文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 集团管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式
集团管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式

2011-6-10 10:43牛津管理评论【大中小】【打印】【我要纠错】

根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特

点:

1.操作管理型:

总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员

的人数会很多,规模会很庞大。

2.战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE 公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端,战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况,通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

明确了总部的功能定位之后,总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时,相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如,在人力资源管理体系中,最基础的工作--岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系

集团管控模式的选择

中国外资2013年1月下 总第281期 浅析集团管控模式的选择 王紫燕 一、前言 现今,文化传媒集团正在改革的发展时期,不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期,而且还要适应市场的激烈竞争,导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革,集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析,推动集团经济水平的快速发展。 二、集团管理控制模式的选择 总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 (一)管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标,集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合,还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法,仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合,要想能够合理的对管理控制模式进行选择,则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期,业务以及资源都比较少,分别从企业的市场地位以及实际能力出发,选择符合集团发展初期的管理控制模式;在集团市场经营情况快速进步时,则要摒弃之前的管理控制模式,根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指,供给集团整体的发展一些附加利用的信息,使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段,集团总部发展定位的重点是管理控制能力,主要有:经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。 (二)从集权到分权的三大财务管控模式 不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式,集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度,其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限,其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型:集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好,不能对此简单的做出结论,企业所处的环境不同,它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中,只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权,把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中,子公司属于相对独立的企业,集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是:首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动,其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短,并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力,能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方:首先是集团无法协调子公司的财务总体目标,其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响,无法全面的进行资源优化配置,同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中,集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金,子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付,而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是:首先集团总部可以将资源进行完全的统一,通过比较合理的配置子公司的资源,促进集团整体的效益规模的发展;其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制;最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。 但这种做法同样存在着不足的地方:首先,无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动;其次,由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控 极端的集权,集团财务管控机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。事实上,集团由于成员企业众多、组织结构层级大,不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法,比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控,而把其它决策权下放给下属企业;对集团核心层企业实行相对集权的管控模式,对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷,有利于综合集权制与分权制的优势,其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度,在既不 能管的太死,又不能放的太开中间寻求平衡。 三、集团管理控制模式的实际设计执行 集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio:10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 19世纪末、20世纪初,企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界,在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力,我国在20世纪80年 代就开始组建企业集团,当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪90年代后,通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍,我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大,经济实力不断增强。然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中,为追求规模效应和创造"百年品牌",我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下,随着企业规模的壮大,产业的增多,必然产生集团总部对下属企业的管理问题,说简单点,就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题,即管理深度和范围问题--集权和放权的问题,而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位,如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合,是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家,在实现了原始的资本积累后,面对极具诱惑的广大市场,或纵向一体化,或横向一体化,快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群,不同的多元化产业,特别是下属企业有着不同的发展阶段,不同的市场竞争状况和产业生命周期,不同的企业管理团队素质和管理水平,集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践,这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足",由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度,缺乏针对下属企业的差异性,产生的问题是"一抓就死",下属公司缺乏动力和灵活性,面对快速发展的业务和市场,人力资源政策和制度有滞后性,下属公司抱怨颇多,而集团总部是费力不讨好,面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足",过分强调下属企业的差异性,于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放",集团公司很难进行有效的人力资源盘点,实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践,以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

建筑施工企业多元化发展的集团管控

建筑施工企业多元化发展的集团管控 近年来,中国施工企业的发展逐步步入了快车道,大型、超大型施工企业集团纷纷涌现。施工企业高速发展的原因,一方面是中国经济的高速成长催生了世界上最大、发展最快的建筑市场之一,另一个方面的重要原因是中国的施工企业纷纷走上了多元化道路,集团发展步入新的平台。 中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场,巨大的建设市场催生了大型施工集团;随着施工企业集团的发展,其业务不断多元化。目前我国最大的四家国有建筑企业中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国交通建设集团公司和中国建筑工程总公司也都不同程度地实行多元化发展战略。中国铁路工程总公司目前拟涉足的相关多元化领域包括铁路运营、房地产以及煤炭、有色金属等多种矿产资源。中国铁道建筑总公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、资本运营及物流。中国交通建设集团公司主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业,以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业,以港口机械、筑路机械为主的装备制造业,以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业。中国建筑工程总公司业务包括建筑承包、规划设计、地产开发、机械出租、贸易、项目监理。国内建筑施工企业发展到一定规模后走多元化发 展道路的比例很高。

“多元化为什么”——施工企业多元化动因浅析企业的发展是一个永恒的主题。企业如何发展,如何在发展中增强竞争力,如何减少失败的可能性,历来是最核心的战略问题。一般来说,企业选择的发展途径有两种:一是专业化发展,一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展,这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势,但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求,同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段,它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径,是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。 管理大师杜拉克认为,专业化、多元化都只是战略一种,没有好坏之分。世界上有多元化经营成功的企业GE,也有专业化经营的成功典范如Intel。但对于施工企业而言,华彩咨询认为多元化则具有其内在的必然性,具有多种动因。 施工行业是具有极强周期性,易随着宏观经济的波动而大幅波动,通过多元化及不同周期的产业组合,可有效降低企业发展受行业波动的影响。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 (一)财务管控型 (二)战略管控型 (三)运营管控型 二、集团现状分析 (一)现有业务介绍 (二)现有管控模式 (三)公司总体战略 三、案例分析:华润 四、集团管控模式选择 (一)影响管控模式选择的因素分析 (二)异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题(一)总部功能定位 (二)人力资源管控 (三)跨地域业务实行财务一体化管理(四)异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要:根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂,选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式,从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团(以下简称“集团”)注册资本1亿元,总资产47.14亿元,下属成员公司9家,人员4038名,涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问,集团未来的发展势必朝着集团化方向,集团型企业相对于单体企业来说,有利于发挥协同效应,挖掘各业务板块的战略运营潜力,在不同专业和地域间更好的配置资源,并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势,有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划,集团的公司规模势必越来越大,异地子公司也越来越多,跨地区程度越来越高,未来还将开发国际业务,投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时,我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响: 1 产权关系 除非有正式的委托协议,否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部(例如寻求集团专业一体化运作)的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股,甚至是100%的全资控股,因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制,才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策,实现真正意义上的“集团运营一体化”;否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下,“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响,它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式:一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格,资源经营与控制往往大部分由分子公司实施;后者往往强调集约化的专业一体化运作,资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子,那就是子公司业务相关性与业务战略地位:首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性(甚至是完全相同的业务),那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控,如果完全不具备相关性,集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱,管控力度就有可能减少;其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业,是未来业

务组合规划中重点发展的业务,集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展(甚至属于剥离)的业务,在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式,同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度(尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度)会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断,也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心,进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高,其经营班子在价值理念方面具有共性,甚至有着共同的创业经历,在其它影响因素不变的情况下,集团总部的授权信心就越大,越敢于向该分子公司分配资源;反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低,其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣,集团总部对分子公司的授权信心就会越小,集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段,在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题,同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势,集团总部在组建时期的特定任务等因素,使得集团总部没有精力加强分子公司管控,在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展,其功能必然得到不断强化,管控的力度就可能越来越大;其次在分子公司层面,如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化,则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

多元化集团公司的多元化管理模式探究

多元化集团公司的多元化管理模式探究 摘要:改革开放以来,多元化发展成了许多大型集团公司的选择。采用何种公司治理模式,如何分权,使集团公司总部摆脱纷杂的事务性工作,有更多的精力致力于公司战略发展,成为多元化集团公司要考虑的一个重要问题。文章以经纬纺机为例,阐述在多元化集团公司中实行多元化的公司管理模式的必要性。 关键词:多元化;集团化;管理模式经纬纺织机械股份有限公司成立于1995年8月15日,为国家高新技术企业,注册于北京经济技术开发区,其前身是有着50余年历史的原国营经纬纺织机械厂。公司通过了ISO9001:2000质量体系认证,并拥有自营进出口权。 经纬纺机是国内最大的棉纺织成套设备供应商,产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程,已形成了全工艺流程棉纺织成套设备产品体系。 经纬纺机产业单一,面临产业结构调整的客观需要。公司积极采取结构调整策略,构建以纺机主业为核心,非纺机械业务共同发展的,较为合理的产业结构。截止2010年底,公司总资产113.4亿元,净资产43.19亿元,拥有30多家子、分公司和三个事业部,员工14 000余人。 1 经纬纺机企业的特点 经纬纺机是典型的多元化集团公司,经笔者了解,具有以下特点: ①业务多元化。纺织机械是经纬纺机传统业务,经纬纺机通过股权收购的方式涉足汽车及零部件、金融及股权投资行业,成为多元化发展的公司。 ②企业集团化。经纬纺机拥有30多家子、分公司,各子、分公司遍布全国,既有传统的纺织机械制造企业,也有汽车制造、金融投资企业,是一个大型的集团企业。 ③纺织机械产品即有独立性又有成套性。经纬纺机在传统纺织机械制造行业中,拥有行业龙头的称号,产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程,经纬纺机旗下的各纺织机械制造企业的产品,既是清、钢、并、粗、细、络、织、染整个成套设备中不可缺少的设备,又可单台独立销售,满足用户对其一单元设备进行改造的需求;各纺织机械制造企业生产的产品既可独立销售,又可组成一个产品组合进行成套销售,即纺织机械产品即有独立性又有成套性。 ④非纺机业务专业化。经纬纺机非纺机业务包括汽车制造、金融投资业务,均为跨行业且专业化很强的业务,特别是金融投资业务,彻底脱离了机械加工行业,在人力资源的配置、管理模式方面均与传统业务有很大的区别。 2 多元化的经营需要多元化的管理模式 纬纺机已成长为一个多元化的大型集团公司,采用什么样的管理模式,保证公司整体战略执行力,在统一的战略层面下使各业务单元拥有独立的发展空间,成为经纬纺机管理层需解决的首要问题。 他山之石,可以攻玉。充分研究国内外集团企业的管理模式,借鉴其中的优点与不足,结合经纬纺机的实际情况,制定出切合实际的公司管理模式,是经纬纺机重点解决的问题之一。 集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司,是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。 所谓企业集团,指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组

集团管控模式与发展趋势研究

集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里,伴随着中国经济的快速发展,很多中国企业也进入了集团化发展阶段,特别是中国经济发展进入了新常态,一大批企业集团纷纷建立,大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而,现实的情况是,当企业做大,成为集团公司之后,由于下属业务数量的增多,地域分布广以及多元化发展,此时的总部由于精力和能力有限,不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理,因此就要有抓有放,才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展,为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略,起自于管控模式的选择,一旦管控模式明确下来,就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题,里面包含很多内容和考虑因素,但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况,我认为,要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题:管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法,以及在研究过程中的体会,希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 (一)集团管控的目标 1、第一层次:总体目标 集团管控的总体目标应为,提高集团公司对下属企业的管控力,增强对下属企业的执行力,以保证企业之间的战略协同,从而保证集团的可持续发展,提升集团的核心竞争力,最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下,应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标,并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次:核心目标 (1)建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定,从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 (2)确定集团管控模式 一般而言,集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛,规模巨大,管理难度都大,因此有必要来确定适当的集团管控模式,实现对下属企业有效管理。 (3)重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础,许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此,集团公司应当

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控,首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言,总部对子公司的管控模式可分为:运营型管控,战略型管控,财务型管控。例如,深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”,业务关联度低,采用了战略管控模式。主要体现在:以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力,子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势,实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享,降低交易成本,发挥集团效能,体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团,中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一,因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询,其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心,管控模式由原来的相对分权的战略管控型,演变到相对集权的经营管控型,通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式,实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型: 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很

多,规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型: 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

三种常见集团管控模式的评估与选择 九

三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业,在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理,而必须选择适合的集团管控模式,并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式,本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业,其总部作为投资决策中心,以追求资本价值最大化为目标,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标,母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益,而对子公司的生产经营不予过问,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人,在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言,其总部作为战略决策和投资决策中心,以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标,管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,例如对下属

由多元化引起的央企集团管控体系调整

由多元化引起的央企集团管控体系调整 在中国特色的社会主义市场经济体制下,大中型国有企业是我国经济的主体构成。如何做强做大做优国有集团企业,不仅仅是中国由计划经济向市场经济完全转型成功的关键一环,而且关系着中国经济未来走向与中国整体国家竞争能力。国资委直属的中央企业在这其中担负着尤为重要的角色。 在担负重任、全力改制发展的同时,央企集团化、多元化成为一种发展趋势。比如华润集团。这家发展已逾70年的大型央企,在过去的20年内经历两次自我“再造”,逐步形成了多元控股型公司的管理架构和产业设计,而在此之前它只是以进出口为主的国有贸易公司。华润的多元化道路从香港开始,以“从鸡蛋到导弹”式的产业整合思路,依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务;并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一;实现由贸易为主向多元化发展的转变。又比如集装箱生产行业中的全球之冠——中集集团。自1980年成立以来中集集团一直是一家行业专业化程度很高的集装箱制造企业,2002年正式启动厢式半挂车业务,开始了真正意义上的行业多元化。接着,中集集团又相继进入能源、化工、海工等业务板块;目前已发展成为一家四大主业为主的集团,但还没有停止多元化的步伐。此外,近年来央企对矿产资源、能源、金融证券、房地产和保险等领域的投资热情较高,比如国家电网公司下属的31个子公司出资组建英大泰和财产保险股份有限公司,中石油、中石化、中海油等国资巨擘都已将目光投向金融领域,而进入房地产行业的央企更是多之又多。 依托其强大的资源优势,央企可以快速进入新的行业领域,实现集团化多元化;但是也因此带来管理中的各种难题。企业规模越来越大,跨地区程度也越高,投资控股关系也越复杂。然而,产业多元化,发展高速度,业务跨地域,管控分层级并不是管理的禁区,关键在于如何打造一套适合的多元化集团型管控体系。如果集团公司管控不当,就可能出现集团沦为出资人、总部空心化、总部文职化、总部中央服务业务不增值、没有横向战略、子公司内部人控制、法律架构妨碍管控、企业文化散、风险越来越大、信息黑洞越来越多等威胁。对于一个快速发展

如何选择企业管控模式

江中集团:从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式——华恒智信咨询 怎么进行部门管控——华恒智信咨询 如何选择部门管控模式——华恒智信咨询 如何选择企业管控模式——华恒智信咨询 怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询 文章描述: 在企业迅速发展的过程中,企业业务数量,员工数量和企业规模都在不断增长。但是,在如此速度扩张之后,企业内部管理问题逐渐显现出来,组织结构混乱,集团管控模式不明确,都会导致员工效率和企业效益的下降,给企业带来损失。 引言: 在企业迅速发展的过程中,企业业务数量,员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱,管控模式不明确,都会导致员工效率和企业效益的下降,给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式,困难有哪些,如何克服,这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究,本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。 【客户行业】医药企业 【问题类型】组织结构、集团管控 【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中,当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”,是领先于中国OTC行业,

集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后,是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而,就如商学院的课本上所讲的一样,江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上,而要想成功渡过这个发展瓶颈期,需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力,我们可以做得更好,如果我们没能做得更好,一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品,但深层原因来自于组织。这么多年了,我们需要从上到下认真思考提升组织问题,就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始,江中集团就开始试图做组织变革,还请了咨询公司来帮助推动,但并没有真正解决问题。卢小青认为,这次变革效果不理想与未能取得高层的重视,以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。 在市场一片看好的情况下,让各级领导把注意力集中到组织内部上来,这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业,在其成长旺盛期关注组织成长问题,是一个必经阶段,每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动,以及关键事件的触动,包括许许多多的因素,也许一个都不能少。 正如前面所提到的,对产品和市场营销的高度关注,使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时,人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期,需要从外部汲取的养分很多,尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初,江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后,6月底在集团成立10周年的庆典时刻,江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”,集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明,以老板为代表的各级管理层,对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来,即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视,意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上,对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向,只有方向清

设计集团管控模式的六条原则

设计集团管控模式的六条原则 某市政工程有限公司成立于1993年,并于2001年在原公司基础上组建成立了X建设集团,经过短短十多年的发展,已经形成了一个以工程建设为核心,以地产开发为补充,以对外投资为支撑的集团公司,经营范围涵盖市政道桥、建筑安装、地产开发、材料生产、汽车销售、传媒教育、商贸物流、园区开发等多个领域。然而面对业务规模扩张、业务领域不断多元化、以及业务跨地域发展所带来的挑战,集团管理出现了多种“并发症”:集团总部定位不明确,对下属公司的管理仍然沿用原来的部门和分公司管理模式,管理效率低下;下属分子公司达到30多家,由于缺少具体分析,使用“一刀切”的管控模式,有的不该管的管得过死,有的该管的却又放得过宽;集团层面的管理输出能力不足,想发挥集团协同效应却缺乏足够的资源;缺乏管控的手段和科学的评估和监控手段……。 集团化是企业成长发展到一定阶段之后的必然选择,然而在长大的过程也免不了伴随着这些成长的烦恼。因此集团管控也就成了企业集团化绕不开的话题。 一、什么是集团管控模式 所谓企业集团的管控模式,是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略,其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管控模式的选择,说到底就是对集团集权与分权的度的把握,通过集权与分权的有机结合,实现整个集团各层级权、责、利的平衡。 二、集团管控的三种基本模式 企业集团对下属企业的管控模式,按照总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本管控模式。

操作管控型操作管控型的管控模式是高度集权的管控模式,强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。集团总部从战略规划制定到实施几乎什么都管,集团总部的各种职能管理非常深入,如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任聘。在实行这种管理模式的集团中各下属企业业务相关性高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部职能部门的人员会很多,规模会很庞大。在全球工业化开始的初期阶段,许多老牌全球性集团公司选择此种集团管控模式,以力保其全球随需而变的战略实施。操作管控型主要适用于以下情况:产权关系紧密度高,总部为投资中心和利润中心,而下属企业只是成本中心。 战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合的一种管控模式,强调程序控制是这种管控模式的突出特点。集团总部负责整体的战略规划,下属企业同时也制定本业务单元的战略规划。在实行这种管控模式的集团中,集团总部的规模并不大,各下属企业业务的相关性也较高。运用这种管理模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。战略管控型主要适用于以下情况:各下属企业业务相关性较高,产权关系紧密度较高,下属企业的业务运作比较成熟,对集团总部影响较大等。 财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式,强调结果控制是这种管控模式的突出特点。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、兼并为主要目标,且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。GE公司也是采用这种管理模式,这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚。”财务管

金科集团高效职能式管控模式分析

金科集团高效职能式管控模式分析 来源:《明源IT&地产》作者:康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期:2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点,对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言,可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因,在异地项目开发时,集团与城市公司的纵向协同是个问题,当城市公司多项目并联开发时,职能部门的横向协同更是问题,效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多,城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点,采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此,金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值,可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级,很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理,缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视,成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中,一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科,城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责(集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责)。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控,职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等,并根据城市公司并联开发项目的数量,设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时,还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初,集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》,按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分,涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标,城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时,总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型,制定城市公司年度经营目标初稿,提交总经理及分管副总,为经营目标设定提供参考。 经营过程中,总经办定期(按月、季)对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾,并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未,《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后,总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终,在城市公司对年度目标达成情况自查基础上,集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效,直接影响城市公司上自董事长、总经理,下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理,实现产销计划平衡分析

集团管理模式

、抓大放小——人力资源管控重点 集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工, 通过对管理总部的功能 定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。 集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所 需要考虑的首要问题。目的:通过对公司基本经营管理、 人力资源管理、财务管理和信息管 理方面的权限分配、流程界定、监控方式的设计,达到提高效率、保证集团公司价值再造、 提高业务组合协同效果的目的。 、因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、 人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关, 是集团管理模式的选择。 影响权变因素最大的 人力资源管控的各项职能重点围绕 “ 选、用、育、留 ” 四个方面展开。 体系虽然庞杂,但人力资源管控主要着眼于五个方面:人力资源规划、 人员招聘、培训 发展、绩效管理和薪资管理。

首先,人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的 大小,集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。 财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理,对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理,属于分权型安排,在人力资源管控上主要对外派高管、财务总监具有任免考核>权;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,公司总部承担战略规划、监控与服务职能,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理,属于集分权结合型安排;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理,强调公司经营行为的统一,集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度,并在下属企业贯彻实施。由此可以看出,与集团管控模式相对应,越是集权的集团管控模式,人力资源管控的权限也越集中于集团总部。 其次,人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系,从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型:

三种不同管控模式

财务控制型管控模式 财务控制型管控模式(Financial Control Mode,财务管控模式,也称投资型管控) [] 什么是财务控制型管控模式 财务控制型模式是一种倾向于的,其基本特点是“甩手大掌柜”,即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作,不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的,并报集团母公司审批,它们只要达成财务目标就可以。 [] 财务控制型管控模式的基本特点 1.倾向于分权,基本上是“分散决策,分散经营”。集团母公司一般不干涉的具体业务经营活 动和管理活动,子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权,自己进行,并组织实施,不需要征求母公司意见及其审批。 2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。通过和出售等金融方式影响子公司,如果母公司对 子公司业绩不满意,主要通过出售其股票来表达其意愿;如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。因此,集团母公司的核心功能是财务管理和。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求,以及并不追求集团协同效应,因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和,不追求集团整体的、的统一。 3.直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的 现金回收等。集团母公司尤其追求子公司,而不追求集团业务的互补性和,因此,集团的业务范围可能比较宽泛,涉及领域比较广,甚至没有清晰的。 [] 财务控制型管控模式的主要优点 ?母子公司的关系明晰,分工明确; ?有利于发挥子公司的积极性、和创造性; ?管理工作相对比较简单等。

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候,顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控? 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后,越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑,而是长跑,均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”,从而赢得新一轮的增长空间和前进动力?万科和顺驰以它自身的经历告诉我们,管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势,而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年,钱德勒(Alfred D·Chandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行,该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克)的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革:在中央集权控制下,进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天,中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明,扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大:一个是“带头大哥”万科集团;一个是“后起之秀”顺驰中国,两个老大都以创新的发展模式著称,业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”,核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子,因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%,万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品,通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到,其实万科战略的内涵是标准化,有了标准就可以复制,能够复制和拷贝就可以迅速扩张,也

相关文档