项目管理300句经典
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现
业主方的项目管理是管理的核心
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。
安全管理是项目管理中的最重要的任务
业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。
业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）
建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施
组织论主要研究系统的
组织结构模式和组织分工，
以及工作流程组织。常用的
组织结构模式包括职能组织
结构、线性组织结构、矩阵
组织结构。矩阵组织结构是
一种较新型的模式，一般用
于大的组织系统。
项目结构图是一个组织
工具，它通过树状图的方式
对一个项目的结构进行逐层
分解，以反映组成该项目的
所有工作任务。
组织与目标的关系：系统
的目标决定了系统的组织，
而组织是目标能否实现的决
定性因素。
基本的组织工具：组织
结构图、任务分工表、管理
职能分工表和工作流程图
等。
组织结构模式和组织分
工都是相对静态的组织关
系；工作流程组织则反映一
个组织系统中各项工作之间
的逻辑关系，是动态关系。
管理的环节组成（即职
能）：提出问题-筹划-决策-
执行-检查
项目实施阶段策划的任
务：是确定如何组织该项目的开发
和建设。
项目决策阶段策划的任务：是
定义项目开发和建设的任务和意
义。
施工总承包最大缺点是建设周
期较长
项目建设（设计）纲要包括：
项目定义，设计原则，技术大纲，
材料和设施要求
项目管理最基本的方法论是—
项目目标的动态控制
分解项目- 收集实际值-比较-
纠偏-调整
风险量反映不确定度损失程度
和损失发生的概率。（组织风险、
经济与管理风险、工程环境风险、
技术风险）
风险管理过程：风险识别—风
险评估—风险响应—风险控制
项目管理目标责任书由法定代
表人与项目经理协商制定，依据：
项目合同文件、组织管理制度、项
目管理规划大纲、组织经营方针目
标
资源管理包括：人、材、机、
技术、资金的管理
建设工程监理的工作特点：服
务性、科学性、独立性、公正性
总监不签字，不拨款，不验收；
发现安全事故隐患，先整改，在停
工和报告建设单位，最后报主管部门。
我国推行建筑工程监理制度的目的：确保工程建设质量、提高工程建设水平、充分发挥投资效益。
建设工程项目管理规划的概念：建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。
项目管理委托的模式：业主方自行项目管理、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务、业主方委托管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理、业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
施工任务委托的模式：业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或有多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单
位，业主方另委托其他施工
单位作为分包单位进行施
工；业主方不委托施工总包
单位，而平行委托多个施工
单位进行施工。
通过总进度纲要和总进
度规划的编制，确定里程碑
事件的进度目标可作为进度
控制的重要依据。
进度纠偏的措施：组织措
施，如调整项目组织结构、
任务分工、管理职能分工、
工作流程组织和项目管理班
子人员等；管理措施，如分
析由于管理的原因而影响进
度的问题，并采取相应的措
施，调整进度管理的方法和
手段，改变施工管理和强化
合同管理等；经济措施，如
及时解决工程款支付和落实
加快工程进度所需的资金
等；技术措施，如改进施工
方法和改变施工极具等。
施工企业项目经理的工
作性质：国际上项目经理是
其上级任命的一个项目管理
班子的负责人，但它并不一
定是一个企业法定代表人在
工程项目上的代表人；它的
任务仅限于从事项目管理工
作；项目经理不是一个技术岗位，
而是一个管理岗位。
项目经理的职责：贯彻执行国
家和工程所在地政府的有关法律、
法规和政策，执行企业的各项管理
制度；严格财务制度，加强财经管
理，正确处理国家、企业与个人的
利益关系；执行项目承包合同中有
项目经理负责履行的各项条款；对
工程项目施工进行有效控制，执行
有关技术规范和标准，积极推广应
用新技术，确保工程质量和工期，
实现安全、生产文明，努力提高经
济效益。
项目经理的权力：组织项目管
理班子；以企业法定代表人的代表
身份处理与所承担的工程项目有
关的外部关系，委托签署有关合
同；指挥工程项目建设的生产经营
活动，调配并管理进入工程项目的
人力、资金、物资、机械设备等生
产要素；选择施工作业队伍；进行
合理的经济分配；企业法定代表人
授予的其他权力。
建筑工程项目总承包的主要
意义：通过设计与施工过程的组织
集成，促使设计与施工的紧密结
合，以达到为项目建设增值的目
的。即使采用总价包干的方式，稍
大一些的项目也难以用固定总价
包干，而多数采用变动总价合同。
成本管理
施工成本管理的任务：施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析、施工成本考核。
施工项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节。
施工成本计划类型：竞争性、指导性、实时性成本计划。
施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
施工成本计划的编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台板价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；已签订的工程合同、分包合同（或估价书）；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
施工成本计划的编制方法：按施工成本组成编制施工成本计划、按子项目组成编制施工成本计划、按工程进度编制施工成本计划。
工程变更价款的确定方法：合同中已有使用与变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更
合同价款；合同中没有适用
或类似于变更工程的价格，
有承包人提出适当的变更价
格，经工程师确认后执行。
索赔费用的组成：直接
费、间接费、分包费用、总
部（企业）管理费、利润。
按国际管理，建安工
程直接费包括人工费、材料
费和机械使用费；间接费包
括现场管理费、保险费、利
息等。
索赔费用的计算方法：
实际费用法、总费用法、修
理的总费用法。
施工成本控制的依据：
工程承包合同、施工成本计
划、进度报告、工程变更。
施工成本控制的步骤：
比较、分析、预测、纠偏、
检查。
施工成本分析的依据：
会计核算（主要是价值核
算）、业务核算、统计合算。
施工成本分析的方法：
比较法、因素分析法、差额
计算法、比率法等。
施工成本偏差=已完工
程实际施工成本-已完工程
计划施工成本
横道图法具有形象、直观、一
目了然等优点，它能够准确表达出
施工成本的绝对偏差，而且能一眼
感受到偏差的严重性。但这种方法
反映的信息量少，一般在项目的较
高管理层应用。
表格法具有以下有点：灵活、
适应性强；信息量大；表格处理可
借助于计算机，从而节约大量数据
处理所需的人力，并大大提高速
度。
曲线法具有形象、直观的特
点，但这种方法很难直接用于定量
分析，只能对定量分析起一定的指
导作用。
建设工程进度控制
建设工程进度计划系统是由
多个相互关联的进度计划组成的
系统，它是项目进度控制的依据。
根据项目进度控制不同的需
要和不同的用途，业主方和项目各
参与方可以构建多个不同的建设
工程项目进度计划系统，如：由多
个相互关联的不同计划深度的进
度计划组成的计划系统；由多个相
互关联的不同计划功能的进度计
划组成的计划系统；由多个相互关
联的不同项目参与方的进度计划
组成的计划系统；由多个相互关联
的不同计划周期的进度计划组成
的计划系统。
由不同深度的计划构成进度计划系统，包括：总进度规划（计划）；项目子系统进度规划（计划）；项目子系统中的单项工程进度计划等。
由不同功能的计划构成进度计划系统，包括：控制性进度规划（计划）；指导性进度规划（计划）；实施性（操作性）进度计划等。
由不同项目参与方的计划构成进度计划系统，包括：业主方编制的整个项目实施的进度计划；设计进度计划；施工和设备安装进度计划；采购和供货进度计划等。
由不同周期的计划构成进度计划系统，包括：5年进度计划；年度、季度、月度和旬计划等。
工程网络计划的类型和应用：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划、单代号搭接网络计划。
双代号网络土、单代号网络图工作之间的逻辑关系反映工艺关系和组织关系。
关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。
时差的概念：总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。
自由时差指的是在不
影响其紧后工作最早开始的
前提下，本工作可以利用的
机动时间。
建设工程项目进度控
制的方法：组织措施、管理
措施、经济措施、技术措施。
缩短持续时间的关键
工作时应考虑：不影响质量
和安全的工作，又充足备用
资源，所需增加的费用相对
较少的工作
建设工程项目总进度
目标论证的工作内容：项目
实施的总体部署；总进度规
划；各子系统进度规划；确
定里程碑时间的计划进度目
标；总进度目标实现的条件
和应采取的措施等。
质量控制
质量控制活动：技
术活动管理活动
建设工程项目质量形
成的影响因素：人的因素，
技术因素，管理因素（主要
是决策因素和组织因素），环
境因素，社会因素
PDCA循环原理是人们
在管理中管理实践中形成基
本方法。P计划D实施C检
查A处理
建设工程项目质量控制的
基本原理：PDCA循环原理、三阶段
控制原理、三全控制原理。
TQC：全方位，全过程，全
员参与质量管理
建设工程项目质量基本特
性：反映使用功能的质量特性，反
映安全可靠的质量特性，反映艺术
文化的，反映建筑环境的
质量目标实现的最重要最
关键的过程是施工阶段
建设工程项目质量控制系
统（总负责单位建立和运行）的
构成：按控制内容分工程项目勘察
设计质量控制子系统、工程项目材
料设备质量控制子系统、工程项目
施工安装质量控制子系统、工程项
目竣工验收质量控制子系统；按实
施的主体分建设单位建设项目质
量控制系统、工程项目总承包企业
项目质量控制系统、勘察设计单位
勘察设计质量控制子系统、施工企
业（分包商）施工安装质量控制子
系统、工程监理企业工程项目质量
控制子系统；按控制原理分质量控
制计划系统、质量控制网络系统、
质量控制措施系统、质量控制信息
系统。
建设工程项目质量控制系
统的建立原则：分层次规划的原
则、总目标分解的原则、质量责任
制的原则、系统有效性的原则。
建设工程项目质量控制系统的运行：控制系统运行的动力机制（核心机制）、控制系统运行的约束机制、控制系统运行的反馈机制。
施工质量控制的总目标：是实现由建设工程项目决策、设计文件和施工合同所决定的预期的使用功能和质量标准。
施工质量控制的过程：施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。
施工质量计划的方式：工程项目施工质量计划，施工组织计划，管理实施规划。
施工质量计划的审批：施工企业内部审批、项目监理机构审查。
施工质量控制点是施工质量控制的重点，主要通过控制点的动态设置和动态跟踪管理来实现。细分为：见证点（前24小时书面通知监理机构）、待检点（自检基础上，前24H通知监理验收）
影响施工质量的五大要素：劳动主体、劳动对象、施工工艺、施工设备、施工环境。
施工承包方和供应方是施工阶段质量自控主体
施工作业质量控制程序：作业技术交底（是最基层的，
必须有可行性和可操作性）、
作业活动实施和作业质量的
自检自查、互检互查、专职
管理人员的检查。
施工作业质量的检验
是贯穿整个施工过程的最基
本的控制活动
作业质量自控要求：
预防为主、重点控制、坚持
标准、记录完
事前预控途径是以施
工准备工作为核心
工程项目施工组织设
计是以施工技术方案为核心
事中控制途径：施工
技术复核、施工计量管理、
见证取样送检、技术核定和
设计变更、隐蔽工程验收
成品形成后采用防
护、覆盖、封闭、包裹等措
施进行保护
检验批和分项工程是
质量验收的基本单元，检验
批和分项工程由监理组织，
分部工程由总监理工程师组
织。
单位工程是工程项目
竣工质量验收的基本对象。
程序为：验收准备、
初步验收、正式验收。
质量管理体系8原则：‘以
顾客为关注焦点、领导作用、全员
参与、过程方法、管理的系统方法、
持续改进、基于事实的决策方法、
与供方互利的关系
广义总体规划包括：策划、
决策过程、总体规划
新建项目，策划决策过程包
括：建设方案策划、项目可行性研
究、建设工程项目决策三方面工作
常见的工程质量统计分析
方法：分层法、因果分析图法、排
列图法、直方图法。
健康安全与环境管理
安全目的是防止和减少生
产安全事故、保护产品生产者的健
康与安全、保障人民群众的生命和
财产不受损失。
环境目的是保护生态环境
建设工程职业健康安全与
环境管理的特点：复杂性、多样性、
协调性、不符合性、持续性、多样
性和经济性。
安全生产责任制度是最基
本的安全管理制度，是核心
项目经理、技术负责人的安
全教育包括：安全生产方针、政策
和法律、法规，项目经理部安全生
产责任，典型事故案例剖析，本系
统安全及相应的安全技术知识。
特种作业人员必须满18周岁；爆破、井下瓦斯检验人员〉20周岁特种作业人员安全教育包括：重点在安全操作和预防事故的实际能力上，必须持证上岗，定期进行复审。
安全技术措施计划的范围包括：改善劳动条件、防止事故发生、预防职业病和职业中毒。安全技术措施，职业卫生措施，辅助用房间及设施，安全宣传教育措施安全设施投资应当纳入建设项目概算。
危险源的概念：可能导致人身伤害或疾病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的危险因素和有害因素。
危险源的辨识是安全管理的基础工作。其方法：专家调查（头脑风暴法、德尔菲法）、安全检查表。
第一类危险源：能量和危险物质的存在是危害产生的最根本原因，是事故发生的物理本质。是事故发生的前提
第二类危险源：造成约束、限制能量和危险物质措施失控的不安全因素。设备故障或缺陷、人为失误、管理缺陷。是事故必要条件
安全检查的类型：日常性检查、专业性检查、季节性检
查、节假日前后的检查。
安全检查的主要内
容：查思想、查管理、查隐
患、查整改、查事故处理。
职业健康安全事故分
为：职业伤害事故、职业病
按事故严重后果程度
分类：轻伤事故 1~105D ，
重伤事故〉105D
死亡事故死1~2人，重大死
亡事故〉3人，特大死亡事
故〉10人
建设工程职业健康安
全事故的处理四不放过原
则：事故原因不清楚不放过、
事故责任者和员工没有受到
教育不放过、事故责任者没
有处理不放过、没有制定防
范措施不放过。
人口稠密区及逆行强
噪声作业，晚10点到次日早
6点间停止作业。确系特殊
情况，和当地居民协调。
文明施工是指保持施工
现场良好的作业环境、卫生
环境、工作次序
职业健康安全管理体系
和环境管理体系的内容均由
5个一级要素和17个二级要
素构成。
识别环境因素时要考虑到三种
状态（正常、异常、紧急）、三种
时态（过去、现在、将来）
管理体系文件包括:管理手册、
程序文件、作业文件三个层次。
合同管理
可以使用邀请招标的情况：
项目技术复杂或有特殊要求，只有
少量投标人；受自然地域环境限
制；涉及国家安全、秘密或抢险救
灾；拟公开招标费用与项目价值相
比不值得的；。
评标过程：评标准备、初步
评审、详细评审、编写评标报告。
评标方法：评议法、综合评
分法、评标价法
工程试车：单机无负荷试车
（承包人组织）、联动无负荷试车
和投料试车（承包人组织和负责）
运至施工场地用于劳务施
工的材料和待安装设备，由承包人
办理或获得保险，不用劳务分包人
支付保险费。承包人必须为租赁或
提供给劳务分包人使用的施工机
械办保险交保费。劳务分包人必须
为从事危险作业的人和自由人员、
机械办理保险。
物资采购验收方式有：驻厂验
收、提运验收、接运验收、入库验
收
合同计价：总价合同、单价合同、
成本加酬金合同
总价合同分：固定总价合同适用：工程量小、工程设计详细、图纸完整、工程结构和技术简单、投标期相对宽裕；变动总价格同适用：一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时。
成本加酬金合同也叫成本补偿合同，分为：成本加固定费用、成本加固定比例费用、成本加奖金、最大成本加费用。
投标保证金不得超投标总价的2%，最高不得超80万。勘察设计费不得超投标报价的2%，最高不得超10万。
合同争议的解决方式：协商、调解、仲裁和诉讼等。
国际工程承包合同争议解决常用的ADR方式有：仲裁、FIDIC 合同条件下的工程师准仲裁、DRB 方式、NEC裁决程序。
在项目管理中最薄弱的工作环节是信息管理。
建设工程项目的信息包括：项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息、技术类信息和法规类信息。
建设工程项目信息管理核心的手段是基于网络的信息处理平台。
合同控制的依据：合
同和合同分析的结果、各种
实际的工程文件、工程管理
人员每天兑现场情况的书面
记录。
合同诊断包括：分析合
同执行差异的原因、分析合
同差异责任、问题的处理。
合同资料文档管理的内
容：合同资料的收集、资料
整理、资料的归档、资料的
使用。
索赔分类：（1）按索
赔当事人分类：承包人与发
包人之间索赔、承包人与分
保人之间索赔、承包人与供
贷人之间索赔、承包人与保
险人之间索赔。（2）按索赔
事件的影响分类：工期拖延
索赔、不可预见的外部障碍
或条件索赔、工程变更索赔、
工程终止索赔、其他索赔。
（3）按索赔要求分类：工期
索赔、费用索赔。（4）按索
赔所依据的理由分类：合同
内索赔、合同外索赔、道义
索赔。（5）按索赔的处理方
式分类：单项索赔、总索赔。
可以作为证据使用的
材料有：证书、物证、证人
证言、视听材料、被告人供
词和有关当事人陈述、鉴定结论、
勘验、检验笔录。
建设工程索赔的程序：提出
索赔要求、报送索赔资料、工程师
答复、工程师逾期答复后果、持续
索赔、仲裁与诉讼。
材料采购合同订立的方式：
公开招标、邀请招标、直接采购。
设备采购合同的订立方式：
招标投标、委托承包商配套供应、
按设备包干。
合同的“标的”是合同最基本
的要素，建设工程合同的标的量化
是工程承包的内容和范围。
工程合同的付款分为四个阶
段：预付款、工程进度宽、最终付
款、退还保留金。
建设工程合同的类型：（1）
按照工程建设阶段分类：建设工程
勘察、建设工程设计、建设工程施
工；（2）按照承发包方式分类：勘
察设计或施工总承包合同、单位工
程施工承包合同、工程项目总承包
合同、BOT合同（又称特许权协议
书）；（3）按照承包工程计价方式
分类：总价合同、单价合同、成本
价酬金合同。（4）其他合同：建设
工程委托监理合同、建设工程物资
采购合同、建设工程保险合同、建
设工程担保合同。
施工合同《示范文本》由《协议书》、《通用条款》、《专用条款》三部分组成。
投标保证金的形式：支付现金、支票、银行汇票、不可销售信用证、银行保函、由保险公司或者担保公司出具投标保证书。
履约担保的形式：银行保函、履约担保书和保留金。
预付款担保的形式：银行保函、发包人与承包人约定的其他形式。
支付担保的形式：银行保函、履约保证金、担保公司担保、抵押或者质押。
工程质量验收分为：过程验收、竣工验收。
施工工艺的先进合理是直接影响工程质量、工程进度计工程造价的关键因素。施工工艺的合理可靠还直接影响到工程施工安全。
工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工顺利进行的关键。
建设项目质量政府监督的职能：监督工程建设的各方主体的质量行为是否符合国家法律法规及各项制度的规定；监督检查工程实体的施工质量，尤其是地基基础、主体结构、专业设备安装等涉及结构安全和使用功能的施工质量。建设工程项目质量政府监督
的实施：建设工程质量监督
申报、开工前的质量监督、
施工过程中的质量监督、竣
工阶段的质量监督、建立建
设工程质量监督档案。
施工安全控制的特点：
控制面广、控制的动态性、
控制系统交叉性、控制的严
谨性。
施工安全控制的程序：
确定项目的安全目标、编制
项目安全技术措施计划、安
全技术措施计划的落实和实
施、安全技术措施计划的验
证、持续改进，直至完成建
设工程项目的所有工作。
六关：措施关、交底关、
教育关、防保关、检查关、
改进关。
五定：定整改责任人、
定整改措施、定整改完成时
间、定整改完成人、定整改
验收人。
建设安全技术措施计
划的主要内容：主要内容包
括工程概况、控制目标、控
制程序、组织机构、职责权
限、规章制度、资源配置、
安全措施、检查评价、奖惩
制度等。
施工安全技术措施计划的
实施：安全生产责任制、安全教育、
安全技术交底。
建设工程职业健康安全事
故的分类：职业伤害事故与职业
病。
项目管理工作总结范文三篇
项目管理工作总结范文三篇 导读：本文项目管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 篇一 今天是我来XX工作整整一年时间了，在这一年中我学到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分不开的。展望20XX年是机遇和挑战并存的一年，我将继续团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项目部继续安排我留在XX五期进行工程项目管理工作，在经过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工程方面的资料。 二、现场管理方面
针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩，但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识面，在工作中多留心相关专业知识的汲取，使自身在消防工程管理等方面得到加强和全面发展。 2、学习身边其它同志的那种不记个人得失、吃苦耐劳的精神，积极完成各项工作任务，与同事间积极沟通，鼎力协作，凡事以公司
2016顾永才管理300句
1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。 2.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 3.业主方的项目管理是管理的核心。 4.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 5.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。 6.安全管理是项目管理中的最重要的任务。 7.业主方项目管理的目标：项目的投资目标；进度目标；质量目标。 8.业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协 调。（其他各方的任务均为此七项） 9.建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标 包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 10.控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施 11.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能 组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。 12.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项 目的所有工作任务。
13.组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 14.基本的组织工具：组织结构图、任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。 15.组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之 间的逻辑关系，是动态关系。 16.管理的环节组成（即职能)：提出问题-筹划-决策-执行-检查 17.项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。 18.项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。 19.施工总承包最大缺点是建设周期较长 20.项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方 法论是一项目目标的动态控制分解项目-收集实际值-比较-纠偏-调整风险量反映不确定度损失程度和损失发生的概率。（组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险） 21.风险管理过程：风险识别一风险评估一风险响应一风险控制 22.项目管理目标责任书由法定代表人与项目经理协商制定，依据：项目合同文件、组织管理制度、项目 管理规划大纲、组织经营方针目标资源管理包括：人、材、机、技术、资金的管理建设工程监理的工作特点：服务性、科学性、独立性、公正性 23.总监不签字，不拨款，不验收；发现安全事故隐患，先整改，在停工和报告建设单位，最后报主管部
完整版项目管理案例经典分析珍藏版
案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。
项目管理心得体会
项目管理心得体会 篇一： 首先我认为无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。 其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力＋人脉＝成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。“学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。”对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。 所谓找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。 最后我认为团结是非常重要的。俗话说得好“一个巴掌拍不响”，这不正是告诉我们这个道理吗？人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。
项目管理工作总结
赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程 项目部2016年项目管理工作报告 赵各庄镇政府办公楼及上安北、下安北村扶贫易地搬迁安置工程项目部在公司及甲方、监理支持、关怀、帮助下，通过项目部全体员工的共同努力，工程项目管理工作都按计划有序运行，公司体系整体运行有效，较好的完成了2016年的各项任务目标，并得到了业主、监理等单位的好评，提升了企业在建筑领域中的竞争力。 一、2016年工作重点回顾 1、施工管理 （1）工程总体进度 由于前期基础工程的延误，根据业主的特殊工期要求，项目部从年后进入装修抢工阶段；按照业主及总包批准的2017年年度进度计划，项目部结合现场的实际情况及时调整了施工计划，在保证质量、安全的前提下，确保工期的完成。 （2）建章立制 项目部成立以来首先抓制度建设，规范权力的运行，健全内控机制，现已建立梳理了安全生产责任制、文明施工管理制度、项目安全责任考核管理制度、安全奖惩管理制度、施工队安全管理制度，并坚持现场周安全例会和周生产例会制度。促进了项目部管理整体工作的提高。 2、技术管理： 在施工过程中以工程联络单的形式及时澄清设计图纸问题，尽可能避免图纸问题影响施工，做到及时于华艺设计人员负责联系。为防止材料进场不及时而影响进度，督促加快材料进场速度，写明需要材料进场时间。由于设计图纸滞后，一般用白图施工。已向总包提过，但总包现场实际设计问题解决比较慢。加之土地征用遗留问题，多次影响施工进度。 3、质量管理 认真落实施工质量控制措施，各负其责，责任到人。每道工序施工完
成后，施工队须填写“工序施工质量确认单”，经施工、技术、质量部门检查合格后，交监理验收、验收后进行下道施工。经分部分项工程工序施工质量一次性检查、验收通过率有了很大的提高，扯皮、推委的现象得到了改善，有效的提高了工程施工质量，加快了工程施工进度。 钢筋安装、模板及混凝土分部分项工程结束时，质量部门对其工程施工质量及时进行质量总结，好的方面继续发扬、不好的地方坚决杜绝。 一年以来，共对新员工进行入场教育10次，人数达235人次。经过培训后，进入现场的人员对现场的安全规章制度以及施工状况、安全要求有了认识和了解，并且能作到遵守这些要求，达到了培训的目的。坚持每周定期召开项目部全体人员参加的安全周会，在会上对本周的安全工作进行了点评，对下周的安全工作进行部署； （1）专项安全技术知识教育培训。针对现场的施工特点，项目部进行了施工用电、机械设备的使用、塔吊的安装和运行、吊装作业、紧急救援响应、高空防坠落保护等培训。 （2）加强检查、及时整改 每日施工用电安全检查； 每月对吊具索具、灭火器、塔吊检查； 定期进行对脚手架、防雷接地、施工设备、模板安全专项检查等； 加强高风险作业的安全管理。 项目部在机械租赁、材料采购时充分考虑到成本管理。项目顶板采用满堂脚手架及模板，这就需要大量的钢管、顶撑、扣件及木方和胶合板。为克服项目施工过程中周转材料丢失、损坏的情况，项目在合同制定时把施工队承包纳入到钢管等周转材料的管理当中。在租赁时由施工队使用单位安排人员与我项目部人员一起到租赁单位一起验收数量，在施工过程中周转材料由分包使用单位保管，退还时分包使用单位安排人员与我项目部材料管理人员一起点数退还，大大增加分包使用单位的责任心，减少了周转材料的丢损、损坏。 在工程施工过程中，充分利用现场剩余材料，仓库里有可替用的材料，
国际物流与货运代理
第一部分课程标准 课程名称：国际物流与货运代理 适用专业：物流管理 一、课程性质和任务 《国际物流与货运代理》是物流管理专业学生必修的一门专业技能课程。本课程设置的性质就是面向高等职业教育系统的实际情况，按需施教，讲究实效，既保持理论体系的系统性和方法的科学性，更注重教材的实用性和针对性，强调以实例为引导、以实训为手段、以实际技能为目的，通过本课程的设置能培养出基层和业务第一线的技术应用型人才。 通过实践部分的实际操作与练习，加强学生对知识点的理解，使学生更好的理解理论知识，能理论联系实际。通过实际操作使学生掌握进出口货物贸易合同操作、进出口货物报检报关操作、国际海运托运订舱操作、国际运输保险操作、国际海运进出口代理业务操作等技能。 二、学习领域描述 国际物流是不同国家之间的物流，是当供应和需求分别处在不同的地区和国家时，为了克服供需时间上和空间上的矛盾而发生的商品物质实体在不同国家之间跨越国境的流动。而国际货运代理是接受进出口收货人、发货人的委托，以委托人的名义或以自己的名义，为委托人办理货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。货运代理是服务行业，其典型的工作任务是接受货主或承运人的委托，在授权范围内办理国际货物运输代理业务，包括签订合同、报关、报检、订舱、办理保险、海运出口代理、进口代理等。 该课程内容是依据海峡西岸经济区发展区域港口物流和临港企业物流，培养具有多种基层物流岗位操作技能，从事集装箱码头堆场、国际货代、报关员、单证员、跟单员等工作的需要而选取的。该课程对我院物流管理专业学生的职业核心能力培养和职业素养养成确实起到了主要支撑作用。 三、课程目标 课程的内容结构根据国际物流运作过程的事件组合成工作任务，按照完成各项工作任务应经过的工作过程设定相关职业岗位，分析各工作岗位的相应职能，完成工作任务所需要的理论知识和实践技能，并让学生模拟运作。通过本课程理论讲授、案例分析、现场教学、生产性模拟实训相结合的形式，使学生能够较快掌握国际货运代理的基本知识和技能，并培养职业素质。 学习完本课程后，学生应当能够进行基本的国际物流货运代理技能。
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
14年一建管理300句 带页码
一、组织与管理 1. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。P1 2. 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理工作仅限于项目实施期，建设工程管理涉及项目全寿命期。P3 2. 项目的实施阶段包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。P3 3. 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现P3 4. 建筑工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。P3 5. 建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使费用、进度、质量目标得以实现。P3 6. 费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。P4 7.项目管理的核心任务是目标控制。P4 8. 业主方的项目管理是管理的核心P4 9. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。P1 10. 项目立项是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。P1 11. 12. 建设工程管理工作是一种增值服务，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P4 13. 业主方项目管理的目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标是对立统一的关系。P4 14. 业主方项目管理的任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。（其他各方的任务均为此七项）安全是最重要的P5 15. 设计方项目管理的目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标，以及项目的投资目标P11 16. 项目全寿命期管理：决策阶段开发管理、实施阶段项目管理、使用阶段设施管理P13 17. 项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。P15 18. 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施P17 19. 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。P17 20. 组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系；工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。组织结构模式反映了指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。P18 21. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他（投资、进度的编码等）编码的基础。P22 22. 常用的组织结构模式包括职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（唯一指令源）、矩阵组织结构（两个指令源）。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。P23 23. 项目组织结构图，反映组织关系，项目结构图描述的是工作对象间的关系。P26 24. 为了编制项目任务分工表，首先对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调等任务进行详细分解。P27 25.管理组成：提出问题，筹划，决策，执行，检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。P30 26.工作流程图反映逻辑关系。P34 （P34中间有归类题） 27.健身工程项目策划，旨在为项目建设的决策和实施增值。P37 25. 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。P38 26. 项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。P39
项目管理经验交流(个人总结版)
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
工程项目管理经验总结
工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制
IT 项目管理经典案例
1、拯救项目团队 徐家龙最近被公司任命为项目经理，负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为其配备了七位项目成员，这些项目成员来自不同部门，大家都不太熟悉。徐家龙召集大家开启动会议时，说了很多谦虚的话，也请大家一起为做好项目出主意。一起来承担责任，会议开得比较沉闷。 项目开始以后，项目成员一有问题就去找项目经理，请徐经理给出意见，徐经理为了树立自己的权威、表现自己的能力，总是身体力行；其实，有些问题项目成员之间就可以互相帮助，但是他们怕自己的弱点被别人发现，作为以后攻击的借口，所以他们一有问题就找项目经理，其实徐经理的做法也不全对，成员发现了也不吭声，因为他们认为我是按你说得作的，有问题你经理负责。 团队成员之间一团和气，“找徐经理去！我们听你的；成为了该项目团队的口头禅，但是随着时间的推移，这个貌似祥和团结的团队，在进度上很快就出了问题。该项目由重要但不紧急的项目变成了重要还紧急的项目！ 项目管理部意识到问题的严重性，派高级项目经理张一峰指导该项目的实施。 1.1问题 问题出在哪儿？ 张一峰怎么做？
2、C公司的变更管理 C 公司是一家主要为交通部门从事系统集成业务的公司。 2007 年 3 月底该公司承接了 L 市数字指挥系统的建设工作，公司任命王莽为项目经理。合同金额 300 万交付日期为 7 月 1 日。 王莽组建完团队后，召开了内部的项目启动会议，宣布 4 月 1 日正式开工；大家干劲很高；王莽带领项目团队绘制了项目的生命期模板，分解得到了项目的 WBS ，在此基础上得到了项目计划，然后团队严格按照项目计划执行。a 很遗憾的是：很快项目团队就发现所需的采购设备的项目资金，被公司挪作它用不能及时供给资金。另外这时交付给客户X 模块，虽然用户签收了，但是客户认为项目团队没有领会好他们最急需的需求，希望他们在 4 月底前尽快完成 Y 模块的工作。而项目团队的计划是在 5 月底完成 Y 模块，王莽认为这是客户的变更，需要填写客户变更申请书，客户不承认这是变更，于是引起争执也未填写变更申请书。b 项目团队努力按照计划继续执行，但发现计划越来越难执行；交通部门的意见越来越多，王莽底下的成员看见项目经理已经与客户闹矛盾了，为了缓和关系底下的几个成员；开始不情愿地接受客户的意见，认为能随手改的就改了。公司认为这样作是对的，有助于提高客户满意度，这样到 5 月初时项目计划已经形同虚设。c 随着项目的进行，王莽和项目成员变成了救火队，用交通部们的话说是很好指哪打哪；但是王莽和项目成员发现：自己已经疲于奔命，客户的需求追加了不少，随意的变动也很多。甚至交通部门有的用户上旬说这么改，中旬说那么改，到了下旬说还是上旬作的对，改回去吧！王莽认为这样做下去，自己累死不算，利润率肯定为负数，结局是不讨好的。于是王莽和几个骨干在 5 月底，宁愿不要当月薪水，先后辞职离开了公司。 2.1问题 怎么回事？王莽、管理者各有哪些错误？分步骤的应对措施是什么？ A、启动阶段 B、矛盾初起(争执未起) C、计划形同虚设。
项目经理现场管理经验总结
项目经理现场管理总结 如管理劳务队伍 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：给领导汇报、沟通好。你要让领导知道项目经理在工程中的作用和重要性，项目是让你全面控制。如果不能做到这点。 二：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 三：不要对他们有感情。要说施工班组好都好，坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩，你千万要注意不要图省事，到时候可能会处于尴尬境地。 四：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理有序，能及时发现问题并有解决办法。 五：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们进度款中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。
项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现综合施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如前期地下管网调查、基础开挖不良地质等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜负在工期，成败在质量。项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须密控制。从原材料的采购检
2021年一级建造师建设工程项目管理肖国祥顾永才总结
一级建造师《建设工程项目管理》考点总结 1Z00建设工程项目组织与管理 1Z10建设工程项目管理目的和任务 考点1：建设工程项目管理内涵
考点2、建设工程项目全寿命周期 建设工程管理（全寿命周期）涉及：①决策阶段管理 ②实行阶段管理 ③使用阶段管理。 其核心任务是：为工程建设和使用增值。
1．老式项目管理 考点3、四代项目管理 2. 互有关联项目管理 3．组合管理 4．变更管理 1Z20 建设工程项目组织 考点1、组织论 组织论相对静态 项目构造图是一 种组织工具，反映 构成该项目所有工 作任务。 组织构造模式 （表达指令关 系 用组织构造图 表达：单向箭 线) 职能组织构造特点：各种指令源、老式模式 线性组织构造特点：指令源唯一 线路太长 矩阵组织构造特点：新型模式、适合大型工程、两 个指令源 组织分工： （用表格表 达） 工作任务分工 工作任务分工表：明确各项工作任务 由哪个工作部门（或个人）负责，由 哪些工作部门配合。 编制环节： 1. 管理任务进行详细分解 2. 拟定工作任务
管理职能分工附：管理环节 1.提出问题； 2.谋划 3.决策； 4.执行； 5.检查管理职能任务分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务项目管理职能分工。 相对动态工作流程组织 （表达逻辑关 系,用流程图表 达） 管理工作流程组 织 如：投资控制、进度控制、合同管理、 付款和设计变更等流程 信息解决工作流 程组织 如：与生成月度进度报告关于数据解 决流程 物质流程组织 如：钢构造深化设计工作流程，弱电 工程物资采购工作流程，外立面施工 工作流程等。 1Z30 建设工程项目策划 策划目为项目建设决策和实行增值
工程项目管理经典案例分析
背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。
项目管理工作总结报告
项目管理工作总结报告 一个项目需要一名管理人员监督才能把事情做好。下面是的为大家收集整理的“项目管理工作总结报告”，供大家参考！希望能够帮助到大家！更多精彩内容请持续关注！ 今天是我来XX 工作整整一年时间了，在这一年中我学 到了很多一技之长的知识，也让我明白了从一个金融行业职位，变成了在工程上担任项目管理这一职。一开始我对工程 管理这块的确很迷茫，从没想过自己会从事这个行业，慢慢 的自己摸索着管理理念，随着项目不断发展壮大，我不仅对 工程管理能力得到了全面的提升，并且在团队协作和沟通有 了深层次的认识；我深知取得的这些进步和公司的培养是分 不开的。展望20XX 年是机遇和挑战并存的一年，我将继续 团结在公司领导核心周围，努力工作，艰苦奋斗，为公司向 更高层次发展做出自己的贡献。 20XX年即将接近尾声了，回首20XX年，XX三期项目全面面临竣工，项目上的工作重点也从三期转入五期。根据项 目部继续安排我留在XX 五期进行工程项目管理工作，在经 过短暂的一年之后，马上进入自己的角色。首先根据领导要 求，主要完成以下五方面的工作： 一、专业基础方面 按照部门安排，结合专业实际特点，制定了专业的日常 维护计划，建立了专业的工作常识，并收集大量有关消防工
程方面的资料。 二、现场管理方面 针对本专业所管辖的设备制定了个人的工作计划，每日跟踪重点项目，全身心投入，督促现场施工单位做好日常管 理工作，重点监督完成整改等工作，协助完成了结构具体工 作。 三、施工质量方面 按照有关的质量管理标准和规范对全现场消防给排水 系统进行了全面跟踪，从而使工程质量处于受控状态。 四、安全管理方面 我个人做到每日对现场的巡查，坚持主要对安全文明施工进行反复的督促。 五、配合其他工程项目方面 在做好专业工作的同时，我还积极完成领导交办的其他 工作。一年来为了做好工作，我主动收集资料，积极与其它 部门配合，积极配合公司合约部完成项目结算工作。 在这一年中，在同事的帮助和领导的信任下，圆满的完 成了各项工作，也学到了很多新的知识，取得了一些成绩， 但仍存在一定的差距，因此在明年的工作中准备从以下几方 面加强： 1、今后加强学习，认真提高业务、工作水平，着重加 强工程施工管理和工程质量等方面的培训。同时要拓宽知识
项目总结报告范文
项目总结报告范文 项目建设的主要内容，初步设计批复，批准规模和实际建成规模。下面是小编整理的范文，欢迎查阅! 项目总结报告范文【一】 一、项目概况 1.项目情况简述 概述项目建设地点、项目业主、项目性质、特点，以及项目开工和竣工时间。 2.项目决策要点 项目建设的理由、依据和目的。 3.项目主要建设内容 项目建设的主要内容，初步设计批复，批准规模和实际建成规模。 4.项目实施进度 项目周期各个阶段的起止时间，时间进度表，建设工期。 5.项目总投资 项目建议书批复投资匡算，初步设计批复概算及项目调整概算，竣工决算和实际完成投资情况，投资变化情况和原因。 6.项目资金来源及到位情况 资金来源计划和实际情况，变化及原因。 7.项目运行及效益现状
项目运行现状，能力实现状况，项目财务经济效益情况等。 二、项目实施过程概述 1.项目前期决策 项目立项的依据，项目决策过程和目标，项目评估和可行性研究报告批复的主要意见。 2.项目实施准备 项目勘察、设计、开工准备、招标采购、征地拆迁和资金筹措等情况。 3.项目建设实施 项目合同执行与管理情况，工程建设与进度情况，项目设计变更情况，项目投资控制情况，工程质量控制情况，工程监理和竣工验收情况。 4.项目运营情况 项目实施管理和运营管理，项目设计能力实现情况，项目技术改造情况，项目运营成本和财务状况以及产品方案与市场情况。 三、项目效果和效益 1.项目技术水平 项目技术水平，新技术应用等。 2.项目财务及经济效益 项目资产及债务状况，项目财务效益情况，项目财务效益指标分析和项目经济效益变化的主要原因。 3.项目经营管理
项目管理机构设置情况，项目领导班子情况，项目管理体制及规章制度情况，项目经营管理策略情况，项目技术人员培训情况和项目管理中的经验教训。 四、项目环境和社会效益 1.项目环境效益 项目环保达标情况，项目环保设施及制度的建设和执行情况，环境影响和生态保护。 2.项目的社会效益 项目主要利益群体，项目的建设实施对当地(宏观经济、区域经济、行业经济)发展的影响，对当地就业和人民生活水平提高的影响，对当地民航专项基金财政收入的影响。 3.项目的节能减排 五、项目目标和可持续性 1.项目目标 项目的工程目标，技术目标，效益目标(财务经济)，影响目标(社会环境和宏观目标)。 2.项目可持续性 根据项目现状，结合国家的政策、资源条件和市场环境对项目的可持续性进行分析，预测项目的市场前景，评价整个项目的可持续发展能力。 3.项目存在的主要问题 六、项目主要经验教训、结论和相关建议
2014年一级建造师考试 建设工程项目管理 顾永才完美总结 共5页
1.项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调.其中安全管理是项目管理中 最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平 ③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文 件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息 管理。 25.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。它是 与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 26.常用的组织结构模式包括：职能组织结构和线性组织结构，矩阵组织结构。 在职能组织结构中每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源，在线性组织结构中 每个工作部门只有一个指令源，在矩阵组织结构中每个工作部门有两个指令源。 27.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 28.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种 动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程，信息处理的流 程，以及设计工作物质采购和施工的流程组织都属于工作流程范畴。 29.组织工具是组织论基本理论应用的手段，基本的组织工具具有：①组织结 构图②任务分工表③管理职能分工表④工作流程图。 30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。系 统的组织包括系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织。太多的人总是 抱怨学不进去，记不住，思维转得慢，大脑不好使，吸取知识的能力太差，学习 效率太低。读书的学习不好，经商的赚钱不多！作者本人以前也和读者有着同样 的困惑，在我考上公务员，然后后来又转行经商，然后再读MBA，后来再考托福， 一路的高压力考试中，从开始就学习了很多的学习方法，记忆方法，包括各种潜 能开发培训班都上过一些，还有吃补脑的药也有一些，不过感觉上懂了理论，没 有太多的实践，效果不太明显，吃的就更不想说了，相信太多的人都吃过，没有 作用。06年的时候，无意间在百度搜索到一个速度训练的软件，当时要考公务员， 花了几百块钱买了来练，开始一两个星期没有太明显的效果，但是一个月的训练 之后，效果非常理想，阅读速度和记忆能力在短时间内提高很多，思维这些都比 以前更敏捷，那个时候一两个小时可以看完一本书，而且非常容易记住书中的内 容。这个能力在后来的公务员考试、MBA、托福以及生活中都很大程度上成就了我， 这也是我今天要推荐给诸位的最有分享价值的好东西（想学的朋友可以到这里下 载，我做了超链接，按住键盘左下角Ctrl键，然后鼠标右键点击本行文字即可连 接。）基本上30个小时就够用了。非常极力的推荐给正在高压学习的朋友们，希 望你们也能够快速高效的学习，成就自己的人生。 31.控制项目目标的主要措施包括：①组织措施②管理措施③经济措施④技术 措施。其中组织措施是最重要的措施。 32.影响一个系统目标实现的主要因素除组织外，还有人的因素，以及生产和 管理的方法与工具等。 33.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行 逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。它描述工作对象之间的关系。 34.项目组织结构图（OBS图）或称项目管理组织结构图，反映一个组织系统 中各系统之间和各元素之间的组织关系。反映的是各工作单位，各工作部门和各 工作人员之间的组织关系。 35.业主方、设计方、施工方、供货|考试|大|方和工程管理咨询方的项目管 理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 36.项目组织结构图反映项目经理和费用控制，进度控制，质量控制，合同管 理，信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 37.在线性组织结构中不允许出现多重指令。 38.管理由多个环节组成即①提出计划②筹划③决策④执行⑤检查这些环 节就是管理职能。 39.项目管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部，项目经理，各 工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 40.工作流程图服务于工作流程组织，它用图的形式反映一个组织系统中各项 工作之间的逻辑关系。 41.合同结构图反映业主方和项目各参与方之间以及项目各参与方之间的合同关 系。 42.建设工程项目管理规划涉及项目整体实施阶段，它属于业主方项目管理的 范畴。 43.建设工程项目管理规划的编制应由项目经理负责，并邀请项目管理班子的 主要人员参加。 44.项目管理任务分工表确定项目经理和费用控制，进度控制质量控制合同管 理信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 45.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上 和宏观上对以下几个方面进行分析和描述：①为什么要进行项目管理②项目管理 要做什么工作③怎样进行项目管理④谁做项目管理哪方面的工作⑤什么时候做 哪些项目管理工作⑥项目的总投资⑦项目的总进度46.建设工程项目管理规划一 般包括如下内容：①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目 采购和合同结构分析⑤投资、进度、质量控制的手段和方法⑥安全、健康与环境 管理的策略⑦信息管理的方法和手段⑧技术路线和关键技术的分析⑨设计、施工 过程的合理⑩风险管理的策略等。 47.业主方项目管理的方式主要有：①业主方自行项目管理②业主方委托项目 管理咨询公司和承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司 与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公 司委派的项目经理的指导下工作。 48.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。 49.设计任务的委托主要有两种模式：①业主方委托一个设计单位或由多个设 计单位组成的设计联合体或设计工作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视 需要再委托其他设计单位配合设计②业主方不委托设计总负责单位，而平行委托 多个设计单位进行设计。 50.在国际上项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和 建设项目总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公 司所提供的这类服务的工作性质属于工程顾问（工程咨询）服务。 51.施工任务的委托模式有：①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位 组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再 委托其他施工单位作为分包单位配合施工。②业主方委托一个施工单位或由多个 施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工施工总承包管理单位，业主方 再委托其他单位作为分包单位进行施工③业主方不委托施工总承包单位，而平行 委托多个施工单位进行施工。 52.业主方把建设工程项目的设计任务和施工任务进行综合委托的模式称为 建设工程项目总承包或工程总承包。 53.物资采购的模式有：①业主方自行采购②与承包商约定某些物资的指定供 货商③承包商采购等。 54.项目目标动态控制的工作程序有：第一步，项目目标动态控制的准备工作， 第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制，第三步，如有必要则进行项目 目标的调整，调整后再恢复到第一步。 55.项目目标的纠偏措施：①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施等 56.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。 57.项目目标的动态控制的准备工作包括①将项目的目标进行分解②确定目 标的计划值 58.项目目标动态控制包括：①收集项目目标的实际值②进行计划值和实际值 的比较，找出偏差③采取纠偏措施。 59.进度纠偏的措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职 能分工、工作流程组织和项目管理，人员）②管理措施（分析管理原因而采取措 施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）③经济措施（及 时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）④技术措施（改进施工方法， 改变施工机具等） 60.投资控制包括：设计过程的投资控制和施工过程的投资控制。前者更为重 要。 61.在设计过程中投资计划值与实际值比较包括：①工程概算与投资规划的比 较，②工程预算与概算的比较。 62.在施工过程中投资的计划值与实际值比较，包括：①工程合同价与工程概、 预算的比较②工程款支付与工程概、预算、合同价的比较③工程决算与工程概算、 工程预算和工程合同价的比较。 63.投资控制的纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管 理职能分工工作流程组织和项目管理的人员等）②管理措施（采取限额设计的方 法，调整投资控制的手段和方法，采用价值工程的方法）③经济措施（制定节约