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制度与流程的关系探讨

发布时间:2011-05-05 作者：张炎推荐RSS订阅

美国著名管理学家迈克尔?哈默（Michael Hammer）曾说：“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。” 中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的业务流程来指导工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事的方式不同，中国企业往往是先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也没有建立起规范的流程，而且在操作过程中也常常遇到流程制度贯彻难度大的问题。

导致中国企业流程制度执行效果不佳的原因很多，但首先是没有认清流程与制度的关系造成的。流程和制度都是企业管控体系中不可或缺的部分，二者之间既有区别，又有联系。区别可以体现在以下三个方面：

一是由来的不同。

当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的方方面面，于是就有了制度。管理者建立制度的初衷往往是为了将“管理”覆盖到整个企业的每个角落，所以经常看到制度不是一次性建立的，而是东凑西凑地拼补起来的，哪里发现了管理漏洞，就建立相应的管理制度去填补。由于这种特性，常能发现制度彼此之间会出现“重叠”的情况，但只要重叠的部分不互相矛盾即可。而流程则不同，自企业建立开始就有了流程，只是在不同规模、不同阶段，流程的表现形式不同而已。小企业或者起步阶段的企业，往往也有流程，比如“见客户－签客户－服务客户－问客户要钱”这就是流程，但是这时候的企业需要的是能快速见效，而不是按部就班。所以如果此时过分强调流程管理，只会造成运作不畅的局面。而当企业达到一定规模之后，内控和标准化就显得尤其关键了，这时候才是进行流程管理的最佳时机。所以，流程是随着企业的变化而不断持续改进而来的。

二是管理思想的不同。

流程就像是河流，而制度就是巩固河道的堤坝。所以流程强调的是“以导治水”，强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度则强调“以堵治水”，强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。

三是局部与全局的不同。

制度更多的是针对局部问题而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程，并且不断细分，这就是流程的分类分级。上下级流程之间存在从属关系，同级流程之间存在上下游关系。虽然流程具有全局性，但其注重的是关键业务的运转，而不要求覆盖到每个面。

然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。二者之间的联系体现在两方面：

一方面，流程是制度的灵魂。

如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。

另一方面，制度是流程得以执行的保证。

通过适当制度的执行能加强对流程执行的约束。比如“惩罚”制度能制止因个体原因而影响流程功能实现的现象，而“奖励”制度则会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程运转得到改善。因此，流程是河

道，制度是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都不可或缺。

虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。

企业内控机制不足、制度流程管理不到位将成为企业进一步做大做强的绊脚石。因此，搭建制度体系、理顺关键流程成为企业亟需解决的问题。通过流程制度建设，对公司各职能部门、各岗位职责进行再分配；对各角色接口关系进行再明确，规范内部管理，从而增强企业的核心竞争力。

公司治理之制度机制流程与文化区别与联系1.doc

公司治理之制度机制流程与文化区别与联系1制度、流程、机制与文化的区别与联系四者的定义如下：制度：企业中的制度是关于企业组织、运营、管理等一系列行为的规范和模式的总称。企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。流程：企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合，流程具有组织结构、人、管理原则、管理技术、管理信息和管理反复等要素。机制：企业机制内部组织和运行变化的规律。一个机制完备的企业，在外部条件发生不确定变化时,能自动地迅速做出反应，调整原定的策略和措施,实现优化目标。文化：企业的文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。文化是企业在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组

织活动中的反映。四者的区别与联系文化做为企业的灵魂，是企业形成机制，以及成员行为规范和制定相关制度，流程的隐形指导力量。具有强大的内在生命力和张力，对企业的机制，制度，流程有着无形的支配力量。它具体的外化为企业的制度、流程和机制。由文化首先外化为一种企业的机制，机制反应了企业文化的要求和独特性，并形成企业组织和运行的一般原则，用以指导企业制度和流程的制定以及实施。企业制度和流程必然依据企业的机制而产生并规范企业的日常运行，它们反应了企业的内生机制，并将企业机制外化为具体的指导规范。因此企业的机制、制度和流程与文化是有机统一的整体，企业的文化包括了企业的机制、制度和流程，这三者是企业文化的具体化，企业文化不是独立于此三者单独存在的口号，它必须借助于具体的机制制度和流程来表达实质的内容。企业的机制制度和流程也不会脱离企业文化的束缚，独成一格，否则将使不立足于企业文化的上述三者无法顺畅得到实施。

简述制度和流程的关系

简述制度和流程的关系一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。

流程与制度的区别

《流程培训》 “流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗？实际上流程和制度是不同的概念。一、“流程”和“制度”定义什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程，就是指导采购功能团队（如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁）完成原材料采购并入库的过程。什么是“制度”，简单的说，就是“告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。所以制度更多的内容是一种奖惩的规定，如：“供应商处罚协议”。制度一般针对细节进行，且制度与制度之间是相对孤立的，如采购流程的制度中，相关制度会有“收获组违规处罚规定”“跟单员违规下单规定”等等。那么，流程与制度是否可以融入同一文件中？一般认为不能，因为这里隐含着管理文化的问题，是用制度管理，还是用流程管理，即是流程导向文化，还是制度导向文化？。二、流程和制度的区别 1、管理思想：“人性本善”还是“人性本恶” 不同的企业适用于不同的管理模式，不能简单的比较孰优孰劣，但是可以比较管理模式到底是积极的、还是消极的，而这取决于它所基于的管理思想是“人性本善”还是“人性本恶”。历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的韧性精神，而让大禹名垂千古的则是他所制定的治水策略是“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出最大差异在于“管理思想”的差异。我们提倡的“流程导向”更多的是一种“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”，其特点是以完成工作步骤、顺序作为核心，结合组织结构、人员素质及其他资源，站在公司的角度，来设定流程；它是企业管理原则的很好载体；它提倡以“对自己职责的本分”、“对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。而“制度导向”更多的体现是一种“以堵治水”（且更多的是处罚），其基于的管理假设是“人性本恶”。简单的说既是“假如你不做，按制度进行处罚；你要胆敢再犯，加倍处罚；看你还敢吗？”俨然是一种典型的消极管理模式。三、流程是制度的灵魂如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。四、制度是流程得以执行的保证制度是因流程而存在的，通过适当制度的执行推动流程的执行。流程是建立在对功能团队信任的基础上而设计的，对于因个体原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行约束，才能得以制止，进而建立流程的威信。“制度”的激励作用可以促使流程改善，实际上，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用。而且激励因素往往会促使大家更多的主动关注流程，从而使流程得到优化

制度与流程管理办法

制度管理办法第一章总则第一条目的为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。第二条术语本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。第三条范围本制度适用于集团所有部门、分子公司。第二章职责第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

公司制度及流程梳理

北京格琳视觉公司组织结构 1、设计原则：以产品和服务为中心组织结构，以及围绕执行流行化管理的可操作性来设计 2、特点：部门之间是平行关系，部门权利独立性强，但必须进行紧密的协作；流程化管理下效率会比较高；层级少，执行通路简单，上传下达更容易； 3、公司总结构图董事长兼总经理（吴）（于）（于）（于）（吴）（吴）（吴） 4、产品制作部组织结构图 1项目组长（兼搭配师）2项目组长（兼搭配师）3项目组长（兼搭配师）摄影师、摄影助理、化妆师、质检员、美工同1 同1 5、市场销售部组织结构图销售主管（迟）执行专员外联专员（李）线上销售专员（李）线下销售专员（迟）客户关系维护专员（迟）

6、财务部组织结构图财务部主管（于） 7、人事部组织结构图员工关系包括：劳动合同、入职、试用期转正、考勤、休假、档案、奖惩、离职北京格琳视觉岗位职责和职位说明（草案初稿）【前言】岗位职责，是指宏观粗线条描述岗位职能内容；职能说明，是进一步将岗位职责分解到具体动作的精细化叙述；本草案是初步框架结构性阐述，所有“职能说明”均是初步整理，大部分具体实用内容要根据后续公司流程确定后，每个流程节点都会安排负责人跟进和负责，然后相应补充在下面的职能说明里。也就是说，合体的岗位职责，必须建立在自己公司流程管理确定的基础上，才能实现无缝对接。需要审议的内容主要包括： 1、公司职能部门的结构、各部门负责人的主要业务方向 2、优化该草案的流程 3、除了岗位职责和职位说明，需要补充的内容有哪些？如行为准则、任职要求（参考附件的管理模板或者其他适合的） 4、以下岗位说明的细节部分，随着以后流程的确立，应该会有很多需要修改和变动的地方，这次主要审议岗位职责部分以下都是部门负责人岗位职责和职位说明：一、运营部负责人：（吴）（一）岗位职责： 1、战略规划：全面负责公司的市场运作和管理，参与公司整体策划，制定公司战略规划及制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成； 2、内控管理：负责日常运作相关的制度体系、业务流程、业务计划，健全公司各项制度，完善公司运营管理，建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；协调各部门的工作。 3、召集和组织、主持股东会会议，对公司重大事项组织决议（二）职能说明

制度跟着流程走理解

制度和流程的关系文件集合（一）一、制度和流程，是企业发展不同阶段的不同选择。很多企业在创立之初没有制度，因为规模小、人员少，一切都在领导的掌控之中，凡事只要领导拍板就可以了。当企业达到一定规模时，管理者无法亲自照看到企业的每一个角落，于是就有了制度。而流程则是在制度的基础上，强调激发人的积极性与创造性，通过持续的改进，进而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。大家都知道有个经典故事叫“和尚分粥”，说的是几个和尚住在庙里，天天要分一大桶粥，但是每天都不够分。一开始抓阄决定谁来分粥，每天一轮，于是一圈下来，他们只有在自己分粥的那天是饱的。后来推举德高望重德的人来分粥，于是强权产生了腐败，大家开始挖空心思去讨好他，出现了不正之风。再后来组成分粥委员会，剩下的人组成分粥评审委员会，相互攻击扯皮下来，吃到嘴里的粥全是凉的。最后想出的办法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人挑选完后，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得均匀，就算不完全公平，大家也只能认了，这个可行的办法就是所谓的“分粥制度”。我们可以看到，按这个制度分粥和尚们固然相安无事，但也显然无益于团结。等到下次又要分什么东西的时候，领导（主持）只好再制定出一个什么“制度”出来。大家试想一下：如果按庙里和尚的人数定量下米做粥，粥做好了以后由指定的人用等量的容器分粥，再由相关的领导（主持）进行必要的监督，这样就形成了一个合理、顺畅的“分粥流程”，分粥也自然就变成了一件轻松容易的事情了。企业也是一样，制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得十分严密，否则就会因为没有约束和限制而导致随意而为，最终会产生什么样的工作成果将无法预料。所以，为了保证企业的运行不出偏差，我们就只好制定一套又一套的制度来管理和规范我们的企业。但也不可否认，制度在看护企业的同时，在一定程度上也限制了企业，使企业失去一定的活力。因此，在今天“知识经济”和“以人为本”环境下的企业，经过了长期制度管理的员工其素质与行为已得到全面提升，仅仅依靠制度管理，已不能满足企业的发展需要，尤其是来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业的渴求，光有“制度的堤坝”做保障不行，还必须用“流程的河流”来理顺走向。二．流程和制度，是对立统一的灵魂和躯体。运用流程管理的方法去改善企业管理制度，首先要弄清流程和制度的关系。应该说，二者之间既有区别，又有联系，是对立统一的关系。制度往往强调“做了某一事情的后果的处理方法”，其内容是一种奖惩的规定，彼此之间相对独立；而流程则强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”，前面例举的“分粥制度”与“分粥流程”就说明了两者的区别所在。形象地说流程管理与制度管理，流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是巩固河道的堤坝。如果要治理河流——即业务流程，就应该用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤坝来巩固梳理成果，如果只是加固堤坝而不注重河道梳理，河流总有一天会泛滥成灾的。流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了方向，它的执行肯定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常会遇到“法不责众”情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程出现“两张皮”的现象。三．制度和流程，是企业两种不同管理文化的融合。将流程管理的思想融入制度管理之中，或者用制度去支撑和保证流程得以运行，不是通过简单的组合就可以实现的，二者的融合不仅体现在做事的方式上，也体现在企业管理文化

广告公司全套管理制度与流程全

4a广告公司全套管理制度与流程全为了明确公司内部各部门各类人员的职责和权限，理顺各方面的关系，达到各司其责。以利于按质量要求完成各项任务，特制定本职责。2、用范围本文对各部门人员的职责、权限及相互关系做出了具体的规定。包括对每一个工作岗位的主要质量职责和管理职责提出了明确的要求，是本公司各个部门各类人员执行各项工作所必须遵守的工作准则。⑴负责首发广告公司自身形象的各种宣传形式设计和制作。⑵负责按客户要求根据策划人员提供的广告创意进行广告设计。⑶负责按首发公司的业务要求，做好各项设计和制作工作。⑷负责建立健全的设计档案，按公司规定的时限做好年终归档工（5）负责创意广告平面设计，要求简洁、个性化、突出主题。（6）不得用公司设备为外公司、外人设计制作业务。（8）完成公司其它部门需要配合的工作。时限做好年度归档工作。办公室是公司行政事物综合管理部门，在创意总监的领导下，其主要职责权限是：⑴协助创意总监督促检查上级主管部门对公司重大决议的贯彻执行情况。⑵协助创意总监组织协调各部门的工作，处理有关的日常事务，当好参谋。⑶负责公司办公会议、例会的工作纪录。⑷组织起草公司制度，年度总结。⑸起草和发布行政布告、通知等。 ⑹负责来往公文、函电、传真的收发文工作。⑺负责公司公文的收集、整理、保管、借阅、立卷、归档工作。⑻负责公司印章的保管和管理。⑼负责因公务来公司的接待和信访工作。⑽负责报刊、杂志的征订、分发和邮电收发。⑾负责公司机动车辆管理工作。⑿负责办公用品、劳保用品的采购和发放工作。⒀负责公司各类文件的打字工作。71、部门业务发展计划及营销策略。2、有效推动本部门的商务拓展、项目管理、善于开拓新的合作项目与渠道。3、负责建立、执行并跟踪项目计划。4、负责合作伙伴之间的合作洽谈。5、能对市场整体策略发展提出建设性意见，并提供相应信息依据。3、不得以个人名义或其他相关公司名义与客户洽谈业务，严格保守公司机密。7该部门是信息服务部的后勤保障部门，是中心对外服务的窗口，同时承担一定的创收任务。每位职工必须具备良好的服务意识和市场意识，服务部的所有业务要分工负责整体运做。其工作职责是文献资料的流通与管理（含机密资料、各类档案）和对外服务；复印设备的维护与保养；承担信息服务部的复印、扫描、打印、查页、点页、装订、发行（含邮寄）、财务票据等工作；按时保质完成市场部下达的信息服务和信息加工单；承担一定的信息加工；加强部门之间的合作、协作，完成10万元的创收任务（含读者、所内外的复印，数据提供等）和领导交办或者协调的各项任务。8（1）9负责客户委托的专项市场调研的策划、组织、实施、报告撰写。1、负责按客户要求提供满意的摄影、摄像作品。2、负责建立健全摄影、摄像档案，按公司规定的时限做好年度归档工作。3、负责维护管理好摄影摄像设备。4、不得用公司设备为外公司、外人进行拍摄或制作业务。5、不得以个人名义或其他公司名义与客户洽谈业务。6、完成公司其它部门需要配合的工作。7、完成公司领导交办的各项任务。⑴根据公司整体的经营目标，制定公司公关工作计划，策划、组织、实施各项公关活动。⑵负责公司的对外联络工作，疏通广告实施过程中的各工作环节。（市政府、市管委、市规委、市区等有关管理部门）⑶负责公司户外广告的报批、续批及广告小样的报批工作。⑷负责向客户提供广告实施后的各种证明材料。⑸负责维护公司与客户间良好的关系，发现问题及时与有关部门协调，采取妥善措施解决。⑹负责建立业务档案。并按公司要求时限及时归档部审核并报送总经理批准后执行。⑴负责公司户外广告媒体整体经营工作。⑵负责与地主方洽谈《户外广告占地意向书》《户外广告占地合同》。⑶负责与客户或代理商进行业务洽谈

制度与流程关系

流程和制度的关系在企业中，流程和制度都是规则。那么它们有什么差别？现代企业为什么一定要实施流程管理，而不能用制度来实现管理的精细化？流程能够代替制度吗？本文就来解答这几个问题。流程和制度有不同的特质流程是线性的、连贯的、客观的。流程是做事的路径，是动作的组合。比如做一件事情由五个动作来完成，那么流程描述出来就是清晰的五个活动的组合。它们是链接起来的，有先后的顺序，不能多也不能少。我们可以很清楚的知道一条流程表达的是不是正确。其实不管我们是不是表达它们，它们都是存在着的，流程是具有客观性的。制度是篇章式、片段的、模糊的。制度的形态是文本化的，文本的结构是按照章、节、目、条、款在组织的。这样的表达是非线性的方式，虽然一般我们也可以按照做事情的先后顺序去描述，但是这样的描述中是不是有重叠、缺失，或者颗粒度的不一致，我们根本无法去识别和判断。当我们要用制度来规范一项业务的时候，没有什么规则会告诉我们到底要写5条、10条还是20条，也没有办法去制定这样的规则，因为它本身就是不连贯的。制度是人们的行为准则，这样的准则是一种契约，我们不去制定这样的契约它们就不会存在。流程管理比制度管理更精确在企业管理现实中，基于制度的管理总是看起来要复杂，而结果却不精确。通常具有相当规模和历史的企业，制度都有上百份。这些制度是补丁摞补丁的方式构建的，不同时间不同部门发布，有重叠，有交错，有缺失，有冲突，而我们又很难有一个标准去约束和规范它们，最多是形式上的规范，而对内容的管理显得无能为力。这并不是管理制度的人不负责任，而是制度本身的特质决定了必然形成这样的结果。基于流程的管理就完全不同。对于流程，可以有严谨的结构，可以有标准的颗粒度，可以有规范的语言；更重要的是可以有非常精确的内容，确保不会有缺失、重叠、交错和冲突。这就使得管理的精细化成为一种可能，从这个意义上来说，流程管理代替制度管理成为运营管理的核心手段是一种必然。流程和制度有不同的功能制度作为一种“提要求”的规范，关注的是结果。而关注结果的问题就在于，结果是有很多影响因素的。如果我们不对过程进行控制，当影响因素变化的时候，我们很难保证结果必然会出现。比如人的能力对于结果的影响。流程作为一种规范，定义了人们做事情的路径和方法，关注的是过程。相对规范结果来说，规范过程的好处就在于能够让结果更稳定。我们经常说的一句话就是，流程要让不同的人做同样的事情有相同的结果。这正是企业家们处心积虑要达到的一种境界，因为这样就意味着企业运营成本和质量的可控。流程和制度的相互作用

制度、流程、机制的区别与联系

制度、流程、机制的区别与联系 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

制度、流程、机制的区别和联系制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，期望的体现，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。在制度，流程皆存的前提下，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度，流程，机制三者缺一不可。流程和制度都是企业管控体系中不可或缺的部分，二者之间既有区别，又有联系。流程强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。制度更多的是针对局部而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程。然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符。虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。机制以经营为主题，以激励机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题。制度以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。首先，机制与制度有着本质的区别。制度是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程或行动准则。而一般意义上的机制则是“指复杂系统结构各个组成部分相互联系、相互制约、相互作用的联结方式，以及通过它们之间的有序作用而完成其整体目标、实现其整体功能的运行方式。其次，机制与制度密不可分。虽然机制不等于制度，但机制却离不开制度，制度也离不开机制。制度的实质就是对人们相关的行为进行调控、约束和限制。其次，机制与制度密不可分。虽然机制不等于制度，但机制却离不开制度，制度也离不开机制。比如产一台机器，制度是将各个零件组成机器的程序和准则，机制就是使这些零件连接在一起，形成一个整体，促使机制运转起来的工作原理。作为在某项制度管辖范围内的具体的人，则自发倾向于绕开或突破制度的约束和限制。这样，表面上制度是建立起来了，实际上仍然很难发挥其应有的功能，甚至形同虚设。这就是因为制度没有形成机制，也就是说人们还不能自动地趋向于制度的目标。所以，一项制度制定之后，要想使制度的效能真正地发挥出来，就必须努力促使其形成相应的机制。

制度与流程的区别与关系审批稿

制度与流程的区别与关系 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】

制度与流程的区别与关系在企业的管理中，离不开的是制度，可是很多时候我们又发现制度的执行不那么容易，很难讲得清楚、搞得明白。这时候就需要有流程，可是事实上，应该是流程和制度同时出现，共同作用，方能发挥作用。那么，流程和制度的区别与关系是什么？要了解二者之间的关系，首先得搞清楚制度和流程的区别。制度是约束成员的行为规范或评价准则。企业的制度，首先从一些简单的通知、公告、甚至口头的要求开始，均可作为制度，简言之，制度就是约定和准则。当然，成文的制度才具有延续性和广泛传播的功能。而流程则是做事的先后秩序，流程管理就是本组织应该做的事，从先后秩序和岗位分工两个方面协调搭配，进而准确表达和界定。由此，从以下两方面概括流程与制度的关系： 1、流程是制度的灵魂。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。制度无法执行，往往是与之匹配的流程有根本的错误（逻辑顺序、职责分工等方面）。所以在制定制度和流程时候往往需要两个方面：一方面是改变原有的工作习惯（创新或者规范）；一方面是重新界定各节点涉及岗位的责、权、利。 2、制度是流程得以执行的保证。制度是因流程而存在的，通过制度的执行来推动流程的执行；流程是建立在对团队各岗位员工的自动自发信任的基础上而设计的，对于因个体执行原因而影响流程功能实现的现象，只有通过制度进行监督，才能得以顺畅实施，进而建立流程的威信。虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图

制度、流程、机制的区别与联系

流程与执行力-守则的关系.doc

流程与执行力-制度的关系1 流程，本意是指水流经的路程;被引用到管理中，就是管理行动的路线，就是做事情的内容、顺序、方法、标准。比如是擦桌子，谁来擦，什么时候擦，用什么擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。流程管理实质就是傻瓜式管理。就是对凡是企业常规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。让”傻瓜”都能做得了，做得对，做得好!对于解决企业执行力问题、制度落地具有不可替代的作用。为什么流程可以解决企业执行力问题?一种企业是执行力不足，缺乏有效的运作推力和工具，至上而下工作一级一级打折扣，质量没保证，产品无市场，惨淡经营;一种企业是虽有执行力，但缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层自成一体，团队中有团队，单看很有执行力，总体却形不成合力，目标方向不一致，对外没有竞争力。做流程，就是自动自发的产生管理的运转推力，上道流程保证下道流程，环环相扣;同时打破金字塔式的管理架构，拆除部门壁垒，疏通了一条全体员工方向一致的、直达市场、直达客户的通道，达成企业目标! 把流程做好，就可以把执行力贯通! 流程与制度的关系：制度所描述的是要怎么做、必须怎么做、不这样做怎么处置

的问题。以描述性文字存在，工作很难得到落实; 流程明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各个环节给于具体、明确、全面的规范，以图表、表格等固定形式存在。易于操作、检查、落实。制度是道路两边的电网，流程是达成目标的道路。做流程，还可以保证正确使用权力!在企业原有职能式体制的情况下，制度可以成为成为卡人的工具。但流程绝成不了卡人的工具。因为它要求下道程序是上道程序的客户(上帝)。你工作的优劣是由下道程序说了算，保证了上道程序不敢卡下道程序;以此类推，直至客户。这种力量是任何制度不可比拟的。流程与制度的区别1 《流程培训》 “流程”“制度”不就是一种含义两种说法吗？实际上流程和制度是不同的概念。一、“流程”和“制度”定义什么是“流程”（程序），就是合理利用资源，一组将输入转化为输出的相互关联的活动，是一个功能团队正确地完成某一工

管理流程与制度模板

管理流程与制度

一、管理流程与制度看到这个题目, 有些人可能会纳闷”流程””制度”不就是一种含义两种说法吗, 有何可写? 实际上流程和制度是不同的概念。下面我们来共同了解它们。一、”流程”和”制度”定义什么是”流程”( 程序) , 就是合理利用资源, 一组将输入转化为输出的相互关联的活动, 是一个功能团队正确地完成某一工作的步骤和顺序。比如采购流程, 就是指导采购功能团队( 如我们公司的PMC部/供应部/审计财务部/仓储部收货组/品质部IQC等同仁) 完成原材料采购并入库的过程。什么是”制度”, 简单的说, 就是”告诉你对做了某一事情的后果的处理方法”。因此制度更多的内容是一种奖惩的规定, 如: ”供应商处罚协议”。制度一般针对细节进行, 且制度与制度之间是相对孤立的, 如采购流程的制度中, 相关制度会有”收获组违规处罚规定””跟单员违规下单规定”等等。那么, 流程与制度是否能够融入同一文件中? 一般认为不能, 因为这里隐含着管理文化的问题, 是用制度管理, 还是用流程管理, 即是流程导向文化, 还是制度导向文化? 。二、流程和制度的区别 1、管理思想: ”人性本善”还是”人性本恶”

不同的企业适用于不同的管理模式, 不能简单的比较孰优孰劣, 可是能够比较管理模式到底是积极的、还是消极的, 而这取决于它所基于的管理思想是”人性本善”还是”人性本恶”。历史上有名的典故”大禹治水, 三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的韧性精神, 而让大禹名垂千古的则是她所制定的治水策略是”疏导”, 而不是黄帝治水的”死堵”, 后人在总结两人的治水功过时, 无不指出最大差异在于”管理思想”的差异。我们提倡的”流程导向”更多的是一种”以导治水”, 其基于的管理假设是”人性本善”, 其特点是以完成工作步骤、顺序作为核心, 结合组织结构、人员素质及其它资源, 站在公司的角度, 来设定流程; 它是企业管理原则的很好载体; 它提倡以”对自己职责的本分”、”对上下游的积极信任”的态度来有效运作流程。而”制度导向”更多的体现是一种”以堵治水”( 且更多的是处罚) , 其基于的管理假设是”人性本恶”。简单的说既是”假如你不做, 按制度进行处罚; 你要胆敢再犯, 加倍处罚; 看你还敢吗? ”俨然是一种典型的消极管理模式。 2、局部与系统从”流程”的定义中能够了解到”流程导向”是为实现某项功能的一个系统, 系统可大可小, 整个企业是一个系统, 根据不同的分类原则内部又能够分为若干个独立系统, 如我们一般所说的”产””销””人””发””财”等等分类方式, 实际上IOS9001: 标准已经提供给我们一种比较合理的流程系统分类方式。可是不论如何分类, 各系统之间都

制度与流程的区别与关系

制度最新版流程、机制的区别与联系

. 制度、流程、机制的区别和联系制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，具体是企业价值观，使命，期望的体现，而对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做，如何来做通常靠定流程来实现。在制度，流程皆存的前提下，是“机制”发挥了影子作用，也就是通常我们讲的游戏规则支配了利益的博弈；制度，流程，机制三者缺一不可。流程和制度都是企业管控体系中不可或缺的部分，二者之间既有区别，又有联系。流程强调如何将输入有效地转化为输出，强调“如何去把一件事情做得更好”。而制度强调不能做什么，强调“做了某一事情的后果的处理方法”。制度更多的是针对局部而制定的规则，彼此之间会有重叠，但不存在上下游或者层级的关系。将企业分块的制度堆积起来将覆盖到企业管理与业务运作的每个角落。而流程针对的则是全局，整个企业的价值链可以作为总流程，其内部又可以根据不同的分类原则分成诸多子流程。然而，流程和制度又可以说是同一个事物的两个侧面，彼此之间具有密切的联系，并不相互隔离也无法彼此取代。如果制度不能反应流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符。虽然流程与制度既有联系又有区别，但是它们作为企业管理的核心内容，其本质是完全一致的，当制度的编写具体到了业务的每个步骤，以文字或者图片的形式将业务的前后逻辑和关系都描述清楚了，那也可以称其为流程。当流程以手册的形式呈现出来，并且作为管理要求在企业中强制推行，即流程制度化，那同样也可以称之为制度。因此，流程与制度的内涵完全没有区别，都是企业的管理文件，是企业管理的核心。机制以经营为主题，以激励机制为主要内容，解决的是企业的动力和活力问题。制度以管理为主题，以人力资源管理为主要内容，解决的是企业的能力和效力问题。首先，机制与制度有着本质的区别。制度是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程或行动准则。而一般意义上的机制则是“指复杂系统结构各个组成部分相互联系、相互制约、相互作用的联结方式，以及通过它们之间的有序作用而完成其整体目标、实现其整体功能的运行方式。其次，机制与制度密不可分。虽然机制不等于制度，但机制却离不开制度，制度也离不开机制。制度的实质就是对人们相关的行为进行调控、约束和限制。其次，机制与制度密不可分。虽然机制不等于制度，但机制却离不开制度，制度也离不开机制。比如产一台机器，制度是将各个零件组成机器的程序和准则，机制就是使这些零件连接在一起，形成一个整体，促使机制运转起来的工作原理。作为在某项制度管辖范围内的具体的人，则自发倾向于绕开或突破制度的约束和限制。这样，表面上制度是建立起来了，实际上仍然很难发挥其应有的功能，甚至形同虚设。这就是因为制度没有形成机制，也就是说人们还不能自动地趋向于制度的目标。所以，一项制度制定之后，要想使制度的效能真正地发挥出来，就必须努力促使其形成相应的机制。部分内容来源于网络，有侵权请联系删除！

流程和制度的区别

流程和制度的区别曾经有这样一个故事：圣诞节到了，一个贫穷母亲只能给她两个儿子一块小小的面饼作为圣诞晚餐。可是两个不懂事的儿子却给他们的妈妈出了个难题，无论她打算怎么分，总有一个儿子说妈妈偏心，把自己这边分得小了。万般无奈之下，这位妈妈只好想了个办法：“老大，你过来，你来切这个饼。但有个条件，你要让你弟弟先挑切好后的半个饼。” 这一下，兄弟俩都没话说了。老大只有尽量切得一般大小，否则自己肯定只能得到小的一半；而老二则只好瞪大眼睛，尽力挑出稍大一点的那块。尽管两块饼肯定大小不停，但兄弟二人只好各自认命，因为在妈妈制定的规则之下，不论谁吃了亏，能怪的只有自己。 “老大负责切饼，老二优先挑选”，这个就是分饼的制度了。我们可以看到按这个制度分饼固然哥俩相安无事，但显然也无益于加深哥俩之间的亲情。到下一次又要分个什么东西的时候，可怜的妈妈只好再杜撰一个什么“制度”出来。企业也是这样，企业的制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。制度必须对员工在什么岗位上要做什么事情都规定得密不透风，否则员工在做这些工作的时候没有受一个客观、合理的制度进行限制，就有可能随意采用一种偏私的流程，最终得到一个无法预料的工作成果。在“人性恶”的假设条件下，为了保证企业的运行不出偏差，我

们就只好制定一套又一套的制度，用制度替我们看护我们的企业。然而制度在看护企业的同时，也绑住了企业，让它失去活力：将一种规定放在不同员工身上，有时可能会引起员工的反弹；太多的规定产生一种束缚的气氛，使员工逐渐失去判断能力。公司没有规定的事务，员工可能就不会去做。从而扼杀员工的创意，员工只敢固守成规而不敢冒险。太多的规定可能使公司花费许多时间、人力及金钱在执行管理上，但太多的规定传达给员工的却是公司不信任的讯息。太多的规定可能使员工在面对顾客时失去弹性，如果程序过于繁杂，顾客可能会因为太麻烦而弃公司而去。人们悲哀地发现，费尽心力制定出来制度，很多成了束缚企业发展地绳索，当年“共工氏、鲧治理洪水”的错误不断重复着，人们不断筑起制度的堤坝，不断投入大量的人力去巩固和完善堤坝，但却总是无法根除洪水的威胁。今天市场竞争日益激烈，“知识经济”环境下的企业，已经不允许用对待机器的办法来对待员工。基于“人性恶”的假设而设计出来的企业管理制度，在支撑了百年工业化大发展之后，面对新形势下的市场竞争，终于显出它力不从心的一面；来自外部的激烈竞争，和来自内部员工对知识和事业发展的渴求，制度的堤坝如果无法理顺它的走向，将面临内部和外部两面的洪水侵蚀。流程管理与制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是巩固河道的堤坝，那如果是治理象河流一样的业务流程，