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万达项目营销管理操作手册

万达项目营销管理操作手册
万达项目营销管理操作手册

集团营销管理手册

目录

一、营销管理操作细则

1、市场调研与产品定位阶段

2、营销推广阶段

3、营销费用管控

4、销售价格控制

5、销售准备及过程控制

二、营销管理审批流程

三、工作表单

第1节营销管理操作细则

1市场调研与产品定位阶段

1.1市场调研

1.1.1例行市场调研

1)项目公司营销部门应及时、准确地了解市场信息,为经营决策提供依据。

2)《房地产市场判断核心信息统计表》每年3月1日前提交上年度市场信息,9月1日前提交本年度上半年市场信息。《市场核心数据统计表》每月5日前提交上月市场数据,每年3月1日前提交上年度市场数据。

1.1.2 专项市场调研

项目公司营销部根据业务需要,单独或作为某项专项报告附件向项目管理中心营销部上报。

1.2产品定位及户型配比

1.2.1工作要求

1)项目公司应在拟摘牌前15日形成《项目市场调研报告》,在报告中应就项目定位、户型配比和功能、建筑风格、产品设计要素等进行深入的分析,并提出结论性建议。

2)《项目市场调研报告》形成后,项目公司组织召开项目产品定位会,此会议

由项目管理中心分管副总经理、项目公司、项目管理中心营销部、设计部相关人员参加。会议审核、研讨《项目市场调研报告》确定产品定位结果,形成《项目产品定位及户型配比建议书》或定位会会议纪要。

1.2.2 上报时间:召开定位会后2天内。

1.2.3 关注要点:项目的产品定位、客户定位、户型套数比、面积比、配套设施规

模和功能、建筑风格、产品设计要素等。

1.2.4 审批完成时间:摘牌后15日内。

1.3 可售物业精装修标准确定及调整操作要点

1.3.1 项目公司基于产品定位,在对市场情况、客户需求、竞争项目装修标准等情况充分调研和评审后,编制上报《可售物业精装修标准(调整)建议书》。

1.3.2 《可售物业精装修标准(调整)建议书》内容包括调研市场情况、客户需求、竞争项目装修标准、原建造标准、现建造标准、调整原因、销售价格建议等。

1.3.3 项目公司成本部根据建议的精装修标准测算成本变化额(含工程成本和税费);在可研成本基础上,分析项目现金流的变化值。

1.3.4 项目公司形象《可售物业精装修标准(调整)建议审批表》(见营表10)。

1.3.5 上报时间:规划设计方案完成后10天。

2营销推广阶段

2.1营销推广

2.1.1总体营销策划方案

1)审批目的:确定项目推广主诉,批准营销费用使用明细。

2)关注要点:

a)销售目标、实现策略及实施步骤;

b)项目区域最近一年市场表现;

c)营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装方案等;

d)根据项目定位及经营决策文件的内容、提出价格定位及销售计划;

e)营销费用比例、构成和使用计划明细。

2.1.2季度营销策划方案

1)审批目的:各项发布、实施业务的审批依据。

2)关注要点

a)营销推广策略;

b)上季度营销费用实际发生情况,本季度营销费用使用计划;

c)统计、分析已成交和来访客户信息,统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例;将成交和推广的统计信息进行对比,分析销售总体情况,决定营销策略实施或调整方案;

d)根据分析结果,结合目标客群的认知习惯,编制本季度媒介发布方案,确定主要广告推广媒介选择,发布时间及频次、费用预算等;

e)大型推广活动专项活动方案;

f)每年一季度报告中应包含全年度总体计划,四季度报告中应包括全年度总体评估。

2.2 广告发布

2.2.1 审批要求(见审批流程YX6)

1)与项目销售有关的印刷物流、媒体广告及对外报告等所涉及的文字和图片宣传资料须经项目公司相关部门会签,经总经理批准后方可发布,重要内容需要经项目公司法律顾问签字(见营表11)

2)首批次推广物料(包括楼书、3D文案、海报、户外、围挡等),在宣传前需报项目管理中心审批;

3)对外宣传中,涉及股份公司层面的宣传,须报企业文化部审批;

4)对外宣传中,涉及主力店等合作伙伴内容需报商管公司相关部门审核,并报分管商管公司副总裁批准;在未正式获得股份公司发展、规划、招商部门发布信息前,项目公司不得发布相关信息;

5)前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传,新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批,方可用于宣传。

2.2.2 发布内容要求

1)项目公司在对外宣传或承诺中必须遵守以下禁止性规定,如因销售需要必须宣传的,须报项目管理中心营销部审批后可发布。

a)在销售广告中一律不得承诺具体数据;如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等(上述内容中已建成或者已施工并经过测绘的除外);

b)不得含有实际不存咋的设施设备;

c)不得对项目用地红线外的建设情况等进行承诺;

d)不得含有所售房屋商铺由万达包租(或变相包租)、统一经营、带租约销售、代为招商、投资汇报等内容;

e)不得承诺实地负责所售室外商业街统一开业;

f)不得宣传为购房人办理户口、就业、升学等事项的承诺;

g)不得利用其他项目的形象、环境作为本项目的效果。

2)各项目公司在对外广告宣传中必须准确使用宣传词,不得随意更改。宣传词由股份公司制定并正式发布执行的对企业的标准介绍,内容包括但不限于:a)企业性质、业务范围、品牌定位、文化理念;

b)企业战略、规模、业绩;

c)企业主要高管介绍;

d)企业历史

e)重要事项说明。

3)现场公示规范:项目公式须对大堂、电梯厅、电梯轿厢、样板间、项目沙盘、地块红线内外等制作法律声明及公示牌。

3营销费用管控

3.1营销费用控制细则

3.1.1项目公司营销费用的开支依据

1)项目公司营销部务必明确营销费用(或合同)的“营销费用归属经验区域”或“营销费用归属项目”。财务部将营销部对上述问题的确认作为支付款项或审核合同的依据。当取得股份公司批准的营销费用总额指标、项目管理中心营销部批准的营销费用分项指标后,项目公司营销部须在上述指标范围内办理相关业务,项目公司财务部负责监督总额指标;

2)尚未取得总额指标和分项指标时,项目公司营销部须根据《项目营销费用目标成本表(暂行版)》办理相关业务,项目公司财务部负责总额监控;

3)所有营销费用类合同,必须经过项目公司财务审批,且须明确合同总额或最高额,否则不予签署。在签订合同之前,项目公司财务部审核该合同费用是否符合股份公司批准的营销费用总额指标;

4)当营销费用支出(已付金额、应付金额)达到股份公司审批的“营销费用总额指标”时,财务部不再办理营销费用的开始及合同的签订,除非获得股份公司批准的追加(调整)“营销费用总额指标”的文件。

3.1.2 项目决算时的营销费用确认

1)项目公司财务部根据股份公司下达的决算通知,依据编制的“营销费用台帐”计算营销费用的决算金额,并取得项目公司营销部的书面确认;

2)在营销费用决算前,财务部会同营销部采用权责发生制方法。对应计入本期决算金额的各项营销费用进行最后的确认。一旦该期营销费用的决算金额得以确认,则以后不得再将任何发生的营销费用摊入该期;

3)营销费用决算方案经项目公司营销部、财务部、总经理确认,再上报至项目管

理中心营销部、股份公司财务部审核;

4)样板间(含装修、家电、饰品等)销售额与样板间毛坯房售价的差额,可以在营销费用中抵扣,但抵扣的最高金额不得超过样板间的实际费用。毛坯房几样板间(含装修、家电、饰品等)售价的确定,须经项目管理中心营销部批准。样板间家具、家电、饰品等,不允许出售给内部员工。

3.1.3超支预警

总体营销费用(含签订合同未付款的费用和待支付的提成及个人所得税等)达到营销费用目标80%,而销售额(合同额)未达到目标销售总额的80%,项目公司须编制《营销费用分析报告》,报项目管理中心分管营销副总经理审批、股份公司财务部存档。根据营销费用台帐,项目公司财务部判断营销费用(含已付、应付款)存在超过“营销费用总额指标”风险时,应通报项目公司营销部,并向项目公司总经理及股份公司相关部门预警,同时暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与审批;待三部门对费用使用报告审批后,项目公司根据审批意见使用(见审批流程YX28)。

3.1.4 营销费用的基本内容

财务部对营销费用的核算内容如下:

1)销售人员的工资(含个人所得税)、销售提成总额(包括各种形成的提前、销售提成个人所得税、底薪、社会保险、公积金、餐补等);

2)工资附加费(福利费、工会经费、公积金、社会保险等);

3)办公费(办公用品、通讯、水电费等);

4)办公用房租(不含售楼处房租)、物业管理费;

5)差旅费;

6)业务招待费;

7)保险费;

8)车辆费用;

9)折旧及摊销;

10)媒介广告费;

11)促销活动费;

12)其他营销费用。

3.2 营销类业务招标(采购)管理指引

3.2.1 营销类招标(采购)业务种类包含:

1)广告媒体投放;

2)营销策划(广告)代理;

3)楼书、单元、模型、礼品等营销资料的制作;

4)售楼处、样板间装饰装修(包括家具、配饰等);

5)其他营销指标(采购)业务。

3.2.2 职责分工

1)营销部负责具体组织、经办营销类招标(采购)工作。对合同标的额是否控制在《项目营销费用目标成本表》的费用额度之内负主要责任;

2)财务部及主管副总经理负责非工程类招标(广告、策划、楼书制作等)商务条件及审核,参与供方资格评审、入围单位审核,负责对投标保证金(保函)的有效性进行审核,参与评标、定标等。对合同标的额是否在《项目营销费用目标成本表》的费用额度之内负审核、监控责任;

3)成本部及主管副总经理负责工程类招标的商务条件及审核,参与供方资格评审、入围单位审核,参与评标、定标等。招标专员负责协助监督;

4)售楼处、样板房设计及装饰由营销部提成设计与装修要求,参与方案评审、效果监控并提出修正建议,负责最终效果的验收;设计部负责组织方案评审及报批工作;

工程部和成本部负责工程实施、造价审批及报批。

3.2.3控制要点

1)单项合同金额在10万元(含)以上的招标(采购)的招标与定标申请,经项目公司总经理审批后,报项目管理中心营销部批准(售楼处及保安服务的招标,需商管总部物业管理部同时审批),并于批准后5日内上报股份公司成本控制部备案检查。项目公司招标资料上报后,项目管理中心营销部于2个工作日内反馈审批意见(商管总部物业管理部参与审批的于4个工作日内反馈审批意见)。

2)项目管理中心营销部对下列内容进行审批,包括但不限于:

a)营销业务的必要性与可行性;

b)营销业务合同标的额的合理性;

c)招标、评标文件中营销技术内容;

d)经济合同主条款中营销技术内容的合理性。

3)单项合同金额在10万元以下的招标(采购),经项目公司总经理批准后,存档备查。

4)确因特殊情况发生不符合制度的事项,详见《招标(采购)管理》。

3.2.4 营销类业务直接委托的报批

1)项目管理中心营销部对下列内容进行审批,包括但不限于:

a)营销业务的必要性及可行性;

b)营销业务工作要求(如价格谈判记录,需两个部门三人以上签字;营销费用归属科目及使用情况等);

c)经济合同中营销技术内容的合理性。

2)审批时限

a)项目公司将齐全、完整的直接委托申请资料上报后,项目管理中心营销部于2

个工作日内反馈审批意见;

b)项目管理中心营销部批准后,股份公司成本控制部于2个工作日内反馈审批意见。

3.2.5 工程类招标(采购)及直接委托业务的前期审批

1)前期审批

a)工程类(样板间、售楼处的设计、建造、装饰、装修(含家具、配饰)等)业务的指标(采购)和直接委托,开始履行工程(设计)类招标(采购)程序或办理直接委托申请前,应进行前期策划审批。

b)项目公司以内部联络单的形式将样板间、售楼处的设计指标、装修风格等报股份公司项目管理中心营销部审批,审批内容包括但不限于:

●营销业务的必要性及可行性;

●售楼处、样板间的设计指标建议(包括:选址、面积、功能分区、装饰装修风格特征等)

2)售楼处、样板间建造、装饰、装修及工地围挡设立等工程类业务由项目公司成本部组织,按照工程类招标管理办法执行,并须报项目管理中心营销部审批。营销副总作为评标小组成员参与整个招标过程。

3)工地围挡中,仅用于场地围护的,列入工程费用;用于工程费用;用于广告宣传的,列入营销费用。

4销售价格控制

4.1价格控制关注要点

4.1.1经营决策文件中确定的目标销售价格是项目经营的核心要求,是销售价

格审批的依据。

4.1.2 决策文件指标编制:目标销售由股份公司根据市场情况确定,在部分新取得的项目或决策文件未签订前,项目评审指标可作为阶段性目标销售价格。

4.2 策划文件销售收入差异统计表编制要点(见审批流程YX29)

4.2.1 项目公司需每月编制决策文件销售收入差异表;

4.3 年度销售计划及入伙计划分解表编制要点(见审批YX30)

4.3.1 年度销售指标(合同额)及入伙指标需对销售、入伙指标分解及细化到月度。

4.3.2 编制内容:销售指标、产品库存情况、可供应销售面积、开盘时间、入伙时间等主要信息及节点;

4.3.3 每年1月份确认并签发当年计划;年中根据实际情况可进行修改;每年12月份草拟次年计划。

4.4 项目开盘报告价格审批

4.4.1 项目开盘前应上报《项目(某期)开盘报告》,确定推盘数量、推盘房源、销售价格、付款方式及其他优惠方案。

4.4.2 关注要点:《开盘报告》的内容包括不限于:

1)项目区域市场调研分析;

2)销售方案、推盘策划及推盘重点;

3)销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方式、优惠方案等;

4)销售进度计划、销售回款计划等。

4.5 项目阶段性促销方案的审批(见审批流程YX19)

4.5.1上报时间:促销优惠日开始前一个礼拜。

4.5.2 关注要点:促销优惠后,应根据优惠条件、促销活动起止日期、优惠范围、单套房源优惠金额、预计本次活动成交数量、预计优惠总额测算是否对目标销售价格的完成造成影响。

4.6 可售物业定金收取标准(每套):

注:上述“认购金额”标准指折扣前金额。

4.7 推荐使用一次性付款及按揭付款方式,特殊情况下可使用分析分期付款方式,但应在开盘报告中特别说明原因。

4.8 签约、付款周期

4.8.1 签约时间约定:认购10天内签约;如超期签约30天,此房另行销售、定金不退处理(特殊情况并经审批的除外);

4.8.2付款时间约定(不得超过一下时间):

4.9 关于折扣控制

4.9.1 一般性折扣:必须按折后价确认销售收入和应收账款的入账金额。

1)特例折扣控制原则

a)谨慎性原则;

b)利益最大原则;

2)特例折扣审核备案流程

a)相关部门填制《销售价格特例折扣审批表》(见营表12)及《申请理由说明》,按制度规定以内部联络单形式上报;

b)审批程序完成后,应在当天报营销部和财务部备案。

c)《销售价格特例折扣审批表》共二份“一份原件;一份复印件,营销部保管原件作为销售合同附件随合同保留;财务部保管复印件;《申请理由说明》一份,定期移交财务部,由财务部单独存档妥善保管。

d)项目公司应在每月5月前,将上月审批的全部特例折扣报项目管理中心营销部备案。

4.9.3 团购

1)集团购买或同一客户一次性批量购买,可视具体情况决定是否给予适当优惠,具体折旧比例可根据成交数据按“利益做大原则”审慎拟定。

2)集团购买是指单位名义为在职员工购置,或者同一单位的在职员工(以提供的有效劳动雇佣合同原件为证明,我公司复印、核准)同时购置多套以上的购房行为。同一客户一次性批量购买是指同一顾客(以直属亲属的名字购置房产且部更名着,可视为同一客户购买)一次性购买多套房屋的购房行为,集团购买标准见下表:

5销售准备及过程控制

5.1销售准备工作包括但不限于以下基本工程:

5.1.1销售面积确定;

5.1.2销售合同及相关变更条款的准备;

5.1.3银行按揭安排;

5.1.4售楼工厂(售楼处、样板间及现场包装);

5.1.5项目销售人员招聘、培训;

5.1.6楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品;

5.1.7现场使用文件(合同、协议书)和各类表单;

5.1.8户外广告及媒体广告发布;

5.1.9项目营销信息化上线工作。

5.2样板间设计方案上报流程见《销售物业设计管理流程》。

5.3现场包装方案及审批流程应于售楼处选址批准后30日内上报。

5.4营销薪酬方案

5.4.1营销人员薪酬方案审批

1)项目公司组建后2周内上报营销人员《编制及底薪(暂行)方案》,项目首批开盘前一个月上报《营销薪酬方案》;

2)《编制及底薪(暂行)方案》包括营销部人员架构、人数、工资、工作附加费用等;《营销薪酬方案》包括但不限于:提成比例、综合奖励基金分配方法、各岗位人均月收入、竞争项目销售人员工资水平(底薪、提成、月收入)等。

5.4.2项目营销薪酬细则

1)组织架构

a)项目公司设分管营销工作的副总经理1名;

b)原则上每个项目设置经理级编制2人,如需增设至3人,须报项目管理中心营销部审批;

c)客户服务部:

●设立客户服务部,负责销控、审核销售价格、合同及附件审核、存档管理、现

场收款开票、办理按揭、办理产权证、客户投诉等事宜,由项目公司营销部负责管理;

●含收款员在内,每个项目客服人员不超过6人;

●项目收款员,编制属于营销部,财务部进行工作指导。

d)除特殊情况外,年度计划销售面积在10万(不含)平方米以下,置业顾问(含销售主管,下同)总人数不超过12人,销售面积在10万(含)平方米以上,置业顾问总人数不超过16人;

e)除策划副经理外,策划部人员不超过5人;

2)销售提成原则

a)根据销售回款额按股份公司审批比例提成;

b)除工程款抵款、定向销售的商务酒店及回购物业外,其他销售物业均计入提成范围,提成对象仅为营销部员工。

c)在房款全部付清时发放提成总额的80%,入伙后发放10%,办理项目产权初始登记备案后发放10%。

d)原则上必须在单套单位全款付清后给予提成;

●一次性付款:全款付清后按提成总额的80%发放;

●分期付款:按分期实际回款金额进行提成,提成比例为当期回款提成总额的

80%;

●银行贷款部分可及时发放到帐的,按提成总额的80%发放;

●银行放款周期过长的,客户签约、交清首付款并按银行清单完整提供个人贷款

资料后,可视为首付款回款部分提成,比例为当期回款提成总额的80%;待银行放款后,按发放贷款总额提成,比例为当期回款提成总额的80%。

e)凡因各种原因为成交,已发放的提成需要扣回。

3)各岗位销售提成比例见下表:

设立不超过回款总额0.1‰的公共奖励基金;全体营销人员按总额不超过销售回款总额的4.4‰。

以上人员各项保险费、公积金、餐补、个税等从营销费用中另行列支;具体岗

位人数、底薪标准、提成比例,视项目所在城市及项目特征而定。

5.5销售合同文件审批

5.5.1 项目公司须严格按股份公司制定的范本执行;项目销售过程中使用的合同文本必须经过项目公司、法律顾问及股份公司的相关部门审批。

5.5.2 上报内容:《商品房销(预)售合同》以及合同补充协议。项目公司在上报《商品房买卖合同》及补充协议等文本审批是,如完全采用范本,请予说明;如补充协议内容根据项目实际情况有调整,必须上报差异内容,按(与范本对比)“增加、删减、变化”三种情况分别说明,无相关说明的,一律退回;关于“合同附件一:房屋平面图,附件二:公共部分与共有房屋分摊建筑面积构成说明,附件三:装饰、设备标准”按股份公司相关部门批复的内容及项目实际情况填写,营销部不进行审批。物业管理方面文本(如前期物业管理协议、临时管理公约等)需要根据商业管理公司有关规定单独上报。

5.5.3 上报时间:项目认购前一个月。

5.5.4 关注要点:

1)销售过程中,项目公司根据实际情况如需变更或补充上述文本条款,在正式承诺客户前必须将变更或补充内容报相关部门、法律顾问及总经理进行审批,并设立专门档案,存档备查(见营表13);

2)项目公司使用范本时,上报的某类产品某期区某楼栋的销售合同仅适用于审批后该类产品该期区及楼栋的销售合同签订,不得出现将某类产品已审批区域及楼栋的销售合同,自行修改后(包括自行修改入伙时间等)用于非审批区域及楼梯的销售合同签订;

3)项目公司在销售阶段必须对所有销售人员进行合同填写、解释培训,并以书面形式明确格式合同的范本,以及补充和变更处理权限;

4) 项目公司在办理客户销(预)售合同签订手续过程中,必须经营销副总经理、财务副总经理、总经理签字后方可盖公章。正式签订的认购书和销(预)售合同交项目公司营销部归档保存。

5.5.5 除项目首份销售合同文本外,在审批通过的文本基础上调整的,不需要报分管项目副总裁审批。

5.6 销售现场管理

5.6.1 项目公司销售现场的管理制度,包括但不限于:

1)销售人员手册,含销售人员统一说辞;

2)客户接待行为规范;

3)现场环境控制;

4)客户接待登记;

5)销售合同文件填写规范及签订程序;

6)数据录入及销售统计;

7)销售业绩考核;

8)销售日例会、周例会

9)销售日志。

5.6.2 营销促销品管理规定

1)促销品分类:案场类促销品、现金类促销品、活动类促销品。

2)促销品管理:

a)案场类促销品管理:指单位价值在200元(含)以下,主要用于案场促销、

节日赠送、入伙发放等一般用途的采购或定制礼品;

b)现金类促销品管理“指加油卡、购物卡、储值卡等可以折抵现金使用的促销品。营销部应在促销开展前15天,上报促销方案至营销副总、财务副总、总经理审批;

c)活动类促销品管理:指推广活动中用于抽奖的或派送的促销品。活动类促销

品采用按需购买,统一控制原则。营销部应在活动开展前一周,上报活动方案至营销副总、财务副总、总经理审批。原则上由活动公司统一购买,计入活动费用;

d)所有促销品管理购买、出入库、保管及发放需指定专人管理,设立台账进行登记,且不得由同一人员负责。

5.6.3 开盘简报

1)开盘当天销售情况由项目公司销售经理以手机短信形式当日上报项目管理中心营销部总经理;开盘次日上午(如星期六开盘,则为星期一上午)项目公司营销部将《开盘简报》上报项目管理中心分管副总经理备案(见审批流程YX17)

2)关注要点:各种户型的销售套数、面积、金额、均价、投放广告的次数、金额及扼要说明该档期所组织实施的营销活动。

5.6.4 更名办理

1)更名原则

a)直系亲属更名需提供能证明更名双方以上关系的户口本等合法性证明文件原件和复印件,同时,申请人必须签署承诺书,说明申请人对于所提交的理由和相关证明文件的真实与合法性负责,并对于更名后的一切法律后果承担全部责任,申请人更名双方全体签字,免交更名费用。

b)有以下情况之一者,不予办理:

●该房产有逾期支付款项;

●超过规定的日期尚未签署《商品房买卖合同》;

●有其他违反认购书约定或公司其他规定的行为;已取得竣备手续后,所有变

更均不得办理。

c)所有客户更名均需按上述规定严格执行(含关系客户、内部员工、团购客户

等)。

2)更名办理程序

a)客户提交书面申请并填写《销售房产更名审批表》(见营表14)

b)营销部核实后,由财务部审核,报总经理批准;

c)财务部凭营销部经办人员提供的完整手续收取费用;

d)营销部经办人员在销售管理系统作更名操作(不可直接删改原记录);

e)更换认购书或《商品房买卖合同》(签约日期及约定条款不做更改);

f)更变资料交客户服务部存档;

g)更换收款收据;

h)如有减免违约金之情况的,必须请示总经理,总经理需给予审批意见。

5.6.5 退换房办理

1)对超过3户以上的集体退房,项目公司应会同法律顾问仔细审查合同条款,研究策略,并将处理意见报项目管理中心营销部备案。

2)换房条件

a)具备退房条件而未退房,可免费换房一次;

b)签订合同前,客户无违反认购协议规定的行为可免费换房一次。换房一次以上,每次换房收取违约金1000元/次。所谓换房源应按股份公司批复的当期销售房源的价格

执行。除一般性折扣外(如正常付款方式折扣),不再享受其他折扣。

3)退换房办理程序

a) 换房办理程序

客户提交书面申请及认购书、销售合同、补充协议和已交房款证明的原件,并填

写《销售换房审批表》(见营表15),现场销控审核后,由营销部、财务部审核,报总

建筑工程公司:项目管理手册(2018年修订版)

内部资料 请勿外传 项目管理手册 (2018年修订版) 二〇一八年五月

目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 总则 (4) 项目启动及策划 (6) 项目投标管理 (7) 项目组织管理 (8) 项目合同管理 (11) 项目资金管理 (13) 项目设计管理 (16) 项目技术管理 (17) 项目物资及设备管理 (21) 10 项目分包管理 (24) 11 项目工期管理 (28) 12 项目成本管理 (30) 13 项目质量管理 (32) 14 项目安全与职业健康管理 (34) 15 项目环境管理 (36) 16 项目收尾管理 (37) 17 项目部信息与沟通管理 (39) 18 项目部综合事务管理 (41) 19 项目管理监督与评价 (43) 附件一工程项目特性分类 (46) 附件二不同类别工程项目基本情况 (47) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (49)

附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50) 附件六项目部应承担的管理职能 (51) 附件七项目管理基本流程图 (53) 附件八技术复核的主要内容 (54) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55) 附件十表单 (57) 项目启动令 (58) 项目全过程动态管理表 (59) 项目策划书编制任务表 (62) 项目施工现场情况调查表 (63) 项目风险评估及防控措施 (64) 项目投标总结 (65) 项目部主要管理人员审批表 (66) 项目部岗位说明书 (67) 项目部实施计划编制任务表 (68) 项目经理月度报告 (69) 合同责任分解表 (70) 项目商务月度报告 (72) 工程收(付)款计划 (74) 项目现金流分析 (75) 工程担保(保险)管理计划 (76) 项目主要技术方案编制计划 (77) 项目房间手册 (78) 项目新技术开发及应用计划 (80) 主要物资(设备)需求计划 (81) 主要施工设备需求计划 (82) 工程分包计划 (83) 分包商年度评审表 (84)

广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0用户操作手册

广联达工程项目管理分析工具软件 GST-V3.0 (Glodon Simulation Training) 用户操作手册 广联达软件股份有限公司 目录 1.广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的错误!未定义书签。 2.软件的运行环境错误!未定义书签。 3.软件安装3 4.软件的卸载 (6) 5.主界面介绍6 6.功能模块介绍10 7.分析工具软件评分规则说明22 1. 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0目的 广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0使得在施工项目管理沙盘模拟课程授课过程中,能够更快更准确地深层次挖掘分析各个小组的经营数据,并且以图文并茂的方式展现出来,从而使得教师在点评中从定性分析提升到了定量分析。广联达工程项目管理分析工具软件GST-V3.0新增了查看工程资料、编制施工进度计划、数据提交等功能,优化了项目状态中的数据判断、小组得分等内容,实现了全软件判断、自动评价,更加直观的看到各小组的综合成绩及小组内部各成员的绩效,便于及时做出各小组的各项数据对比。 2.软件的运行环境 软件的运行速度会因为您的计算机系统配置的不同而略有不同。下面是软件对于计算 机系统配置的基本需求: Inter Pentium 4 2.0G处理器或更高 Windows XP、Windows Vista、Windows 7

1G RAM(推荐使用2GB) 独立显卡(推荐大于512M显存) 不低于10GB可用硬盘空间 CD-ROM驱动器 3.软件安装 操作步骤: 第一步:将光盘放入光驱,此时光驱将会自动运行,稍后将会弹出如下界面。 第二步:点击“下一步”按钮,进入“许可协议”页面,您必须同意协议才能继续安装,强烈建议您在安装之前关闭所有其它运行的程序。

最新工法样板施工方案

(方案编号:) 编制: 审核: 审批: x x工法样板施工方案

1.编制依据 (3) 2.工程概况 (3) 3.施工部署 (4) 4.实物样板施工 (5) 5.展示区质量通病及预防措施 (26) 6.工序验收及人员 (31) 7.安全体验馆施工 (31) 8.安全保证措施 (35) 9.文明施工 (35)

1.编制依据 《地面与楼面工程施工及验收规范》(GBJ209-83) 《建筑工程施工质量验收统一标准》(GB50300-2001) 《建筑施工扣件式钢管脚手架安全技术规范》(JGJ 130-2011) 《高层建筑混凝土结构技术规程》(JBJ3-2010) 《钢筋机械连接通用技术规程》(JGJ107-2010) 《施工现场安全文明施工规范》(JGJ59-2011) 《钢结构工程施工及验收规范》GB50205-2001 中国建筑第二工程局有限公司《项目管理手册》、《标准化手册》 《建筑施工手册》第四版 双流万达施工图纸 2.工程概况 2.1项目概况 2.2样板规划设计概况 为保证施工质量,本着样板引路的宗旨,我部结合本工程的施工重点难点,计划设置样板展示区域,主要包括实物样板,文字及图片展示.实物样板包括独立框架柱样板、剪力墙样板、楼梯样板、砌体样板、门窗样板、抹灰样板、防水样板、屋面样板;文字及图片展示,重难点施工工艺.为更好的展示出样板区域中各单元的施工要点,我部对样板区域中各部分的施工程度进行了规划,对部分构件不进行浇注,展示的施工工艺主要有模板支设、各部位钢筋安装、砌体及构造柱施工、线管埋设、安装、屋面结构的施工. 工法样板区位于本项目场地西北侧,场地占地面积约1500㎡,本样板目的在于警示各施工人员提高质量、安全意识.样板展示区位置、样板展示区域内部平面布置图详见下图: 样板展示区域位置示意图

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100%; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90%、及时率80%; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数/一 周内发现的总问题数×100% ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90%,系统性偏差处理率100%; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 /出现系统性偏差的次数×100% ◆出现一般性偏差并处理的次数/出现一般 性偏差的次数×100% ?入伙前,房间验收率100%,发现问题处理率 100%; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数/入 1 2020年4月19日

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作,贯彻落实局各项规章制度,增强项目的执行力,提高项目的创效水平,确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标,特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义(专用名词) 3.1 工程材料:指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划:针对特定的产品、项目或合同,规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程:在建设项目中,根据签订的合同,具有独立施工条件的工程,可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程:在单位工程中,应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程:在分部工程中,应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程:对工程质量和工期有重大影响,施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程,如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程:指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆(后张法)、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程:指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程:指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计:是指根据招投标文件要求,结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求,满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计:是施工单位中标进场后,在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上,为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务,根据工程特点,编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序;根据实际情况,配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划,直接指导施工,具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据,其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案:以分项工程为编制对象,用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件,包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施:指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施,是施工组织设计的重要组成部分,是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底:是施工企业极为重要的一项技术管理工作,使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题,明确交底人与接受交底人之间的责任,以便更好的施工。 3.15 设计交底:由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更:简单地讲,工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”:新技术、新工艺、新设备、新材料

建筑施工现场质量安全薄弱环节管控措施方案

目录 一、工程概况 (2) 1.1 项目主要概况 (2) 1.1.1 基本概况 (2) 1.1.2 相关单位情况 (2) 二、工程质量管理责任制度 (2) 2.1 质量管理概述 (2) 2.2 项目工程部质量管理职责 (3) 2.3 项目技术部质量管理职责 (3) 2.4 项目质量部门质量管理职责 (4) 2.5 项目物资部门质量管理职责 (5) 2.6 机电安装部门质量管理职责 (5) 2.7 劳务队及分包管理部质量管理职责 (5) 三、管理措施 (6) 3.1 一般规定 (6) 3.2 建材产品进场验收 (7) 3.3 建筑结构工程 (8) 3.4 装饰装修工程 (9) 3.5 建筑设备安装工程 (9) 3.6 建筑节能工程 (10) 四、针对现场施工质量重点薄弱环节的具体措施 (10) 4.1 土方开挖 (11) 4.2 回填土 (11) 4.3 加气砼砌体 (11) 4.4 模板工程 (13) 4.5 钢筋 (13) 4.6 现浇混凝土裂缝 (13) 4.7 一般抹灰 (15) 4.8 外门窗渗漏 (15) 4.9 屋面工程渗漏 (19) 4.10 卫生间渗漏 (21)

一、工程概况 1.1 项目主要概况 1.1.1 基本概况 本工程为万达集团项目,由德州万达广场投资有限公司投资兴建。工程位于德州市德城区新河西路以北,湖滨南大道以东。该工程总建筑面积79.33万㎡,其中地上63.58万㎡,地下15.8万㎡;东西长473m,南北宽380m,占地16.68ha,共分A区、B区、C区、D区4个区,C区未开工;是一座集商业、住宅、办公、娱乐于一体的大型城市综合体工程。 1.1.2 相关单位情况 建设单位:德州万达广场投资有限公司 设计单位:青岛北洋建筑设计有限公司和北京东方国兴建筑设计有限公司监理单位:北京方正建设工程管理有限公司 施工单位:中国建筑第八工程局有限公司 二、工程质量管理责任制度 2.1 质量管理概述 项目经理部应对全部建设工程质量安全负责,各级管理人员,必须建立明确、严格的质量安全责任制。做到人人有责任、人人负责任。建立健全的项目质量保证体系。认真履行各项质量安全管理制度,使项目的整个施工过程始终处于受控状态,呈现工程质量安全持续改进。以实现项目的最终质量目标。 在项目质量安全管理中,应制定具有可行性操作性的质量安全保证措施,严格过程管理。工序管理是质量管理的最重要的基础,防范措施是管理的最重要的基本保障。要坚持上道工序达不到合格标准,不得进行下道工序,最终实现质量

2020年(企业管理手册)项目管理手册

(企业管理手册)项目管理 手册

目录 1、总则(1-2 ) 2、项目管理程序(3-7 ) 3、总部服务控制与专业施工保障(8-10 ) 4、项目经理部职能及组织机构( 10 -28 ) 5、项目方针目标管理(29-32) 6、项目合约管理(33-35) 7、项目施工管理(36-42) 8、项目技术管理(43-51) 9、项目试验管理(52-55) 10、项目质量管理(55-60) 11、项目安全与文明施工管理(61-67) 12、项目物资管理(67-71) 13、项目成本管理(72-77) 14、项目资金管理(78-81) 15、项目竣工验收与用户服务(81-84) 16、项目经理部解体(84 ) 序 为了完善与加强项目经理部的职能,真正按项目管理的要求组织施工,急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想:

一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障,以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; 2、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制,实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化,在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时,随着公司内部管理水平的逐步提高,将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中,得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

项目管理操作手册

项目管理操作手册会签部门: 修改记录:

页1 第页9 共. 1、方案选择--流程图 确定需求了解相关方案收集相关方案的资料及资料分析N 集中评审Y 方案选定

流程说明:、方案选择--1责任部门备注阶段内容根据市场的需求,由此定位好产品功能、价格、以及出需求确定产品部A、 货时间、外观风格,软件需求等;B、供相关竞品状况,包括品牌、价格、功能。产品部,研发部了解相关方据市场需求,确定大概方向,如:主板平台选定, 采购键部件选型 产品部,研发部收集相关方《器件规格书,样品等 及报价的资采购BO、相、选定初步方案产品部,研发部开评审会议,内容包括评定结构风险,硬件风险等集中评 页2 第页9 共. 采购部,项目部公司软件能力是否达到产品要求B、本撰写方案评估报告,内容包含关键部件选定。产品经理方案选定 2评审会议、ID、整体了解:评审前先过堆叠,了解屏尺寸,摄像头位置,电池位置,关键部件的选A 配,支持功能;喇叭位置,天线区域。ID评审:B、责任人输出结果备注项目内容 设计部是否有四面图片,逻辑性是否匹配的完整性ID 外观的风格和定位是否匹配,造型是否风格设计部 符合市场要求等;ID新材料使用效果保证,设计师,MD工工艺图工艺实现难度,合理性。程师成本是否符合定位项目工程师成本 工程师长宽厚MD 图的长宽厚从结构上说是否能实现ID 3、项目立项会项目立项会为销售部,产品部,项目部,采购部,研发部,总经办参加的重要

会议,《产会议需要准备资料:《市场需求表》、、工艺图》《》BOM《成本《方案评审报告》、、ID 品定义书》《项目进度表》、。1时间安排:提前一个工作日安排会议,会议安排由项目经理安排;会议时间不能超过个小时。页3 第页9 共. 会议纪律:没有特殊事情不能缺席会议,请假需要经过总经理同意,同时需要项目经理按照缺席人的重要性更改会议时间;会议时间不能随意走动,会场内严禁接听电话。 参会人员:总经理、产品经理、项目经理、品质经理、销售经理、采购经理、研发经理、ID设计师、MD工程师。 会议主持:项目经理 会议议程: 时间内容主讲人备注 10分钟销售经理客户需求,包括软件、价格、预计销量、产品运营的初步的计划产品经理、研发经理、、《方案评审报告》、15分钟《产品定义书》》项目经理ID《工艺图》、《成本BOM 分钟15 项目经理《项目进度表》评审分钟自由讨论、针对性答辩时间15 5分钟总经理集中表决 项目立项会需要输出《方案评审报告》、《成本BOM》、《ID工艺图》、《市场需求表》、《产品定义书》、《项目进度表》,如果一致通过,直接在会议上进行签字;如果会议不能通过评审,还需要进一步完善,待再次评审。 《项目进度表》作为我司的一个进度的总纲,将部分相关内容告知供应商;信息的共享确保供应商能够自我把握基本进度,提高效率,降低沟通成本。 4、MD评审会议

中国建筑七局郸城万达香蜜湖项目CI创优资料

郸城万达香蜜湖项目CI创优资料汇总 二0一九年十一月

郸城万达香蜜湖项目CI创优汇报材料 目录 一、前言-----------------------------------------------2 二、工程概况-------------------------------------------3 三、CI创优情况汇报-------------------------------------6 四、CI创优策划方案-------------------------------------9 五、CI工作学习记录------------------------------------31 六、CI工作交底及维护记录------------------------------37 七、现场CI检查整改记录-------------------------------42 八、现场CI形象图片集---------------------------------48 九、相关资料-----------------------------------------79 十、CI创优推荐表--------------------------------------87

前言 随着经济时代的来临,市场环境发生了极大的变化,品牌已成为企业占领市场的重要工具,它能够引领企业开拓市场,创造无限商机。“中国建筑”品牌是中建集团综合实力的集中体现,是中建企业文化的浓缩,通过强力推行并实施CI战略、塑造强有力的“中国建筑”品牌形象。 郸城万达香蜜湖项目位于周口市郸城县。项目合同额约3.5亿元,含19栋小高层住宅,地下车库及商业。建成后是郸城县首个环湖生态宜居小区。项目部自2018年12月成立以来,以创中建集团CI示范工地为目标,坚持高起点、高标准、高要求的管理理念,严格执行中建集团《企业形象视觉识别规范手册——房建系统分册》的内容,将CI实施与施工生产工作紧密结合,规范现场标准化建设,同时坚持做好日常CI维护和CI管理资料的收集整理工作,深化CI意识,提升品牌形象。 创建工作的实施,扩大了中建品牌的影响力,也进一步促进了项目各项工作的开展,真正起到了“内促生产,外树形象”的良好效果,项目把中建企业形象建设与绿色、文明施工、标准化建设紧密结合,促进了项目综合管理水平的提高,增强了员工的凝聚力,有效宣传了中建企业形象,弘扬了中建企业精神。

中冶集团施工项目管理手册

第一章总则 1.1 说明 1.1.1 为全面、高效地履行施工合同,规范施工项目管理和生产要素市场行为,提高项目效益,促进项目管理的科学化、规范化,以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要,特制定本实施手册。 1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法,结合目前我公司项目管理的实际,按施工项目管理程序和各阶段的工作内容、在建设公司《工程项目管理办法》的基础上进行修订、完善而编制的。力求做到文字叙述简洁,辅助表样实用、易于填写,提高可操作性。 1.1.3 本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则,以顾客为关注焦点,信守合同,依法经营,效益优先。 1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作,更进一步要求项目责任人在项目实施过程中,科学地把握项目规律,创造性地工作,要以《项目管理目标责任书》为依据,以质量、安全、工期、文明施工为基础,以控制施工成本为核心,以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。 1.1.5本手册适用于全公司范围内的所有施工项目。(包括建设公司直管施工项目、分公司管理的施工项目和各专业公司管理的施工项目。) 1.1.6经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门,负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价,同时对非直管项目的业务进行指导性管理。 1.2 术语 1.2.1 施工项目 建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 1.2.2 施工项目管理 建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管理”。) 1.2.3项目发包人 在协议书中约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事

用友T3财务软件操作手册(含项目管理)复习过程

用友T3财务软件操作手册(含项目管理)

用 友 T3 软 件 操 作 手 册 版本号:1.0 上海金亚计算机有限公司软件部(著)

目录 一、系统管理 (5) 1.1.系统登录 (5) 1.2.建立帐套 (6) 1.3.手工\自动备份 (12) 1.3.1.手工备份 (12) 1.3.2.自动备份 (14) 1.4.操作员设置 (15) 1.5.权限设置 (17) 二、T3操作 (19) 2.1.系统登录 (19) 2.2.基础档案 (20) 2.2.1机构设置 (20) 2.2.2.部门设置 (20) 2.2.3.职员档案 (21) 2.2.4.客户分类及客户档案 (22) 2.2.5.供应商分类及供应商档案 (24) 2.2.6.存货分类 (24) 2.2.7.存货档案 (25) 2.2.8.会计科目 (26) 2.2.9凭证类别 (31) 2.2.10.项目目录(现金流量项目) (33) 2.2.11.外币种类 (35) 2.2.12.结算方式 (36) 2.3.总账系统 (37) 2.3.1.总账流程 (37) 2.3.2.填制凭证 (38) 2.3.3.审核凭证 (42) 2.3.4.记账 (44) 2.3.5.月末转账 (46) 2.3.6.期间损益结转 (46) 2.3.7.汇兑损益结转 (48) 2.3.8.反记账(恢复记账前状态) (48) 2.3.9.月末结账 (49) 2.3.10.反结账 (52) 2.4.项目管理 (53) 2.4.1.项目核算科目设置 (53) 2.4.2.项目大类及项目目录设置 (54) 2.4.3.填制项目相关凭证 (56) 2.4.4.项目账簿查询 (56) 三、UFO报表 (58) 3.1.资产负债表 (58)

汇编项目管理手册

项目管理手册 (试行)

浙江省武林建筑装饰集团有限公司 目录 前言 (2) 第一章总则 (3) 第二章组织管理 (4) 第三章项目部 (6) 第四章项目经理 (14) 第五章项目经营管理 (17) 第六章项目成本管理 (19) 第七章项目合同管理 (26) 第八章项目资金管理 (28) 第九章项目物资管理 (31) 第十章项目劳务管理 (34)

第十一章项目风险管理 (37) 第十二章项目质量与技术管理 (40) 第十三章项目进度管理 (44) 第十四章项目安全管理 (49) 第十五章项目文明施工管理 (61) 第十六章项目资料管理 (64) 第十七章项目党建管理 (64) 第十八章项目信息管理 (64) 第十九章项目综合事务管理 (75) 第二十章项目结算管理 (68) 第二十一章项目收尾管理 (73) 第二十二章项目经营考核及兑现 (75) 第二十三章附则 (78) 附件:项目管理目标责任书及相关表格 (89) 前言 为进一步规范项目管理,提高项目管理水平,提升企业盈利空间,促进企业健康发展,特制订本项目管理手册。 通常情况下,项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业,负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中,公司对项目部提供服务,进行必要的监督、指导和控制,项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源,发挥项目管理团队的积极性、创造性,遵照企业的制度,尽一切合理的手段,实现企业确定的各项责任目标。 本管理办法原则:组织机构健全,过程管理受控,材料集中供应,劳务集约管

理;激励约束并存,经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。

工程项目管理实用手册 (2)

第一篇项目管理基础与施工前期工作 第1章项目管理概述 第一节总则 第一条为了加强工程项目管理,在保证工程质量、进度的前提下,通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径,实现利润最大化,依据国家及上级有关法律、法规,结合公司下发的《项目管理办法》,特制定本手册。 第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。 第二节项目管理概述 第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制,是指在一定时 间里、在预算规定的范围内,为使项目取得成功(实现所要求的质量、所规定的时限和费用)所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目的一次性,项目只能成功,不许失败,要求项目管理的程序性、全面性和科学性,要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调,以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作(如物资、 设备、技术、劳务等方面的管理工作)。 第2章项目施工准备工作 第一节施工组织及法律准备

第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。施工前期的组织准备工作的主要任务是:组建施工项目经理部;选配强有力的施工领导班子和施工力量;强化施工队伍的技术培训等。 (一)组建项目经理部 项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设臵,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。 由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态,对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。因此,项目经理部班子的配备要慎重和优选。 对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。 (二)组建施工队伍 1、施工力量的选择 按照所承担的工程量大小和工期要求,安排出总体进度计划网络图,并进一步估算出全部工程用工工日数,平均日出工人数,施工高峰期日出工人数,以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例,选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍,并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》,实行合同制管理。 作业队伍的录用详见第3章。 2、施工队伍的技术培训 考虑到所担负工程的具体情况,结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力,施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核,以提高培训的效果。 第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章;了解当地政府的有关规定,包括一些乡村土政策,尽量避免在施工中与当地发生纠纷;学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件,这里施

项目管理软件project操作手册

项目管理软件p r o j e c t 操作手册 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目,制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project,必须明确如下几项: A,做什么事 B,这些事的时间有什么要求 C,要做的事之间有什么关系 D,做这些事的人员有谁 E,人员有特别的时间要求 下面举一个具体例子,了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称:电石炉主体安装工程 项目的开始日期:2016年2月1日 项目的结束日期:2016年6月11日 日程排定方法:从项目的开始之日起 项目日历:标准日历 工作时间:每周工作7天,每天8小时 项目目标:确保设备按期投产。 可衡量结果:达到业主产量要求。 一、任务清单列表:

大纲级别任务名称工期(工作日) 1(摘要)电石炉主体安装进度计划90 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3-4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2配合投料 3投产保驾 4设备验收 5结束 二、资源可使用情况: 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工4¥工时按比例 电工4¥工时按比例 管工6¥工时按比例 电焊工12¥工时按比例 起重工2¥工作日按比例 力工42¥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3¥ 自卸车1¥ 三、任务之间的相关性: 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束 四、具体操作步骤

工程项目管理手册

手册说明 1、手册内容 本手册系依据《翰林公司规章制度》和翰林公司已完成项目的实际情况相结合编制而成。包括:公司项目管理者的岗位职责、工作内容、工作细节、工作方法、注意事项、工程项目专业材料表、工程项目检查表、项目检查评分标准、项目管理制度、项目进度计划表、现场签证单、项目管理周报工程管理体系的范围和所有特殊工种操作规程文件。 1.2适用范围 本手册适用吉林省翰林净化工程安装有限公司所有净化项目管理。 1.3手册管理 手册管理的所有相关事宜均由公司工程部统一负责,任何人不得将公司手册提供给公司以外的人员。本手册持有者调离公司时,应将手册交还公司工程部办理核收登记。手册持有者应妥善保管手册,不得损坏、丢失、随意涂抹,严禁私自复印或转借给其他公司。在手册使用期间,如有修改建议,各部门负责人应汇总意见,及时反馈到工程部。工程部应定期对制度的适宜性、充实性和有效性进行评审;必要时应对手册加以修改。 2.工程项目管理方针、管理目标 2.1工程项目管理方针 2.1.1安全第一、预防为主; 2.1.2科学管理、质量第一、精心施工、持续改进、向业主提供满意的产品。 2.2工程项目管理目标 2.2.1工程中杜绝火灾的发生; 2.2.2工程中杜绝死亡和重伤事故; 2.2.3工程优良率达95%以上,合格率100%; 目录1 第一条:工作内容 (1)

第二条:工作范围 (3) 第三条:现场施工人员的约定 (4) 第四条:现场管理责任的约定 (6) 第五条:工期约定 (6) 一、开工日期 (6) 二、工期顺延 (7) 第六条:工程质量及安全的约定 (7) 第七条:竣工验收的约定 (8) 第八条:工程范围细节要求 (8) 一、二次梁的吊装。 (8) 二、风管的制作安装 (8) 三、彩钢板安装 (9) 四、照明、动力电安装 (10) 五、工艺管路 (11) 六、保温 (11) 七、地面: (11) 第九条、安全教育内容 (11) 第十条:奖罚款条款和内容 (13)

营口万达广场安全管理规定修改

营口万达广场安全管理 规定修改 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】

目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,认真履行分包单位法人或工地代表的职责,组织、管理、协调工程建设中的安全活动,为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故,一般事故发生率控制在2‰以下,争创“省级文明样板工地”,争创“总公司CI金奖”; 2、不发生重大施工机械设备损坏事故; 3、不发生重大火灾事故; 4、不发生负主要责任的重大交通事故; 5、不发生环境污染事故和重大垮(塌)事故; 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。

7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制,工人教育率100%,特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%,所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%,项目安全生产责任制交底率100%。 第四条适应范围:营口万达广场施工全过程。 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点,为强化安全教育,提高施工现场作业人的安全技术素质,增强全员安全文明施工意识,特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前,接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、20学时。 第三条教育和培训的内容 1、教育和培训按人员层次和工作性质分别进行,管理人员的重点是安全生产意识和安全管理技能、知识水平,操作者的重点是安全操作规程、遵章守纪、自我保护和提高防范事故的能力。

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期:年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作,把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道,公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上,结合本企业的实际情况,本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心,在企业法人授权下实施项目管理;企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”,项目管理工作中,一切要围绕着建精品工程,创名牌企业和降 低制造成本,这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程,要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划,将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标,精心组 织,精心管理,精心施工,圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平,所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外,由于时间匆促,手册中 还存在有待完善之处,希望各项目经理部在执行过程中,能及时总结经验, 并向公司提出改进意见,以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务,创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工,交用户满意产品,完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法,积极为国家做贡献,保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算,处处节约,降低成本,提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下,求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上:以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣;以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上:以热爱企业,全心奉献为荣;以当和尚撞钟,挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上:以当主人翁,积极认真工作为荣;以敷衍应付,不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上:以尊重领导,坚决执行上级指示为荣;以有令不行,有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上:以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣;以只重利,不重义,用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上:以合理劳动所得为荣;以不顾社会、不顾集体、不顾群众,只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上:以自觉遵守纪律为荣;以自由散漫,稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上:以求知若渴,不断更新知识为荣;以荒废时光,虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上:以团结友爱,热情互助为荣;以漠不关心,小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上:以举止端庄,衣着整洁,谈吐文雅为荣;以口出不逊,举止粗俗为耻。

建设工程项目管理手册

第十三章工程计量支付治理 第一节总则 为进工步规范集团建设项目计量支付、签报工作,加强高速公路施工治理及投资费用操纵,依照《中华人民共和国标准施工招标文件(2007年版)》、《公路工程标准施工招标文件(2OO9年)》、《安徽省交通投资集团有限责任公司高速公路建设工程变更实施细则》等制定本方法。 第二节计量前预备工作 一、计量单位划分 开工前, 监理工程师应会同建设办合同部,将各合同段实体工程按单位工程、分部工程、分项工程和计量单元进行细化。计量单元是操纵计量的最小组成部分,指能够独立施工的工点,如某路段一定标高范围内的挖方、填方,某处防护工程等,或工序独立的工程部位,如某座桥的承台、基础钢筋等。 二、工程量清单复核 承包人对比施工图进行工程量清单复核,编制工程量复核报表。工程量清单复核报表应在承包人进场后60天内完成。依照工程量复核结果办理0号工程变更报监理人、建设办审核,集团公司审批,审批后工程量清单作为中期计量支付依据,工程交工前工程量清单不再调整。 三、依照批复清单建立支付台账。 第三节工程的计量支付的规定 一、计量的范围 集团公司和承包人签订的施工合同,具体为:

1.工程量清单及调整后的工程量清单; 2.工程变更令。 二、工程计量的依据 1.合同文件、技术规范、工程量清单; 2. 施工图纸及变更设计图; 3. 中间交工证书、质量检验凭证; 4. 有关计量补充方法; 5. 经审批同意的其他内容。 三、工程计量的原则 1. 工程计量必须做到真实、准确、及时; 2. 按照合同文件规定的方法、范围、内容、单位计量: 3. 不符合合同文件要求、手续不全的、工程质量不合格的工程,不得计量; 4. 超清单的不得计量; 5. 变更工程依照变更令计量。 (1) 变更申报中涉及新增单价的,由施工单位申报新增单价,经监理单位、建设办审核,报集团公司批复,建设办依照批复单价,签发变更令后计量; (2) 变更工程量超过建设办权限的,按照集团公司建设工程变更实施细则相关规定执行。 四、计量的流程和时刻安排 施工计量原则上以月为时刻段落,每期计量支付月报截止时刻为每月⒛日。具体流程图如下:

营口万达广场安全管理制度修改

目录 编制说明 第一条编制依据 1、国家《安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程安全生产管理》、《建筑施工现场环境与卫生标准》、《建筑施工高处作业安全技术规范》、《施工现场临时用电安全技术规范》等。 2、建设部《建筑施工安全检查标准》(JGJ59-99)。 3、中建股份有限公司《项目管理手册》、《安全生产管理手册》。 第二条安全文明施工方针 坚决贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,认真履行分包单位法人或工地代表的职责,组织、管理、协调工程建设中的安全活动,为本工程达标、创优打下坚实的基础。 第三条安全施工管理总目标 1、杜绝死亡和重伤事故,一般事故发生率控制在2‰以下,争创“省级文明样板工地”,争创“总公司CI金奖”; 2、不发生重大施工机械设备损坏事故; 3、不发生重大火灾事故; 4、不发生负主要责任的重大交通事故; 5、不发生环境污染事故和重大垮(塌)事故; 6、不发生大面积传染和集体食物中毒事件。 7、无环境投诉和批评。 8、实行实名制,工人教育率100%,特种作业人员持证率90%以上。 9、公司安全诚信度考核0扣分。 10、上级各种安全检查合格率100%,所在地区安全检查第一名。 11、创建安全特色管理两项。 12、项目与分包的安全生产协议签订率100%,项目安全生产责任制交底率100%。适应范围:营口万达广场施工全过程。第四条. 一、安全教育制度 第一章总则 第一条根据施工现场工人现有的特点,为强化安全教育,提高施工现场作业人的安全技术素质,增强全员安全文明施工意识,特制定本制度。 第二章安全教育要求 第二条教育和培训的时间 1、特殊工种每年不少于20学时。 2、其他职工每年不少于15学时。 3、待、转、换岗重新上岗前,接受一次不少于20学时的培训。 4、新工人的公司、项目、班组三级培训教育时间分别不少于15学时、15学时、

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