项目管理-44个IPO图

3成质4人沟5范6时风采7整体

项目管理5大过程组,名词一句话解释

项目管理5大过程组，42个过程一句话讲解 启动过程组： （1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”； （2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关； 规划过程组： （3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图； （4）收集需求：收集要做什么； （5）定义范围：确定要做什么； （6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度； （7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动； （8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序； （9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作； （10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间； （11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程； （12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价； （13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价； （14）规划质量：确定合格的标准； （15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人； （16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们； （17）规划风险管理：定义如何对待风险； （18）识别风险：风险，你在哪里； （19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱； （20）实施定量风险分析：揭开风险的真相； （21）规划风险应对：定义如何应对风险； （22）规划采购：买什么，如何买； 执行过程组： （23）指导与管理项目执行：按图索骥； （24）实施质量保证：通过过程保证质量； （25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊； （26）建设项目团队：激发团队的潜能； （27）管理项目团队：大家好才是真的好； （28）发布信息：把信息传递给需要的人； （29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求； （30）实施采购：购买要买的东西； 监控过程组： （31）监控项目工作：盯着，不停地盯着； （32）实施整体变更控制：让变更在可控之内； （33）核实范围：让用户接受项目成果； （34）控制范围：让范围在可控之内； （35）控制进度：让进度在可控之内； （36）控制成本：让费用在可控之内； （37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；

第3章 项目管理过程复习课程

第3章项目管理过 程

第3章项目管理过程 1.以下哪个过程不属于监控过程组?( ) A.核实范围 B.报告绩效 C.管理采购 D.管理项目团队 2.在项目规划过程中，下列哪一项是最适当的做法?( ) A.邀请所有项目干系人参与 B.确定最初的项目团队成员 C.确定项目控制的临界值 D.核实范围 3.在项目计划形成之前，谁应当对项目负责?( ) A.高级管理层 B.项目发起人 C.职能经理 D.项目经理 4.以下都是启动过程的输入，除了( )。 A.合同 B.采购文件 C.商业论证 D.干系人登记册 5.启动过程组旨在( )。 A.正式授权开始一个新项目或现有项目的一个新阶段 B.批准市场分析报告以保证采取正确的市场行动 C.采用合适的项目选择过程 D.批准项目可行性研究报告 6.在以下所有时间都需要进行收尾工作，除了( )。 A.项目阶段结束时 B.整个项目结束时 C.项目计划编制结束时 D.合同结束时 7.通常，可以用项目生命周期来定义( )。 A.产品导向过程 B.项目管理过程 C.产品生命周期 D.项目管理生命周期 8.在下列哪一个项目管理过程组中确定项目成功标准、定义项目策略和确定产品描述？( ) A.启动 B.规划 C.执行 D.监控 9.在每一阶段开始时进行启动过程( )。 A.是一种资源浪费，应该尽量避免

B.有助于确保项目符合其预定的业务需要，并验证项目成功标准 C.有助于确保项目按原定计划进行 D.有利于确定每个阶段所需要的项目团队成员的种类、数量和技能水平 10.以下哪个知识领域没有监控过程?( ) A.项目采购管理 B.项目范围管理 C.项目整合管理 D.项目人力资源管理 11.项目整合管理知识领域( )。 A.高于其他八大知识领域 B.相对独立于其他八大知识领域 C.主要用于整合各分项计划，来形成综合性的项目计划 D.协调与统一其他八大知识领域的所有过程 12.项目管理的5大过程组是( )。 A.概念、规划、执行、检查、收尾 B.启动、规划、执行、监控、收尾 C.规划、开发、执行、收尾、交付 D.启动、执行、监督、评价、收尾 13.项目经理通常在什么时候任命?( ) A.项目正式启动之后 B.项目计划编制开始之前 C.项目执行开始之前 D.制定项目范围说明书之前 14.变更请求是以下哪个过程的输出?( ) A.制订项目管理计划 B.实施整体变更控制 C.规划风险管理 D.规划采购 15.验收已完成的可交付成果，是哪个过程的工作?( )。 A.结束项目或阶段 B.结束采购 C.实施质量控制 D.核实范围 16.以下哪项是项目收尾过程组的工作?( ) A.检查已完可交付成果的质量是否合格 B.验收已确认的可交付成果 C.把已通过验收的可交付成果移交给客户 D.发现项目产品功能的偏差，提出纠偏建议 17.在项目收尾过程中，通常要完成下列所有工作，除了( )。

图书馆管理系统用例图、活动图、类图、时序图

图书馆管理系统 一．图书馆管理系统需求分析 1、系统目标设计 系统开发的总目标是实现内部图书借阅管理的系统化、规范化和自动化。 能够对图书进行注册登记，也就是将图书的基本信息（如：书的编号、书名、作者、价格等）预先存入数据库中，供以后检索。 能够对借阅人进行注册登记，包括记录借阅人的姓名、编号、班级、年龄、性别、地址、电话等信息。 提供方便的查询方法。如：以书名、作者、出版社、出版时间（确切的时间、时间段、某一时间之前、某一时间之后）等信息进行图书检索，并能反映出图书的借阅情况；以借阅人编号对借阅人信息进行检索；以出版社名称查询出版社联系方式信息。 提供对书籍进行的预先预订的功能。 提供旧书销毁功能，对于淘汰、损坏、丢失的书目可及时对数据库进行修改。 能够对使用该管理系统的用户进行管理，按照不同的工作职能提供不同的功能授权。 提供较为完善的差错控制与友好的用户界面，尽量避免误操作。 2、系统功能需求分析 (1) 读者管理：读者信息的制定、输入、修改、查询，包括种类、性别、 借书数量、借书期限、备注等。 (2) 书籍管理：书籍基本信息制定、输入、修改、查询，包括书籍编号、 类别、关键词、备注。 (3) 借阅管理：包括借书，还书，预订书籍，续借，查询书籍，过期处 理和书籍丢失后的处理。

(4)系统管理：包括用户权限管理，数据管理和自动借还书机的管理 满足以上需求的系统主要包含有一下几个子系统 （1）基本业务功能子系统：该系统中主要包含了借书还书和预订等功能。 （2）基本数据录入功能子系统：该子系统主要包含有书籍信息和读者信息录入功能。 （3）信息查询子系统：包含了多功能的查询书籍信息和读者信息。 （4）数据库管理功能子系统：主要包含了借阅信息管理功能，书籍信息管理功能和预订信息管理功能。 （5）帮助功能子系统。 二、系统动态建模 1、用例图、

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组

3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入_输出_工具与技术

P M P项目管理五大过程组及42个过程输入_ 输出_工具与技术 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

图书管理系统uml实验报告.doc

面向对象分析与设计大作业 学院：计算机科学与工程学院 班级：计算机软件 3 学生姓名：陈俊伟 学号：2174 指导老师：苏锦钿 提交日期：

华南理工大学 面向对象分析与设计大作业课程实验报告 实验题目 :_____ 图书管理系统 uml 图__________________________ 姓名 :___ 陈俊伟 ________学号:_ 2174_____ 班级 : ___09 软件 3 班________ 组别 : ________ 合作者 : __________________ 指导教师 : ______ 苏锦钿 __________ 实验概述 【实验目的及要求】 一．目的 1.掌握面向对象技术的基本原理和各种相关概念； Rational Rose 2003 、 IBM 2. 熟练掌握 UML的基本知识和9 种常见的 UML图形 , 并能够利 用 Software Architecture、或trufun UML工具进行建模； 3.根据问题进行学习，拓广、深化； 4.独立完成一个应用程序的分析、设计和建模，为以后软件项目的开发打下实践基础。 【实验原理】 UML建模，就是用模型元素来组建整个系统的模型，模型元素包括系统中的类、类和类 之间的关联、类的实例相互配合实现系统的动态行为等。UML提供了多种图形可视化描 述模型元素，同一个模型元素可能会出现在多个图中对应多个图形元素，人们可以从多 个视图来考察模型。UML建模主要分为结构建模、动态建模和模型管理建模 3 个方面，第 1 个方面是从系统的内部结构和静态角度来描述系统的，在静态视图、用例视图、实施视 图和配置视图中适用，采用了类图、用例图、组件图和配置图等图形。例如类图用于描述系 统中各类的内部结构（类的属性和操作）及相互间的关联、聚合和依赖等关系， 包图用于描述系统的分层结构等；第 2 个方面是从系统中对象的动态行为和组成对象间的相互 作用、消息传递来描述系统的，在状态机视图、活动视图和交互视图中适用，采 用了状态机图、活动图、顺序图和合作图等图形，例如状态机图用于一个系统或对象从 产生到结束或从构造到清除所处的一系列不同的状态；第 3 个方面描述如何将模型自身组织到高层 单元，在模型管理视图中适用，采用的图形是类图。建模的工作集中在前两 方面，而且并非所有图形元素都适用或需要采用

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组(图表概括和详细) 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

PMP项目管理五大过程组及42个过程输入-输出-工具与技术

项目管理五大过程组 过程总体描述 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。

图书馆管理系统UML建模作业

图书馆管理系统UML建模

1 系统功能需求 ①借阅者可以通过网络查询书籍信息和预定书籍。 ②借阅者能够借阅书籍和还书。 ③图书管理员能够处理借阅者的借阅和还书请求。 ④系统管理员可以对系统的数据进行维护，如增加、删除和更新书目，增加、删除和更新借 阅者帐户，增加和删除书籍。 ⑤系统主要包括以下几个模块： 基本数据维护模块 基本业务模块 数据库管理模块 信息查询模块 2 基本数据维护模块 基本数据维护模块包括的主要功能模块： ①添加借阅者帐户 ②修改更新借阅者帐户信息 ③添加书目 ④修改和更新书目信息 ⑤添加书籍 ⑥删除书籍 3 基本业务模块 基本业务模块包含的功能： ①借书 ②还书 ③书籍预留 ④取消书籍预定 4 数据库模块 数据库模块的功能： ①借阅信息管理 ②书籍信息管理 ③帐户信息管理 ④书籍预留信息管理 5 信息查询模块 信息查询模块主要是查询数据库中的相关信息： ①查询书籍信息 ②查询借阅者信息 系统的参与者主要有三类：读者（也可称为借阅者）、图书馆管理员、图书馆管理系统维护者。

1、系统中的类 读者类Reader 图书馆人员类LibraryStaff 图书馆管理员类LibraryManager系统管理员类SystemManager 图书馆馆长类LibraryBoos

图书馆数据库类LibraryDatabase 图书馆资源数据库ResourcesDatabase 图书馆读者数据库ReaderDatabase 图书馆工作人员数据库LibraryStaffbase 图书馆资源类LibraryResources 实物书籍类BooksResources电子书籍类ElectronicResources 书类Book Magazine杂志类

项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解

项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟

图书管理系统用例图

图书管理系统 UML建模与设计模式 实验报告 计算机与信息工程学院 一、实验目的 在熟悉用例概念与应用的基础上，掌握用例模型的建立，包括： 1．掌握用例图的建立。 2．掌握用例描述文档的编写。 3．掌握建模工具的使用。 二、实验内容 根据以下需求设计一个图书馆管理系统的用例图模型，包括：用例图和主要用例的描述文档。 基本功能要求： 图书管理：新书登记，图书查询，图书注销； 借阅管理：借书，还书，查询今日到期读者； 读者管理：增加读者、删除读者、查询读者、读者类别管理（可以设置不同类的读者，并使不同类读者对应不同类的图书流通参数，如可借册数，可借天数，可续借次数，可续借天数等）； 报表管理：包括图书借阅统计报表，被注销图书统计报表等；报表可以有多种格式可供选择；可以把报表输出到文件中，可以预览报表、打印报表等。 系统管理：系统管理员使用，包括用户权限管理（增加用户，删除用户，密码修改等），数据管理（提供数据修改、备份、恢复等多种数据维护工具），系统运行日志，系统设置等功能。 三、实验思想 （1）分析系统需求； （2）确定系统参与者：读者、图书管理员、图书管理系统； （3）确定系统用例；

四、实验结果 借阅人用例图： 图书系统管理员用例图：

图书管理员用例图： 1．用例名称：登录 用例描述：根据用户输入的用户名和密码判断用户的身份，赋予相应的权限。前置条件：无 后置条件：根据用户所有的权限进入相应的操作界面。 基本操作流程： 1输入用户名 2输入密码 2校验密码是否正确。 3根据用户身份进入相应的操作界面。 可选流程：如果密码不正确，提示重新输入密码； 如果用户名不正确，提示没有此用户。 2.用例名称：查询图书 用例描述：由读者进行操作，查询图书馆中有没有需要图书，如果有，显示该图书编号、书名、作者、出版日期、当前借阅状态等信息。 前置条件：以顾客身份登录 后置条件：无 基本流程： 1 以读者身份登录。 2输入图书的名称或作者名称。

项目管理五大过程组讲解学习

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组（图表概括和详细） 项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。单个项目的项目管理过程 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 7、定义活动 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 8、排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 9、估算活动资源 估算活动资源是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 10、估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 11、制定进度计划 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。 12、估算成本 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 13、制定预算 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程 14、规划质量 规划质量是识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和 /或标准的过程。

项目管理的五个主要过程组

项目管理的五个主要过程组 项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1、项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。 启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。 2、项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。 以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。 在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。

IT项目管理-五大过程组

IT项目管理－五大过程组 PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。 一，启动过程组 启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理等。很多项目都是在项目启动的时候就注定了是否是一个死亡之旅，因此项目经理应该有在项目启动前启动的意识。只有这样才能够胸有成竹。 项目经理-在项目启动前启动 未之于未有，始之于未然。风险管理贯穿项目始终这句话应该进一步扩展，聪明的项目经理应该在项目还没有启动前就能够未雨绸缪。项目启动后的每一天往往都异常宝贵，有可能你并不清楚项目是否最终能签单，但只要有7,8成的把握，我们就应该提前行动，去分析可能的风险，去降低和消灭不确定性。 项目成功是客户满意-去分析你即将的客户，他们有哪些特点，他们注重产品的哪些特点，以前公司是否和该客户有过合作？在合作的过程中是否出现过相关的问题？客户接口人的性格特征以及是否好打交道。如果客户对产品的易用性很在意，则项目应该提前考虑界面和易用性相关规范制定。如果客户对性能很重视，则应该提交考虑架构设计和以往架构的优化。如果与客户以前合作中经常出现范围的变更和蔓延，则要注意后续加强需求管理和需求开发工作。 分析你是否有可能成为该项目的项目经理，分析高层领导对项目的重视程度，分析如果你能够成为项目经理是否可以获取到高层领导的支持和足够的资源。真正到了项目经理任命的时候你往往并没有足够的时间来思考这些问题，那你那个时候的接收往往就是被动和突然的。你可能连胜算几何都不清楚就接受了项目。 分析你团队的现状，分析如果项目能够启动团队人力资源是否满足，是否关键岗位或角色还缺少资源？如果存在这种情况，要及时物色和考虑企业内或企业外可用的资源，团队组建需要时间，新人融入团队更需要时间。如果不提前考虑这些问题，及时项目启动后给你资源名额你往往也可能不能及时的获取到你需要的资源。在企业内获取其它项目资源更是一种复杂的交际行为，更需要项目经理充分发挥自己的人际交往能力，提前为项目启动后真正资源的获取进行铺垫。 关注下客户在招标相关采购文件中对产品的要求，企业原有的产品功能特性是否都可以满足，有没有客户特别强调了但我们没有具备的核心功能？对于这些功能是否存在技术难点？如果有，则这些技术问题应该提前预研，项目中最难估算的任务工作量就是这种事先没有经验积累的新技术任务，而这类任务往往又处于进度计划中的关键路径，直接影响到项目周期的不确定性。 如果项目经理在真正项目启动前都能够很好的分析和思考这些问题，那被委任为项目经理的时候才可能显得胸有成竹。没有不确定性因素的项目就不应该失败，项目经理的所有工作始终都在围绕着消除项目的风险以达成项目的最终目标。成功只偏爱有准备的人，我们可以临危受命，但决不应该仓促上阵。

软件工程课程设计--图书管理系统

软件工程项目报告 ----图书管理系统 班级： 项目经理： 项目组成员：

模块负责人需求分析 用例图 代码设计 数据库设计 界面设计

目录 第一章绪论…………………………………………………………………………………………………………………… 1.1 项目背景……………………………………………………………………………………………………………. 1.2 编写目的……………………………………………………………………………………………………………. 第二章需求分析………………………………………………………………………………………………………….. 2.1 系统功能需求分析……………………………………………………………………………………………. 2.2 主要参与者……………………………………………………………………………………………………….. 2.3 用例图……………………………………………………………………………………………………………….. 2.4 系统用例一览表………………………………………………………………………………………………… 2.5 用例规约…………………………………………………………………………………………………………… 2.7 时序图………………………………………………………………………………………………………………..第三章系统设计…………………………………………………………………………………………………………… 3.1 系统实体总类图以及介绍………………………………………………………………………………… 3.2 相关数据库的设计…………………………………………………………………………………………… 3.2.1 E-R图…………………………………………………………………………………………………………… 3.2.2数据库的设计………………………………………………………………………………………………. 3.3 主界面设计……………………………………………………………………………………………………….. 3.3.1 登录/注册界面设计……………………………………………………………………………………... 3.3.2 管理员操作页面………………………………………………………………………………………… 3.3.3 读者用户管理界面……………………………………………………………………………………… 3.3.4 代码设计………………………………………………………………………………………………………第四章结束语......................................................................................................................

项目管理五大过程组有感

项目管理五大过程组有感 目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在计算机信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，计算机信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以计算机信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对计算机信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证计算机信息系统集成的工程质量。那么，我们知道了计算机信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？作为山西本土一家IT公司的项目经理，我感到汗颜，山西本土注册的IT公司不下1000家，可是又有几家真正对项目实施了有效的管理呢？这就让山西以外的好多实行了项目有效管理的公司占领了山西好多市场，一定程度上也制约了山西IT公司的发展。据网上调查，目前山西具有计算机信息系统集成一级资质的仅有可怜的一家，具有计算机信息系统集成二级资质的仅有可怜的两家，计算机信息系统集成三级资质也不过三十余家。信息产业部实行计算机信息系统集成资质培训及考试也正是让公司可以用现代的先进的项目管理理论来管理项目，创造出更优秀的项目，也让项目为公司带来更为可观的利润，让项目干系人得到共赢的结果。所以一个地区具有计算机信息系统集成资质公司的数量一定程度上反应了当地计算机信息系统集成的水平。下面我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，为了讨好客户，客户提出的大小问题都给予解决，结果客户肯定很满意。但项目却因此而拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，造成一再延期，对于公司来说，无形中加大了各种人力物

图书馆管理系统用例图活动图类图时序图样本

资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。 图书馆管理系统 一．图书馆管理系统需求分析 1、系统目标设计 系统开发的总目标是实现内部图书借阅管理的系统化、规范化和自动化。 能够对图书进行注册登记, 也就是将图书的基本信息( 如: 书的编号、书名、作者、价格等) 预先存入数据库中, 供以后检索。 能够对借阅人进行注册登记, 包括记录借阅人的姓名、编号、班级、年龄、性别、地址、电话等信息。 提供方便的查询方法。如: 以书名、作者、出版社、出版时间( 确切的时间、时间段、某一时间之前、某一时间之后) 等信息进行图书检索, 并能反映出图书的借阅情况; 以借阅人编号对借阅人信息进行检索; 以出版社名称查询出版社联系方式信息。 提供对书籍进行的预先预订的功能。 提供旧书销毁功能, 对于淘汰、损坏、丢失的书目可及时对数据库进行修改。 能够对使用该管理系统的用户进行管理, 按照不同的工作职能提供不同的功能授权。

提供较为完善的差错控制与友好的用户界面, 尽量避免误操作。 2、系统功能需求分析 (1) 读者管理: 读者信息的制定、输入、修改、查询, 包 括种类、性别、借书数量、借书期限、备注等。 (2) 书籍管理: 书籍基本信息制定、输入、修改、查询, 包括书籍编号、类别、关键词、备注。 (3) 借阅管理: 包括借书, 还书, 预订书籍, 续借, 查询 书籍, 过期处理和书籍丢失后的处理。 (4)系统管理: 包括用户权限管理, 数据管理和自动借还书 机的管理 满足以上需求的系统主要包含有一下几个子系统 ( 1) 基本业务功能子系统: 该系统中主要包含了借书还书和预订等功能。 ( 2) 基本数据录入功能子系统: 该子系统主要包含有书籍信息和读者信息录入功能。 ( 3) 信息查询子系统: 包含了多功能的查询书籍信息和读者信息。 ( 4) 数据库管理功能子系统: 主要包含了借阅信息管理功能, 书籍信息管理功能和预订信息管理功能。 ( 5) 帮助功能子系统。

图书管理系统用例图类图时序图

图书管理系统用例图类图时序图

软件系统分析与设计 实验报告 学院：计算机科学与技术学院 专业：软件工程学号：********* 姓名：*** 实验名称：图书管理系统用例建模 时间：

一、实验内容与要求 本实验要求学生对学校的图书馆管理系统进行需求分析，对系统功能进行用例建模，画出用例图，类图以及相应的时序图。在使用UML对系统建模时，学会使用UML建模工具， 熟悉工具中的功能。 二、用例分析 1、读者“借书还书系统”用例图 (f 还书 (from Use Cases) 1．1、行为者： 主要行为者：读者。 1．2、前置条件：

读者进入图书管理系统。 1．3、事件流： 1.3.1、主要事件流： 1.3.1.1：读者检索所需图书信息，并查看； 1.3.1.2：读者检索到所需图书，登录系统，开始 借书； 1.3.1.3：系统查询图书信息，图书数目是否可 借； 1.3.1.3.1：图书显示可借，借书成 功； 1.3.1.3.2：图书显示不可借，借书失 败； 1.3.1.4：进入续借图书界面，续借图书； 1.3.1.5：系统查看预约记录， 1.3.1.5.1：没有冲突，续借成功； 1.3.1.5.2：有冲突，续借失败；1.3.3.1： 1.3.1.6：读者归还图书； 1.3.1.6.1：归还时间没有逾期，归还成功； 1.3.1.5.2：归还时间逾期，逾期处罚，归还成功；

1.3.2、备选事件流： 1.3. 2.1：图书检索信息失败，未检索到图书，重 新输入信息检索； 1.3. 2.2：未曾检索到用户检索的图书，系统显示 相关联的信息的图书； 1.3. 2.3：用户名或密码输入错误，登录系统失 败，重新输入用户名或密码登录； 1.3. 2.4：系统显示图书不可借后，进入图书预约界面， 输入信息预约图书； 1.3.3、异常事件流： 1.3.3.1：读者登录系统失败，未曾注册用户； 1.3.3.1.1：返回系统注册用户后，重新登录。 1．4、后置条件：退出系统。 1．5、 1．6、扩展点：无。 2、“图书信息管理系统”用例图

项目管理五大过程组

项目管理五大过程组：启动、计划、执行、控制、收尾 五大过程组在一个项目中不是只有一遍，而是在每个阶段都有一个完整的过程组。 比如：开发阶段，首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。 实施阶段，同样如此。 九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中，在不同的阶段，五大过程组都要走一个完整的流程，但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。比如：概念阶段的收尾是看需求分析是否完成，而项目结束阶段的收尾是看合同付款，及各种手续是否完成。 这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。 项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念，一个是从项目管理的角度，一个是从项目开发的角度。 五大过程组包括九大知识领域的内容，但不仅仅包含，还有其他例如可行性分析，需求管理等内容。 项目管理分两个层次：组织、项目 多个主体：业主、承建方、监理、用户 项目开发四个阶段：概念、开发、实施、收尾（四个阶段完全是为了把项目做完，所以不会有控制，控制是属于项目管理的过程组的概念） 项目管理五个过程组：分别在每个阶段会完整的走一遍。 九大知识领域：五大过程组的内容主要是九大知识领域 42个要素：九大知识领域分42个要素 现代项目管理把项目分为两个过程：1项目的实现过程；2项目的管理过程。这两个过程是一个有机的整体。项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。 项目横着分阶段，也就是生命周期，也就是四个阶段； 每个阶段纵着分五个过程。 所谓过程：就是按照一个固定的行为来做事，就是为了一个目的而实施的一组行为。PMBOK 特别讲究过程，过程是不依赖于人的，只有过程固化了，那么产品的质量才能有保证。 产品的质量完全依赖于产品的过程。 过程不同于流程，我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列，而是一个涵盖流程，程序，人等各种资源有机结合的最佳实践。 最佳实践存在于人的脑子里，一直不能进入组织资产，不被重视，随着人员的变动而变动。项目管理就是通过不断的实践，总结，将最佳实践变成组织过程资产。

PMP项目管理五大过程组

第 3 章单个项目的项目管理过程 项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理，来实现知识的应用。 过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。如第1章和第2 章所述，项目经理必须考虑组织过程资产和事业环境因素。即使它们在过程规范中没有被明确地列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。为满足项目的具体要求，组织过程资产为“裁剪”组织的过程提供指南和准则。事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。 为了取得项目成功，项目团队必须： ?选择适用的过程来实现项目目标； ?使用经定义的方法来满足要求； ?遵守要求以满足干系人的需要和期望； ?平衡对范围、时间、成本、质量、资源和风险的相互竞争的要求，以完成特定的 产品、服务或成果。 项目过程由项目团队实施，一般可分为以下两大类： ?项目管理过程。确保项目自始至终顺利进行。这些过程借助各种工具和技术来应 用各知识领域（见第 4 章～第12 章）的技能和能力。 ?产品导向过程。说明并创造项目的产品。产品导向过程通常用项目生命周期（见 2.1.2 节）来定义，并因应用领域而异。对如何创造特定的产品缺乏基本了解，就 无法确定项目范围。例如，要确定房屋建造项目的整体复杂性，就必须了解各种 建筑技术和工具。 本标准仅描述项目管理过程。尽管本标准不讨论产品导向过程，但项目经理不应忽视它。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。 项目管理过程适用于全球各行各业。应用项目管理过程能够提高各类项目成功的可能性，这已得到一致公认。 这并不意味着本标准所描述的知识、技能和过程必须一成不变地运用于所有项目。对于任一具体项目，项目经理都要与项目团队共同负责，确定应采用哪些过程以及应多么严格地运用每个过程。 项目经理及其项目团队应认真考虑每一个过程及其输入和输出。他们应在本章的指导下，对具体项目所必需的过程进行认真考虑并做必要调整。这一努力叫做“裁剪”。 项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。 项目存在于组织中，不是一个封闭系统。项目需要从组织内外部得到各种输入，并向组织交付所形成的能力。项目过程会产生出一些可用于改进未来项目管理的信息。 本标准从各过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同用途等方面，来描述项目管理过程。这些过程可归纳为 5 类，即 5 大项目管理过程组： ?启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该 项目或阶段的一组过程。