肉联厂合作，但京客隆各种业态都有，肉联厂很难做到统一配送，尤其是小型便利店，需求量小，更难准时配送，没办法只好自建配送中心。相反美廉美的业态相对单一且都是大店，而且单店年销售额都在1个亿以上，不愁招不到好的品牌商，同时还可以整车的接货，每个供应商成批送货，所以也没有必要再建配送中心了。

显然，无论是自营还是直营，都有各自的优劣，也有其成长的土壤，所以各超市在选择自己经营模式时，一定要结合自身企业实际和本地经济实际。上海连锁经营研究所所长顾国建也提醒，超市生鲜经营，无论哪种模式，当把它作为核心竞争力的时候，必须考虑社会分工给企业带来的价值、商业的定位、规模的定位以及时机等等。

利润偏低但又不可或缺

无论是自营也好，还是联营也罢，有个事实是不容回避的，那就是超市生鲜经营的利润率都非常低，这在记者与与会代表的交流中都能得到了印证。

据了解，不管自营还是联营，在超市里面生鲜销售额一般在20％至30%之间，美廉美超市相对较好，最好的店可占到50%，但它们都不是主要的的盈利项。朱幼农表示，现在由于与农贸市场的价格战突出，再加上房租的节节攀升，超市生鲜经营的利润率普遍偏低，根本挣不到钱，有时甚至“赔本赚吆喝”，仅以此来吸吸人气罢了。

即便是率先进行超市生鲜区自营改造的京客隆方面也坦言，自营生鲜区后毛利率只能达到1％至3％。高京生私下里透露，其实目前超市做生鲜，尤其是投大力气自营的超市，一是出于一种社会责任，为消费者提供安全可靠的生鲜食品；另一方面，生鲜是消费者一日三餐必不可少的食品，做得好也可以聚集人气与客流，所以又是不可或缺的内容。

另外，随着消费者和市场的成熟，国内超市加强生鲜经营的条件已经具备。据中国连锁经营协会会长郭戈平介绍，2005年消费者协会做了一个调查，消费者购买生鲜过程中越来越重视食品安全，其中有30%的消费者表示对生鲜食品的安全性，他们愿意支付额外的费用。把食品安全作为选择超市重要原因的消费者达到了80%。2006年全国100家大的消费品零售企业销售额为5296亿元，其中生鲜的经营占到1000亿元，而且每年保持了30%的增长速度，所以消费者的需求和稳定的消费规模，为零售企业强化生鲜食品经营提供了保证。

生鲜经营的目的自然是想盈利最大化，但当核心竞争力仅仅转化为一种集聚人气的手段时，超市企业真该好好反思了。也许，如何既能充分发挥招揽顾客的作用，又能最大限度地实现企业利润，可能是超市企业在未来日子里比对经营模式讨论更为实际和迫切的课题。

生鲜超市主要在于政策

尽管在整个会议上，关于超市生鲜模式的探讨一直都在矛盾中进行，但在会议最后的互动环节里，关于北京商务局负责人提到发展生鲜超市的问题，各大企业却表示了高度的默契——如果政府部门不采取相应的措施，生鲜超市不会在北京大面积普及。

北京王府井洋华堂商业公司副总经理边双全认为，政府很关心老百姓的菜篮子，企业也愿意做这个事，但关键是有没有实力，能不能支撑得住。边双全说，现在的生鲜超市，其主要的费用分三部分，一个是租金，一个是人工，一个是能源。租金费用，北京的房价不用多说了，每年都在上涨。人工费用，北京市的人工成本非常高，去年是680元的最低工资，今年涨到73元，明年还会涨。能源成本，设备投入和能源损耗非常大，冰柜、冷库都得上，一上费用就上去了。

另外，由于商业网点规划的缺失，一个店旁边有很多菜市场，这就形式了超市和超市之间的竞争、超市和菜市场竞争，形成了若干竞争对象。这种竞争结果老百姓很高兴，但是超市就觉得很“麻烦”，因为毛利在下降。这就隐含了价格需求和购物环境的问题以及政府方面怎么引导的问题。决定了这些问题以后，才可以决定能不能做生鲜超市，要做生鲜超市政府必须给相关的政策。

对此，朱幼农深表赞同，“租房问题不解决，百分之百支撑不起。”朱幼农认为，生鲜比例越大，不是放大商圈还是缩小商圈的问题，这个道理一定要清楚，就像每一个菜市场商圈都不一样。生鲜超市商圈小，客单价低，总流水并不高，加上毛利很低，成本很高，所以在北京目前的这种房地产价格以及能源费不断上涨的情况下，如果政府不给特殊政策，生鲜超市将很难普及。

另外，北京房山华冠的肖英总经理也结合自身的实际提出质疑。目前北京市中心的市场非常有序，蔬菜和生鲜随地摆摊的还不多，在郊区尤其是社区周围随便就摆摊，非常无序。这些问题不解决，想做生鲜超市基本不可能。

作为此次会议的召集人、曾经的生鲜超市倡导者顾国建也不得不承认，现在中国农贸市场结构太复杂了。他建议，第一步就是要把菜市场委托超市管理，然后慢慢改造，合适的开超市，超市和菜市场共荣。另外，关于超市发开“早市”的做法，可能也是个不错的尝试。

超市生鲜采购流程制度

盖盛祥生鲜采购及核算流程制度 为了及时反映本地生鲜商品与外采生鲜商品价格、所采购商品的价格与质量的变动，特此制定以下生鲜采购流程制度，以便及时调节生鲜采购方向，为公司创造更大利润。 一、采购流程及相关 1.外采人员：生鲜外采人员每日要做一个详细的生鲜商品市场价格调查，在市场进行采购时是货比三家，为公司提高生鲜毛利做好基础工作，从而提高公司效益。外采人员采购商品时要提前借款和随时付款，通过微信与核算人员进行沟通，便于核算人员每天及时登记生鲜采购销售报表。在采购当天要以微信的方式给核算人员报准确的当天花费。次日外采人员必须到财务报账，核算人员再与结算人进行核对，经查明后如有弄虚作假给予责任人九级处罚。 2.地采人员：为了保证地采人员在本地也能为公司采购到物美价廉的商品，要严格把好质量关，同种商品比价格，同等价格比质量。地采人员每日要做生鲜商品的价格

和质量的调查，并与外采人员所调查的的同种类生鲜商品价格做对比，如经发现采购的本地生鲜商品价格高于外采生鲜商品价格（南瓜，冬瓜，西瓜香蕉、姜），要说明原因（如质量上占绝对优势），没有说明原因的，结算人员不予结账。 3.核算人员：核算人员根据外采和地采人员提供的准确有效的商品信息、采购开支，及时登记生鲜采购销售报表，做好外采和地采两者之间的沟通纽带。采购人员到财务报账时，财务核算人员要严格审核其单据的完整性及严谨性，才能给予报账。 二、生鲜商品市场调查 地采人员、外采人员和财务生鲜核算人员要建立一个微信群，及时沟通生鲜商品价格的变动，并制作《生鲜商品采购价格对比表》。 生鲜商品采购价格对比表 年月日

对于南瓜、香蕉、西瓜、冬瓜、姜这几类商品，地采人员、外采人员务必做好市场调查，财务生鲜核算人员做好监督工作，做到随时了解地采和外采的市场价格变动。若地采人员没有调查市场价格就进行生鲜商品采购，价格高于外采商品，结算人员不予报账。外地采购的生鲜商品价格只与商丘生鲜商品价格做对比。采购人员要对蔬果、西瓜、冬瓜、南瓜、姜、香蕉等价格报价的真实性和可靠性负责，经发现对其报价有虚假行为，给予责任人九级处理。 三、生鲜采购人员与财务核算人员通力合作 为了能够更好的完成销售目标和营业利润希望采购人员和财务核算人员能够履行好自己的责任，互相配合通力合作，为公司获取销售利润的最大化。 生鲜采购及核算流程图 ↓ ↓

超市生鲜运营流程,超详细!

超市生鲜运营流程，超详细！ 补货申请规定 1.各门店每天下午4∶00前做补货申请，做隔一天的补货申请。必须按时间规定做完补货申请，不允许拖延时间或忘记做。 2.做完补货申请后，卖场主管、连锁店长一定要复核，确保没有遗漏，尽量做到准确，避免卖场断货或造成积压。 3.卖场主管在做补货申请时，要注意该天是否是周六、周日、节假日，天气情况，保证货源充足。 4.做补货申请要提高准确率，要货水平体现业务水平。 配送验收 1.每天早上6∶30以前配送车辆到达卖场。验收部根据配送单，首先验好周转箱或带包装商品的数量，然后对配送商品的数量、质量与司机师傅进行全检或抽检，验收无误后在配送单上签字让司机捎回，已验收商品一律不退。如有质量问题让司机师傅证明，配送的找生鲜配送中心主管处理，直送的找采购主管处理，当天必须处理完，隔日一律不予处理。 2.对于直送商品，卖场验收部人员把好质量，对验收的商品要做到及时入库，不允许打白条，如发现商品的鲜度、等级、质量不达标时，可以拒收并及时通知采购，验收人员要做好货物长短称的记录。 3.对商品质量的验收、把关，大卖场由验收部负责，连锁店由店长、主管负责。理货员及其他班组人员不予参与。 4.配送量对于生鲜商品而言，上下浮动10%左右属于正常，如出现略多现象，则由大卖场分摊销售。 商品入库 1.商品入库时根据商品的习性分类贮存，坚决不能随机存放。

2.仓库内的商品要存放的井然有序，必须做到商品的先进先出。堆积的商品要考虑商品的承受力。如果出现商品积压、人为损害造成的损失由卖场管理人员负主要责任。 3.入冷库的商品，收货后必须及时入冷库，摆放整齐做到先进先出，做好清洁卫生，专人定时检查冷库温度，发现问题及时维修。 商品陈列 1.卖场营业员陈列商品，同样要根据商品的习性，做好布局陈列标准,颜色搭配好, 把握以下几个陈列原则：量感原则、纵陈列原则、稳定原则、重点突出原则、满陈列原则、全品项原则、容易拿原则、特色商品展示原则、商品正面展示原则、整洁原则、价格醒目原则、动感原则、先进先出原则、最低陈列数量原则、堆头陈列原则等。以上原则理货员一定要认真领会，并长期坚持做下去。 2.上货架的过程中，遵循先进先出，一定要爱护商品，做到轻拿轻放，陈列堆积量不允许太高，避免人为损耗。 3.排面要丰满,保证货源充足，下午2∶00以前保证货源不脱销，下午5∶00以前不能有空盒、空架现象。盒中有1/2商品算有货，1/2以下算空盒。 4.品类要分清楚，果蔬货架不能陈列其他品类商品。 5.品种数量要全，大卖场必须保证生鲜配送中心采购的全品项，保证高中低商品齐全，综合超市的蔬果品种数不低于大卖场的85％，其他连锁店的品种数不低于大卖场的75％。 营业中 1.营业中做到及时补货，货架商品同样做到先进先出，确保陈列丰满，出现残损的商品及时挑出，设立专门打折区域，随时打折处理，不能汇集等到晚上再打折，将损耗降到最低点，做到少亏即是赚。 2.商品在销售过程中出现的碰伤、压伤、变质的，要及时挑出，及时处理，降低损耗。 打折处理

永辉超市生鲜物流配送问题及对策分析

摘要 我国生鲜产品占超市收入比例低，而永辉超市是以经营生鲜类产品为特色。其中生鲜类物流配送的效率高低将影响超市的收益。本文通过对永辉超市生鲜物流配送模式分析，从而提出生鲜物流配送中存在的问题并进行对策分析。 关键词：永辉超市生鲜产品配送问题及对策研究

ABSTRACT In China fresh products accounted for the low proportion of supermarket revenue, and Yonghui Supermarket is a business featuring fresh products. Which the efficiency of logistics and distribution of fresh class will affect the level of supermarket receipts. In this paper, Yonghui Supermarket logistics and distribution pattern analysis, which made fresh logistics problems and the countermeasures. Keywords：Yonghui Supermarket; Fresh products; Distribution problems and countermeasures

目录 摘要 .............................................................................................................................................. I ABSTRACT ..................................................................................................................................... II 目录 .............................................................................................................................................. I II 一、引言 (1) 二、超市生鲜经营的地位 (2) 三、生鲜物流配送现状 (3) （一）生鲜物流配送的备货环节 (3) （二）生鲜物流配送的仓储环节 (3) （三）生鲜物流配送模式 (3) 四、永辉超市生鲜物流配送问题 (4) （一）物流技术薄弱 (4) （二）没有专业的物流配送中心 (4) （三）生鲜产品运输途中耗损大物流成本高 (4) 1、运输途中耗损大 (4) 2、物流成本高 (4) （四）没有专门的生鲜物流配送模式 (5) 五、永辉超市生鲜物流配送的对策 (6) （一）培养专业的物流技术人才加大物流技术和设备投入 (6) 1、培养专业的物流技术人才 (6) 2、加大物流技术和设备投入 (6) （二）建立生鲜加工配送中心 (6) （三）与第三方物流企业合作 (7) （四）准时制生产的配送模式 (7) （五）引用供应链思想，降低物流成本 (8) 六、结论 (9) 参考文献 (10)

国内生鲜超市运营管理模式

国内生鲜超市运营管理模式 随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。 因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。 但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本） 而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。 因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。 通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高

基于家家悦连锁超市生鲜物流配送模式的分析

引言 新鲜度和食用安全性是消费者购买生鲜农产品所考虑的首要因素,而基于连锁超市的生鲜农产品供应链可以直接或通过农业联合体、经纪人、生鲜农产品生产基地集中采购,减少中间环节, 保证产品的新鲜度和安全性,建立直接有效的流通渠道,真正符合生产者和消费者利益。同时,随着我国居民消费水平的提高和对生鲜农产品要求的提高,通过超市购买新鲜、安全的生鲜农产品成为很多居民的选择。家家悦连锁超市主导的生鲜农产品供应链管理模式的成功, 也说明以连锁 超市为主导的生鲜农产品供应链管理将成为今后生鲜农产品供应链管理发展的必然趋势。

、国际零售企业生鲜经营配送状况 生鲜农产品进入超市比率的高低直接影响到我国零售企业经营的规模化与国际化进程，而且商品流通的物流水平又直接影响农产品物流的速率。我国的果蔬流通过程中的损耗率高达25－35 ％，每年的损耗量超过8000 万吨，而发达国家果蔬产品的损耗率平均为5 ％左右，美国仅为1－2％。因此，农产品商业物流的模式就成为一项亟待研究的问题。 目前，发达国家的生鲜商品80%-95% 都是通过超市销售，而我国的这一比例只有6% 。究其原因，生鲜商品物流低效率、高成本是一个关键的影响因素。目前我国生鲜商品超市经由率低的一个主要原因是物流的低效率、高成本。 尽快转变超市生鲜经营的物流现状，建立高效的生鲜商品物流体系， 对于促进超市成为生鲜商品流通的主渠道，保障人民食品消费安全具有重要意义。 二、我国超市生鲜经营的物流现状 （1）经营理念落后且尚未从供应链角度管理生鲜物流首先，从上游生鲜商品供货渠道来看，多数企业没有建立稳定的供货渠道，未能与上游产地或供应商建立稳固的伙伴关系，甚至与农贸市场的个体户一样，简单地从本地批发市场购进企业经营所需的生鲜商品。结果是，既无法保证稳定的商品供应，也无法保证采购商品的质量。其次，生鲜商品的物流环节多，超市企业与生鲜商品物流提供者之间缺乏必要的约束机制。目前很多超市的生鲜商品物流依赖于供应商，这样不仅增加了超市生鲜经营的成本，而且由于供应商数量众多、经营能力不一，在增加超市各店铺的工作量，加大交易成本的同时，也使连锁超市企业的管理能力面临挑战。此外，由于目前市场上缺少专业化的生鲜商品物流提供商，而各连锁生鲜超市企业自己拥有生鲜加工配送中心的比例又很小，造成生鲜商品的储存、加工、配送功能的缺失，

超市生鲜食品部门主管岗位职责及任职要求

超市生鲜食品部门主管岗位职责及任职要求 1．岗位职责 (1)对部门经理负责，对本部门商品价格、质量和保质期进行监督、检查。 (2)检查本部门商品的进货及陈列，要求商品新鲜、品种齐全、质量可靠、价格合理。 (3)检查本部门员工到岗情况、仪容仪表、环境卫生等。 (4)负责制订进货计划及与供货商联系。 (5)负责销售信息的收集和反馈。 (6)负责商品退货、报损的检查和内部调拨、账务的校对等。 (7)及时处理本部门发生的问题并向经理反馈。 (8)负责组织本部门的劳动服务竞赛，每月进行一次卫生大检查。 (9)收集本部门商品的市场信息，分析经营情况，及时向经理汇报工作。 2．任职资格 (1)有大中型超市生鲜区相关工作经验。

(2)熟悉公司对生鲜食品区的各项管理规定。 (3)熟悉国家及地方对食品加工、经营场所的卫生要求。 (4)熟悉本地区食品销售的质量要求。 (5)了解生鲜食品区人员从业要求。 (6)了解生鲜食品区食品制作、加工、包装、保存、陈列及储存要求。 3．工作要求 [营业前] (1)召开例会，布置当天工作，传达公司相关信息。 (2)检查本部门人员出勤、商品陈列、环境卫生要求。 (3)检查商品质量，对不合格商品责令立即撤下台面。 (4)按公司要求检查员工着装情况。 (5)检查台面陈列商品是否丰盛、价格标签和商品是否对应；是否遗漏价格标签或有未贴条码的商品。 [营业中] (1)抽查商品质量和价格，作记录并上报

经理处理。 ①发现商品擅自更换条码或变价等情况，责令其立即恢复原条码及价格。 ②发现商品质量问题，责令其立即将商品撤下台面。 (2)检查本部门货源情况，要求台面商品充足、补货及时。 (3)检查是否超范围经营，对超范围部分责令停止销售，并报经理处理。 (4)检查设备使用安全情况，发现隐患报经理和维修部及时排除。 (5)抽查工作的落实情况和店内库管理工作情况。 (6)巡视卖场，检查员工违纪情况。 [营业后] (1)监督、检查生鲜区卫生清洁工作情况。 (2)检查清场后的各项设施的安全情况。 (3)召开部门晚会，总结当天工作情况。超市人事主管岗位职责 直属部门：行政部 直属上级：行政部经理 适用范围：各门店人事部主管

超市生鲜采购合同

篇一：超市生鲜食品采购管理 超市生鲜食品采购管理 一、生鲜食品采购的特点及采购模式 1．生鲜食品的特点 与一般超市相比，生鲜食品具有以下特点： (1)生鲜食品价格变化很大，批零差价大，很多商品价格变动幅度全年能达到10％以上，大多商品价格是一天一个价。 (2)除了面包和熟食外，生鲜食品的品种季节性很强，这些商品均在短短的一个时期集中上市，在生产、销售和价格上都表现出明显的季节性的变动趋势。 (3)生鲜食品大多为初级农副产品，其质量目前还主要沿用感官鉴定，缺乏统一的质量标准，造成生鲜食品在质量分级定价上标准制定困难。 (4)生鲜食品保质期短，易变质、易腐败，其商品损耗大大高于其他商品。 2．生鲜食品采购管理的特点 正是由于生鲜食品与一般商品相比存在以上特点，相应地生鲜食品的采购也具有自己一些特点： (1)采购的复杂性。由于生鲜食品价格变动较大，这就造成了采购人员市场采价困难，同时也增加了对采购人员吃拿回扣的控制的难度；由于生鲜食品质量难以标准化，这使得采购部门对厂家的质量比对和控制困难，同样也给采购人员降低质量以谋取个人私益留下了空间。由于季度性很强，再加上农业产品靠天吃饭所造成的产量不确定性，这使得对生鲜食品的采购的品种和数量的预测困难。正是由于以上三个问题，造成生鲜食品采购的不确定性、复杂性加大。 (2)风险性。由于生鲜食品，特别是生鲜三果，经营成本、损耗大，操作复杂，如果采购管理不慎，就有可能使超市因经营生鲜食品而出现亏损或加大亏损，难以为继，这也是许多超市想经营生鲜食品，却又不敢贸然进人的一个原因。 (3)规模性降低。由于生鲜食品保质期短，有的仅1+2天，再加上许多超市未形成规模经营，这使得生鲜食品的采购半径缩短，使得许多超市，特别是跨地区经营的超市门店自行采购商品，降低了连锁经营在统一集中采购上所能获得的规模效益。这也是在洋超市的进逼下，许多超市仍有生存空间的原因。因为洋超市在全国有一二十家，但在某一地区还只有一两家超市，这些超市在生鲜食品的规模效益还不是很明显，而当地超市只要规模达到一定程度，统一集中采购，在价格上还是有一定优势的。因此当地超市只要把生鲜食品这一最具有集客力和特色的商品经营好，就能与洋超市形成有效抗争。 3．采购的模式 从采购的集权程度可分为： (1)分权式的采购组织(门店采购) 这种方式由各店商品部自行采购生鲜食品。 优点：采购具有相当弹性，较具市场针对性；价格由门店自定，机动性强，有较好的经营主导权；较能符合消费者需求。 缺点：较难发挥大量采购、以量制价的功能；利润很难控制；无法塑造连锁经营的统一形象。分权式的采购组织，由门店自行采购，它多适用于门店之间分布较广的连锁企业，并且它适宜于保质期相对较短的生鲜食品，如蔬菜中的叶菜，鲜活水产等等。 (2)集权式的采购(总部采购) 此种采购组织是把采购权集中在总部，由专职的采购部门来负责，采购权不下放。门店采购无决定权，但有建议权。 优点：连锁店不负责采购，可专心致力于搞好门店销售工作；可发挥集中议价功能，有利于

超市生鲜员工每日流程

生鲜员工每日工作流程 一、每日06：50-07：00 开店前准备 1、到班确认 (1)看交接班是否有昨日未完成事项。 (2)员工排班表到勤人员是否正常。 (3)检查总公司价格异动及卖场POP。 2、清洁检查 清洁检查：每日开店前作陈列区域清洁检查与作业区卫生清洁，包括作业人员 工作台、机械设备，库存库房是否符合卫生安全。 3、商品巡视 (1)主管至收货区进行商品品质验收。 (2)销售商品品质，鲜度，陈列量检视，以期呈现卖场陈列商品新鲜。 (3)检视回收质量差之商品及到期商品，了解状况及时做出清处理。 (4)商品价格的确认。 (5)营业前10分钟完成开店准备。 二、06：50-12：00 1、库存区巡视 （1）七点钟店长主持员工（包括驻场人员）班前会，并检查员工服仪是否整洁、规范。 （2）抽视库存区是否先进先出，库存单是否填写正确；商品是否堆放整齐。 （3）干货查验是否过期与分区整理，力求可以随时检点。 （4）库内商品鲜度及品质是否正常，且须放置在栈板或货架上。 （5）员工整理工作区及后仓。 2、卖场巡视 （1）检视排面品质、陈列状况，了解顾客所需商品是否有售。 （2）指导员工、驻场工作习惯，并参与调整各工作站不足人力。 （3）商品销售情况。 （4）促销品销售回转率是否正常， （5）安排人员午餐。 （6）冷藏库、高柜温度是否正常。 三、13：30-15：30 1、销售分析 （1）查阅前日到货明细是否与实际相符。 （2）促销商品计划，计划下期促销之端架计划。 （3）依据促销商品趋势分析，判断销售强度与陈列是否合理，及下单方 式。 （4）查看每日业绩，毛利等是否达成目标并做大中小分类占比分析。 （5）异常管理（负毛利、负库存、滞销）。 2、二次开店 （1）早班针对营业中待办未完成事项进行交接（含会议事项及营业中顾客意见之处理程序）。 （2）针对下午人流高峰及交接班人力足，做好二次开店准备,以提升业绩。 四、16：00-19：00 1、下订单 蔬菜水果根据实际库存下订单于17：30时前交生鲜采购部下单。 2、卖场巡视 （1）检视回收质量差之商品及到期商品，了解状况及时做出清处理。 （2）商品销售情况。

超市生鲜食品经营与供应链管理

超市生鲜食品经营与供应链管理 摘要：生鲜食品是现代超市中一个很重要的商品部类，与其它商品相比，它的经营方法比较独特，这主要源自产品的易腐易烂性。本文围绕着生鲜食品的产品特性，阐明了生鲜食品开展供应链管理的意义，分析了当前存在的问题和困难，提出推进生鲜食品供应链管理的对策和建议。 关键词：超市；生鲜食品；供应链；供应链管理 生鲜食品是超市中最重要同时也是经营难度最大的一类商品，它主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，主要包括蔬菜、水果、水产、肉类等。我国超市生鲜食品经营中存在三个主要问题：损耗多、保鲜难、成本高。新鲜度下降，某种程度上也是一种无形的损耗，因为同样商品其销售价格要下降。现在超市已进入了微利时代，许多超市纯利润率不到1%，而多数超市生鲜食品损耗占销售额的比重达10－15%，有的甚至更高，超市经营得不好，有可能仅生鲜食品损耗这一项就有可能把所有的利润陪进去。我们知道商品损耗与库存量成正比，与配送时间成反比。要减少损耗，就必须减少降低库存量，缩短配送时间。因此，由于生鲜食品易腐易烂性，与工业品相比，生鲜食品对供应链的即时和高效性要求更高。如何通过供应链管理，整合外部资源，降低经营成本，为消费者提供更多更新鲜的商品，是一个亟待解决的问题。 一、超市生鲜食品开展供应链管理面临的困难和障碍

当前我国超市开展供应链管理还处于导入阶段，仅有很少的企业进行了探索,它们组建的供应链也不够稳定和规范，主要有以下几个问题：超市和供货商之间没有建立起相互信任和协作关系，在信息管理系统的建设上水平不高,大多局限于总部与门店以及配送中心的沟通和交流，对供应商开放性不够，在物流和信息资源上缺乏共享，对配送中心的投资和建设滞后，超市对供应商的控制力不够，供应链不够稳定。 我国超市在生鲜食品开展供应链管理上，不仅与其他工业品一样面临以上问题，而且由于其产品的特性还面临着以下几个特殊问题，这使得当前超市开展生鲜食品供应链管理更加艰巨和困难。 1、产品特性问题。目前超市经营的生鲜食品主要的特性有:一是易腐性，这一特性导致了对采购与配送的周期要求比工业品更短，这样就限制了采购半径。二是季节性,这一特性源于水产蔬菜水果水产等产品的生物生产周期，一旦到了成熟季节，就会形成大批量的供应，无法控制上市的节奏，因此很难配合超市的均衡经营采购计划。三是地域性，农产品的地域特性使得某些产品只有在特定产地才有供货。这三方面的产品特性，使得超市在产品开发，供应商优选上受到很大限制。四是价格的波动性，价格的频繁波动使得供应链管理的利益分配经常面临着不确定性，各个环节之间就价格和利益的谈判而导致的高昂的交易成本，大大降低了供应链管理的效率，由此也使得供应链的合作伙伴更加不稳定。 2、技术支持问题。生鲜食品进超市的物流过程包括运输、包装、装卸、搬运、储存和加工配送等环节。每一个环节都面临着技术保证及管理优

超市生鲜年终总结

超市生鲜年终总结 总结标题的写法有两种，一种是包括单位名称、时间、总结对象和文种类别的标题，这种标题的写法同计划标题的写法相近;一种是新闻式标题，即概括总结的核心内容的标题。本文为超市生鲜年终总结范文，让我们通过以下的文章来了解。 (一)超市生鲜工作总结计划与预算职责 1、负责生鲜品类预算的制定和关键业务指标的达成，包括：生鲜销售额、生鲜毛利、营运可控费用、人工、物料、修理费、商品损耗 2、熟悉生鲜各部门商品在不同季节的销售和周转情况，能够很好的平衡销售和商品库存的关系 3、负责实现公司制定的生鲜品类的生产效率，包括：坪效、人效(人均销售、主要岗位的人均工作量) 超市生鲜工作总结专业能力 1、具有制定预算的能力，理解生鲜毛利表的组成部分及其含义，并根据生鲜品类预算表来监管可利用资源。 2、熟悉生鲜各部门商品在不同季节的销售特点和品质管理的特性，能对不合理库存采取相应的措施，以确保满足商品的销售和周转。 3、了解各商品大类、坪效和人效的概念和行业标杆，熟悉影响门店生产效率的因素，并采取相应的措施。

(二)超市生鲜工作总结业务(商品)职责 1、计划和管理竞争对手调查和消费者调查，了解其动态和价格，及时应对，对生鲜商品的配置、新品引进、联营商品调价等向采购提出建议，以确保门店的竞争处于领先优势。 2、及时了解顾客的西求，指导生鲜熟食区主管正确实施生鲜熟食区的经营方案，对各部的商品布局、商品的陈列、气氛布置进行合理的安排和调整 3、负责采购及促销部安排的促销计划的实施，制定生鲜促销计划 4、对生鲜商品的进货、销售和库存管理等进行合理科学的管理，指导生鲜各部的主管合理安排商品的定货、加工和制作数量 5、严格管理生鲜各部门商品的损耗控制工作，强化所有生鲜员工的损耗控制意识，规范相关操作 6、负责生鲜商品的质量管理工作，确保生鲜商品符合安全、卫生标准，满足顾客的需求 7、负责生鲜盘点工作的正常执行及盘点数据的准确 8、负责门店生鲜整体环境卫生和安全 9、负责生鲜区所有员工能正确的实施生鲜各自区域的所有流程，主管能正确的审阅各部单据保证其正确的传送超市生鲜工作总结专业能力

超市生鲜工作流

超市生鲜工作流程 超市生鲜工作流程 营业前的准备工作： 一、着装要整洁，佩戴工作牌。 二、上下货要积极主动，动作要迅速。 三、新鲜蔬菜要做到轻拿轻放，防止损坏商品。 四、新鲜蔬菜要整理好了再上台面，要保证菜的质量。 五、杜绝腐烂，变质商品上台面。 六、需要清洗的菜要清洗好了进卖场。 一、台面要经常变换，新品种要放在显眼的台面上。 二、要不定时巡场，整理、清除坏，变质商品。 三、上班员工必须熟悉商品的品类，价格。 四、商品的促销要不定时的进行，提高销量和人气。 五、要引导顾客，介绍商品，让顾客主动消费。 六、人员交接班时要把商品，价格交代清楚，便于销售。 七、卖场关门时台面要清场，注意卫生保持好。方便早 2. 对前一天的蔬菜、水果进行整理 3. 对进场的水果、蔬菜质量、数量要检查、抽查、来量是否与定单一样 4. 对新到的水果、蔬菜按先进先出的原则进行陈列堆放 5. 对叶菜类要捆扎上架

6. 价格牌与商品要相互对应，价格要调整到位，特价品的POP要正确悬挂 7. 对未上架的菜和水果要保存好，并做好及时上架的准备 8. 对需要包装的商品要尽快打包好，称好并上架 9. 电子称、条形码纸要准备好 10. 清洗卖场、不能有菜叶、积水、残渣，菜筐、灯光照明要足够，准备营业 营业中 1. 随时整理上架的蔬菜、水果 2. 服务好顾客 3. 时常保持蔬菜的新鲜度(常喷水、整理排面) 4. 称重时要看有否打错称码 5. 常保持架上的菜、水果有充足的量 6. 随时保持卖场清洁卫生 营业结束前的工作 1. 下好第二天的定货单 2. 对未销售完的货物要进行保鲜或冷藏处理 3. 对菜架、水果架、架下的地面卫生进行全面清洁 4. 报损当天的烂菜、水果 5. 清洁卖场 6. 关掉电子称、电源 超市生鲜经营秘诀

关于连锁超市生鲜类冷链物流的调查报告

关于连锁超市生鲜类冷链物流的调查报告据中国连锁经营协会连锁超市食品安全管理调查报告显示，消费水平的整体提高和消费模式的转变，使92%的中国城市消费者选择在超市和大卖场购买冷冻和冷藏食品，同时还购买近70%的生鲜食品。而随着生活水平的提升，中国城市消费者更注重生活品质，“非常关注食品安全”的消费者比例从2009年73%上升到2010年96%。” 这是援引新华社的一则报道，可以看出，人们日生活与超市息息相关，“民以食为天”,生鲜商品是人们每天生活的必需品。20世纪90年代以来,随着农产品的流通体系由计划经制向市场济体经济体制过渡,传统的生鲜流通体系也逐渐开始向现代生鲜流通体系转变,生鲜商品开始进入了大型超市的生鲜区,对农贸市场的生鲜经营发起了强有力的挑战。超市怎样为居民提供新鲜安全的鲜活、冷冻类食品，这就要依靠强大的冷链物流①作为保障。 一、连锁超市生鲜食品冷链物流的发展 西方是超市的鼻祖，也是超市生鲜食品经营的开创者。西方人对饮食抱以现实和理性的态度，注重食物成分和营养功能，按照身体所需进食，这是西方饮食文化的显著特点。同时西方生产力水平高，食品保鲜和加工技术发达，使得生鲜食品最早得以在连锁超市中产生、发展起来。 日本超市生鲜食品经营于上世纪七八十年代才大行其道。日本是个十分讲究饮食文化的国家，习惯于食用新鲜食品，对生鲜食品的要求很严格。50年代，由于日本的食品保鲜技术水平较低，传统的保鲜技术与方法是在有悠久历史的传统小店铺里以师徒传授方式延续，难以推广普及，所以当时的日本超市十分缺乏新鲜食品，以经营生鲜食品为主的超市发展缓慢，而其他类型的连锁超市发展很快。近30年来，由于保鲜加工技术的突破，日本的超市生鲜经营发展很快，以生鲜食品经营为主的中小型超市颇受消费者欢迎。日本在生鲜食品经营上的精细化程度很高，对东南亚国家的超市生鲜经营技术影响较大。 1969年在台湾开业的顶好超市是最早开始供应新鲜蔬菜、肉类、水产和禽类等生鲜食品的台湾超市，由于对生鲜食品的特性缺乏认识，以及生鲜供应链方面的问题(如货源不稳定)，质量和价格难以把握，造成采购成本较高，整体经营效果不佳。直到80年代，经营生鲜商品的超市才在台湾开始盛行。 1996年由沃尔玛、家乐福和万客隆等欧美大型连锁商业企业在中国首开超市经营生鲜食品的先河，但是由于中国特殊的生鲜消费环境和习惯，以及不完整的生鲜供应链系统，早期的生鲜经营面临着非常大的难题，缺乏标准化的农产品，没有完整的冷链供应，也没有规范的供应商，更没有深加工冷链食品的消费方式和消费市场，生鲜食品的经营是非常困难的。 经过几年的努力和发展，我国生鲜食品经营得到了应有的重视，其主力商品的地位得以逐

生鲜经营文章

需求分析与超市业态、生鲜经营 作者:方昕入世了，中国的零售市场将会进一步对外开放，也将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的零售企业无形中如同被猛推了一把，进入了快速扩张的阶段。连锁业态继大型综合超市、大卖场和便利店风糜一时之后，各种零售业态百花齐放，兼并重组令人耳目一新，但在快速发展的背后，却总有些什么令人隐隐感到担心，也有些无奈，细细想来，这些担心和无奈主要来自于一些潜在的风险： 一、连锁超市业态始终存在着旧有的故疾——业态及业态边缘不清 近年快速成长的零售业内，不少企业不明就里，目标顾客群定位盲目，将自己的目标顾客群定得过于宽泛，跨度较大，弱化了超市经营定位、商品结构和销售策略的针对性以及专业性，店铺规模也是从百多平米到上万平米都有，形成业态交叉重叠之乱和效益低下。究其原因，根源在于业态定位缺乏顾客群调查和顾客消费需求分析基础，因此很难推出基于消费细分化，定位清晰的业态模式，这类业态不清的连锁超市就尤如松软沙滩上的建筑物，风险会随着建筑规模的扩大而逐级递增。由此可以预见，作为行业基础的需求调查分析会越来越受到业内的关注，并在连锁超市经营管理的方方面面发挥其重要的引导作用。 二、发展速度和管理基础素质间平衡关系的把握 如今中国零售企业所面临的市场环境已大不同于90年代中期，这个行业劳动力密集型、高新技术密集型和资本密集型的行业特点反映得越来越突出，它与零售行业表面上的“低门槛”形成了鲜明的反差。现在国内零售业的行业集中度不算太高，市场竞争主体多以规模接近的中小零售商为主，由于现有零售商之间激烈的竞争状况、替代服务项目的不断出现以及潜在进入者的威胁，国内零售业的竞争强度已达到“过度竞争”状态，整个零售业的资产收益率低于社会平均水平，并会继续呈下降态势。 现在企业的快速扩张虽然为市场形势所迫，但仍需要连锁企业决策层能以成熟的心态面对日趋激烈的市场竞争环境，把握好企业发展速度和管理基础素质之间的平衡关系，认真应对来自自身管理的挑战，否则表向上大手笔背后潜伏的“消化不良”风险会影响到企业未来的命运。 三、连锁业态的均衡发展 连锁超市的良性发展有赖于业态的均衡发展，以及对市场多元化消费需求的满足。目前国内外有多少零售业态很难准确统计，但从百货商店产生以来的20多种零售业态，几乎都在中国出现过，而现在逐渐成气候的仅有百货商店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业商店等。 几年前，中国的连锁超市业态相对单一，外资大卖场登陆中国后显示出很强的杀伤力，也使得相当多的国内连锁企业跟风效仿，殊不知在这种业态背后需要完整的管理技术、成熟的商品经营结构和经营能力以及未来相关的后续发展实力（人员、资金和市场手段）作为支撑，而外资大卖场的杀伤力能淋漓尽致的充分发挥于一时，也正是由于中国超市业态结构上的不均衡性，试想如果当时在中国市场上有成熟的、规模化的标准食品超市、增强型食品超市和生鲜超市业态的存在，这类中型店铺在市场上的“消费拦截”作用能够发挥出来，外资大卖场将难以取得攻城略地的效果，这样的市场效果在日本等商业环境成熟的国家是无法想象的。 认识到这一点，中国的连锁企业除了正面进入大卖场业态之外，应该还有更多的市场发展选择和空间，事实上部分国内连锁企业并未从大卖场业态中取得理想回报，有些超市甚至在激烈竞争中被挤出这种业态的市场，部分连锁超市更向下寻求可依托的经济规模，单店规模定位于2000-3000平方米的社区型连锁超市（增强型食品超市），以生鲜经营为核心的生

生鲜超市管理手册(修订版)

超市生鲜管理手册 第一章 生鲜超市主要部门 一、生鲜超市管理部门 由超市店长、值班经理、录入员、出纳等组成负责 1、督导、规范、规划及落实各有关生鲜超市门店的营运管理工作。 2、协助调整商品陈列，对提高销售额提出合理化建议。 3、协助降低营运成本、引导员工正确使用各种生鲜设备及对增购设备提出建议。 4、按照各项生鲜商品的验收标准，对生鲜商品验收业务中的质量和数量实行独立监督执行。 5、对生鲜商品验收业务中供应商情况，合同执行中问题有权及时向生产部和采购部反馈，并协调相关部门解决。 6、整体规划促销方案。 7、修正生鲜门店陈列及动线。 8、协助门店建立收货流程及收货标准。 9、协助门店采用新式的售卖方式以确保楼面运转流畅。 10、协助门店进行快讯商品销售、店内促销活动及追踪销售情况。 11、协助门店业务管理、追踪损耗。

12、沟通采购与门店的业务往来。 13、核查生鲜资产设备及规范生鲜作业。 二、生鲜采购部门 由采购经理、采购专员、录入员等组成 1、拟订该部门工作方针与目标。 2、编制年度采购计划与预算。 3、制订价格策略。 4、设定利润目标。 5、追踪采购绩效，考核采购人员，达成公司规定的业绩。 6、负责与供应商签定合同。 7、负责该部门库存及损耗的控制。 8、拟订促销活动计划。 9、建立完善采购制度。 10、负责培训各有关生鲜从业人员。 11、协调采购与相关公司各部门的关系。 12、决定商品组合，管理商品分类架构。 13、负责商品市场定位，分析商品销售情况，及时调整商品结构。 14、随时掌握生鲜市场情况并进行商品结构调整。

15、负责与供应商谈判。 16、负责供应商管理工作。 17、制订远期商品计划，负责商品行销与团购工作。 18拟订执行促销活动，并对其进行全面评估。 19、负责各种广告（活动）、赞助金、及退佣返利合同的签定 20负责联营销售合同的签定。 21、参与培训卖场销售人员的专业知识，提高其专业素养 22、拟订并达成利润、业绩目标。 第二章 生鲜超市岗位责任制 生鲜超市岗位责任制的制定是为了进一步明确生鲜超市人员的基本岗位职责和工作内容。 一、值班经理岗位 1)对店长负责，对本部门商品价格、质量和保质期进行监督、检查。 2)检查超市商品的进货及陈列，要求商品新鲜、品种齐全、价格合理。 3)检查超市员工到岗情况、仪容仪表、环境卫生等。 4)及时处理超市发生的问题并向店长反馈。 5)每月进行一次卫生大检查。

关于超市生鲜区的经营定位分析

关于超市生鲜区的经营定位分析 近年来，在与国内连锁超市的经营管理人员接触和交流中，常常会被问到这样一些问题：生鲜区应该经营一些什么商品？各部门如何进行商品组合？生鲜区的卫生、商品陈列和商品管理与一般超市商品存在较大的差距，如何建立和达到超市管理标准？如何控制过期商品等等。从表面看来这些问题似乎与生鲜商品的采购业务和销售管理直接相关，但实际上它却是从不同侧面反映出一个更深层次的问题——超市在生鲜经营定位认识上的模糊性和不确定性。在实际经营运作中，生鲜经营定位是一个经常容易被忽视或混淆的问题，相当一些企业经营多年也未能形成一个清晰的经营思路。 对于生鲜经营企业来说，无论其超市业态是生鲜食品超市还是大型综合超市，准确而清晰地认识和把握生鲜区的基本定位，对其后的采购商品结构、生鲜区的布局设计、生鲜销售管理和标准体系建立都有着深刻的影响。下面我们从几个方面来看一看有关生鲜经营的定位问题。 一、生鲜经营产生的背景 我国改革开放以来，随着农业生产的发展，在流通领域逐步形成了以大型农业批发市场为中心、城乡集贸市场为依托的批发市场网络。但以数量型指导思想为主的农业生产向以市场需求为导向的质量型生产的转变过程中，产销衔接问题仍是农业流通体系中的一个突出的问题。 第一，随着农产品的产量增长迅速，产销之间的“小生产、大流通”的瓶颈问题日益突出，新鲜产品的损耗和浪费巨大，已超过生产总量的20%，部分单项大类产品如水果、蔬菜等，损耗率更达到了25%的水平，农业的产业链结构调整和流通体制的改革日渐紧迫。 第二，大中型城市原有的国有蔬菜副食销售体系逐步向连锁商业转型，但面

向居民的零售网络尚未形成，而更多地被无证商贩或不够规范的街头农贸集市所取代。 第三，城乡居民的生活质量不断提高，“白菜萝卜过半年”已不能满足现在居民的消费水平，流动摊贩和街头农产品集贸市场虽然方便，但对质量、服务、环境的担心和不满却始终挥之不去。 超市生鲜经营在这个时期的出现和发展可谓是应运而生，但问题在于多数连锁超市经营企业在生鲜经营初期没有真正清晰地找准自己的位置，有效地建立生鲜经营的专业管理标准和管理方式，以至经营效果和潜力始终未能充分表现出来。 二、超市生鲜区的定位分析 对于超市生鲜经营的定位分析中首先要弄清楚的一个根本问题是，在超市中经营生鲜产品截然不同于在菜市场或者集贸市场中的销售行为。 生鲜区经营从表面上看就是在超市里卖菜，卖鱼肉和生鲜商品，换句话说就是把菜市场搬进超市经营。其实情况远非如此简单，开辟生鲜区的关键是要在超市的环境里经营生鲜商品，以生鲜经营吸引顾客，再将顾客的购买行为引导向超市的包装食品和家庭日用品。那么，在生鲜经营管理中大量地引用了超市管理的标准和要求：特别是充分体现了超市对基础管理的要求，新鲜、高质量的商品，卫生、良好的购物环境，严格的商品管理、时尚的消费引导等等。 一般来讲，超市生鲜区在蔬菜水果、鲜肉和水产等初级生鲜商品的价格竞争优势并不明显，但消费者购买需求中对购物环境和生鲜品质量保证的要求明显较高，因此，超市生鲜区能否经营好？能否达到超市生鲜经营的目的，就取决于高水准管理和商品组织保障，否则将失去超市经营生鲜区的真正意义，同时超市的整体形象也会受到影响。 生鲜品的品种，相对超市包装食品和日用品来说虽然不多，加之商品受季节

连锁超市生鲜物流配送中心发展问题探析

连锁超市生鲜物流配送中心发展问题探析 宿州职业技术学院 刘峥 摘 要：近年，连锁超市迅猛发展。生鲜商品在连锁超市的销售份额的比例逐年上升，生鲜配送中心建设成为连锁超市的一个重要发展方向。本文通过从分析生鲜物流配送中心的特点出发，探讨了其发展建设过程中存在的问题，并提出了解决的对策。 关键词：连锁超市 生鲜配送中心 问题 对策 中图分类号：F724 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2011)04(b)-005-02 近年，在连锁超市迅猛发展的同时，生鲜商品销售已经逐渐成为其销售额贡献的主力军并呈现快速发展的趋势。据统计，我国2009年连锁销售企业生鲜商品平均销售额为2.34亿元，其中65%的企业的生鲜销售额过亿。而在连锁超市发展的过程中，生鲜物流配送中心的作用日益突出，因为它是连锁超市发挥规模经济效益，降低物流成本的关键，并成为连锁超市寻求发展的一个重要方向。 1 连锁超市生鲜物流配送中心概述 生鲜物流配送中心是连锁超市根据各个门店的生鲜订货内容，实行统一采购、验收、冷藏、加工、包装并配送到各店的机构，它是农副产品冷链物流体系中的一个重要节点，以生鲜的拣选、加工、配送为主要功能。它处于整个生鲜供应链的中、后端，在生鲜物流配送过程中起到了承上启下的作用，集传统贩运商、中小批发商和部分零售商的角色为一身,是整合生鲜供应链并直接连接消费的关键环节。 生鲜商品的概念源于外资连锁企业，主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，一般指肉类、果蔬、水产品等初级产品及相关的加工制品，如西式生鲜制品蛋糕、中式生鲜制品熟食等。生鲜商品需求量大、新鲜和多样化的特点决定了连锁超市生鲜物流配送中心的基本结构和经营模式与普通商品物流中心相比有着明显的区别。 (1)专业性强，经营品种全，投资量大。由于生鲜物流主要建立在冷链运输、配送的基础之上，且经营的生鲜商品要能够满足不同顾客的多样化需求，其设施设备专业、产品种类繁多。因此，同等规模的生鲜物流配送中心较其他的配送中心投资额要大。目前国内正在筹建生鲜物流配送中心的连锁企业如湘潭步步高、武汉中百等，都是销售额在几十亿到上百亿的大型连锁超市。 (2)服务半径小，配送批量小、频率高。生鲜商品的鲜活易腐性，使得它们在运输中必须实现冷链运输。但冷链运输只能减少损耗而不能消除损耗，且损耗大小与运输的时间和距离成正比，这就决定了生鲜配送中心的服务半径相对普通配送中心较小。同时，由于服务半径较小，吞吐量小，再考虑食品的加工周期等因素，使生鲜配送中心只有采用少批量、多频次的配送方法。国内连锁超市一般每天配送一次，而在国外有些生鲜易腐商品一天配送多达三次。 (3)功能更复杂，信息化程度要求高。连锁超市生鲜加工配送中心较一般商品配送中心功能更加复杂，除配送功能以外，还要承担采购、仓储、加工、包装、信息处理、零售等功能。功能的多样性决定了物流流程和信息的多元化。生鲜配送中心必须建立与其功能配套的信息管理平台，包括生产管理信息系统、物流管理系统、分销管理系统和食品质量安全追溯系统等，利用高效的信息系统应对复杂的管理流程。2 连锁超市生鲜物流配送中心发展存在的问题 一是缺少适应不同企业需求的生鲜物流配送软件系统。物流系统的主要功能是数据的计算和处理，如产量、库存量、损耗量、配送批次和路线控制等。而这些数据与企业自身的业务流程系统紧密相连，如果各企业不能按照统一规范的流程开展业务，软件供应商很难满足不同企业多样化的需求。因此，连锁超市企业要么自己开发或定制软件，要么选择与自身业务系统不配套的软件，这种状况成为了生鲜物流配送中心快速发展的瓶颈。 二是产品开发和再加工能力不强。生鲜配送中心要获得较高的投资回报必须主动迎合消费者需求，尤其应当在食品质量安全和产品特色上做文章，开发出满足消费者个性需求的高价值产品。但事实上很多连锁超市只是做着简单的分拣配送，产品既没有包装也没有品牌，使得其投资回报率难以提升。生鲜食品再加工是实现生鲜食品增值的重要手段。而相关资料显示，我国75%的生鲜物流配送中心对果蔬进行分拣，37%的配送中心能够对分拣后的果蔬进行分装，仅有25%的配送中心能够对果蔬进行相对深入一些的再加工、精包装。 三是损耗率高和损耗难以有效控制的问题较为突出。鲜活、易腐、易损是生鲜商品的基本特性，因此损耗控制是配送中心保证运行效率和水平利润率的重要因素。据调查，生鲜物流配送中心的商品损耗率平均为2%(加上终端销售环节生鲜商品总体损耗率为4%~6%)，远远高于普通商品经营平均35‰~5‰的损耗率。在损耗管理方面，由于生鲜商品同样在储存、加工过程中会发生水分蒸发、变质等自然损耗，而这种损耗很难精确计算或在物流系统中无法体现，使得损耗在出现后难以从数据中分析查找原因。 四是配送效率和管理水平较低。生鲜食品特点决定了生鲜物流配送中心最合适的辐射半径约为30~50公里。而国内连锁超市企业拥有的门店在规模和分布上差异很大，生鲜物流配送中心的辐射范围很难有效控制。而且生鲜物流配送中心同时承担着超市、大卖场、便利店等多种业态的配送工作，不同业态的配送特点和要求的差异大大降低了生鲜物流配送中心的效率。在管理方面，目前国内生鲜物流配送中心的管理模式和运营模式仍然还处在探索阶段，还没有较为成熟的管理技术，商品规格、品质不规范，加工流程、包装缺乏标准化规范等问题尤为突出，严重阻碍了生鲜食品实现大规模配送。 3 连锁超市生鲜物流配送中心发展对策分析 (1)加强生鲜物流配送信息系统的建设。连锁超市生鲜物流配送中心应当根据业务模式建立完备的信息系统，将生鲜商品的供应信息、销售信息以及配送中心的库存和配送信息有效的整合起 5 《中国商贸》 CHINA BUSINESS&TRADE Retail and Services零售与服务