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标杆房企研究：世茂集团

2009/12/31
房地产标杆企业研究
世茂：具有领先性的家族生意经
摘要
世茂集团是以房地产开发为主的企业集群，现发展成为以 “世茂房地产”及“世茂股份”两家控股上市公司为核心的大型企业集团，总市值合计约 600 多亿港元。集团业务范围涵盖房地产综合开发经营的各个项目，涉入百货、酒店管理等多种业务。在中国境内已开发及正在开发中的项目达 30 余个，分布于二十多个大中城市。世茂正以每年超过 300 万平方米的开发建设速度，形成在主流城市的规模式豪宅地产布局。战略模式：通过在拿地能力、融资策略和销售能力上来规划集团的战略布局，以“大型综合体项目”“滨江模式”等为、载体，将房地产开发与出租型物业同时并举的盈利模式。世茂集团从土地储备的性价比较高——既是各个城市的优质地段，价格却非常低廉。目前，公司的楼面地价为 1468 元/平方米。但是在销售方面，由于公司销售产品以商业地产为主，销售价格普遍在 15000 元/平方米以上，因此获利空间颇为丰厚——这也是其核心竞争力之一。仅 2009 年一年时间，整个集团新获土地储备超过 200 万平方米，使得其项目总计划建筑面积达到 3000 多万平方米，在业内排名第五。世茂股份 2009 年资产重组后可从世茂北京手里获得世茂大厦，从世茂企业获得约 7.5 亿元现金。这样，世茂股份商业地产总建筑面积将增加 400 万平方米，跻身为全国商业地产的龙头巨臂。根据三季度报告，世茂股份实现净利润 9242.34 万元，同比增幅达 1265.16%。今年以来，随着信贷放宽和商品房价格上涨，商业地产行业出现了高速的发展。
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目录?
一、世茂集团概述 -------------------------------------------------- 2 集团简介 -----------------------------------------------------------------------------------2 集团发展历程 -----------------------------------------------------------------------------3 战略模式 -----------------------------------------------------------------------------------4 二、主要财务数据--------------------------------------------------- 7 三、资本运作------------------------------------------------------- 9 资本运作结构 -----------------------------------------------------------------------------9 三大公司的资本运作 ------------------------------------------------------------------ 10 专题：世茂国际私有化许荣茂强力打造“A+H”模式 ------------------------ 15 专题：世茂股份定向增发完成，挤身中国大陆最大商业地产企业 --------- 16 探讨与分析 ------------------------------------------------------------------------------ 18 四、土地储备------------------------------------------------------ 20 2009 年拿地情况. ---------------------------------------------------------------------- 20 土地储备总量与结构 ------------------------------------------------------------------ 22 拿地策略和竞争力解析 --------------------------------------------------------------- 27 五、产品开发------------------------------------------------------ 28 典型项目 --------------------------------------------------------------------------------- 29
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一、世茂集团概述
集团简介
世茂集团是以房地产开发为主的企业集群，现发展成为以“世茂房地产”及“世茂股份”两家控股上市公司为核心的大型企业集团，总市值合计约 600 多亿港元。集团业务范围涵盖房地产综合开发经营的各个项目，涉入百货、酒店管理等多种业务。截至目前为止，世茂集团在中国境内已开发及正在开发中的项目达 30 余个，分布于二十多个大中城市；拥有跨境及境外项目两个，分布在香港、马来西亚等国家和地区。世茂正以每年超过 300 万平方米的开发建设速度，初步形成在中国主流城市的规模式豪宅地产布局。早在 2003 年，就在国内房地产市场处于最火热的时候，当时众多的开发商还专注于住宅市场，世茂企业战略却已悄然发生了转移：在兼顾高档住宅开发、打造金字塔尖豪宅的同时，进军商业地产和星级酒店物业市场。随着位于上海的世茂佘山艾美酒店、世茂皇家艾美酒店、世茂外滩茂悦大酒店等高档商业物业陆续开业，世茂外滩茂悦大酒店等高档酒店物业也陆续开业，世茂占据了全上海高档酒店市场近 15%的份额。2008 年初世茂集团为旗下酒店资产进行估值，市值约 300 亿元，我们预测，到 2010 年前，世茂集团将在全国范围拥有 10 家五星级酒店；至 2011 年，公司发展酒店项目将增至 19 个。同时，世茂宣布将于 5 年内陆续在国内 20 个城市推出约 24 个商业地产项目的宏伟计划。是什么让世茂做出这样的历史选择？在国内，房企都普遍遇到相同的问题：如果只是单一的进行房产开发，那么随着项目开发，其现金流可能易于出现节奏型波动。同时，房地产行业是极易受政策影响的行业，具有相对的不稳定性。而商业地产的租金收益则有相对平稳持续的特征，作为具有长期发展规划打造百年基业的房地产开发企业，开发商业地产是房地产企业发展成熟的必然趋势。近 20 年来，世茂始终保持着高速的发展趋势，成为国内高端住宅开发的领军企业之一。但是，该企业仍在不断思考如何打造和完善自身的核心竞争力，确立企业的竞争优势，造就企业的基业常青。因此，世茂通过对自身的商业模式、资本运作、土地储备战略和人才战略等各方面对未来进行规划，并逐步从注重住宅开发销售转向关注所开发项目的整体增值和长远增值。世茂集团董事局主席许荣茂表示， “目前，世茂在内地房地产市场商业地产的投资占整个投资比例达到 30%左右。我们不会出售酒店和商场，不希望业权分割，而且还会考虑继续投资此类物业。 ”如是说。由此可见，商业地产将是世茂集团未来发展的“长青树” 。世茂集团董事局副主席许世坛曾公开表示，集团方面欲打造世茂股份为商业旗舰，并不满足于目前注入的 400 万平方米商业地产项目的规模，未来将继续扩容到 500 万平方米、800 万平方米，甚至 1000 万平方米的规模，世茂股份今后将处于持续扩张中。但并不代表公司会因此放弃住宅。
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集团发展历程
二十年前，世茂从首度进入内地市场，现已成为内地房地产业颇具影响力的行业翘楚，拥有沪港两间上市公司，在房地产、旅游、酒店等多个领域取得瞩目成就。探索其发展历程，主要分为四个阶段：第一阶段：1989——1994 年早在上世纪八十年代末，世茂集团就在甘肃兰州投资开发了著名的东方红商业城。同时，在福建兴建了振狮开发区、闽南黄金海岸度假村、福建武夷山度假村等多个标志性房地产及旅游项目。第二阶段：1995——1999 年进入九十年代，世茂集团在北京先后开发建设的亚运花园、华澳中心、紫竹花园、御景园等大型优质房地产项目，北京亚运花园、华澳中心、紫竹花园、御景园多次获得“北京明星楼盘”称号。在融资方面，世茂股份于 1998 年成功借壳万象集团实现上市进行融资。第三阶段：2000——2004 年跨入二十一世纪，世茂集团将发展重点移到上海。发展战略从高档房地产向高端房地产转型，并以“世茂”为品牌，逐步向酒店、商业建筑、旅游等房地产衍生行业发展。在上海陆续开发了五大经典项目。其中，上海世茂滨江花园于 2001-2004 连续四年蝉联“上海市住宅销售金额第一名” 。在此期间，2001 年 9 月 18 日，世茂集团通过 PZIL 收购东建科讯大股东 JMAL 持有的东建科讯 15750.4 万股股份及 2076 万份认股权证，在香港完成世茂国际的借壳上市，并通过两次供股实现了再融资。第四阶段：2005 年——至今自 2005 年以来，集团先后实施了新世纪的新战略。首先是“专注主业，兼顾房产领域多元组合” 战略，集团有计划有步骤地推进产业拓展，现已逐步建立了以高端住宅、豪华酒店及商业办公三大集团核心产业。其次是“核心区域发展”战略，将优势资源集中投入到中国经济发达或极具发展前景的经济圈，目前集团的重点投资区域已经包括长三角地区、环渤海地区。涉及上述两个重要经济圈的项目数量占集团总项目的三分之二。新战略的实施，为集团长期发展奠定了基础，并显现出积极的作用。2006 年 7 月，集团旗舰企业世茂房地产控股有限公司在香港联交所主板成功上市，广受全球投资者认可，市值一路稳健走高。同时，2006 年世茂国际因国际业务亏损 1.94 亿元，资产净值为 6.29 亿元，且世茂国际股价长期徘徊在 1 港元下方，融资功能基本丧失，2007 年 4 月 20 日，世茂国际宣布，主席许荣茂提出每股作价 1.05 港元将其私有化的建议，同年 6 月 27 日该建议获得股东大会通过，7 月底私有化正式完成。 2009 年 5 月 18 日，上海世茂股份有限公司及世茂房地产控股有限公司先后发布重要公告，宣布世茂房地产向世茂股份成功注入资产及世茂股份成功发行新股予世茂房地产。通过此次定向增发，世茂成为中国大陆最大的商股份获得总建筑面积逾 400 万平方米的优质商业地产和约人民币 7.5 亿元现金，业房地产上市企业之一。
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战略模式
近年来，许荣茂为世茂集团设计的商业模式与李嘉诚旗下的长江实业倒是有几分神似：通过一系列能产生稳定现金流的业务，为投资回报周期长、资本密集型的新兴行业提供强大的现金流支持。具体而言，世茂房地产的商业模式是：利用高端住宅开发产生的现金流，为投资回报周期长、资本密集型的酒店和商业物业提供支持。这就是香港地产商在几十年的浮沉拼杀中所形成的自己独特的风险管理模式——“地产开发+地产投资（物业出租）的模式” 。在经济基本面向好时，这种架构可以为公司快速地创造价值，即使在金融危机之下，这种架构也可以起到平滑盈利的效果。除此之外，对于世茂集团而言，其核心竞争力就在于“拿便宜的土地，卖高价的房子” 从土地。储备方面而言，公司的土地储备规模大幅增加。2009 年以来公司又先后在南京、青岛、厦门、无锡、杭州等地获得了优质的项目储备。目前世茂股份的土地储备自 2009 年 5 月注资以来达到了 735 万平方米，权益面积为 622 万平方米。我们预期公司土地储备将持续、快速增长，有望在不久的将来突破 1000 万平方米。从土地的价格方面而言，性价比非常之高——既是各个城市的优质地段，价格却非常低廉。目前，公司的楼面地价为 1468 元/平方米。但是在销售方面，由于公司销售产品以商业地产为主，销售价格普遍在 15000 元/平方米以上，因此获利空间颇为丰厚。据我们测算，公司各销售项目整个开发周期的毛利率在扣除营业税和土地增值税后仍可达 32%-42%左右，平均为 39%。
“大型综合体项目” ：全方位提升产品竞争力
世茂集团的战略就是在开发商业地产的同时将住宅、商业零售、写字楼和酒店等各种项目都集于一体——这就是所谓的“大型综合体项目” 。基于此，世茂集团的大部分项目都是通过这种城市综合体的发展模式以公开招标的方式取得。由于城市综合体的发展模式能够为当地城市经济发展和人口就业以及当地税收带来较大的促进作用，因而深受当地政府的欢迎。自然而然，这种开发模式给了世茂集团在政府面前极强的谈判能力，因而其取得土地的成本相对较为低廉。另外，由于在房地产行业，能够做到从房地产到酒店物业百货等全方位集于一体进行综合开发的房产商还相对较少，从而，世茂集团在拿地方面所面临的竞争者数量就大大减少了，这为其控制土地成本再添了一注筹码。与此同时，由于大型综合体项目往往将各种物业集于一体，从而能够非常高效的将开发的地段发展成为新兴的城市中心。因此这种模式在降低了成本的同时，还为公司在产品销售方面大大提高了价格，为公司的盈利带来了极多的好处。世茂集团依托战略模式定位，才能够以低廉的价格拿到质地出色的地段，并且能够从盈利上实现大幅度的创收。可以说，世茂集团对于大型综合体项目的投入，使得其在土地储备、盈利能力、资金周转等各个方面得到了全方位的提升。
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世茂集团执行董事许世坛表示， “地王”主要集中在以住宅为主的土地上， “政府并不会期望每一个地块的价格都会越高越好，综合商业体提升区域价值的功能会得到政府的认可，这是世茂曲线拿地策略的基础。 ”——这就是世茂集团的战略！
“滨江模式” ：赋予城市运营商新内涵
“滨江模式”是由世茂集团独创的一种房地产开发模式。2000 年，世茂集团在上海浦东陆家嘴金融贸易区开发上海世茂滨江花园。世茂滨江花园是集团投资建设的大型水岸豪宅社区，占地 27.5 万平方米，总建筑面积近 80 万平方米。项目紧倚黄浦江东岸恢弘展开，面对繁华的外滩沿江拓展近 1 公里，成为浦江东岸富有时代色彩的又一标志性建筑群落，并于 2001 年、2002 年、2003 年、2004 年连续 4 年取得上海市房地产销售额第一的佳绩。上海世茂滨江花园的成功开启了世茂“滨江模式”的先河。作为由世茂集团独创的一种房地产开发模式——“滨江模式” ，通过将景观、亲水、园林和建筑等各种元素融合，进入了人们日常生活，充分表现了“滨江模式”的人居环境、自然生态与人文景观。在上海取得巨大成功之后，世茂对中国发展充满信心。近年来，世茂集团在全国各地打造了多处在当地堪称标志性建筑的滨江建筑群。 “滨江模式”就像一个模板一样，在全国长江沿岸中等城市中不断复制，并成为世茂楼盘的典型象征。在世茂看来，未来在长三角经济融合发展的大势中，长江沿岸将成为长三角各个城市最繁荣、最具有活力、最有居住价值和投资价值的片区。因而，他们所倡导的 “滨江模式”在整个长江沿岸市场那还只是一个开始，其潜力无可限量。
目标中国大型综合物业第一品牌
公司治理结构
低成本融资+优质地段+ 品牌销售+综合体项目
低成本融得大量资金、以低价获取优质地段、开发大型综合体项目、销售住宅获取高利润、持有商业或酒店作用土地升值
拿地能力融资能力销售能力
集权文化扁平化管理
风险及挑战商业的经营风险获取优质土地的持续性
2007 年 2 月，世茂房地产公司在湖北省省会武汉市以 31.5 亿元拿下“鹦鹉洲” 。作为武汉新区建设启动的首个大型综合性用地，世茂再次将产业已成熟的“滨江模式”引入武汉，将其打造成为集超五星级酒店、高档写字楼、产权式公寓、SOHO、商业街及高档住宅为一体的大型综合国际水岸社区。
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就这样，世茂集团连连出击，在黄浦江、闽江、长江和松花江“四江”之畔，以独特的“滨江模式”为载体，进行“大盘”的复制。这种模式给予了房地产开发一些新的元素，从而为其商业地产领域的进一步进军奠定了理念基础。截至目前，世茂集团“滨江模式”的典型项目有：上海世茂滨江花园、南京世茂滨江新城、哈尔滨世茂滨江新城、福州世茂外滩花园、武汉锦绣长江项目等。总之，在战略模式的选择上（见上图），世茂集团清楚认识到了当前国内房地产的形势，而且从融资、土地储备、产品建设、销售和公司治理等整个公司价值运营链条全面提升自己。世茂通过在拿地能力、融资策略和销售能力上来规划集团的战略布局，以“大型综合体项目”“滨江模式”等为载体，、将房地产开发与出租型物业同时并举的盈利模式，有效地规避现金流敞口风险，最终逐渐成长为中国商业地产领域的领军人物。
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二、主要财务数据
世茂集团目前的两家上市公司世茂房地产和世茂股份的主要财务如数如下：世茂房地产
项目总资产（亿元）净资产（亿元）流动负债（亿元）长期负债（亿元）净利润（亿元）净资产收益率（%）资产负债率（%）基本每股收益 (元/股）流动比率 06/2009
608.72 236.42 208.19 164.11 12.53 5.30 61.16 0.36 1.77
12/2008
464.80 190.37 149.43 125.00 8.60 4.52 59.04 0.26 1.45
12/2007
392.70 188.12 84.35 120.23 41.74 22.19 52.10 1.27 2.08
12/2006
276.95 115.28 84.80 76.87 22.79 19.77 58.38 0.86 1.63
世茂股份
项目总资产（亿元）净资产（亿元）流动负债（亿元）长期负债（亿元）净利润（亿元）净资产收益率（%）资产负债率（%）基本每股收益（元/股）流动比率 09/2009
130.27 60.68 40.34 29.25 0.92 1.52 50.02 0.12 2.46
12/2008
80.73 11.69 30.89 38.15 0.61 5.22 44.12 0.13 2.39
12/2007
31.28 12.18 13.68 5.42 0.66 5.45 50.05 0.14 1.53
12/2006
28.94 9.07 14.87 5.00 1.20 13.2 54.85 0.25 1.78
通过对于该两个公司的财务数据分析，我们可以得知，2008 年由于受到国际金融形势的影响，二者的净利润环比都有所下降。但是根据三季度报告，世茂股份实现净利润 9242.34 万元，同比增幅达 1265.16%。今年以来，随着信贷放宽和商品房价格上涨，商业地产行业出现了高速的发展。2009 年 5 月，世茂股份“发行股份购买资产”方案实施完毕，新增的各商业地产项目发展良好，结算项目及销售收入稳步增长，促进了该公司业绩的提升。世茂股份
营业收入增长率（%）营业利润增长率（%）净利润增长率（%）存货周转率(%) 应收账款周转（%）总资产周转率(%) 净资产增长率（%）总资产增长率(%)
09/2009
95.60 90.43 1265.16 0.07 20.10 0.08 311.73 285.45
12/2008
-61.55 -50.15 -8.03 0.22 33.80 0.16 -4.06 -13.20
12/2007
-41.48 -35.04 -44.69 0.45 77.32 0.41 34.35 8.09
12/2006
210.48 106.43 53.03 0.68 382.58 0.77 12.30 9.21
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与此同时，世茂股份 09 年 3 季度末，公司手持现金 20.39 亿元，净负债率 6.73%，资产负债率 50.02%，扣除 12.50 亿元的预收账款后资产负债率仅 40.43%，均处于行业内的较低水平。借助世茂集团的平台优势，公司的融资渠道较为通畅，同时集团目前也以无息股东借款的形式向公司旗下的多个项目提供支持。公司表示未来将继续贯彻稳健的财务政策，控制资产负债率在合理水平以降低财务风险。从公司的运营能力来看，公司的总资产周转率波动较大，在过去三年间，从 2006 年的 0.77，降到了 09 年三季度的 0.08，这与公司的战略模式有一定的关系：因为公司主营商业地产，而且以“开发+ 持有”的方式来获取盈利；同时，这也与 08 年的宏观经济形势有很大关系。但是到了 09 年，随着经济的复苏，资产周转率并没有提高，主要原因则是世茂股份的重组引起的资产大量增加。在房地产行业，由于投入期与回收期之间之间存在很长的时间，因此，估计在短时间内，公司的运营能力难以有所改观。
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三、资本运作
近些年，世茂集团在资本市场可谓风光一时。许荣茂在 2000 年 8 月成功借壳上海的上市公司万象集团上市并更名为世茂股份后， 2001 年 11 月又成功收购香港主版的上市公司东建科讯并改名为世茂国际。两次借壳上市为世茂集团的再融资提供了非常有利的条件。但由于各种原因，世茂国际的融资能力丧失，许荣茂于 2006 年 7 月将世茂集团旗舰企业世茂房地产控股有限公司推向香港交易所主板 IPO 上市；次年，世茂国际正式宣布私有化并退出资本市场。 2009 年 5 月，世茂股份通过定向发行股票的方式从世茂房地产中购入多个优质商业地产项目，全力打造中国大陆的商业地产龙头。
资本运作结构
第一层次，为自然人，基本上是许氏家族的人，处于整个控制权的最上层。第二层次，即法人层次的第一层，相对于第三层次上海、香港两个不同的上市公司分别有两个有限责任公司，即世茂投资和 PZIL，这两家公司为典型的家族公司。世茂投资，全称为上海世茂投资发展有限公司，注册资本 6.6 亿，许世永持有 93.33%的权益。 PZIL，全称为 Perfect Zone International Limited，许荣茂持有其全部的权益。第三层次，即上市公司层次，也是世茂集团进行资本运作的核心层次，世茂集团的主要资本运作将集中于这一层次。第四层次，为过渡性质的壳公司，主要的作用是利用第四层次的公司对第五层次的公司进行投资，主要是基于股权运作上的考虑。许氏家族
家族公司第三层次上市公司层
第四层次过渡性质壳公司第五层次各个开发项目公司第五层次，也是最底端的层次，为世茂集团进行的各个开发项目的项目公司，是其进行实业运营
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的载体，也是上市公司业绩的最终来源。这一层次除了参股的首创朝阳公司外，其他项目公司的法定代表人也均为许氏家族的成员。通过这样的结构，许氏家族对其所拥有的资产形成严密的控制。但由于世茂集团的家族化特征非常明显，从而通过资本市场进行融资的方式显得相对有限。通观世茂的整个资本运作过程，其在资本市场上的再融资带有非常明显的家族特征，而且公司主要采取了两种融资方式：通过借壳或者 IPO 方式上市融资和通过集团内部股权受让进行资产配置。
三大公司的资本运作
世茂国际
通过下图，我们对世茂国际的资本运作流程就有一个总体的了解： 2001年9月，世茂集团通过旗下公司PZIL收购东建科讯大股东JMAL持有的东建科讯15750.4万股股份及2076万份认股权证。2001年10月，PZIL提出全面要约收购建议。经过两次收购，PZIL的总体投入7850万港元，收购股份21318万股，占总股本的69.74%。
第一阶段： PZIL 借壳东健科讯上市。
第二阶段：通过两次供股实现再融资。
2001年12月，第一次供股，募集资金9934万港元，供股结束后， PZIL仍持有世茂国际69.74%的股权。 2002年3月，第二次供股，募集资金21230万港元，此次供股的认购率为78.17%，大股东包销了未被认购的部分，供股结束后，PZIL持有世茂国际 77.01%的股权。从2005年将世茂国际定位于国际地产业务后，经营状况一直都不理想。2006年世茂国际亏损1.94亿元，资产净值为6.29亿元。而世茂国际股价长期徘徊在1港元下方，融资功能基本丧失。 2007年7月，主席许荣茂付出总计2.34亿元至2.54亿元的代价完成私有化。
第三阶段：融资功能丧失，实现私有化。
世茂集团通过借壳东健科讯上市之后，即进行了两次供股实现再融资（类似于中国大陆的“配股” ，但又不完全一样）。但是世茂国际的第二次供股貌似并不成功。结合两次供股的情况可以看见，第一次供股，除了大股东外，世茂国际从市场上拿到了 3000 万港币；而第二次供股，除了大股东，世茂国际仅仅从市场上拿到了 1800 万港币。剩下的募集资金大约 26000 多万港元都是大股东 PZIL 自掏腰包。同时世茂国际的发行股数已经达到 7.99 亿股，距 10 亿股的法定股数空间已经不大，世茂国际在当时实际上就已经面临再融资困难的压力了。但是这个压力直到 2005 年，世茂国际在俄罗斯、中国边境的国际地产业务出现亏损之后才开始凸显出现，融资功能也逐渐丧失。最后许荣茂不得不做出私有化的决定。
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世茂房地产
世茂房地产上市之前，世茂集团旗下已经有世茂股份、世茂国际两家上市公司。然而其融资能力相对有限，而世茂集团因不断拿地扩张资金缺口日益加大。从 2003 年到 2005 年之间，世茂集团分别在福建世茂以 18 亿元拿走南京“宝善地块” ，以 31.5 亿元拍得武汉“锦绣长江”地块，累计总投资达 280 多亿元。同时，由于主力开发高档物业，成本较高，同时需要大量的资金来获得土地使用权，增加土地储备，因此，许荣茂迫切需要开辟新的融资途径来缓解资金压力，世茂房地产的上市提上了议程。世茂房地产 2005 年就酝酿赴港上市，但由于宏观调控政策不断出台、美联储加息、房地产股走势低迷等一系列原因，该项举措一直拖延至 2006 年。至 2006 年 7 月其上市时，世茂的资金压力和长期债务压力已经较大（世茂房地产 2006 年中报公布的负债率达 67.7％），分拆世茂房地产上市融资，已成世茂继续发展的必需之举。为了实现红筹上市，世贸房地产开展了一系列的资本运作。
第一步：收购 13 家项目公司 2000 年 3 月 15 日，世茂成立上海滨江项目公司， 2002 年 12 月，世茂企业持有该公司 72％的股份。 2004 年 11 月 17 日，世贸房地产透过全资附属公司 Peak Castle 收购上海滨江项目公司 3％的股权。 2005 年 12 月 30 日，Peak Castle 以 4.8 亿港元的代价从世茂集团手中收购 Vicking 100％股权，从而 100％持有上海滨江项目公司。同样，2002－2004 年，世贸房地产通过其本身及附属公司逐渐收购了国际广场项目公司、上海佘山项目公司等 13 家项目公司，完成了对 15 个物业项目的完全或间接控股。第二步：海外注册 2004 年 10 月 29 日，世贸房地产控股有限公司在开曼群岛成立，法定股本 38 万港元，每股面值 0.1 港元，共 380 万股。与此同时，为了提升拟上市公司的经营业绩、改善公司的股东结构、改善公司
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治理水平，世茂房地产在正式 IPO 发行之前先以私募方式引进产业型或财务型的战略投资者的进行融资。世茂房地产 IPO 前的私募融资方案就是在世茂房地产 IPO 之前，通过私募股权融资引入了四大策略性股东：摩根士丹利、渣打银行、建银资产管理公司以及 Draw Bridge 基金。世茂房地产 IPO 前进行私募融资的为其带来了一系列的好处：能够一定程度上提升世茂房地产的经营业绩；改善了公司股东结构，改善公司治理水平和效果；增加了世茂房地产的现金流，缓解公司上市前短期内的大额现金支付压力；改善公司的财务指标，尤其是降低公司资产负债率，增加每股净资产值；能充分发挥公司的财务杠杆效应，迅速实现公司资产规模的有效扩张；增强一般投资者对公司股票的投资信心，有利于顺利完成股票配售；这也是为什么世茂房地产在当时市况较差的环境下仍能如此坚挺向上的原因之一。
第三步：香港上市
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2006 年 7 月 5 日，世贸房地产在香港上市，发行股票占总股本的 20％。但由于世茂房地产与世茂国际、世茂股份之间存在业务竞争关系，从而受到阻碍。世茂房地产迅速进行了业务调整，并最终达成了以上的业务结构。其中，世茂房地产在内地发展建筑面积超过 20 万平方米的大型住宅项目或超过 10 万平方米的多用途项目；股公司世茂股份在内地发展建筑面积少于 20 万平方米的小型住宅项目或 A 少于 10 万平方米的多用途项目；世茂国际只集中在内地以外的国际市场（包括港澳台）投资，不可在内地投资任何物业。尽管当时市况转差，但世茂房地产仍然逆流而上。通过上市世茂房地产获取了 30 亿港元资金，大大削减了长期债务，缓解了日益递增的资金压力，增强了抗风险能力。
世茂股份
世茂股份的整个上市资本运作流程如下：第一步：受让股权上海世茂投资发展有限公司于 2000 年 8 月以每股 2.8779 元的价格正式受让了上海万象集团股份有限公司 5000 万股国家股，占总股本的 26.43%，从而成为万象集团的第一大股东，世茂股份 2000 年中期 10 转增 2.5 后世茂投资持有 6250 万股。受让股权总计投入 14389.5 万元。第二步：股权转让、资产出售世茂投资入主后，股份公司于 2001 年 2 月将持有的恒源祥品牌和相关的七个公司的股权以 9200 万元转让给新世界集团。 2001 年 2 月将持有的上海万象房地产公司的股权以 1215 万元转让给个人。 2001 年 2 月将持有的万象南非实业公司和上海四达公司的股权以 293.7 万元转让给美丽华集团。 2002 年 1-6 月将原万象所持的两家小公司股权转让给个人，收入为 60.7 万元。 2001 年 3 月，以 3842.8 万元将万象大厦出售给恒源祥投资发展有限公司。 2001 年 12 月，以 1200 万元将华东不锈房产出售给个人。第三步：集团内部股权转让世茂国际广场（原万象广场）注册资本 1.5 亿元，世茂股份占 55%的股权，上海国投占 45%的股权。
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房地产标杆企业研究
世茂投资于 2001 年先后受让了世茂股份 6%的股权和上海国投 45%的股权。经过 2001 年增资后，世茂股份只持有世茂国际广场 18.375%的股权，减小了短期内对报表的影响。第四步：设立新公司 2001 年 3 月，世茂股份同控股股东世茂投资共同设立了上海世茂建设有限公司，后经过 2001 年 11 月的增资扩股，世茂股份共出资 1.02 亿元，占总股本的 51%。世茂建设，注册资本 2 亿元。应该说，世茂建设在世茂股份的运作中起很重要的作用，后期的一些项目主要通过世茂建设来投资。第五步：参股首创朝阳投资 8000 万，参股首创朝阳房地产公司，后经过增资，占 26.67%的股权，进行呼家楼商务居住综合区项目。更名为世茂股份 2001 年 5 月，股份公司改名为世茂股份。综合上面的重组过程，世茂入主后，截至 2002 年 6 月，已经套现 15812 万元，同其投入的 14389.5 万元相比，应该是一笔不错的买卖。若加上利用万象集团 98 年配股剩余的募集资金 7415.9 万元及自有资金共计 1.02 亿元投入到世茂建设和投资 8000 万元参股首创朝阳，这笔买卖已经赚了一笔，而且这里还没有考虑到更名后给世茂集团带来的品牌溢价。世茂股份的资产重组示意图：
受让 26.43%的股权，投入 14389.5 万元
世茂投资
上海新世界
转让七家股权，收入 9200 万元投资 8000 万
相关公司个人
世茂股份
首创朝阳
出让资产，收入 6612 万元
募集资金投入总计 1.02 亿
世茂建设
在完成世茂房股份的资产重组以后，世茂集团由于要打造世茂房地产在香港 H 股上市，世茂股份仍然未能摆脱被边缘化的命运。 2007 年 6 月 7 日，世茂房地产和世茂股份同时发布重大资产重组公告，称世茂房地产的全资附属公司峰盈国际有限公司和北京世茂投资有限公司将分别向世茂股份注入位于上海、江苏、浙江等地 11 处约 400 万平方米建筑面积的商用物业以及建筑面积为 72149 平方米的商用物业北京华平国际大厦。直到 2009 年上半年，该次注资彻底完成，世茂股份的土地储备剧增，一跃成为国内商业抵偿领域的龙头企业。
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房地产标杆企业研究
专题：世茂国际私有化许荣茂强力打造“A+H”模式
早在 2006 年，许荣茂的世茂集团旗下虽说有三家上市公司，但是三家上市公司资产分布非常不均衡，可用“两弱一强”一言概之。
“两弱”指的是同为借壳上市的世茂国际和世贸股份。世茂国际，主要开发黑龙江绥芬河项目以及俄罗斯圣彼得堡波罗的海明珠项目，但在 06 年却因为政策变动等原因亏损 1.94 个亿，此后其再融资功能丧失殆尽。而世茂股份的开发和储备在当时只有五大项目，其总的权益面积不到 80 万平方米。由于在世茂集团内部被边缘化的战略定位，世茂股份在新开发项目的获得和储备上进展乏力。股价估值不高，基本也被资本市场边缘化。 “一强”指的就是世茂房地产。它拥有世贸集团大部分优质项目，阵容豪华，拥有集团绝大部分的重量级项目，包括上海标志豪宅世茂滨江花园、世茂国际广场、世茂奥林花园、世茂南京等。对于已处于“鸡肋”状态的世茂国际，许荣茂选择将其私有化，并将持有的资产转化为其私人投资。而对于融资能力不足的世茂股份，许荣茂选择世茂房地产注资的方式，让逼入死角的世茂股份脱胎换骨，并决定强力打造“A+H”融资模式。在世茂房地产成功上市之余，许荣茂就给业界展现了整合旗下地产业务的清晰路线图：地产旗舰世茂房地产不断跑马圈地壮大，并把集团的房地产资源向世茂房地产汇集。而旗下三大地产上市公司的最终整合手术，成为惟一的悬念。这也进一步催生了许荣茂通过内地进行再融资的战略规划。事实上，在世茂房地产上市并不断壮大后，世茂股份在许荣茂的地产棋局中一度变得有些无足轻重了，而且由于世茂股份自身被边缘化、储备和竞争力欠缺等原因，其在内地市场的融资能力也大打折扣。世茂集团通过三家上市公司来融通资金的做法，实际上造成了资金、人力的分散甚至造成资源的废置，其运作空间和融资效率反而大幅降低了。但是，在当时，对于红筹上市的世茂房地产来说，直接回归 A 股有些力不从心。世茂房地产注册地在开曼群岛，红筹回归对于房企来说尚属可望不可及。恰恰在这一点上，世茂股份的 A 股身份成全了世茂房地产曲线回归的可能性。世茂房地产要回归 A 股完全可以将现有的世茂股份作为平台，把资产注入进来。在 2007 年 6 月 7 日，世茂股份就跟世茂房地产就增资、注入资产等事宜作出相关安排，进而实现世茂房地产曲线嫁接世茂股份。当然，相关事宜直到 2009 年才完全达成，这是后话。
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房地产标杆企业研究
许荣茂通过这种间接地方式打入 A 股市场，打造“A+H”的融资模式，一方面使得世茂股份一跃成为国内一线商业地产开发企业，摆脱了其在集团内部尴尬的定位，从而专注于发展商业地产，大大增强了再融资的能力；另一方面，世茂房地产又将 A 股公司纳入囊中，对于世茂房地产的发展也较为有利。这种两条腿走路的方式比之前的“一跛一瘸”的方式要有效率得多。而且，通过在内地市场的资本运作，加上 A 股估值高于 H 股的因素，世茂房地产可以很好的解决其在香港上市后疯狂拿地的资金链紧张的问题。
专题：世茂股份定向增发完成，挤身中国大陆最大商业地产企业
2007 年 6 月 7 日，世茂房地产和世茂股份同时发布重大资产重组公告，称世茂房地产的全资附属公司峰盈国际有限公司和北京世茂投资有限公司将分别向世茂股份注入位于上海、江苏、浙江等地 11 处约 400 万平方米建筑面积的商用物业以及建筑面积为 72149 平方米的商用物业北京华平国际大厦，代价是世茂股份向峰盈和北京世茂分别发行不超过 5.58 亿及 0.72 亿新股；拥有世茂股份 37%股权的大股东世茂企业也以 7.5 亿元现金认购世茂股份不超过 0.7 亿股新股，上述发行的新股为每股 10.68 元；同时，世茂房地产以不超过 7.5 亿元的代价认购世茂企业的新股，认购后世茂房地产将拥有世茂企业至少 51%的股权，世茂企业将用此笔款项认购世茂股份 0.7 亿新股。世茂房地产在公告中提到，此项重组旨在将世茂股份打造成一个专业的商业地产公司。这说明早在 2007 年，世茂集团都已经开始着手实行集团内部的资源重新配置，并且将一力扶持世茂股份的成长。但是，这此注资的彻底完成一直持续到了 2009 年。 2009 年 5 月 18 日，上海世茂股份有限公司及世茂房地产控股有限公司先后发布重要公告，宣布世茂房地产向世茂股份成功注入资产及世茂股份成功发行新股予世茂房地产。世茂房地产此次成功按重组计划向世茂股份注入 9 家商业地产公司 100%的股权、北京世茂大厦及约人民币 7.5 亿元现金。2009 年 5 月 13 日，世茂股份完成向峰盈国际、北京世茂、世茂企业 3 名特定对象合共发行 69,224 万股股份及所有股权登记的相关事宜。非公开增发方案
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房地产标杆企业研究
通过此次定向增发，世茂股份获得总建筑面积逾 400 万平方米的优质商业地产和约人民币 7.5 亿元现金，成为中国大陆最大的商业房地产上市企业之一。世茂股份的总资产、净资产较发行前有较大幅度提高，总资产攀升至 95 亿元，拥有 500 万平方米项目规模，一举超越中国国贸、SOHO 中国的商业地产巨头，公司的财务结构也更为合理，抗风险能力增强。同时，世茂股份成为世茂房地产的控股子公司之后，在未来的发展中，将充分得益于世茂房地产在企业管理、技术人才、风险控制等方面的优势和经验，为企业长期发展奠定良好的基础。完成此项重组计划后，世茂房地产将专注其财务及管理资源于发展国内高速增长的住宅及酒店业务，抓紧 2010 年上海世博及国内经济持续发展所带来的机遇；而 A 股公司将致力发展商业物业项目。非公开发行后的股权架构：
许荣茂
58%
42%
公众股东
世茂房地产控股 0813.HK
51% 100% 53%
许世永
49%
23个住宅及酒店项目
上海世贸企业发展（私人）
63%
公众股东
63%
上海世贸 600823
50% 50% 100% 100%
南京项目
福州项目
昆山项目
12项商业物业项目
信贷融资
2009 年 3 月，世茂集团与中国农业银行股份有限公司订立人民币 150 亿元的银行贷款额度协议。 2009 年 4 月，世茂集团进行配售，所得款项净额 19 亿港元，用以提早偿还 3.28 亿美元的银团贷款。除外币借贷等融资活动以外币列值外，世茂集团几乎仅以人民币从事业务。截止到 2009 年 6 月 30 日，世茂集团主要受到以下未偿还外币借贷所影响，其中包括银团贷款 0.98 亿美元、高级票据 6 亿美元及银团贷款 3.38 亿港元。
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房地产标杆企业研究
世茂集团借贷按还款期限划分银行借款一年以下一年至两年两年至五年五年以上高级票据两年至五年五年以上
人民币（百万元）
借款按照币种分类美元
折合人民币（百万元）原货币（百万元） 4698 298 14203 698 338 14203
4526 3114 4147 3383
港元人民币
总体来说，世茂集团信贷融资的汇率风险敞口较小，但是短期贷款的资金存在一定的压力；从整体的资产负债情况来看，公司结构配置完好。
1679 2350
从整个集团的银行借款的期限结构来看，两年以内到期的借款与两年以上的借款各自的比例相当。总体说来，世茂集团的短期负债相对较重，这主要来源于其大量的拿地和项目投资。在资产抵押方面，2009 年 6 月 30 日，世茂集团名下的已抵押物业、机器及设备、土地使用权、发展中物业、待销售的落成物业、投资物业、现金及现金等价物以及可供出售金融资产，账面总值为人民币 245 亿元，均为本集团银行融资的抵押。相关还贷款额度约为人民币 133 亿元。这充分说明在资本运作上资产负债率相对完好。
探讨与分析
纵观前述世茂集团的资本运作，我们可以发现世茂集团中名声最为响亮而且盈利状况最好的世茂滨江项目并没有装入任何一个上市公司。可能是因为世茂滨江盘子太大，两个上市公司的净资产都不大，很难装入。更可能的原因是，世茂滨江项目已经进行到后期，大规模投入的时候已经过去，而正是收获的时候，没有必要进入上市公司同全部股东共同分配世茂滨江的利润；同时进入上市公司，要接受更严格的监管，很难进行有效的避税。上市公司主要是为世茂集团（许氏家族）的利益服务上市公司在资本运作中主要成为项目融资的载体和家族进行套现的工具。如世茂股份和世茂国际都成为世茂湖滨项目融资的工具。世茂国际向许荣茂收购私人持有的公司则把套现的意图表现的很明显。世茂集团的股权结构的设置也主要是将最大的利益留给家族公司，比如上文所说的世茂滨江花园，并没有进入上市公司，而是在家族公司世茂投资名下，这样，该项目 100%的利润回报都进入家族公司。同样，即是作为国内上市公司运作的一个棋子世茂建设，家族公司世茂投资也占了 62.5%的股份 (49%+26.43%*51%)。香港的上市公司同样具有相似的特点，即私人公司享有大半的利润回报。这样的股权设置在家族公司中是较普遍的，一个典型的例子就是香港的新世界集团。世茂集团的股权结构设计中也巧妙的考虑了两个上市公司的均衡。应该说，世茂集团中从世茂湖滨花园开始的项目都有相似的股权结构，即国内的上市公司和其控股子公司世茂建设持有项目公司 50% 的股份，而外资公司(为许氏家族持有)持有另 50%的股份，这样做的目的是两地的上市公司都可以将项目公司并入合并报表，有利于上市公司业绩的提高，最终有利于分别从两个渠道进行融资。世茂湖滨花园是一个最典型的例子。世茂集团分别在上海和香港买壳大大的提高了世茂集团的知名度许氏家族在内地开始房地产发
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房地产标杆企业研究
展的时间较早，比如在北京就进行了亚运花园、紫竹花园、华澳中心、御景园几个项目，但知名度并不高。从 2000 年中借壳万象集团上市后，并于 2001 年改名大大提高了世茂集团在内地的知名度，2001 年在香港成功借壳后也大大提高了世茂集团在香港的知名度，这些都大大的促进了世茂滨江花园的热销。应该说，世茂集团的两地买壳的广告收益不亚于资本市场本身。通过在两地进行买壳上市，可以享受很多好处：有利于缩短进入资本市场的时间；对于家族企业来说能尽量减少对家族控制状态的暴露；并且能够进行一定程度的变现。在世茂集团对世茂国际进行私有化之前，世茂采取的是三家上市公司的策略，实际上很大程度的浪费了资源，而且融资效率并不高。最终迫使许荣茂采取“A+H”的上市模式来为公司的未来发展进行资本市场布局。可以说，世茂房地产在香港通过 IPO 方式上市融得了大量的资金，为集团缓解了很大的压力。而其在 IPO 前的私募融资策略也进一步加强了 IPO 上市的融资效果，这是世茂集团在资本市场上最后取得成功的一个重要因素。另外，2009 年世茂房地产向世茂股份注资完成之后，世茂股份在整个集团内部也摆脱了其被边缘化的位置，开始大规模的进军内地商业地产领域，从而为其在内地商业地产市场打下了坚实的基础。更为重要的是，通过这次注资，世茂集团更为合理的规划了集团内部的业务分工，并且再一次的充分利用了 A 股市场的融资能力，从而为集团的未来发展打通了资金来源渠道。
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标杆房企成本管理体系及节点控制

标杆房企成本管理体系及节点控制课时：3月12日.13日参加人员：集团成控部全体，各区域公司成控部负责人及集团公司设计、营销负责人讲师：涂少平老师，清华大学EMBA，汉略地产研究中心独家顾问，历任标杆企业万科地产工程主管、工程采购部经理、项目总经理等职务，现今担任某知名地产公司总经理（香港上市公司）。为国内低调务实的房地产成本管理专家。课程大纲：第一部分：房地产集团公司的全成本管控体系 1、房地产的全成本构成（万科研究）支持文件《成本标准表格》 2、万科对成本管理方式的研究及分析 3、万科目前的成本管理架构 4、万科对成本管理的流程及程序分析支持文件《成本管理流程及程序》 5、万科所实施的全面预算管理支持文件《预算管理流程》 7、万科对成本管理权限的设定支持文件《审批权限及流程表》 8、责任成本管理支持文件《责任成本管理指引》 9、目标成本管理（万科应用实践分析） 10、动态成本的构成方式及过程 11、万科成本管理作业全过程分析（1）新项目发展成本控制支持文件《新项目可研成本测算表》（2）设计成本控制支持文件《设计管理程序》（3）招标成本控制支持文件《工程及材料采购作业指引》（4）签约成本控制支持文件《合同与付款管理作业指引》（5）施工成本控制支持文件《顾客要求、设计及工程变更管理作业指引》《签证管理作业指引》（6）结算成本控制支持文件《预结算管理作业指引》（7）销售承诺及物业管理成本控制支持文件《销售管理制度》《物业管理制度》第二部分：全过程成本管理下的节点分析及过程控制

1、万科设计阶段的成本控制（1）设计限额指标的设定支持文件《设计限额指标表》（2）万科对建筑结构的造价分析研究支持文件《桩基造价、钢筋混凝土含量、铝合金成本、会所大堂造价、电梯轿厢造价、标准精装修造价、外墙装饰、电梯厅造价》（3）万科对机电配套的造价分析研究支持文件《给水造价、永久给水造价、排水造价、外电造价、电梯造价、智能化系统及成本分析、智能化成本对比数据库、社区管网工程费、管网与道路工程造价、消防工程造价分析》（4）万科对园林绿化的造价分析研究支持文件《景观工程指标控制、景观工程成本汇总比较、景观工程优化分析、游泳池造价分析》（5）万科对设计优化的分析研究支持文件《成本优化与控制作业指引》 2、万科采购阶段的成本控制（1）采购管理支持文件《采购管理程序》《工程与材料设备采购作业指引》（2）合同管理支持文件《合同管理程序》《合同与付款作业指引》《标准合同》（3）供应链管理支持文件《供方管理程序》《工程及材料供应方管理作业指引》 3、万科施工阶段的工程成本控制（1）三通一平阶段成本控制支持文件《项目运营图》《交付流线图》（2）施工方案布置与营销配合（3）基础施工阶段成本控制支持文件《设计及施工相关规范》（4）主体结构阶段成本控制支持文件《施工图阶段重点审查表》《土建专业审核要点》《电气专业审核要点》《给排水专业审核要点》《安全文明管理制度》《标底清单》（5）建筑装饰阶段成本控制支持文件《毛坯房交楼标准》《设计与施工样板确认》（6）室内机电成本控制支持文件《机电定位图》《机电标准配置表》（7）室外配套工程成本控制支持文件《室外管网综合设计指引》（8）精装修成本控制支持文件《土建移交精装标准》《精装修施工样板确认表》《精装修成品保护标准》《精装修标准流程》第三部分：集团公司对成本管理工作的考核与评定 1、目标成本的责任分解

【VIP专享】标杆房地产企业品牌建设解析

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.wendangku.net/doc/468763305.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景：为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌：熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案；掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验；结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。授课对象：房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等课程简介：第一章品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节下一个十年：品牌制胜第二节文化制胜——可口可乐

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.wendangku.net/doc/468763305.html,/第三节功能制胜——宝洁多品牌战略第四节体验制胜——福特汽车第五节娱乐制胜——三星手机第六节创意制胜——谷歌中国第七节服务制胜——海尔集团第八节启发、借鉴与应用第二章赢在品牌---房地产品牌建设案例第一节迎接房地产品牌时代第二节万科—雇主品牌之赢第三节绿城—产品品牌之赢第四节华侨城—旅游品牌之赢第五节星河湾—营销品牌之赢第六节沿海—服务品牌之赢第七节处处有品牌行行出状元第三章建设强势品牌---房地产品牌规划与管理第一节企业战略与品牌建设第二节品牌规划（成果：视觉识别手册）第三节品牌管理（成果：品牌管理手册）

标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部

4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：

上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同时，风险共担，利益共享。

恒大地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)

企业经营数据(2012年度)

【参考资料】房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅：【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建；【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游；房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！【万科集团】房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf

标杆房企万科的成本管理体系培训大纲

标杆房企万科的成本管理体系培训大纲课时：3月19日.20日时间：19日一天由老师讲解万科成本管控体系 20日上午由老师讲解万科的七对眼睛 20日下午由马敏杲培训中庚内部培训参加人员：集团成控部全体，各区域公司成控部负责人及集团公司设计经理以上、工程经理以上、营销经理以上、财务经理以上负责人主持人:翁晓颖讲师：涂少平老师，清华大学EMBA，汉略地产研究中心独家顾问，历任标杆企业万科地产工程主管、工程采购部经理、项目总经理等职务，现今担任某知名地产公司总经理（香港上市公司）。为国内低调务实的房地产成本管理专家。课程大纲：第一部分：房地产集团公司的全成本管控体系 1、房地产的全成本构成（万科研究）支持文件《成本标准表格》 2、万科对成本管理方式的研究及分析 3、万科目前的成本管理架构 4、万科对成本管理的流程及程序分析支持文件《成本管理流程及程序》 5、万科所实施的全面预算管理支持文件《预算管理流程》 7、万科对成本管理权限的设定支持文件《审批权限及流程表》 8、责任成本管理支持文件《责任成本管理指引》 9、目标成本管理（万科应用实践分析） 10、动态成本的构成方式及过程 11、万科成本管理作业全过程分析（1）新项目发展成本控制支持文件《新项目可研成本测算表》（2）设计成本控制支持文件《设计管理程序》（3）招标成本控制

支持文件《工程及材料采购作业指引》（4）签约成本控制支持文件《合同与付款管理作业指引》（5）施工成本控制支持文件《顾客要求、设计及工程变更管理作业指引》《签证管理作业指引》（6）结算成本控制支持文件《预结算管理作业指引》（7）销售承诺及物业管理成本控制支持文件《销售管理制度》《物业管理制度》第二部分：全过程成本管理下的节点分析及过程控制 1、万科设计阶段的成本控制（1）设计限额指标的设定支持文件《设计限额指标表》（2）万科对建筑结构的造价分析研究支持文件《桩基造价、钢筋混凝土含量、铝合金成本、会所大堂造价、电梯轿厢造价、标准精装修造价、外墙装饰、电梯厅造价》（3）万科对机电配套的造价分析研究支持文件《给水造价、永久给水造价、排水造价、外电造价、电梯造价、智能化系统及成本分析、智能化成本对比数据库、社区管网工程费、管网与道路工程造价、消防工程造价分析》（4）万科对园林绿化的造价分析研究支持文件《景观工程指标控制、景观工程成本汇总比较、景观工程优化分析、游泳池造价分析》（5）万科对设计优化的分析研究支持文件《成本优化与控制作业指引》 2、万科采购阶段的成本控制（1）采购管理支持文件《采购管理程序》《工程与材料设备采购作业指引》（2）合同管理支持文件《合同管理程序》《合同与付款作业指引》《标准合同》（3）供应链管理支持文件《供方管理程序》《工程及材料供应方管理作业指引》 3、万科施工阶段的工程成本控制（1）三通一平阶段成本控制支持文件《项目运营图》《交付流线图》（2）施工方案布置与营销配合（3）基础施工阶段成本控制

标杆房企融创万科世贸研发设计景观设计价值点细节分析

融创、万科、世茂景观创新的19个惊人细节，太赞了！除了户型以外，改善客户对社区景观也非常看重。这两年，万科、融创、中海等第一梯队的标杆房企对于社区景观打造高度重视，每年都针对社区景观进行更新迭代。最近，明源君留意到，万科、融创、世茂等部分标杆房企也发布了关于社区景观的升级研发成果。从成果来看，景观升级主要集中在以下几个方向： ?功能升级：功能设置上更加丰富全面，增强健康功能模块，同时强调人与人的交互、人与景观的交互。 ?智能化升级：通过技术手段，打造无人化服务社区，提高业主安全感及生活便利度。 ?精细化升级：通过人性化设计，带给业主更好的居住体验。 01 功能升级增强健康模块，提高交互性在疫情之间，标杆房企已非常重视景观功能体系的搭建，而且功能非常丰富而全面了。比如重庆万科去年推出的遇见生活景观体系，涵盖了四大中心，二十多个功能空间，基本能满足业主社交、健身、亲子等各种需求。

经过疫情后，现在景观升级聚焦在健康和交互上，具体来看有以下做法。一、更健康的活动空间首先是较为常规的气候分析，通过日照和风向分析，找到最佳的场地来布局活动空间，让业主不管什么时间段活动，都能享受到最健康宜人的自然环境。比如融创对于景观空间的光照有具体原则，比如老人活动场地要有初阳。要求场地布局靠东向，六点到10点阳光充足，让晨练的老人能享受阳光照射。其次是通过景观植物进行空气治理，注重植物搭配，让植物起到保健康养的作用。新城要求每个小区内至少配置3种以上有益健康的植物，提高绿地比例，要求人均集中绿地面积≥0.35㎡。比如远洋地产曾经总结了老年人、青年、儿童的活动空间，分别适宜栽种什么康体植物。如下图：

标杆房企客户细分及项目定位经典案例解析

标杆企业的客户细分及项目定位经典案例解析（一）龙湖客户购房关键触点解析一、研究关键触点的原因 1、研究背景进入2010年以后，尤其4月份以后，房地产市场发生了根本性改变，市场形势还在不断变化。总体来说，2010年的市场状态和08年市场状态有很多相似之处。09年的地产市场一片大好，这种情况下呈现出一定的去营销化趋势，基本上不管什么样的产品都能卖得出去。对于定位、客户细分、客户触点管理等，在当时似乎显得不太重要。到了今年，显然市场已经从卖方市场转向买方市场，对于客户的消费心理洞察和企业提升就成了今年考验各大开发企业的一个重要话题。 2、研究原因来自龙湖的这个关于客户触点管理研究报告，是在08年的市场形式下做的一系列研究中的一个案例。 2010年的2季度让很多企业措手不及。大部分企业在2010年年初制订今年的任务和指标时，都是在去年基础上做了一个同比例增加；到6月底、7月初的时候，这个指标可能又做了相应调整，大部分企业指标做了70%的压缩，打了7折，甚至更多。 08年情况和2010年情况不同。08年整个国际金融危机环境和形势导致我国经济受到影响；2010年可能是因为09年地产竞争太热，导致了国家宏观调控出台，客户和市场滋生了观望的情绪。开发商们现在很多情况下是有心无力，尽管做很多努力，做很多动作，但是消费者就是观望，就是不买。今年的调控政策提高了门槛，导致部分夹心层消费能力下降也是一个比较大的问题，还有第二套房问题，外地人买房问题等等。开发商们会发现，在09年非常有效的销售方法或者销售手段在2010年再次受到挑战。在这种情况下，重新看待我们的客户，重新研究我们的客户，重新看待客户的触点管理尤其重要。

标杆房企研究：万科-龙头房企的策略(20101224)

房地产标杆企业研究

目录一、当前市场表现及发展沿革 (5) 1、企业当前状况 (5) 2、发展沿革及企业背景 (7) 3、展望公司未来 (7) 二、运营盈利能力及资本运作 (9) 1、稳健的财务水平 (9) 2、卓越的运营能力 (10) 3、优秀的费用控制和盈利能力 (12) 4、多样化的融资渠道 (14) 三、区域布局和土地储备 (16) 1、区域纵深发展战略 (16) 2、项目分布 (17) 3、各城市利润率 (18) 4、一定强度的新增土储 (20) 5、谨慎的拿地策略 (21) 四、管理与激励机制 (24) 1、分散性股权结构 (24) 2、严苛的股权激励方案 (24) 3、放权的管理机制 (25) 五、产品线与商业模式 (26) 1、专注于住宅 (27) 2、不断提高精装修比例 (28) 3、客户导向型产品 (28) 4、住宅产业化、产品标准化建设 (30) 5、客户关系导向型营销策略 (31)

图表目录图表1：万科近十年市场占有率 (5) 图表2：万科2001-2010年销售均价 (5) 图表 3：2009年万科营业收入区域分布 (6) 图表4：万科2002-2009年净资产负债率 (9) 图表5：万科的财务状况 (9) 图表6：万科负债结构变化趋势 (10) 图表7：万科2002-2009存货周转率 (10) 图表8：万科2002-2009总资产周转率 (11) 图表9：万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势 (11) 图表 10：万科销售价格变化与整体市场价格变化对比 (12) 图表 11：2002-2009万科三项费用率指标 (12) 图表 12：万科2002-2009年盈利能力 (13) 图表 13：万科2002-2009年投入资本金回报率 (13) 图表 14：万科多样化的融资渠道 (14) 图表 15：万科股权融资情况 (14) 图表 16：2001-2009万科主要融资事件 (15) 图表 17：万科城市进入战略演进 (16) 图表 18：万科2001-2010新进入城市情况 (16) 图表 19：万科未来区域拓展展望 (17) 图表 20：万科2009年各城市未竣工面积及开发项目分布图 (18) 图表 21：万科2009年和2010年土地分布情况 (18) 图表 22：2009年万科分城市营业收入与占比（百万元） (19) 图表 23：2009年万科各城市净利润率 (19) 图表 24：万科近年来各城市净利润率走势趋同 (20)

标杆房企高激励的3 个3 解读

标杆房企高激励的3 个3 解读发布日期:2014-06-09 案例1：万科开启“房企合伙人时代” “希望万科在第四个十年之后，可以培养出200 个亿万富翁。”——万科郁亮刚刚过去的3 月，对于万科来说很不平静，“事业合伙人”成为行业话题的焦点。有人说万科是为了加强管理权，也有人说它是为了抗击敲门的“野蛮人”。众说纷纭之下，我们姑且不去妄自推断其是否存在管理权之争，而是从企业管理的本源出发，探究事业合伙人背后的理念和机制。根据郁亮的解释，事业合伙人有四个特点：“我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”如果要实现这四个特点，必需进行一次打破传统管理模式的大变革，建成一个让职业经理人充分自驱动的新机制。案例2：碧桂园打开“成就共享之门” “碧桂园的区域总、项目总的年薪应在千万元、百万元以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”——碧桂园董事局主席杨国强 2013 年碧桂园一举成为行业黑马，其背后的成就共享计划也广为业内熟知。成就共享的目的是鼓励回笼快、占用小、利润高。可以在拿地前就算清明细账，根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间对成就共享奖励的影响来指导项目运营，最终实现公司与团队双赢。根据碧桂园的考核体系，项目净利润越高、资金回款越快，营销、管理人员能分到的奖金也越高。除现金奖励以外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。“一个项目的奖励金额就可能超过我二十年的工资。”这是碧桂园一个项目总对于成就共享最直观的解读。如果将万科和碧桂园的变革归为一类，未免过于牵强，毕竟成就共享和事业合伙人在机制和范围上都有不小的差异。但两者均属于在特殊时期的大胆尝试。碧桂园在经历了几年的沉寂之后，自2012 年开始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通过一系列人力资源管理方面的变革尝试，取得了较理想的效果。万科的2014 年是非常重要的一年，因为“30 而立”的万科，其行业第一的地位面临竞争对手强有力的挑战。在万科探讨以后的路究竟该怎么走的时候，事业合伙人机制应运而生。因此，高激励变革的实施，在偶然之中有其必然性，也给房地产行业带来了一股清风，为回答房企在新时期如何充分调动员工积极性的问题，提供了一个参考答案。赛普通过对比研究和实践验证，认为房企在实施高激励的过程中需要重点把握“3 个层面、3 个特点、3 个方向”。（图1）

月度标杆房企研究：SOHO中国(20101114)

2010/11/14
房地产标杆企业研究
SOHO 中国： “并购+销售能力”创造高收益
摘要：
https://www.wendangku.net/doc/468763305.html,
2010 年上半年， SOHO 中国实现合同销售额 118.9 亿元， Tel: (+86-10) 58677851 同比增长 218%，销售均价为 51,909 元/平方米。在 Email: info@https://www.wendangku.net/doc/468763305.html, 2010 年 9 月底时，公司已完成全年 200 亿港元的销售计划。 SOHO 中国于 2007 年、 2008 年及 2009 年的净利润分别为人民币 20 亿元、人民币 4 亿元及人民币 34 亿元，销售净利率分别为 29%、14%、46%。通过核心区域的已建成项目并购，以及依托 SOHO 中国突出的销售能力， SOHO 中国的并购模式为其带来行业突出的高收益。嘉盛中心收购时该写字楼已竣工，其开盘首日就售出 47000 平方米(首期总面积的 80%)，合同销售收入 20.8 亿人民币，收回了总投资的约 90%。周转最快的住宅开发商从拿地到开始销售也至少需要半年时间，封顶、售罄能在一年半内完成已经很神奇了， SOHO 中国的周期而只有两个月，而且毛利率高达 38%。按照可售面积计算， SOHO 中国应该可以在嘉盛中心上实现利润 11 个亿。 SOHO 中国从公司内部人员的资源配置结构，更像一家销售代理公司。突出的销售能力一直是 SOHO 中国的核心竞争能力之一。从激励机制、客户定位、销售支撑等系统性组成中，SOHO 中国形成了独具竞争力的“核心客户跟随模式” ，使其成为快速销售和高溢价的核心能力之一。 SOHO 中国在市场研判上，具有行业领先性。2007 年 IPO 集资总额达 129 亿港元，是近年来少数在证券市场高点完成上市的企业之一。 2009 年 5 月，SOHO 中国发行本金总额 28 亿港元的可换股债券，发行缘由是为扩大资本基础，以具吸引力的条款获取即时资金。债券将在新加坡上市，转换后的新股将于香港上市。
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