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对于中国企业如何构建学习型组织的思考

学习型组织(Learning Organization)理论是在知识经济时代应运而生的一种宏观管理理论，是当今世界最前沿的两大管理理论之一。近年来，学习型组织已经渗透到社会各层面，正被越来越多的组织和企业所接受和应用。作为一种全新的管理模式，学习型组织已成为“21世纪企业组织和管理方式的新趋势”。

一、学习型组织的内涵和特点

美国著名管理学大师彼得·圣吉(1998)研究创立的学习型组织理论是最早将组织学习系统化、学说化的理论。他将学习型组织定义为这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何共同学习”。概括而言，学习型组织实质就是一种让组织内的全体成员，全身心投入并有持续增长的学习力，能体验到工作中的生命意义，创造自我，扩展创造未来能量的组织。

与传统的组织模式相比，学习型组织具有以下几方面特征：(1)强调学习性。传统组织一般以高效率为绩效目标，而学习型组织则以持续的学习作为目标。善于不断学习是“学习型组织”的本质特征。圣吉指出：“组织惟一持久的竞争优势，是具有比你的对手学习得更快的能力。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到

从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。”学习型组织拥有终身学习的理念，建有多元回馈和开放的学习系统，具有不断增长的学习力，强调学习是促进组织发展的持续推动力。(2)注重团队学习。与传统的纵向金字塔型组织结构不同，以扁平化的横向网络系统为组织结构的学习型组织更加强调以团队学习为特征，共同学习，员工共同合作，在一起解决问题。在彼得·圣吉所倡导的学习型组织里，员工们能为共同目标而不断学习，有学习共享与互相协作的组织氛围，充满生机和活力。(3)学习型组织是一种知识创新性组织。与传统的反应性组织不同，学习型组织能通过不断的自我创造并依靠知识的创造、获取和转移创造价值，是一个具有持久创新能力去创造未来的组织。

二、学习型组织的内容

美国麻省理工大学史隆管理学院的彼得·圣吉博士对数千个管理企业进行了深入、广泛的调研，经过十几年的研究与实践，他将心理学、教育学、系统科学的理论应用于企业管理之中，开发出建立“学习型组织”的一整套方法，使学习型组织演变成一项管理科学。彼得·圣吉(1998)把学习型组织模型概括为五项修炼，即：“自我超越”、“改善心智模式”、”建立共同愿景”、”团队学习”和“系统思考”。这一组织理论体系是继“全面质量管理（TQM)”、”生产流程重组”和“团队战略”之后出现的最新管理模式。阐释这一管理模式的《第

五项修炼》被西方企业界誉为21世纪的企业管理“圣经”。

1.自我超越

自我超越是以不断厘清和加深个人的真正愿望为起点，集中精力、培养耐心，并客观地观察现实，它是突破极限的自我实现和技巧的精熟。只有实现自我超越的人，才会对生命和事业全身心的投入，不断地创造和超越，追求真正的、有效的、终身的学习。自我超越是组织中整体价值观的形成，提高组织学习能力的基础，组织学习的能力，根植于组织内个人的学习意愿与学习能力。

2.改善心智模式

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。心智模式决定了我们如何认知周围的世界，影响着我们的行为。不能根据实际情况有效改善自己心智模式的人往往会由于固守不恰当的假设而导致好的构想不能实施，进而阻碍了组织的发展。因此，只有改善心智模式，个人和组织才可能有所创新。

3.建立共同愿景

圣吉认为：“学习型组织的真谛在于建立一个组织共同的愿景”。共同愿景是组织中人们共同持有的意象或景象，是在人们心中一股令人深受感召的力量，是所有个人的愿景，经过彼此交流、碰撞、协同、融合并形成共识的产物。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。它是指针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达到的目标的原则和实践方法；发展出共同愿景，并且激起大家对共同愿景的承诺的奉献精神。建立共同愿景，可以为组织的学习提供目标和动力，对组织来说至关重要。

4.团队学习

学习型组织认为：团队学习是建立在“自我超越”及“共同愿景”修炼基础之上，发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，是指转换对话及集体思考的技巧；让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。团体学习的目的是萃取高于个人智力的团体智力和增进集体思维的敏感度，它强调“集体学习”和“实践性演练”。“团体学习”鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景，并塑造出一种资源共享的组织环境，促使团体既有创造性又有协调性的行动，以利成员在团队的帮助下共同提高，并扩散“团体学习”的成果。彼得·圣吉认为：“团体学习比个人学习更为重要”。团体学习是发挥团体智慧的最佳途径之一。团队学习可以提高整体搭配行动的能

力，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。只有每个团队的”团队学习”都搞好了，组织才更有竞争力。

5.系统思考

系统思考是”五项修炼”中一项重要的、综合性的修炼，是前四项修炼效果的体现、反映和综合，也是学习型组织管理理念的核心内容。系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展，即用一种系统的、整体的、互动的思维方法来代替机械的、片面的，静止的思维方式，使人们的视野可以由点到面、由局部到整体、由片面到全面的开阔起来；从事物的表象中掌握事物的协调和平衡，从而让人们发现小而效果集中的高杠杆点(或闪光点)，产生以小博大，事半功倍的力量。系统思考是一种心灵的转变，其本质意义在于训练一种“整体的”、“动态的”搭配能力，使我们可以纵观全局，掌握重点，以一种新的方式重新认识我们自己所处的世界。以系统思考的原理来考虑问题，不仅可以帮助我们认清组织的学习智障，扩大思考问题的时间范围和空间跨度，找出问题的本源和解决其最有效的杠杆点，还可以帮助我们认清各种客观对象(系统)的整体变化形态，了解应如何有效地掌握变化规律，以及如何有效地改变系统与自然及经济世界中最大的流程相调和，开创新的局面。

学习型组织的精髓就是融合五项修炼技术，促使组织不断创新。然而，这五项修炼之间存在着一种错综复杂的相互联系和互为前提的系统特性：“建立共同愿景”重在培养成员对团体的长期承诺，管理者致力于为组织成员描绘发展前景，明确目标，强化使命感；”改善心智模式”则专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点和失误；”团体学习”，是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和技术；“自我超越”则是不断反照周围影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将陷入“压力一反应”式的被动困境。只有建立在以系统思考为核心的五项修炼基础之上，组织才能不断学习、创新，在竞争中变革发展。

三、中国企业在运用学习型组织理论中遇到的问题

圣吉的学习型组织理论对组织面对新的竞争环境下如何培育创新能力，获得持久的竞争优势，进行了有益的探索。为我们在新形势下如何提升组织的竞争能力提供了深刻的启示，为企业；中破成长的极限提供了新的希望。近年来，随着学习型组织理论在中国的广泛传播，尤其自2001年5月江泽民主席在亚太人力资源峰会上提出“创建学习型社会”的号召之后，全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮。一时间，国内大中企业、大小城市、团体组织纷纷加入到创建学习型组织的队伍之中。然而，经过几年来的发展，我们发现能够真

正理解学习型组织模型并将其运用到实践之中的企业为数并不多，企业在创建学习型组织的过程中遇到了很多问题。

1.客观因素的制约

(1)经济发展水平的制约。我国尚处于发展中国家，经济发展水平、生产力状况以及企业发展的程度等还比较落后；市场经济体制的不完善，利益分配不均衡，限制着相当一部分人们客观的面对现实；人们谋生的手段暂时还无法上升到精神层面，员工仍然需要一定的物质激励；企业无法像学习型组织那样祈望通过”五项修炼”激发人们的工作积极性。

(2)官本位思想的制约。受长期以来形成的官本位、等级制度的思想影响，企业很难彻底的开展人本管理，尤其是学习型组织所倡导的企业的领导应当是设计师、教练和仆人的要求更是难以兑现。目前来看，我国大部分企业的人本管理只能对优秀的人才、企业高层领导等展开，是一种有针对性的、有限度的人本管理。

(3)管理经验和理论基础的制约。我国步入市场经济的时间还很短，没有西方国家那样深厚的企业管理实践基础和理论基础，大部分企业的管理尚处于经验管理到科学管理的过渡之中，很难找到一套系统的工具来搭建学习型组织。

(4)员工素质的制约。我国企业的员工素质普遍偏低，其道德水平和工作技能都有待于提高。企业内大多数员工对学习型组织的理论和工具缺乏基本的认识和了解，即使是正在创建学习型组织的企业也不能说完全对学习型组织的理论进行过深入地学习和理解，员工素质普遍偏低和对学习型组织的本质不了解是我国企业创建学习型组织遇到的又一障碍。

2.企业在创建学习型组织过程中的主观误区

（1）对学习型组织概念的“泛化”和“虚化”。“泛化”的实际表现是挪用概念，将学习型组织的范围不适当地延展。圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，我国企业的发展基础和阶段与西方企业不同，人员素质和管理水平差别很大，而且还没有建立起系统规范的管理体系。学习型组织理论并不是为各式各样的组织制定的，不同的组织特性存在显著差异，企业不能全然不考虑自身特点，盲目贴用学习型组织标签。学习型组织的“虚化”则表现为很多组织把学习型组织的创建活动公式化、形式化和表面化。部分组织的领导者并没有结合企业的业务，而是把创建学习型组织当成宣传个人政绩的方式，到处炒作，对于实际工作则是敷衍了事。这种大搞“形象工程”的心态不仅无济于事，而且将会严重影响企业经营。

(2)把学习作为组织目标。学习型组织并非组织型学习，一些企业仅是从培训入手，建立培训系统，组织一些和学习相关的活动，就宣称自己建成了学习型组织。实际上，组织学习当然是一个可行的切入点，但是学习决不是组织的目标，而是建立学习型组织的手段。学习型组织是一种引发持续学习过程的发展性力量，它的作用应是长期的、渐进式的，任何组织决不能仅把学习作为学习型组织的目标。

(3)急功近利，期望过高。部分企业对创建学习型组织的难度缺乏认识，对学习型组织的真谛与作用缺乏了解，急于求成，倾向功利化。事实上，学习型组织的建设是一个思维变革的过程、一个文化变革的过程、一个不断深入的过程，它不仅需要企业及其员工付出持续的努力，做出持续的改变，而且其效果也将是渐变、缓慢、坚固与长久的。我国目前学习型组织的创建总体上还处于“初级阶段”，还有很长的路要走。

四、对于我国企业构建学习型组织的几点建议

随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业创建学习型组织、增强自身创新能力、是增强竞争力的必然选择。针对目前国内企业管理现状，笔者对于我国企业如何构建学习型组织提出以下几方面建议：

1.鼓励个人愿景，培育共同愿景

创建学习型组织，首先要为全体员工确定一个共同的奋斗目标，即确立共同愿景。由于共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，因此，企业必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景，并平等对待每个成员；倡导成员间彼此尊重对方的意愿，从而汇聚、融合众多个人愿景，建立组织的共同愿景。这样才能凝聚企业上下的共同力量，使所有企业员工为同一目标努力工作。

2.企业领导者应提高认识，更新观念，带头学习

在创建学习型企业中，企业领导和各级干部应当带头树立终身学习的理念并且努力实践，要为从事学习的个人和团队提供强有力的支持。领导者需要主动参与到学习的过程中，鼓励员工提出创新建议，建立有利于促进学习的体系，要成为学习型组织的带领者、倡导者。

3.转变学习态度，提升学习能力，打造学习型人才

在转变学习态度上，企业要发动员工变被动学习为主动学习，引导员工”自我超越”、鼓励改善“心智模式”，树立终身学习。全程学习，团队学习的理念，加深员工对学习内涵的认识。企业要把学习作为第一需要，通过加强对员工的培养训练，创新学习模式，不断创造

学习机会，以提升人员的综合素质，打造学习型人才。

4.注重团队学习

团队学习有助于提高成员整体搭配能力和实现共同目标的能力。企业应不断开展深度会谈、讨论等方式，以促进团队成员间互相交流沟通，相互启发、分享知识，使每个学习者得到更多的思想，从而优化组织学习，提高学习效率。

5.改善学习环境，营造学习氛围，建立自由开放的学习共享平台

对学习型组织而言，环境因素将影响学习的效果和质量。企业在创建学习型组织的过程中，要营造一个尊重人、理解人、关心人的良好氛围，创建全员学习的环境，同时建立自由、开放；便于信息交流和知识传播的平台，保证知识的共享和信息的高效传播，以形成良好的“共享环境“。

6.建立一系列有效的内部运行机制

(1)建立健全学习机制，培训管理机制。企业要规范培训制度，坚持以培训为主，建立多元培训教育系统，丰富考评内容，优化考评手段，建立反馈机制，以提高学习实效性。

(2)建立完善激励机制。企业应该以物质激励为基础，提升精神激励，使员工产生对工作的荣誉感、成就感、自豪感，从而焕发出更高的工作热情，使个人愿望和组织目标有机结合起来。

7.结合实际，吸收借鉴先进的管理理念

学习型组织理论是建立在西方管理高度发达的基础之上的，有其特定的产生背景。而我国目前现有的管理水平和管理理论还比较落后，劳动者素质有待提高。因此，国内企业绝不可盲目照搬照抄别人的理论，而是要结合实际，有针对性的吸收借鉴先进的管理经验，开发出适合自己的理论和工具。

8.摆脱浮躁，稳步推进

建立学习型组织是一个持续的、渐进的过程，需要企业不断学习，不断改进，不断提高。企业在学习型组织建设中，要摆脱浮躁，追求一蹴而就的心理；遵循系统组织，分阶段、分层次进行的原则，针对不同情况、不同对象、不同层次，提出相应的学习内容和方式，才可使创建工作具有可操作性。

总之，企业创建学习型组织是一项艰巨而长期的战略任务。学习

型组织的创建和发展是一个复杂的工程，还需要企业领导和员工在实践中不断学习，不断创新，不断发展、不断完善。只有组织成员共同努力去创建学习型组织，才能使企业在激烈的竞争中生存和发展。

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谢谢你的观看企业成长感悟文章_与企业共同成长的文章企业成长感悟文章_与企业共同成长的文章企业成长感悟文章一：我与企业共成长感受体会岁月如梭，光阴似箭，转眼间，我来到英脉已经有2年零5个月了，在这2年零5个月的时间里，我收货到成功的喜悦，感受到成长的快乐。 2012年10月，我带着对生活的美好憧憬和对生活的向往，来到了英脉物流这个大集体，说实话，英脉是我从学校出来的第一份工作，我很激动也很兴奋，其实说实话，能成为英脉的一名员工，我感到无比的自豪，刚来英脉，面对陌生的环境和陌生的人，我感到有点害怕和无助，还好，在领导的关心和同事的帮助下，我很快便适应了这个大家庭，并且一路走到了今天。我刚来英脉的时候年纪不大，心智也很幼稚，但是老板没有嫌弃我，接受了我，让我去到公司最重要的部门，也是我最引以为豪的一线部门，在这里我认识了很多的朋友，调度，司机，仓管，装卸工，所有人干活都非常的认真和仔细，从来都没有一丝的懈怠，而且，虽然我们这有很多一线的工人，每天都要工作到很晚，司机每天都要跑很多很多的地方，看着他们汗流浃背的身影，脸上却挂在满满的微笑，对我触动很大，我虽然没有他们那么大的能力，给英脉做多大的贡献，但我也会一直在自己的岗位上给予司机同志们动力的。很多人都认为，只要企业给我工资到位，企业发展的好坏跟我没有关系，说实话我有点脸红，我一开始的心态没有这么严重，不过也好不到哪去，后来上课的时候，老师说的话让我感触颇深，要好好爱你的工作，不仅你的衣食住行要靠它，它也会使你越来越值钱。我才知道我以前的想法是多么的荒唐和无知。好在我还在英脉，我今后要用自己的实际行动来弥补过去的愚蠢。最近看了湖南卫视的花儿与少年里面的一期10个人划谢谢你的观看

企业文化心得感悟

企业文化心得感悟企业文化心得感悟尊敬的各位领导，同志们，朋友们：大家好! 今天，沐浴着明媚的阳光，踏着激昂奋进的步伐，我站在这神圣的演讲台上，给大家带来题为《农村信用社企业文化建设之我见》的演讲，如有不当之处，还请提出宝贵意见! 大家知道企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力,它的目的就是在于振奋人心,提高素质,凝聚力量,加强管理,提升效益,推进发展。随着市场经济的发展,培育先进的企业文化正为越来越多的企业所认同,而农村信用社正面临着体制改革带来的机遇和挑战,更应该重视企业文化建设,培育出独具特色的金融企业文化,从而推动农村信用社的改革与发展。在实践科学发展观的今天，这个问题很现实的提到我们面前。因此，践行是我们的方向! 第一个问题：一方水土，养一方人，繁荣一方经济应该首先明确xx农村信用社的目标市场是广大农村。把农业生产发展起来、把农村经济搞活、使农民致富、使信用社赚钱是我们的主要目标。实践证明，传统农业生产达不到这个目标，农村信用社应该把主要的资金投向农业产品深加工及农产品大流通中去，促进农村产业的结构性调整和优化，从根本上促进xx三农事业的发展。

农村信用社作为主要为三农服务的、社区性地方金融机构，其机构遍布城乡，是基层网点最多、规模最大、服务最广、品种最全的金融机构，对农村经济发展做出了巨大的贡献，其悠久的历史、广阔的布局、复杂的演变历程，使其企业文化蕴含了更为丰富的内涵。农村信用的存款才真正是取之于民，用之于民，一方面吸取农民的存款，另一方面支持好农村经济的发展，并依托地方经济，实现其自身业务的稳健发展。为xx的经济发展作出了很大的贡献第二个问题：以人为本，强化管理，倡导人文文化不知大家可曾知道，一把大火烧毁可口可乐的企业厂房、设备。但是，烧不了可口可乐公司的企业文化，自1885年由潘伯顿医生组建起来的可口可乐公司，照样屹立在世界各地。可见企业文化的伟大、卓越。企业文化建设的主体是人，事业发展的关键在人，人是企业管理的出发点和归宿。以人为本的理念就是要将管理的对象以物为中心转向以人为中心，把尊重人、爱护人、关心人作为基本出发点。在尊重人的价值，爱护人的成长，关心人的生活，满足员工的物质和精神需求，规范员工行为的基础上，培养员工积极向上的精神风貌，最大限度地激发和调动员工的积极性、主动性、创造性，增强凝聚力，发挥共同意志和目标追求的精神力量作用，形成工作合力，为企业的可持续发展奠定基础。努力营造尊重知识、尊重人才的氛围，提倡团队精神和共同进步，进一步加深以敬业为核心的价值理念和团结、勤奋、忠诚、严谨、创新的企业精神的理解。

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20世纪60年代以后，提出了一种全新的组织概念。但是这一管理理论的出现不是偶然的，它是人类社会发展到今天的信息社会，从而要求管理理论做出变革的必然产物。学习型组织是管理者尽所有可能使每个成员和组织的创造性思维和行动能力得到最大限度的发挥，以使组织学习潜力最大限度地发挥出来的组织。是一个通过学习,能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解,以实现持续发展的组织。学习型组织是相对于“制度+流程”的控制性、机械性组织而言的，是一种非机械性的组织，是一种模仿性、擅变性的组织。就是通过自己学习或者通过学习别人，经常会根据外部环境的变化作出调整的组织。目的是更好地适应科技快速当展、市场瞬息万变的情况。强调的是不断学习新知识、新技能，完善自身行为，适应新变化，实现持续改进和发展。重点要解决两个问题：学习动力和学习能力。动力方面：单位要有宏大愿景、个人要有自我超越即崇高理想，而且个人的崇高理想要与单位的宏大愿景保持一致。学习能力：个人要改变心智模式，要多角度、系统性思考问题，团队要通过每个人的心智模式改变，相互启发、彼此磨合、促进共同进步。长此以往、不断修炼，就能保持单位的持续创新和适应能力，实现持续发展。二、学习型组织的重要性

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企业文化建设与学习型组织创建摘要企业文化建设和创建学习型企业是当前企业在脱困、改制、转型和发展过程中,相互关联,而且十分重要的两个课题,也是企业迎接市场竞争与挑战,努力提高自身素质的战略选择，正确把握这两个课题的自身特点,把二者有机的结合起来,使之相互促进、相互发展,是摆在企业面前应该首要解决的问题。对创建学习型组织与企业文化建设问题进行了讨论，以人为本是学习型组织与企业文化的共同点，通过企业文化建立学习型组织，可以更充分地考虑人的因素。作者认为将企业文化的指导功能、激励功能、分享功能与五项修炼相结合，可以更高效地建立学习型组织。关键词学习型组织企业文化 The Relationship between Corporate Culture Construction and learning Organization Abstract: The enterprise culture construction and the foundation study enterprise is the current enterprise in gets out of trouble, changes the system, in reforming and the developing process, interdependence, moreover extremely important two topics, also is the enterprise greets the market competition and the challenge, improves own quality diligently the strategic choice, correct assurance these two topics own characteristic, two organic union, causes it to promote, to develop mutually , is suspends in front of the enterprise should the most important solution question. To found the study organization and the enterprise culture construction question has carried on theory, humanist was the study organization and the enterprise culture common ground, through the enterprise culture establishment study organization, might fully consider human's factor. The author thought the enterprise culture instruction function, the drive function, the share function unifies with five practices, may highly effective establish the study organization. keywords: learning organization corporate culture

制造企业工作计划(完整版)

制造企业工作计划制造企业工作计划第一篇：制造企业我****场坚持安全第一、预防为主、综合治理的方针，深入落实科学发展观，牢固树立安全发展理念，夯实基础，细化责任，强化现场监督监管，深化隐患排查治理，进一步完善职业健康安全管理体系，以法制化、标准化、规范化、系统化的方式推进安全生产，不断提高企业本质化安全水平，截止目前，我****场未发生一起轻伤事故，开创了安全生产工作的新局面，为构建和谐社会、打造平安社会，作出了积极的贡献。我们的工作措施是一、建立考核机制，落实安全责任我们把安全工作切实摆在各项工作的首位，与各架子队层层签订安全生产目标管理责任书，各部门，架子队一把手是安全生产的第一责任人，安全奖惩等的兑现和发放都与安全责任人考核结果挂勾，实行一票否决，凡安全工作不到位的部门和个人，一律不得参加评先。增加了安全运行奖，加大了对安全目标、安全事故、三违现象的考核力度;加大了对事故队主要领导、责任区领导、安全员的考核力度;加大了对违规违章的治理力度，严格执行现场开取违规单制度。同时，对工作责任心强，发现较大事故隐患，避免事故发生的有功人员，给予一次性奖励50 100元，鼓励职工提合理化建议，举报险肇事故和违规行为，凡对强化安全管理，预防事故发生有积极作用的职工

给予适当一次性奖励。并推行人性化安全管理模式，提出了每位职工都是安全第一责任人的管理新理念，把安全生产目标责任落实到部门、班组、岗位，将安全承诺签订到每一位在岗职工，形成了 **场统一领导、单位全面负责、职工广泛参与的共同责任网络;做到了领导强化，任务细化，措施硬化，工作深化，促进了各级安全生产责任的落实。二、完善安全管理制度体系，依法规范安全生产管理分析近期其他兄弟单位事故原因、教训，对现有的安全生产规章制度进行全面梳理、评审、依据新的法律法规，进一步细化了安全生产责任追究制度，重新制订完善了《安全生产责任制》、《安全生产奖惩制度》等文件制度，形成了完整、规范、科学、有效的安全管理规章制度体系，实现了全面依法管理。三、深化全员安全评价，注重安全教育培训我们不断创新丰富安全评价的方法和内容，建立了全员、全方位、全过程的科学评价机制，把基础管理、作业现场、体系运行、安全文化建设、教育培训、创新管理、危险源辨识、双确认等作为安全评价的内容，预知预控，提高了安全评价的系统性和有效性，使全体职工的自主参与程度，安全管理水平得到了明显提升。我们注重抓教育培训，加大对各部门负责人、安全管理人员、从业人员、特种作业人员的安全管理知识、安全操作规程、安全操作技能和特种作业操作等方面的培训教育，努力提高各类人员的安全素质。开展了安全管理人员取证、特种操作人员职业技能鉴定、青工文化教育、法律法规普及、安全知识学习、安全技能教育等一系列培训工作，培训率达98%。还通过组织每周一题、规程考试、技能大赛、为广大职工开辟了学

学习型组织的意义和发展趋势

浅谈建立学习型组织对云铜集团的意义学习型组织，这个并不陌生的词语，经麻省理工学院的管理学教授彼得.圣吉在其巨作《第五项修炼》中提出，立刻在全世界范围内掀起学习浪潮。学习型组织，是总结来源于企业管理中的一种管理方法，一经提出，不仅得到众多企业的深入应用和研究，同时受到了学术界的热捧和专研，立刻将这种管理方法上升为一种管理理念。这一理念传到中国之后，不仅得到学术界和企业界的研究、使用和钻研，同时各级政府和社会团体也纷纷学习并提出建立学习型政府、学习型城市、学习型党组织和学习型工会等等。学习型组织不是一个时髦的词语，更不是一个学术热潮，而是要一个企业长期孜孜不倦学习、积累和专研的管理模式。世界著名的企业微软、IBM、GE、壳牌以及中国著名的企业联想、海尔和华为都已经在专研和建立学习型组织，并已经取得深远的成果。建立学习型组织对于全球企业，特别是中国非经济发达区域的企业，有更加迫切的需要，有更加深远的意义。一、建立学习型组织的必要性 1997年7月，由世界管理协会联盟和中国国民经济管理学会联合在上海召开的“97世界管理大会”上，专家们将“学习型组织”定为未来企业的成功组织模式，将“创新”定为未来企业管理的主旋律，创新能力成为未来企业的核心竞争力。在经济全球一体化时代，全球范围内的企业信息共享，资源共享，人才共享。作为资源依赖型企业，我们与全世界的企业共同争取资源，随着资源的不断开发，获取资源的成本必将逐步增加。资源成本增加到一定程度或者说资源减少到一定程度时，企业获取资源的能力将成为致命武器。这种能力的高低取决于企业实力的强弱，一个企业长期的强大，只能来源于企业自身强大的、持续的获利能力。这种持续的获利能力只有通过不断的生产销售高附加值的产品来获得，如果不能生产出高附加值的产品，即便取得了资源，也只能是成为资源的简单加工者。而持续不断的高附加值的产品，只能通过持续的创新能力取得。创新可以拯救一个企业的命运，但在新经济时代的今天，一次两次的创新无

公司十年发展感悟

公司十年发展感悟周口是闻名遐迩的粮食生产基地，除了培育出众多与粮食有关的产业外，其他产业很难出名。然而，也有一些富有远见的企业，能够在市场逆流中，不断转变发展思路，顺应市场的发展趋势，在困境中成功突围。公司，就是这样的一家企业。伴随着钢构行业的发展，一直以来，公司坚持以市场为导向，以务实创新、品质致胜为自己的发展目标，集中开发并专营各类与钢结构有关的产业链，走过了自己的第一个辉煌十年。回首这十年的点滴，公司人感到万分的幸运和荣耀。十年来公司从一个只有十几人的双丰彩钢制品小公司，发展到二百多人的钢结构集团化公司，作为见证公司发展的员工，公司的成长也是我们的成长，公司十年，也是我们不断学习奋进、成长的十年。十年，对于一个世纪，只是它的十分之一；而对于我们，对于我们公司，则是一段漫长的成长岁月。从2004年双丰创业时的艰辛，2005-2006年彩钢市场的开拓，2007年公司钢构的组建，2008-2009年资源的重组，2010年宏昌设计的成立，2011-2012年贸易的内部调整，2013年产业链的扩展，我们得到的是磨难和逐渐成熟的团队。回首这宝贵的十年，酸甜苦辣，内心自知。有过失败时的懊悔、也有成功时的喜悦，但更多的是对未来无限的憧憬。十年，对于四季，只是春夏与秋冬的往复轮回；而对于我们，对于我们公司，则是一部辉煌壮丽的拓荒史诗。回首公司十年的发展历程，我认为公司今天的辉煌成就与公司“四气”密不可分。 1、企业有生气。公司起源于双丰彩板厂，成立之初面临产品单一、资金紧缺等重重困难。在发展过程中，市场不固定、技术含量低等因素又制约着公司的前进。因为“知己”“知彼”，所以始终“惴惴不安”。为在钢构行业找到自己的位置，

打造学习型组织

浅析打造学习型组织 “学习可以改变命运，知识可以改变未来”，在党的十六大报告中强调,“要形成全民学习、终身学习的学习型社会和企业，促进人的全面发展”。这是顺应人心也是推动社会进步和企业发展的根本前提，在当今企业的发展中，由于员工文化素质和程度低，对设备、工序、安全操作了解不够透彻等问题，对企业发展和社会和谐形成了屏障。所以企业要发展，社会要进步，必须打造学习型组织，必须做到员工懂知识、懂技术、懂工艺，才能为企业的发展做出贡献，才能为社会的和谐夯实基础。打造学习型组织是企业发展的根本要求一个企业要发展，要进步，必须具备高素质的人才的队伍和高水平高技能的员工队伍。当今社会已进入一个飞速发展的社会，人才备出的社会；是一个知识、经济、文化蓬勃发展的社会，加快和推动企业、社会的快速发展。学习、培训和教育显的尤为重要，同时也是一个企业在发展过程中的基础，如果一个企业缺少学习、文化素质低，那么这个企业在发展中将困难重重，举步为艰，在市场竞争中缕缕受挫，最终成为社会淘汰的对象。要想使企业不断壮大，无论是先进生产力，还是先进文化，都必须走出一条属于企业自身发展的道路，那就是不断学习，只有不断学习，企业员工才能领会和理解新技术、新知识、新工艺，企业才能稳健发展，才能增强企业的市场竞争力，才能立足于社会发展之林。所以打造学习型组织是每一个企业发展最根本的要求。成渝钒钛炼钢厂在全公司范围内首先提出了“工作学习化、学习工作化、全员学习、终身学习”的口号，并以提高员工文化素质为根本，以打造学习型组织为导向，以培训是员工最大的福利为中心，成立了炼钢夜校、炼钢安全学习室、炼钢技师江勇工作室等，为员工提供了大量的学习和培训时间，使炼钢厂在整个公司各项工作突出，并连续9年被评为集团公司先进单位。也正是因为炼钢厂在工作中以学习为基础提高全员的技能提供的保障，为炼钢厂不断超越、不断进步、不断成功奠定了基础。打造学习型组织为企业发展保驾护航企业发展离不开学习，一个企业在生产中有明确的学习目标，将会推动企业不断向前发展。在党的新形势下，企业面对的将是向高科技方向发展，高技术的设备对于现有文化的员工将是一种新的考验，大部份的员工将面临新的问题，工作中将遇到众多不能攻克的难题，在这种情况下，公司也不可能大换血，所以这个时候打造学习型企业就成为每一个企业的必修课，学习型组织将会充分发挥它的优势和力量，从而起到宣传、组织、团结、学习、求知、上进的作用，也让企业和员工起到尊重人才、尊重知识、提高求知欲的作用。并通过学习提高员工的知识面，增强员工专业基础，提高全员工作水平和能力，为企业的再发展走出一条

国有企业学习型组织建设现状与对策分析

74678 企业研究论文国有企业学习型组织建设现状与对策分析 1.学习型组织理论背景学习型组织理论引起世界的广泛关注源于1990年彼得?圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，涉及自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，他将学习型组织概括为“一个不断创新、进步的组织。在这种组织中，组织成员不断的扩展学习能力，创造着向往的结果，且使新型态的思考方法得以孕育，共同愿景能够实现，成员能够不断的学习如何学习。”[1]我国学者对学习型组织广泛认可的含义是通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥组织员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的持续发展的一种组织。我国国有企业由于自身优势，学习型组织建设已具雏形，但是随着社会的变革，国有企业的管理遭遇瓶颈，进行国有企业管理创新已势在必行。通过对江苏常熟发电有

限公司（以下简称“常电公司”）的实际调查，分析目前企业在体制、结构、形式方面的不足，运用学习型组织有关理论，提出适应常电公司该类企业未来学习型组织建设的对策。 2.常电公司学习型组织建设的优势 2.1培育学习型人才人力资本的理论认为，在获取信息并将其转化为对组织和个人有价值的知识方面，人才是真正的主人。常电公司员工总数为1690人，研究生及以上学历占15%、本科学历占58%、大专学历24%、大专以下学历3%。由于公司对人才的严格把关，实现了常电公司的长效发展。常电公司知识型、技能型员工占绝大多数，这为学习型组织建设奠定了人才基础。 2.2创建学习型班组学习型班组是典型的学习型组织。常电公司是以生产电力为主的企业，班组的质量和生产效率直接决定企业的经济效益，公司定期开展“五型班组”培训，有利于企业推广学习型组织思想，渲染企业学习氛围和提升管理创新能力。

创建学习型组织的五大战略步骤

创建学习型组织的五大战略步骤 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是

指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。

建立学习型组织是企业发展的主旋律

建立学习型组织是企业发展的主旋律张声雄：学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等.在美国排名前25位的企业中，80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家 (包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行，从图表中，我们可以轻而易举地找到答案。美国著名未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就大胆预言："我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。"随着科学技术(尤其是计算机、通讯等信息技术)的迅猛发展、因特网的横空出世和飞速壮大，信息社会已经在我们眼前，越来越多的企业意识到：组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能，更是为全面提升企业竞争力提供了先决条件，并成为组织生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。建立学习型组织是企业发展的主旋律张声雄：学习型组织的建立，是企业一种核心能力的形成。反过来，核心能力积累的关键也就在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用性资产、不可模仿的隐性知识等.在美国排名前25位的企业中，80%已经按照"学习型组织"管理理论进行了企业再造；在世界排名前100位的企业中，已有40家 (包括福特、微软等)公司进入了建立学习型企业的轨道；我国的宝钢集团、海尔集团等部分大型企业集团，也开始注重学习型企业管理模式，不断地培养和积累企业的核心能力。因此，建立学习型组织已成为企业发展的主旋律，对于21世纪的企业来说势在必行，从图表中，我们可以轻而易举地找到答案。美国著名未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就大胆预言："我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。"随着科学技术(尤其是计算机、通讯等信息技术)的迅猛发展、因特网的横空出世和飞速壮大，信息社会已经在我们眼前，越来越多的企业意识到：组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能，更是为全面提升企业竞争力提供了先决条件，并成为组织生存和发展的前提与基础，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。学习性组织是企业发展的主选律阶段大规模生产的企业学习型的企业设计思想预定原材料设备及劳动力,超前指定严格生产的计划生产中不断改进,随时指定合适的对策

当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时发展速度主要是指什么速度

当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时发展速度主要是指什么速度这是找同行网上的一个案例。因案例的作者匿名，所以没有写上。这里向这位作者表示感谢。案例公司的基本情况李东是深圳某软件公司的研发总经理。李东大学毕业后一直在该公司工作，已满13年。随着企业的沉浮，经历过企业低谷，也为公司后来的大发展不停地付出。李东把所在研发小组从7个人规模，发展到近300人的规模，培养了一批部门经理。精耕细作，真诚对待跟自己打拼的弟兄。在公司发展时期，队伍相对稳定，流失率一直低于5%，尤其是骨干队伍，保持零流失。公司发展到一定阶段，进入了平稳时期。而恰好这个时期，又遇到社会经济泡沫化发展，CPI高企，社会人心浮动。李东所带领的研发队伍也受到影响。陆陆续续又有一些相对熟练的开发人员离职，离职率上升到15%左右。这些相对熟练的开发人员的离职，对正常业务的开展有一点影响，但不会伤筋动骨。李东心里还是非常有数的，但他心里隐隐约约有点担心，担心自己苦心建设的队伍骨干受到影响波及。毕竟骨干中不少人没有经历过大风大浪，面对这种高离职率时，这些骨干们的心态和想法会受到冲击。器重的核心二级经理李东手下有一个管理核心产品开发的经理小魏，跟随李东已近 10年，可以说是李东非常看重的骨干。李东对他是一直以来一手培养，照顾有加。经常创造各种机会锻炼他，指导他成长。小魏也成长的很快，逐渐成为带领团队的人才。李东也大胆地安排他服务核心产品的开发。在待遇方面，也给小魏单独争取，并给于一定数额的内部股。公司发展平稳期间，也每年都有大比例的分红。所以小魏的收入还是很有竞争力的。职位上，也是核心开发团队的经理。

关于学习型企业建设方案

关于学习型企业建设方案为适应企业持续高速发展的要求，建设创新型、服务型企业管理模式，再造竞争优势，增强发展后劲，全面指导学习型企业建设工作，特制定本方案。一、指导思想坚持“以人为本，学以致用，创新发展”原则，积极学习业务知识，提高干部员工的整体素质，实现员工与企业共同成长和企业的可持续发展。二、创建目标通过开展建设学习型组织活动，营造一种全体员工勤于学习、勇于创新、甘于奉献的良好氛围，建设一支业绩突出、作风扎实、各项能力经得起考验的干部员工队伍，树立一种居安思危、不进则退、敢干大事、敢创大业的企业风范，形成一套改善企业管理模式、激发企业创新活力、完善企业经营体制的管理体系和考核体系。具体为：（一）创建学习型企业文化，确立终身学习理念，实现员工个人愿景和企业战略相结合。从提升员工主动学习意愿、加强岗位学习、完善企业培训三个方面提高员工个体学习的积极性；充分发挥“头脑风暴、团体会议、集体活动”等学习

形式的优点，发挥重视实践的作用，，在学习中工作”“工作中学习、并注意在． “师徒结对、职务代理人”的传帮带作用；（二）抓好队伍建设，重点抓好执行力、抓好关键岗位、抓好重点工作在关键时间节点的落实和员工满意度建设；（三）注重考核激励，注重制度建设，充分发挥薪酬的杠杆作用促进学习考评体系的建立。三、组织领导为确保创建学习型企业活动的顺利实施，成立创建学习型企业领导小组，负责活动期间的组织领导工作，小组成员组成如下：组长：公司总经理副组长：公司副总经理成员：各单位负责人小组的具体职责是为负责五项修炼理论在企业的落地及培训工作；确定创建学习型企业的方向和学习的主题；指导制定建设学习型企业工作实施意见和工作计划并负责组织实施；协调解决推动工作中的重大问题，对重要工作、重点活动进行组织协调；督查活动开展情况，对工作推进进行评估考核；活动领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，由人力资源部经理兼任办公室主任，主要负责建设学习型企业活动的宣导、推动并主导活动的日常工作。

生产制造型企业如何做好生产管理计划

生产制造型企业如何做好生产管理计划牛盛安:实战派生产管理专家重庆大学物理化学硕士学位生产现场管理培训虽然已经有一些生产制造型企业，开始将生产管理计划纳入Logistics或物流管理部门的业务范畴，但多数的企业还是将它们分割开来（特别在业务上）。而这种分割也同时造成了成品的物流管理（在外资企业中也常称为）与原料的物流管理（也常称为）的分离。正如，我们可以经常看到公司的成品调配、储运与原材料计划、采购人员在业务上很少往来。“有什么必要呢？”原材料计划和采购人员经常会说，“我们只需根据生产管理计划来安排我们的工作。”但如果生产管理计划的目标不正确，那么原料的物流管理工作将陷于被动或低效。这时候相应的《目标与计划管理学习》变得尤其重要。由此可见，生产管理计划是衔接成品物流和原材料物流的关键。可是，生产管理计划又是根据什么来制订的呢？一般来讲，有两种计划模式：按订单生产和按库存生产。第一种模式多发生在专用产品或投标项目以及大的明确的订单的生产。以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的。而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产（类似Dell这类企业除外，它们为第一种模式）。这种企业，由于最终用户往往不愿过多的等待时间，而不得不自己保有或在渠道中保有一定的库存。而企业认为库存不够时，再通过生产来补足。多数企业可能会遇到第二种模式（本文的多数讨论适用于该种模式）。对于按库存生产的企业，上述的业务分离状况将使企业很难规划自己的资源（如成品、半成品和原料库存的合理配置）。如果我们以整个价值链（或供应链）的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求。而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里将不再被看作成静止的，而是流动的，并且在其流动的过程中（如图1中的从左到右）不断增值。物流需求计划（DRP，参见以前的文章）、生产计划和原料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产管理计划的目的也不仅仅局限于交付，同时还要满足总物流成本（此处为广义的，包含生产制造成本）最小。一般地，生产管理计划是围绕着物流需求计划制订的。如果企业有中心仓库的概念，或是生产后成品进入的第一级仓库，那么生产管理计划就是根据它们的库存水准而不断地来制订的。除了极个别的时候（如事故），生产管理计划不会直接影响物流需求计划（可能会对实际的发运计划有影响），而是通过预先的信息平台，诸如生产周期（ProductionCycle）、产品生产持续时间以及生产能力分析（CapacityAnalysis）和生产管理计划执行的稳定性（如PSL，工厂服务水准），影响中心仓库的库存水准的制订。在平衡了总物流成本（狭义的，不含生产制造成本）后，生产管理计划在制订时经常要局部地考虑如下一些约束： ★满足生产制造可变成本最小化对于生产制造可变成本（能源、人力）占主要部分的企业尤其重要。如面粉工厂，电力成本占制造费用的主要部分。又如，使用原材料价值或辅料昂贵的生产工厂，在启动生产线或生产过程中换型时要耗费大量的材料（损失的成本经常计入生产制造成本），则要求产品

创建学习型企业争做知识型员工

创建学习型组织，争做知识型员工 --劳动服务公司读书活动纪要 “十七大”要求：建设马列主义学习型政党。“学习型组织”便成为当今中国企业的发展趋势。勤于学习，善于思考，迅速把新知识应用于企业的发展，已成企业成功的关键。兴化也不例外，劳服在集团的统一部署下，创建活动开展的情况如下：一、必须打造学习型组织学习型组织强调的学习，不是通常意义上汲取知识的过程，也不仅仅意味着个人能力的培训，而且一个团队、一个集体、一个组织系统变革和创新的过程，是获得活力和竞争力的源泉。全球著名管理学大师彼得〃圣吉曾经指出：“所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。” 当今的学习，已经从过去的“学历学习”、“知识学习”和“实用学习”层次，转变为“终身学习”、“能力学习”和“善于学习”。善于学习，首先应从党员干部和每位劳服人做起。团队学习的形式可以是多样化的，如举行各种培训、部门集中学习、各种形式的专题会议学习、请专家讲座、看

教学片或对外参观、开展教育活动、大会宣讲、信息发布、沟通和交流、开办不同范围和层次的论坛和研讨会、电子化学习等，特别是要加强企业文化、职业素质、部门业务、人力资源、市场营销、财务管理等系列培训。劳动服务公司是兴化集团下属的集体型企业，肩负着兴化产品的包装袋的生产及下一步年产4000万条新型内粘膜编织袋的生产任务。保持党的先进性，适应兴化的文化和产品的要求，对劳服的生存和发展具有重大的意义。由于历史的原因，劳服存在着“一多一少”即：人员多但人力资源少。、“一高一低”即：质量要求高但装备水平低两大矛盾。无论组织要求还是企业需要，都使我们必须创建“学习型组织”。劳服党、政、工在集团公司的统一部署下，决心结合实际全力打造“学习型组织”，开展全员读书活动。高尔基曾说过“书籍是人类进步的阶梯”，二、积极创建学习型组织创建职工读书屋:收集购买了四大类共192本书，臵办影视设备和影视资料光盘26张，集中管理，提供读书场地，安装空调、桌椅，为职工读书提供便利条件。创建学习型组织我们采用多种手段，分三个方面进行：素质教育、技术培训、开展全员读书活动。 1、全员素质教育，党员干部要先行，我们通过“三会

当企业的发展速度,赶不上员工的发展速度时

这是找同行网上的一个案例。因案例的作者匿名，所以没有写上。这里向这位作者表示感谢。案例公司的基本情况李东是深圳某软件公司的研发总经理。李东大学毕业后一直在该公司工作，已满13年。随着企业的沉浮，经历过企业低谷，也为公司后来的大发展不停地付出。李东把所在研发小组从7个人规模，发展到近300人的规模，培养了一批部门经理。精耕细作，真诚对待跟自己打拼的弟兄。在公司发展时期，队伍相对稳定，流失率一直低于5%，尤其是骨干队伍，保持零流失。公司发展到一定阶段，进入了平稳时期。而恰好这个时期，又遇到社会经济泡沫化发展，CPI 高企，社会人心浮动。李东所带领的研发队伍也受到影响。陆陆续续又有一些相对熟练的开发人员离职，离职率上升到15%左右。这些相对熟练的开发人员的离职，对正常业务的开展有一点影响，但不会伤筋动骨。李东心里还是非常有数的，但他心里隐隐约约有点担心，担心自己苦心建设的队伍骨干受到影响波及。毕竟骨干中不少人没有经历过大风大浪，面对这种高离职率时，这些骨干们的心态和想法会受到冲击。器重的核心二级经理李东手下有一个管理核心产品开发的经理小魏，跟随李东已近10年，可以说是李东非常看重的骨干。李东对他是一直以来一手培养，照顾有加。经常创造各种机会锻炼他，指导他成长。小魏也成长的很快，逐渐成为带领团队的人才。李东也大胆地安排他服务核心产品的开发。在待遇方面，也给小魏单独争取，并给于一定数额的内部股。公司发展平稳期间，也每年都有大比例的分红。所以小魏的收入还是很有竞争力的。职位上，也是核心开发团队的经理。毕竟对于职位，只有向下扩展层级，空间才是不受限的，向上永远到头就是CEO。另外李东还争取到公司总裁的支持，做过多次的小范围交流沟通，加强小魏的归属感。意外的离职就这样尽管社会在高CPI情况下风云涤荡，李东的研发团队还是平平稳稳，有序前行。然后在2011年五一节那天，正在休假的李东突然接到公司总裁的电话，说小魏给了他一个电话好像有什么状况。李东赶紧电话联系小魏，了解到情况是要突然离职，小魏说了一通去意已决的话，要出去闯闯，也感谢李东的一向以来的培养等。李东打完电话后，心里很是难受。接着李东又找小魏单独深入的交流，做思想工作，但最终也没能扭转小魏的思想和决定。而小魏在交流中并不经意的的一句“感觉在公司再往上发展也不太可能”，让李东下定决心放小魏走。因为李东明白，小魏想要的东西似乎不是公司能给与的，但李东却也不认为小魏的水平达到再往上发展的程度。李东立马转而跟他谈如何平稳过渡的安排，要求小魏做好配合，并作出职业道德的承诺。李东选定了另外一个自己比较信任的小刘来接替小魏，并直接监控他们的工作交接，同时在研发的其他骨干层面精心进行了一对一的单独谈话，力图实现了平稳的交接。而且在与其他骨干的交谈中，李东感受到了其他骨干的心里哆嗦，害怕局势失控。谈话中，李东尽力表现出淡定和可惜的神情，希望从情意上让大家感受自己是非常重情义的，从事态上让大家感受到是自己有强烈的自信而且认为这种分离正常的。五味杂陈的心理面对核心骨干的离去，李东心里很难受。培养多年的心血要离自己而去，从个人情感上，不舍得。在业务角度，核心产品的骨干流失，是否会对核心产品开发的队伍产生大的冲击？是否会对相同级别的其他骨干造成心理影响？说实话小魏的离职对队伍的心理影响，李东心里也没有谱。