我国家族企业存在的问题与建议

我国家族企业存在的问题与建议

摘要随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。从家族企业现阶段发展状况来看，存在的主要问题有产权模糊、治理结构不完善和人才引进不足。基于此，本文对家族如何更好地发展提出建议与对策。

关键词家族企业；产权；治理结构；人才

一、我国家族企业发展状况

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。自20世纪80年代初，我国家族企业逐渐开始发展，从发展状况来看，我国家族企业的发展可分为三个阶段。

第一阶段，1978―1992年是中国家族企业孕育和探索阶段。在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它为家族企业的发展奠定了基础，涉及的行业主要是工业、矿业、运输业和建筑业等，以“窗户店”、“家庭工厂”居多。第二阶段，1992―1997年是家族企业发展阶段。在这一阶段，家族企业分布广泛，几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业和餐饮业等各种行业。第三阶段，1998―至今是家族企业理性发展时期，这一阶段家族企业的特征是产业多元化和国际化。

事实上，中国家族企业在初创阶段是通过血缘、亲戚关系来维持企业运作组织，而随着市场经济体系逐步完善，家族企业所固有的管理与经营方式弊端也逐渐体现出来。

二、家族企业特征

家族企业特征主要有三点：第一，家族成员拥有企业全部或部分的资产所有权，家庭财产与企业财产之间没有划分界限，这是家族企业最为突出的特点；第二，家族成员掌握着公司最为重要的管理权，控制着公司的运行；第三，家族文化观念厚重，家族企业往往比较注重血缘关系和家庭关系。

三、我国家族企业存在的问题

（一）产权不明晰阻碍企业发展

家族企业中产权模糊的现象是普遍的，主要表现在：家族内部成员产权不明晰和家族企业与外界产权不明晰两方面。在家庭内部成员产权关系中，家族企业成员按照其对于企业股本的认缴份额获得其对于企业的实际所有权。但家族成员对于企业管理的贡献并不完全按照出资份额进行划分，这就导致所有者利益分配不公平。在家族企业与外界产权关系中，有些企业为了获得政府的支持，容易挂靠有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业，这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用，阻碍企业发展。

（二）治理结构不完善

在家族企业中，家族成员不仅拥有家族企业的股权，同时掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的决策都在一个或几个家族成员的控制之下，这就导致了“一股独大”的现象。董事会由大股东控制，家族企业经的大股东就是董事长总经理的三位一体，既没有健全、独立的董事会来保证健全的经营机制，也缺乏健全的经理层考核机制制约大股东，这就容易造成专制和决策失误。

（三）企业文化限制优秀人才引入

家族企业受到在家族氛围笼罩之下的以血缘为本的文化的影响，存在着一种“内外有别”的观念，对家族外的优秀管理人员的信任度打了折扣。这种导致中国家族企业容易把家庭或家族关系引入到企业管理中。在家族企业中，家族成员一般身居要职，他们的贡献与收入常常不成比例，而家族外的优秀人才往往难以受到重用，这就限制了优秀员工引入，阻碍企业的进一步发展。

四、建议与对策

（一）优化融资渠道和股权结构

我国家族企业面临的首要问题的是产权的模糊和虚化问题，而这一问题的直接根源就是融资渠道的狭窄和单一。目前国家已经将公司股票首次公开发行的制度改为登记制。家族企业在财务状况比较稳定的情况下，可以选择上市融资，尽量避免通过家族内部的亲缘关系为尺度进行资金的筹

集和使用。

（二）完善企业治理结构，科学建立管理制度

现代企业制度的基本特征是所有权和控制权分离，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。家族企业可以通过引进现代企业制度完善治理结构，做到三个开放，即职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务、监督、决策机制，并建立授权体系、适当分权，以避免权利过于集中导致决策的失误。

（三）完善人力资源管理，公平选拔人才

在人才方面，首先要树立“以人为本”的现代管理思想，强化人才意识，注重对人的尊重、培养和激励，提高员工满意度，实现人才发展和企业发展的双赢。家族企业要打破人力资源的封闭运作体系，根据战略目标和未来的实际需求，面向全社会招聘，按照公平、公正的原则吸纳良才，形成以非家族成员为主的科层体系。此外，应当建立和完善激励机制，注意把物质激励与精神激励结合起来，吸引和稳定企业的人才队伍。

参考文献：

[1]陈建林.利他主义、代理成本与家族企业成长[J].管理评论，2011（09）：50-57.

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[3]马玲.我国家族企业管理特征及其管理模式创新探析[J].商场现代化，2013（9）：83

[4]郑锐洪.家族企业管理创新的路径究[J].经营管理者，2006（8）：11-12.

公司存在的问题及解决方案

公司存在的问题及解决方 案 篇一：现代企业管理中存在的问题及解决方案 现代企业管理中存在的问题及解决对策 —————以中下层员工管理问题切入 （王显强，2011级行政管理专业学生） 摘要：随着经济的发展，社会的进步，现代企业管理中存在的问题逐渐暴露，在近几年中，企业的中下层员工的待遇问题也引起了社会的关注，特别是在富士康发生员工因待遇问题而跳楼的事件后，这一问题也成为社会的另一焦点问题，引发了社会的讨论。我就以现代企业管理中，中下层员工的管理问题中所暴露出的问题为切入点谈一下现代企业对中下层员工管理中存在的问题。关键字：中下层员工、公平、待遇、矛盾、文化战 Abstract：With the development of economy, the progress of the society, the modern enterprise the problems existing in the management gradually exposed, in recent years, the enterprise staff the resourse of the treatment problems have caused the social concern, especially in foxconn happen

employee treatment problem and to jump off a building of incident, this problem has become a social another focus problem, cause the social discussion. I will to modern enterprise management, the staff of the management problems the resourse of the question which exposes as the breakthrough point to talk about modern enterprise employees the resourse of the problems existing in the management. Keywords：The resourse of employees, fair, treatment, contradiction, the culture wars 企业管理是一个存在已久的话题，它对于企业的发展起着至关重要的作用关系到企业的房展方向与生死存亡，而由于现代环境的复杂原因也导致了现代企业问题的复杂，所以一个企业要想在现在激烈的社会竞争立于不败的地位，文化的地位就显得尤为重要。所以现代企业中除了经济、科技的管理外，企业也更应该重视文化的力量，文化战，现代企业胜利的法宝。 对中下层员工管理中存在的问题 （一）在中下层员工中普遍存在的不公平问题 在当今社会无论是现代企业中还是官场，只要是有人在，就会普遍存在不公平现象，特别是在现代企业的中下层员工的管理中，这种现象更为普遍比如当今网络上热议的“官二

公司管理中存在问题及建议

公司管理中存在问题及建议 XXX公司在管理过程中存在问题分析报告及建议 报告人： 报告日期：

目录 一、组织结构设置问题------------------------------------------------------- 1 二、部门职能及员工职责、权限问题----------------------------------------- 2 三、招聘与配置问题 --------------------------------------------------------- 3 四、现有人员专业技能与素质状况 ------------------------------------------- 4 五、培训与发展问题 --------------------------------------------------------- 4 六、绩效考核问题 ----------------------------------------------------------- 5 七、薪酬福利问题 ----------------------------------------------------------- 6 八、人力资源规划问题------------------------------------------------------- 7 九、文档、档案管理问题---------------------------------------------------- 8 十、办公设备管理、费用控制问题 ------------------------------------------- 8

公司存在的问题及对策

公司存在的问题及对策 我所定义的中小型饲料厂为年生产能力三万吨以下、无养殖场等单纯靠销售饲料来获取利润的企业。这类企业现在存在的问题主要有： 1、生产能力小，形不成规模采购优势；（我认为每天能达到80T的产量就能有规模采购，从今年来看规模采购只能提高自身信誉度和增加信息量，原料价格并无优势。） 2、人才少或不全面，年赢利几十万元的小饲料厂是不可能花十几万或几十万元年薪聘请职业经理人的，而很多的集团公司的分公司总经理年薪在20万元以上；另因企业名气小招人难或即使有来应聘的也是在大集团公司筛下来的；（企业不同的发展阶段对负责人的要求不一，可以根据具体要求选择有这一专长的人，这样薪金可以降低。） 3、流动资金太少，在大宗原料价格上涨时无力加大库存，甚至无地方存放； 4、员工培训少或培训不系统，讲师不专业或水平低，导致企业整体素质提升太慢；（关键是建立团队协作精神） 5、企业管理制度（招聘、培训、岗位权责、采购、生产、职务提升、发展等等）不健全，很多事情都靠管理者的经验或一时冲动来决策；（企业在起步阶段靠经验还是行之有效，到发展期和成熟期是靠制度管理。） 6、企业发展的长期目标、近期目标员工都不知道，甚至连总经理和老板都很模糊，有走一步说一步的心态； 7、企业创新能力差，始终处于模仿生产状态，获利能力，极低等等。 8 企业营销策略不敢创新，营销费用不舍得投入。 9、品牌效应差。 中小型饲料企业存在的问题细究起来还有很多很多，我个人认为急需解决的有以下几点：一、体制方面：任何体制都可以做好，但一定要产权清晰，决策有效。即使家族式企业，也要任人为贤、任人为能，每一个员工都责权分明，工作起来就事论事；（西方国家的实践证明雇佣制的体制是比较先进的。它有利于责权利的分清，有利于各个阶层每一个人职业化素质的培养。） 二、搞好企业发展规划： 1、 寻求合作，形成行业资源共享联盟。 比如：现在很多饲料企业与农业部饲料工业中心合作，在企业管理、车间生产、质量控制、市场运作等方面随时得到中心三十多名专家、教授、博士后等的指导，明看用“明天”牌核心料，中心要收一些费用，但这些钱总算起来连聘一个专家都不会够。另一方面尝试与兽药厂合作共用一个营销网络或与其他饲料厂合作形成原料规模采购或与专业咨询公司合作对企业发展、企业形象设计、 2、 走专业化道路，专做一个优势品种。 如专做反刍动物料或水产料或宠物料等，在这个品种上做精、做细，在这个品种的一条龙服

公司现存在问题及改进意见

公司现存在问题及改进建议 自本月21日入职以来一周的时间，通过几天日常工作及培训期间情况的认真观察及了解，个人认为，公司现在需要改善在于三大方面：1、公司文化、规章制度的建设,提高员工的执行力。2、明确岗位职责，工作的流程化和标准化。3、提升公司的凝聚力，团队建设。 其中周五下午、周六上午培训工作中发现了个别部门负责人及员工工作松懈、部分员工对公司制度缺乏必要的认识，忽略了它的重要性，有意无意违反着公司制度，例如：考勤、请假、会议纪律、工作态度及计划等现象。 公司制度的不完善、员工无视公司制度的存在，在于公司文化的建设和员工执行力的提高；部门沟通不畅、脱节及布置工作任务偏差、工作效率不高，在于工作岗位职责的明确，工作的标准化、流程化；` 工作积极性与责任心在于公司凝聚力的打造。 以上种种，依赖于完善公司管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的公司文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。 首先，我就看到的几个方面说出自己的看法。 一、公司文化、规章制度，工作流程是什么？其制定的目的、意义何在？如何去执行公司制度，工作流程？这些问题员工间可能会回答上来，也会懂得之间的道理，但实际执行确很差。公司的“制度”和“执行力”的关系，如同是战场上“战术”和“战斗力”的关系。有好的战术，没有战斗力，那是纸上谈兵，毫无意义；有好的战斗力，没有好的战术，必然头破血流，一败涂地。我想目前公司的大多数员工会持消极负面的心态来看待，员工工作不积极，说一点做一点，多一事不如少一事的工作心态，执行力差。 导致以上情况的原因有： 1、规章制度本身的不合理、不完善，导致员工执行不到位。 2、个别员工个人综合素质差，工作态度差，持消极负面的工作心态。 3、部门负责人管理懈怠，责任心不强，不重视。 4、对于制度理解无人解读引导和传承。 二、部门职责、员工岗位职责不明确，工作流程没有标准化。 在一周的工作中发现，员工对岗位职责的不明确，甚至员工连个人的岗位职责是什么都

企业运营当中容易出现的问题及解决办法

企业运营当中容易出现的问题及解决办法 每个组织都会出现各种各样的问题，而管理就是不断的发现问题和解决问题的过程。再发现问题的过程中要清晰的总结出所有出现的问题，每一个问题所需要的解决办法都不一样，往往一个问题是多种因素共同产生的结果，或者是因为一个原因而产生的"并发症"，所以要用科学的方法分析问题的本质，解决这些问题也要采取"望闻问切"的方式，在通过市场调查确定最核心和最紧要的问题，针对性、系统性的解决问题，兰州同力合创商务咨询事务所就像地摊下面钻了一条蛇，踩下去平了但是另外一面又鼓起来了，许多企业家都疲于应对各种出现的"并发症"而不去发现和解决根本性问题。 1、销售业绩不良 销售业绩不良是许多公司出现的问题，问题的原因也有诸多方面，例如市场趋势问题（产品是否适应现阶段市场需求）、市场定位问题（市场容量是否能养活公司），产品价格问题（价格过高或者没有体现出产品价值的产品包装和宣传），市场接受度问题，市场运作和广告宣传不足问题，销售力量不足，销售渠道和方式选择不良的问题，销售团队管理问题、任务制定不合理、培训制度不健全等等，要解决销售业绩不良的问题要通过现象看本质，发现最根本和最重要的问题，切忌只听从他人意见或者主观臆断，要遵从市场规律进行调整和修改。 2、销售不错但是不挣钱 许多公司都会出现此类问题，销售很好但是不挣钱，或者销售的越多赔的越多的问题。此类问题往往出现在财务制度、预算制度、薪酬制定、成本控制上面的原因。 财务制度不完善，导致财务漏洞，千里之堤毁于蚁穴，往往一个小的财务制度的漏洞会泄掉无法想象的公司资金； 很多公司都没有损益平衡点的概念，即我销售多少公司能够不挣不赔，公司的盈利要支付房租、水电暖、固定成本损耗、办公损耗、工资发放、广告投入以及其他各项的支出，公司的销售业绩也应该根据损益平衡点以上制定； 薪酬制定，销售人员的业绩是随着销售额成正比的，而销售人员也有损益平衡点，及销售多少业绩才能满足公司对个人的支出，而支出方面不仅仅是他个人的工资及电话费等，还有各种服务人员、管理人员、固定成本的分摊等等，如果核算不清楚就会出现销售的越多公司亏损的越多的情况； 成本控制，很多公司出现销售利润很高的产品，但是算下来不挣钱的情况，往往就是因为出现成本控制不良造成的。而很多大企业，跨国企业都是成本控制的高手，例如沃尔玛、丰田等等。 3、员工积极性不高 同样出现员工积极性不高的原因也有很多种，例如：领导人魅力不足、管理体系混乱、中层管理管理水平有限、薪酬待遇不理想、市场运作难度太大、市场定位不准确导致的付出与回报不成正比、团队内耗和内斗、个人发展远景与企业发展不相符、个人在企业的上升通道不畅、企业内部负面思想过多、企业奖罚不明等原因。兰州同力合创商务咨询事务所（此问题根据企业后期存在具体问题再具体分析，不赘述） 4、执行力不足 执行力不足出现，导致的原因有：企业岗位责权利不明确、缺乏监督执行和信息回馈、领导不授权导致管理层无法实施管理权限、多头管理、越级管理、奖罚制度不明确、组织架构不合理、管理制度缺陷、没有员工考核标准、日常工作态度等不做为职位升迁考评标准、员工态度问题、沟通问题、员工对薪酬不满、领导失信、招聘把控不严、薪酬制度不合理、缺乏淘汰机制、责任推诿、领导管理水平等等原因。 5、管理混乱 公司的发展程度和高度往往差距在管理水平和管理能力上面的体现，而管理水平和管理能力

公司现状问题及解决办法.doc

公司现状和存在的问题 一、公司现状；现在公司市场业务基本上处于瘫痪阶段，设计部基本上无单可接，内部管理上松散无力，很多决策落实不到位，目前公司的状态岌岌可危，在不改变，很可能就要撤出家装这个模块业务，冰冻三尺非一日之寒，如何改变，现存内部和外部上讲。 内部问题： ①执行问题所有的决议，缺乏监管，凡是拖拖拉拉，没有规划目标实现的相关保证措施，等于空谈。公司决定的事情，迟迟落实不下去。导致员工散漫混乱。 ②工作衔接问题，员工出现问题，不知道找谁。员工出现问题，作为第一直接领导应当及时回答员工问题，并且解决，切记不能拖拉。例如晓春华苑工地出现问题不知道,业务员不为了避免跑单，跑前跑后找不到解决人，最后找到行政人事。 ③缺乏完善的培训机制流程。各个部门制定培训计划，递交公司行政人事，由行政人事监督落实，并且以文件形式，正式下发，制定培训政策。 外部问题： ①小区开发调研问题。开发没有小区调研报告，没有小区户型研发，没有小区物料宣传推广，没有奖罚，就是杂乱无章，盲目式随便跑，似乎只要交房小区都是自己的小区一样。 ②走形式培训。市场部人员新手，缺乏应有的专业培训。上属领导为第一负责培训，其次公司行政人事，再次其他部门相应培训。闲暇时

间不演练，演练也是走形式，员工对业主提问什么都不清楚，瞎跑，忙跑。 ③市场定为模糊。没有根据各自部门员工实际现实情况，盲目的制定目标，盲目下任务，配套条件跟不上，什么目标都是无法实现的，最后的结果显而易见。 二、建议和方法 1、必须组建能打硬仗的核心管理层和配套班子。强化精兵班子，设计师与市场人员绑定一起，形成突击组（3个业务+1个设计）。让设计与业务利益共同体，加深彼此熟悉配合。部门经理进行辅导，监督落实公司任务，制定对市场经理的考核任务。 2、严格管理秩序。实行问责制，公司制定决定决策落实不下去，首先问责第一执行人，即部门负责人，这样才能做到出了问题，很快清楚责任出在哪，尽快做出相应的补救措施，尽量减少损失和影响。是谁的责任谁承担，任何指令性决定必须以书面形式签字确认，收件、发件、回复文件要存档，以备后期查看，是责任划分的最佳办法。 3、增加员工自觉性，提高设计部的工作效率和施工现场管理的责任心，做到设计和施工紧密配合，增减项不漏项。首先，设计师要有考核到店任务，设计师不再是坐在办公室等活做。改为设计师也可以说是业务员，底薪加提成制度。按劳分配，有最低保障，但利益不封顶。激励公司全体人员的工作热情和积极性。设计师全程跟踪施工，与项目部紧密配合，保证施工进度和进度款回款，做出相应机制奖励。 4、招聘实习设计（业务员）加入设计部，不但少花钱，而且可以帮

公司存在问题与整改措施

公司存在问题与整改措施 公司一旦发现存在问题，要立即制定整改措施，及时改正错误，避免造成公司损失。下面是整理公司存在问题与整改措施的范文，欢迎阅读! 为了完善公司各部门工作制度的管理，根据各部门的工作性质和目前的工作状况，现拟出初步整改方案如下，有待领导补充参考。 一、销售： 1、销售人员主要做好个人的业务工作，当有新的订单意向时，在销售人员技术知识欠缺的情况下，专业的技术人员要及时给予参考和建议，并尽早做出设计方案。 2、对于客户所反馈的产品信息或补充条件时，销售人员应及时做好相关记录，以便技术人员进行分析并尽快做出有效的解决措施。 3、成品待发的设备，负责该设备的销售人员应做好该设备所有相关资料的备份，并进行编号、存档。 4、销售人员应对自己当日出厂的设备进行物流跟踪，直至确定客户单位已签收为止。 5、公司样本和选型样本应规范化管理：分类、定置存放。 6、应安排销售人员或指定某一个人做好每月销售额的统计工作并上报财务部门。 二、财务及采购：

1、财务部每月应提前备好设备生产前期所需投资的一定量的周转资金，并及时记录货款的进、出流水账，为采购工作提供有力的基础条件。 2、当销售部签订新的销售合同时，在技术人员确定选型并已接到采购通知的情况下，根据公司的相关规定，采购人员应及时做好各种产品的采购订单和跟单工作，确保生产进度不受其影响。 3、若所需产品暂无固定供应商时，采购人员应负责询价、比价、筛选、议价等事宜，尽量降低公司的成本投入。 4、采购及财务应做好每天的工作记录，以便追溯。 三、车间及仓库： (1)、车间： 1、车间负责人。 车间负责人应根据实际生产情况，对当天的生产任务进行分配、实施。 2、车间操作人员应进行分组。 3、设备生产过程中的各个环节应进行归类、分组式操作。 由于工作出差而导致的某个生产小组的人员减少，在生产环节需要的情况下，车间负责人可自行临时性调动各小组人员，相互配合，以便完成当日生产任务。 4、生产过程中存在的技术或产品质量问题，应及时向公司技术人员反馈，以确保设备生产周期在计划周期内完成。 5、每套设备在出厂前，应由技术人员和车间相关人员进行调试、

公司存在问题和建议

关于腾航内部存在的问题和建议 作为一个成功的企业，就其内部而言应该有几点是必须做到：第一，分工明细，职责清晰，权力明确，管理有力，制度健全；第二，部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权力的平衡；第三，企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家，有创新的意识，有活力。但是以上三点在我们腾航内部均未看到。或者我们在向着这些方向去努力，但是我们的努力远远不够，尚有许多路要走。 针对腾航目前情况而言主要存在以下几点问题： 一、人才严重缺乏。就其具体而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，如果做事，如何做好事之能力。腾航现在，市场仅仅三人，且大部分精力并没有投入到市场的开拓上，导致他们上班时间也会有无所事事的情况出现。希望这样的情况能在来年的时间里得到改善，市场是我公司的重中之重。其次，IT研发部研发团队在人才收拢上应有所侧重，我们公司是为了赚钱，并不是为了培养新人，不适合的人员必须离开不适合他的岗位，否则我们的研发无法跟上进度。 二、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推委，害怕承担责任的情况。腾航虽然经过整顿，但是这个问题依然严重。首先是董事会方面，员工不知道董事之间的明确分工，同一件事情，找不同的董事会有不一致的结果出现，无所适从，也间接导致公司做事的效率低下；其次，行政人事部内部，朱俊宇依然不明确岗位职责，公司各部门均可以调动，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况；第三，市场同时分管行政人事部，这虽然是由于我在行政人事事务上存在经验不足的问题，但由于这样的分管，也导致职责的不清晰，出现问题互相推诿。第四，财务的职责不清晰。财务的工作有时候超出本职工作，或者说她的工作直接由董事来指派，导致工作分工不明的情况出现。 三、部门之间配合很差，缺少有序的监管和控制。这最为突出的就是一楼与二楼间的配合出现脱轨。二楼的同事很难调动，哪怕是打扫卫生一件事情都是拖拉，更没有说主动去配合其它部门间的工作，团队意识不强。

公司工资管理中存在的问题及解决对策

公司工资管理中存在的问题及解决对策 [ 摘要] ：本方案根据公司工资管理现状，分析了公司工资管理中存在的问题，结合公司设计了一套符合会计工作规范要求，相对合理、完善的工资管理优化方案，以更好地加强公司工资的内部控制，提升员工的工作效率。 符合市场规律，符合企业实际，具有激励机制的工资方案，可以极大地调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地提高生产效率。不断改善和提高员工在工资分配上的公正和公平感，使员工在劳动与工资之间达到动态平衡。 [ 关键词] ：工资管理优化方案公平公正 一、引言 我于2008年8月4日进入某竹木制品有限公司，至今已工作4年。我在公司所从事的岗位是财务部的助理会计，本公司采用半手工、半电算化方式进行会计核算。我的主要工作是填制记账凭证；开具增值税专用发票；装订每月记账凭证；登记总账；计算员工工资；对各超市的账等。随着工作的深入，我发现公司在工资管理上存在着一定的问题，本文阐述了公司目前的工资管理办法，并对其进行分析，提出了更加优化的工资管理办法。 二、方案设计分析 （一）公司基本概况 某竹木制品有限公司是一家私营企业，创建于1997 年，现有员工1000 多人，是一家集制造、销售、进出口于一体的实业企业。公司主营工艺筷、砧板、牙签、碗具、茶具、水果篮、水果叉等多个竹木产品和品种齐全的竹炭产品。公司拥有着规范和科学的管理体系，其产品以精美的工艺、精致的产品和精良的服务在市场中享有良好的声誉，并先后被国家相关部门确定为省级著名商标、省级知名商号。“诚信立业、永续经营”是公司永恒的宗旨。 （二）财务部情况财务部共有七人，主要岗位有财务经理、成本会计、出纳、结算会计等。财务日常工作的主要职责有 1．贯彻执行国家的财务、会计制度，负责公司财务管理和会计核算工作； 2．建立健全的内部会计控制制度； 3.负责公司的各项收支、审核、结算工作； 4.负责各项税收的申报、缴纳、年检及办理其他税务事项； 5.做好财务档案材料的收集、整理及归档工作； 6.根据公司生产经营的内部需要，做好公司内部各核算部门的成本核算工作，

中小企业发展中存在的问题与对策-1

中小企业发展中存在的问题与对策 篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策 我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题

筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现

关于公司管理现状和存在问题的几点建议

关于公司管理现状和存在问题的几点建议 关于山西亚鑫煤焦化有限公司 管理现状和存在问题的几点建议 被世界企业界称为经营之神的松下幸之助曾说：企业经营管理的致命伤在于固步自封，一成不变的管理体制一定会使公司遭到时代的淘汰。任何一种管理体制和方法只要它与当时的生产规模水平不相适应，就必然会影响企业的发展，就必须寻求变革，只有改掉原体制中的弊端后，企业才能正常经营、飞速发展，假如一个企业不能了解市场、适应市场、因时而变，及时调整运行机制，那么企业的生产经营管理必然会陷入被动，导致企业经营的举步维艰。我们公司的40万吨／年焦化技改项目自2002年2月动工以，在我厂全体员工和各大工队的共同努力下建设速度很快，到今年5月1日已顺利投产，我们公司也由原几十人的小土焦厂，发展成为一个拥有近千名职工的大型现代化机焦企业，生产规模扩张了，生产机构也扩张了，但管理还停留在原的水平，停止不前。现就我们公司当前的管理现状和存在问题提几点粗浅的建议： 一、项目工程建设艰辛，但浪费严重。 虽然我们的技改项目工程建设快，投产快，但这并不能说明我们的管理水平有多高，事实上我们的工程管理中存在

着很多显性的和隐性的问题。比如，工地上施工材料到处乱扔，造成了财产的浪费；设计中有些没有必要建的设施建了，造成了不必要的投资；建设中该监督检查的没有检查到，造成了劳民伤财的返工，其中1＃焦炉推焦车轨道的返工就是最大的教训。不可否认，所有这些对我们一个刚刚起步、资金紧张的企业说，造成的浪费是非常惊人的。 二、生产系统努力生产，但职工管理松散。 同其它同类厂家相比我们厂的生产可以说是投产快、达产早、问题少，在试产期间生产系统的干部职工确实付出了巨大的艰辛，成绩是可以看见的，但同时也存在着重生产、轻管理的弊端，生产工人普遍工作作风散漫，劳动纪律执行意识差，屡次出现打架斗殴甚至偷盗的现象。我们的企业化建设滞后，职工没有自豪感，企业尚未形成凝聚力。 三、制度建设亦步亦趋，但尚不健全。 现在我们有些制度还没有，有些制度虽然出台了但还不够健全，所以一方面存在着无法可依的现象，另一方面有法不依，执法不严、奖罚不明的情况也客观存在，一些部门的主管领导忽视了对公司件精神的传达，忽视了对职工的遵规守纪教育，导致了职工对公司的制度不了解，执行起变了样，国有国法，厂有厂规，淡化了制度的约束，就会种下事故的隐患，我们的企业刚刚起步，可塑性很大，如果不及时选择合理的管理模式，将各项工作规范化、制度化，照现状发展

目前企业合同管理存在的问题及解决方案

目前企业合同管理存在的问题及解决方案 一、合同管理背景 企业面临快速的发展和日益激烈的市场竞争，随着公司的业务越来越大，合同也越来越多，同时合同管理面临的挑战和监管要求越来越多，特别是国家法规对企业内控和风险管理提出的特殊要求，如国家财政部等五部出台的《企业内控应用指引—16号》中明确了企业在内部控制方面对合同管理业务的明确要求，其中第十五条特别提出了充分利用信息化手段实现合同的全过程封闭的管理。 合同作为商品经济的产物，是商品交换的法律表现形式。现代企业的经济往来，主要通过合同形式进行，所以，合同管理作为现代企业法律顾问制度的重要内容之一，能否实施有效管理把好合同关，是现化企业经营管理成败的一个重要因素。 一、合同管理的具体内容合同关系自始至终是一种法律关系，所以现代企业的合同管理也应当是自始至终的全过程的、全方位的管理。合同管理应做好如下几项工作： 1、建立健全规章制度,使合同管理规范化、科学化、法律化，首先要制定切实可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要内容应包括：合同的归口管理，合同资信调查、签订、审批、会签、审查、登记、备案，法人授权委托办法，合同示范文本管理，合同专用章管理，合同履行与纠纷处理，合同定期统计与考核检查，合同管理人员培训，合同管理奖惩与挂钩考核等。企业通过建立合同管理制度，做到管理层次清楚、职责明确、程序规范，从而使合同的签订、履行、考核、纠纷处理都处于有效的控制状态。 2、加强合同管理人员的培训教育。合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧，坚持持证上岗和年检考核制度，这不但增强了合同管理人员的责任感，也提高了合同法律意识。 3、重大合同审查管理。企业重大合同主要有：中外合资合作合同、企业购并合同、联营合同，独家代理协议、重大技术改进或技术引进合同、涉及担保的合同、房地产开发与交易合同等。把这些对企业的生产经营活动和经济效益影响大的合同挑出来，做为合同的重点管理对象，从合同的项目论证、对方当事资信调查、合同谈判、文本起草、修改、签约、履行或变更解除、纠纷处理的全过程，都由法律顾问部门参与，严格管理和控制，预防合同纠纷的发生，有效维护企业合法权益。

企业发展中存在的问题及解决建议

二、企业发展中存在的问题及解决建议 （一）企业发展中存在的问题 1、2012年生猪价格偏低，造成产品价格相对过高，产品组合不 符合市场需求，品牌定位不清晰，销售模式落后。 2、部分市场销售模式畸形，影响后期销量。 3、销售人员短缺，而且销售人员的素质不符合公司发展的要求。 4、部分市场网络布局不合理。 5、市场因素影响，客户控制能力差，很多客户接了其它品牌， 造成资金分散，销量下降。 （二）建议解决方案 1、建立高素质高水平的营销团队 公司应该建立了一支经验丰富、市场开拓能力突出的专家型销售队伍，为公司扩大客户规模重新调整销售网点设置及销售网络提供有力保障。建议采用直销和经销两种方式，通过较完善的产品组合进行市场开发，建立稳固的销售体系。 公司秉承“伙伴天下，共同成长”的核心价值观，贯彻“成农博

士让您养猪赚钱更轻松”的经营宗旨,包括猪场种猪的引进、原料信息、管理技术、防疫体系的建立、疫病的监测，甚至是生猪的销售等均作为咨询服务范畴。公司打造出一批全能高素质的销售人员，营造最大限度地为客户创造价值为目标的服务体系。 建立强大的服务能力和突出的营销优势。公司已与2000 多家经销商、规模化养猪场建立了长期的合作关系，并继续密集销售网络。 2、突出产品组合模式优势。 公司的主要产品为猪用配合料、猪用浓缩料、猪用预混料，其中教槽料和猪用浓缩料（含教槽浓缩料）为公司的核心产品。公司猪饲料产品种类齐全，覆盖猪的不同生长阶段，其中，公司的产品以具有较高附加值以及科技含量的仔猪前期料为主。公司加大对毛利率较高的猪用浓缩料的研发、供应力度，公司通过科技含量和附加值较高的教槽料、预混料销售，利用公司在教槽料细分市场的优势带动其他饲料产品的销售。 经过调研，现在的的生猪价格一路低迷，客户更注重养殖的成本问题。从而为符合市场需求进行了产品组合模式，把成本压缩到最低，利益最大化本人根据相关产品进行实证推出8245模式饲喂法，以满足现在市场的需求。其中以最低利润最好的效果回报给用户，趁这个饲料行业大洗脾的阶段抢占市场，保证公司稳健发展，从挑战中寻找机遇。组合模式（8245模式） 910教槽料8kg 911保育20kg 9990浓缩40kg 玉米粉150kg

我国集团公司存在的问题及对策

我国集团公司存在的问题及对策 1“中航油”事件介绍 自2003年始，经国家有关部门批准，中航油新加坡公司在取得中国航油集团公司授权后，做油品套期保值业务。在此期间，公司总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从2003开始从事石油衍生品期权交易，这是一种如“押大押小”一样的金融赌注行为。陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元。没想到国际油价一路攀升，陈久霖“押了小点开盘后却是大点”。 2004年10月以来，新加坡公司所持石油衍生品盘位已远远超过预期价格。根据其合同，需向交易对方（银行和金融机构）支付保证金。每桶油价每上涨１美元，新加坡公司要向银行支付5000万美元的保证金，导致新加坡公司现金流量枯竭，自2004年10月26日至今，被迫关闭的仓位累计损失已达3.94亿美元，正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元，账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。 新加坡公司从事以上交易进行了一年多，从最初的200万桶一直发展到出事时的5200万桶，一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团也没有发现。直到保证金支付问题难以解决，经营难以为继的情况下，新加坡公司才向中国航油集团公司紧急报告。（摘自：新浪财经网） 2分析“中航油”事件中的财务控制问题

“中航油”事件之所以会发生而造成这么大的亏损，主要是因为中航油集团在对陈久霖的管理及新加坡公司在财务控制上产生了巨大失误，并引发一系列问题。其主要表现在财务风险管理不到位，财务监控制度不完善，以及作为新加坡分公司的集团领导层和管理者在决策和操作方面的错误。这一系列问题的根源则是由于中航油集团公司在产权问题上的不清晰。 2.1中航油集团产权问题 产权问题是指所有权和经营权分离，这是由于国有企业“产权清晰”尚未实现，政府的社会公共管理职能和国有资产代表职能混为一体，国有企业内部“所有制缺位”。公司治理结构主要是靠行政力量内生的，同时又缺乏外部治理机制(如完善的资本市场和经理人市场)的压力，必然的结果是这样一种尴尬局面：一方面，企业的内部控制制度反而成为内部人控制：另一方面，政府权责不明、过多干预企业但又由于内部控制人的失控导致监管失效。 “中航油”事件是国有企业产权问题下的一个缩影悲剧。陈久霖作为新加坡公司的经营者而非所有者，使得其风险意识相当薄弱，而整个管理层也由于对政府过度依赖，使新加坡公司长期处于低风险经营状态。他们只关注生产经营本身，系统风险全部交给政府，很少顾忌国家宏观经济环境的变化，更不考虑国际金融环境对中国的影响。到最后陈久霖由于投机毫赌失败不能收场时，才想到向中航油集团母公司求援。 中航油集团这种分权式的管理模式使其在财务控制方面目标极不

公司发展存在问题及建议

公司发展存在问题及建议 人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。 （一）企业人力资源管理存在的问题 （1）集权式管理模式 1.人才选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。选择人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率，人才得不到信任，没有足够的安全感。 3.缺乏科学合理的管理机制。企业仅凭投资人的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，以人情代替制度，使企业管理制度扭曲，难以形成制度化管理。 （2）人才使用缺乏信任 企业在人才选用和晋升时，被考虑最多的是人才对企业的忠诚，上下级之间很难建立起真正意义上的信任，对员工采取“不放心、不放手、不放权、不放胆”人方式。 （3）对人力资本的开发管理投入不足 在企业看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就做什么。企业只注重人力资源的“可用性”和“配置性”，忽略人力资源的“发展性”和“资本性”。 （4）企业文化建设薄弱滞后 企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功能。企业未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导致

企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企业凝聚力明显不足。 忽视了以人为本的文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主监督制度；缺乏企业的文化功能；而对企业员工的成长，只要求员工注意集体利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有一定文化理念的企业，对文化创新的认识也不够充分，没有制订企业文化发展规划，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。 （5）绩效考评、激励机制不健全 1.考评的目的不明确。企业在制定考评制度时管理者更关注“事后控制"，考评的目的限于事后的评价，导致考评人员和考评对象为考核而考核，考核工作得不到重视。 2.考评标准不科学。考评项目过于笼统，内容不完整，缺乏量化指标，设定指标时考评对象没有参与进来，考评人员主观性较强，导致考评结果争议大。 （6）人才培养缺乏规划 企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，等企业用人时才去找人，缺乏人才储备观念和人才利用统一规划，致使因为人才缺乏企业发展后劲严重不足。企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才能看得到希望，对企业充满信心，最终获得企业所需要的人才。 （7）没有贯彻实施人事法规政策 企业随意延长劳动时间，加班加点现象普遍，甚至没有双休日、法定节假日，拖欠、工资。 1、"机制不健全，有“法”似无“法”。 企业不是没有统一规章制度，而是零散于各部门的规则，切沦为摆设，没有用机制去“串”起来，实现“联动”而已。 2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。

浅谈企业招聘存在的问题及对策分析

浅谈企业招聘存在的问题及对策分析 姓名：王爱民 单位：河南XXXX集团有限公司 摘要：当今世界最重要的资源是人力资源，21世纪的竞争的实质就是人才的竞争。在竞争日益激烈的市场环境中，如何“选人、育人、用人、留人”，并且最大限度地发挥他们的作用将直接关系到企业是否能够发展甚至关系到企业的生存。招聘是企业获得优秀人才的重要途径，成功的招聘工作不仅为企业注入新的活力，增强企业的创新能力，更是组织在市场竞争中处于不败之地的前提条件。近年来，随着市场经济的发展和人才竞争的日益激烈，众多企业在招聘中的弊端逐渐显现，制约企业的可持续健康发展。本文试就企业招聘存在的问题及解决对策等方面展开论述。 关键词：人才招聘发展战略 一、企业人力资源招聘现状分析 （一）、招聘缺乏长远规划。 人力资源规划是指组织根据其组织发展要求，对现实组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行统筹安排的过程。有效的人力资源规划可以通过一系列的计划和安排，实现人员的适时、适量、适当的补给，促成战略目标的达成。 招聘工作对企业至关重要，但目前有很多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业的发展战略，人力资源规划与企业发

展战略不匹配。没有按照企业发展战略需要制定包括人力资源选拔、开发、培养、任用、激励的系统规划。并没有意识到人力资源工作的紧迫性和重要性，未能制定完善、可行的企业人力资源规划，缺少固定的人员配备和补充计划，员工招聘往往都是随机进行的。其做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，招聘工作一直处于被动救火的状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。 （二）、未选择合适的招聘手段。 选择哪种招聘渠道，应该视企业的情况来定，权衡在特定情况下内外招聘的优劣。招聘时不能任人唯亲，只使用亲近者或内部员工，也不能只考虑外部人员，避免打击内部人员的积极性，选择适合的招聘渠道是有必要的。招聘渠道多种多样，企业选择余地很大，但一些企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。比如，招聘企业的高层管理人员，该企业却利用人才交流市场和人才招聘会这两种招聘手段，结果是他的收效非常小。同时，在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，没能有效广泛利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。此外，传统的招聘渠道招聘的效果越来越差，完全被动的等待求职者投递简历实在无法满足企业的用人需求。而且传统渠道只能基本解决普通职位的需求对于较高级的管理或中高级的技术类岗位却效果不佳，导致招聘两极分化，最终难以达成公司招聘目标。 （三）、招聘过程有待规范。 目前多数企业并没有招聘需求分析，没有严格的工作说明书，更不用说严格的测评程序。其次是选才者自身素质不高，没有接受过企业管理专业教育，缺乏应有的招聘技能。再加上招聘渠道狭窄、招聘方法单一等因素，致使招聘而来的员工往往不能满足企

公司现存在问题及分析报告

公司现存在问题及分析报告 呈范总、谢总： 现将公司目前所见情况和分析以书面形式进行报告，请关注。此报告作为我短中期内重点关注和工作方向的内容，为公司未来的变革提供参考范本。 一、公司员工基本情况 1.新老员工比例：入职2年或以上员工占大多数，约占员工总数55%；入职半年至2年员工占少数，约占员工总人数的23%；入职半年以下员工占少数，约占员工总数的22%。全公司职工平均年龄38.2岁。以上数据来源最新版《员工花名册》。 分析：首先是老员工比例较高，存在较高劳动关系成本，在工资待遇或解除劳动关系时可体现出来。其次是新入职半年以下员工数据看似比较正常，但从入职半年以下的员工来分析，入职1个月以内的占83%，说明公司存在较大用工压力，难以吸引新员工加入。最后是员工平均年龄较大，对比传统轻工业企业务工人员年龄平均值偏高，侧面反映我公司难以吸引较为年轻化员工。另外存在其他高用工风险，即存在年龄较大且在一线上岗员工。 责任部门： 解决方法： 2.新员工辞工率较大或新员工无归属感：实际参考数据无，但从半年员工比例可以反映出。 分析：新员工入职公司服务不久后便辞职或自动离职，除员工个人原因外，很多时候与公司的工作环境和氛围是密不可分的，例如：

食宿条件、公司企业文化、部门的培训和跟踪、员工与员工的配合、薪酬待遇的公平和行业薪酬待遇定位、公司对员工的职业规划等等… 责任部门： 解决方法： 3.环境与卫生：有用的物料没按要求放到指定位置，无用的物品 随意丢弃或大量堆放，车间垃圾没及时清理，员工工作生活环境和卫生情况一般。 分析：容易造成材料和空间浪费外，对公司形象和客户的信心有一定的影响，不再详细列出。 责任部门： 解决方法： 4.销售人员的欠缺：公司订单靠老板一个人在跑，容易形成对现 有客户的依赖，对新客户群体出现断层等等，暂不评论。 责任部门： 解决方法： 二、公司现阶段问题 1. 组织结构：无组织结构图或已有组织结构图但没落实到位。具 体表现为发现问题不知找谁解决，出问题谁该负责，工作中遇到问题出现推诿扯皮（这不是我的责任、这不属于我管）等现象。 分析：组织结构是为目标服务的，没有合理的组织结构，企业无法配置相关责任人员。建立组织结构的作用是对于工作任务进行分工、分组（指令下达与执行）和协调合作（信息交换与反馈）。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。简单来