生产主管必备管理思路与工具试题及答案

生产主管必备管理思路与工具

单选题

1.如何当好一个生产主管回答D：正确

1 A 统帅的气度

2 B 学者的思维

3 C 用经济学家的头脑去干事情

4 D 以上三项都是

2.“这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。”这种人属于哪种类型的主管回答A：正确

5 A 惟命是从型

6 B 应急救火型

7 C 埋头苦干型

8 D 事必躬亲型

3.下列的选项中不属于主管人际的角色和功能的是回答C：正确

9 A 头脸人物

10 B 发言人和领导者

11 C 唱反调者

12 D 联系者

4.T型结构的分工是，横者为首是领导，竖者则是回答D：正确

13 A 学者

14 B 专家

15 C 精英

16 D 骨干

5.知识蛋第二层叫中间层，又叫回答C：正确

17 A 外延层

18 B 核心层

19 C 应该知道层

20 D 中间层

6.老板都希望生产主管应该具备特点中最大的优点是回答B：正确

21 A 能适时授权，时刻保持改革的心愿

22 B 相信自己的部属，信赖自己的部属

23 C 办事果断，勇于负责

24 D 有一个明确的目标意识

7.“这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。”这种人属于什么类型的主管回答B：正确

25 A 惟命是从型

26 B 应急救火型

27 C 埋头苦干型

28 D 事必躬亲型

8.下列的选项中不属于主管信息的角色和功能的是回答A：正确

29 A 战略规划者

30 B 监控者

31 C 传播者

32 D 发言人

9.复合型人才的具体要求中，会管理就是回答A：正确

33 A 能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。

34 B 就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。

35 C 善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。

36 D 一般的技术都能够熟练掌握，并能够运用到实际工作中。

10.主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，下列的描述属于要想让人服，先得让人言的是回答D：正确

37 A 尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。

38 B 遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。

39 C 多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。

40 D 不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在

自己的位置上看如何解决。

11.“生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。”以上描述属于生产主管的什么管理能力回答C：正确

41 A 激励部属的能力

42 B 培育部属的能力

43 C 自我革新的能力

44 D 传达与沟通的能力

12.场所的A状态是指回答C：正确

45 A 不能满足产品加工的需要

46 B 现场的环境不能满足人的生理和心理的需要

47 C 有良好的作业环境

48 D 需要改进的场所环境

13.在下列的选项中，关于动作经济原则的说法错误的是回答B：正确

49 A 尽可能双手同时作业，同时开始，同时结束

50 B 能用脚或右手做的就不要用左手做

51 C 不要使双手同时休息，空闲时尽量想办法让它做点别的工作

52 D 尽可能用小的动作去完成

14.影响工序质量的第一个因素是回答A：正确

53 A 人

54 B 设备

55 C 金钱

56 D 原料

15.系统图的绘制第五步是回答D：正确

57 A 提出手段和措施

58 B 评价手段措施

59 C 绘制手段措施卡片

60 D 具体绘制系统图

生产主管-车间现场改善与管理技能提升

生产主管车间现场改善与管理技能提升 大量生产现场图片展示 2010年9月11-12日深圳，来一人送一人，额满为止 【主办单位】上海普瑞思管理咨询有限公司 【标准费用】2600元/两天，来一人送一人（含学费、讲义、午餐、税费、茶点等） ================================================================================= 【学员对象】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管/管理人员、和与此相关的人仕。 ================================================================================= 【课程背景】 生产主管承担着车间管理和生产过程控制的重任，需要较强的管理能力和解决各种问题的能力。生产主管普遍面临如下问题： 1、每天面对和需要处理的工作很多，工作也确实做了不少，但效果就是不能令人如意，如何才 能有效地推进车间管理工作？ 2、管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 3、品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货？ 4、生产过程不稳定，经常出现停工待料现象，如何与计划、采购等部门协调配合？ 5、产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客 户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？ 6、机器、模具常常出现故障，如何预防和提高设备、模具的利用率？ 7、生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生 后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 8、人员流动频繁与下属素质普遍偏低下，如何培训下属、激励下属，提升团队的工作效率？ 要求改变现状，有志提升管理水平的企业，应该把培养和提升管理人员的管理技能作为工作中的一个重点。 微利时代10%的成本降低，可以带来双倍利润的增长，而生产现场是提升效率、降低成本的关键环节。 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了，暴利时代已离我们远去。 ==================================================================================== 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式 2、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 3、树立问题意识，提升发掘问题与解决问题的能力与方法 4、掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法 6、了解和掌握IE工程的应用 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 7、懂得如何进行现场成本控制 8、懂得如何进行现场品质改善与提升 9、懂得如何带好下属，提升士气与效率

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

生产一线主管管理技能培训知识及技能总结

生产一线主管管理技能培训知识与技能大纲 共计十四部分 第一部分：生产一线主管的角色和工作职责 1、 生产一线主管的角色：承上启下 交货期生产 培训 安全 2、生产一线主管的职务项目： 我们这些工作谁来帮助我们完成？下属

3、优秀生产一线主管的基本职能： 企业、管理、自我人、机、料、法、环 职务工作项目 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这狮子群狮子也就不再是了。— 拿破仑因此，我们需要培训我们的生产一线主管，让他们知道自己应该做什么，什么是他们最应该优先考虑的工作：建立团队，培养下属。 第二部分：如何成为一名优秀的生产一线主管 1、 一线主管需要克服的不良习惯： ㊣做事随意，没有规矩 ㊣有了规矩，弄虚作假，不守规矩㊣遵守规矩，却总是做不到位 2、一线主管需要养成的好习惯： ∵自信-自我的改变∵聆听-沟通的技巧∵赞赏/感谢-良好人际关系∵领导力-心存感恩讲出来∴同理心-换位思考∴团队意识-真诚合作

∴克服压力-开创人生 ∴热忱-成功的秘诀 3、优秀一线主管应具备的条件： △扎实的专业知识基础 △丰富的现场管理经验 △正确的作业管理方法 △良好的交流沟通技巧 △健康的用人育人理念 △卓越的组织协调能力 △良好的职业操守观念 △敏锐的学习变革能力 △带着企业经营理念，虚心学习 △有责任意识、能承担工作 △自动自发、勇于任事、不找借口 △与企业融为一体 △有团队意识，为团体着想 △有决心有热忱 △有创造力、价值观正确 △以我就是老板来面对工作 △得体且用于直言 △有气概、能担当企业经营重任 可是说，做好一个优秀生产一线主管，其实条件还是相当高的，需要我们直线主管、经理和人力资源部门大力培养。 3

十大管理分析工具(精选.)

如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、PEST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。

《管理者常用的几个管理工具》(1天)

管理者常用的几个管理工具 本课程聚焦在管理者常用的管理工具上。 按照前期获得的信息，在众多工具里面，选择了四个工具学习，分别是POA，三圈，ORID和工作复盘。 POA是行动力模型，主要聚焦如何让行动更有效和更快捷，是底层逻辑工具，关于行动的 三圈是认知理论的基础，是管理者的最底层的逻辑，是关于认知的 ORID是与人打交道和对话沟通的最常用的模型，便于快速把握和应对，是关于人际关系的，表层逻辑 工作复盘是汇报，总结，述职的模型，内涵是持续改进和提升，是关于事的表层逻辑这样，课程的内容构成是两个底层逻辑：关于认知和行为的；两个表层逻辑：关于事和人的，基本涵盖了整体管理工具的四个维度，除了课上基本掌握四个工具之外，在有限的时间里给到管理者一个体思维的意念和理解。 模型：

课程时间：一天 参训人员：管理者，30-40人 课程收益： 1、学习管理者应该掌握的四个管理工具，理解并尝试着运用 2、借助于四个维度的学习，建立起管理者的体思维的理念 课程纲要： 前言：管理者的管理行为的四个层面的构成 规律+理论+模型，方法论+工具，方法 1.“三圈” 1)三圈让我们正确的轻松的客观的面对世界----我们的世界有三个部分构成 2)我们的认知问题来自于三圈的错位 3)行为模式：是哪个圈的---怎么办？ 【课堂活动】AB角练习，确定描述的问题的位置，并给到适合的策略

2.“POA” 1)“POA”是高绩效行动力的钥匙，是问题分析与解决的指南针 2)在没有弄清楚“O”之前，先不要开始你的行动 3)要搞清楚谁是“P”，是谁的“O” 4)所有目标导向的、可达成的方法和资源才是“A” 【课堂活动】为什么目标清晰、指令明确，执行力还是不高？ 3.“ORID” 1)“ORID”让你轻松和对方沟通 2)沟通最重要的是听懂对方的“话” 3)他的“O”不一定是你的“O” 4)看法的不同可能是由于维度和层级不同造成的 5)怎样和都是“I”的对象交流 6)敦促对方进入“D”，或者引导对方回到“O” 【课堂活动】三人小组练习ORID 4.“工作复盘” 1)工作复盘让工作持续改善和提高 2)工作复盘表的四大结构分析说明 3)工作复盘的逻辑和使用 4)最重要的是总结和提炼规律模型 【课堂练习】使用工作复盘表，对本次学习进行复盘

十大常用工具软件集锦

实用为上！十大常用工具软件集锦 随着电脑及互联网的普及，人们传统的工作方式、学习方式及思维方式逐渐发生变化，很多传统的信息查询方式都逐渐被电脑所取代，比如以前我们通常通过去书店买本词典来查询英语单词，而今我们只需安装一款免费的词典软件即可轻松查询单词甚至进行全文翻译，再比如现在很多人喜欢在网上淘宝，买到心仪的商品后很多人喜欢查询快递到达情况，我们再也无需要拿着快递单号去快递公司查询了直接在网上通过软件即可查询。为了生活的更加舒适和便捷，我们需要诸如此类的实用信息查询软件，随着这些软件大多是一些名不见经传的小软件，但是却是日常生活中实用性非常强的好工具，相信有了这些软件的帮助，我们的生活一定会更加舒适和便捷！ 1.淘友必备：快递查询软件推荐——快递精灵 随着互联网的普及和人们消费观念的更新，网上购物已经被越来越多人所接受，网购成了时尚，成了不可阻挡的潮流，即使在全球金融风暴的阵阵寒流中，也依然可以看到“风景这边独好”。网购的不断发展，不仅仅给经营者和消费者带来实实在在的实惠，还带动了诸多行业的飞速发展，尤其是物流快递业，作为卖家与买家之间的纽带，快递业无疑遇到了行业发展的春天！ 很多网友在网购后盼货心情急切，因此对快递跟单查询产生大量需求，一般情况下用户可以进入快递公司的网站进行查询，但是由于快递公司比较多，四处查找快递公司的网址比较不便，因此小编这里为大家推荐一款可以直接查询快递跟单信息的小工具：快递精灵。

快递查询精灵资料： 快递查询精灵软件预览： 快递查询精灵可以帮助用户查询几乎所有快递公司的跟单信息，包括邮政快递、申通快递、圆通快递等淘宝网常见合作快递单位，如图所示，用户只需在程序界面左侧输入快递单号即可轻松跟踪到快递运输情况。注意：快递查询服务必须在联网状态下进行。

生产主管自我评价

生产主管自我评价 本人组织、沟通与合作能力极强，具备强烈的工作热情，具备很好团队合 作精神与积极 向上的工作形象，精通企业生产制造、品质管理以及行政，人事 管理系统，能充分利用与发挥已有资源，用最适当的方式对待工作的问题与困 难，以求达到最佳效果。 熟悉各个部门工作：如五金、压铸、模具、装配、抛光、注塑、仓库储运 系统管理。有 多年电镀、抛光、品质鉴定经验，成功解决因材质、压铸、抛光 等问题造成电镀不良事例。 过多年注塑成型的学习与实践，在注塑成型方面累积了扎实可靠的调机技 术和处理生产 制程中出现的疑难问题；熟悉并了解各种原材料的特性，如： tpe tpm pa as ps pom pc pc+abs pp pe tpu pvc pmma 等原材料。熟悉各 种 模具的结构，如：标准两板模具 三板模具 抽芯模具 热流道模具等各种模具。 经常使用的注塑机：住友 博创海天佳明 震德亿利达 海天双色机等；经常使用 的机械手：哈模 有信等。 生产过的产品：手机外壳电脑外壳数码相机打印机 术员 领班技术领班等职务。日常工作：维持成型设备稳定，保证成型条件稳定 提高良品率 ;跟进生产进度，指导员工一些专业性操作手法，提高生产效率 ;模 具清洁保养，成型生产中模具，设备的日常维护；待判品?不良品对照首件复 核，并根据原因寻求对策解决；接受上级领导的临时安排；维护管辖范围的 5s 工作。 擅长人性化管理，具有XX 年的工作经念，熟悉ai.smt.dip.注塑成型.喷 油丝印等作 业流程，本人的强项是 dip 从插件-波峰焊-补焊-Pcba 测试-组装- 包装，对 pcba. 组装. 注塑成型 . 喷油丝印等生产 . 品质和成本有较深的认识，对 电子. 电器. 塑胶产品非常熟悉，本人接触产品有如；车载 dvd 组合音响 音箱 低音炮 无线麦克风 无线接收机 无线电话机 电磁炉 节能灯 液晶显示器 lcd dvd adsl hub 交换机开关电源 pc 电源 poerw 充电器各种电源供应器及电子 . 电器. 塑胶产品等等，熟悉 iso9000 ； XX.iso14000.ts16949. 等运作管理体系， 具有独立开展工作的能力计划组织沟通协调统筹和很强的团队合作精神， XX 年 的工作经验使我对各部门有很深的接触，熟悉各部门的运作流程，将自身能力 充分发挥，我的思想观念是 ; 善用所有资源 持续品质提升 符合客户需求 满足 顾客期望 降低成本 缩短交期 我的宗旨是；认真第一 . 聪明第二 . 决心第 . 成败第二 . 结果第一 . 理由第二 . 聚天下贤士同发展 育行业英才共辉 煌。 1，有八年注塑成型生产管理经验，具有独立管理大中小型工厂注塑车间的 abs 复印机及多种家用电器的塑胶配件等等。 在多年的注塑成型工作中担任过 技

中国最流行的十大管理工具

中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）

生产主管岗位职责

生产主管岗位职责 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

生产主管岗位职责 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行和，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国当今企业中生产主管、生产管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种实现一体化、系统化的飞跃。 1、技术性的技巧和能力：生产主管担当的工作首先是一个生产者，必须具备专业性技能，其次是一个管理者，那么也必须具备综合的管理能力。他首先要是个专家，即技术一定要过硬。很多企业分两个口：一个是工艺口，比如生产技术；另一个是设备口。这两个口不能有一个天然的屏障，应该互通。作为生产主管，一定要对这两个口非常熟知，包括生产技术、生产工艺和设备等，不仅要熟知，甚至是精通。不能简单停留在单一型人才的层面，而一定要是一个复合型人才，这对于现场问题的诊断和把握以及改善整个车间的生产管理，都是非常有帮助的。 2、人际性的技巧和能力：生产主管下面有各个和基层的一线劳动者，上面有跟生产管理相关的职能部门，比如部门主管、公司经理等。在这种情况下，生产主管就处于一个承上启下的位置。因此要做好人际关系的角色。

3、概念性的技巧和能力：概念性的技能，就是通常所说的发现问题、分析问题、解决问题的能力，对于生产管理者来说，概念性的技能是必须具备的。因为在生产过程中总是会存在很多的未知情况，很多隐藏问题不是预先可以得知的，而是需要生产管理者时时用心留意观察，及时地去发现存在的问题并加以改善。生产主管在生产过程基本上处于生产第一线，因此一定要及时发现问题，否则生产过程就会有很大的安全隐患。发现了问题就必须及时分析、果断解决，这两种能力都必须同时兼备，没有分析就不可能有解决的办法，也就不会有好的结果。而这些能力的提高都需要平时的点滴积累，因此生产主管在平时的工作中要具备这些能力。 负责产品的制造、品质的保证及改善、制造成本的控制与降低、生产效率的提高以及生产设备管理等。 具体职责如下： 1、根据公司的生产计划，掌握生产进度，搞好车间各岗位的协调，组织分配劳动力，平衡调度设备材料； 2、严格执行公司的材料领用制度，严格控制生产损耗和生产成本； 3、组织生产部员工学习公司的各项规章制度，确保各项规章制度在生产部得以正确、顺利地贯彻执行；

十大管理工具

十大管理工具 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

管理者的常用管理工具 标签：分类： 管理者的常用管理工具序 管理者其实和领导者并非完全一样。管理者的层次从某种角度略低于领导者。领导是一门艺术，那么管理更多依靠的是技术。领导者过多依靠的是长期经验和经历所形成的个人魅力，被领导者享受的是心理精神的升华；而管理者更多的时候依靠的是授权和专业性，被管理者得到的更多的是激励和知识经验学习。 领导者关注的是企业方向、企业文化、价值责任等，他需要解答的问题多是企业是谁，为什么是这样，将来会怎样，价值判断标准是什么等等。而管理者更多关注的是选人用人、激励创新、发展战略、生产营销、财务核算等等，解答的问题多是赚钱了没有，如何赚更多的钱等等。 在中国的企业中，唐骏可以算得上是一名出色的管理者，甚至在某些角度已经上升到领导者的水平。 有一次，一个西南区的经理要辞职跳槽。当时唐骏正在澳洲参加一个非常重要的会议。 闻听此消息，唐骏打了一个电话问“你想好了吗” “我想好了”。 于是唐骏，马上请假，坐飞机辗转到昆明，而后又做几个小时的汽车找到这位经理。但是让人意料之外的是，唐骏和这位经理仅仅是聊了半个小时的当地天气等话题，然后又急急忙忙飞回澳洲继续参加会议。 第二天，很多行业杂志，纷纷发表文章，说唐骏不远万里，放下重要会议，挽留某某经理。 事后，人们问唐骏，您当时作为CEO，为什么还要对一个小小的区域经理做如此努力，而又听说你跟他没有说过一句挽留的话，只是见面谈谈家常，这又是为什么。唐骏解释说，这样做，主要是给这位经理留足面子，也让挖他的公司觉得挖到了难得的人才。 我们不难理解，在区域经理提出辞职的时候，如果挽留住他，万一挖他的那边真的是一个更好的发展机会，岂不埋没的下属；如果不挽留，那边万一是一个陷阱，岂不是把他推入人生发展的深渊。既然已经明确想好了。那么艺术性的处理，让挖人者和被挖者留足面子，同时也给自己留足面子，获得被挖者及业内人士的尊重景仰。这不愧是“一箭三雕”的做法。 这种高明的做法，多赢的结局，已经显示了唐骏不但是一个出色的管理者，也是一位成功的领导者。这就是管理者与领导者完美的结合与体现。 从现在开始，我们将一一总结过去，总结自己或者身边人的管理经验，化作点点碎碎的文字，与大家共享，并希望大家能够多多指教，让我们共同成长。 管理者的常用管理工具之一会议管理 对任何一个组织，任何一个层面的管理者来说，会议都是最重要的管理工具之一。您经常开会吗您的会议组织效率高吗让我们一起来探讨，如何开好会。 1、会前要准备材料。 准备好材料，主要是议题、方案、参与者、时间、地点的通知。这个通知不是简单的会议通知，还要有会议的讨论内容，多套的备选方案以及各个方案的优略点，主持人倾向选择的方案等等。真正的会议时间，不是讨论“可行与不可行”的问题，而是讨论“选A方案”还是“选择B方案”的表决。会议时间大部分用来表决，就要把内容印发材料，在会前通知下去。 2、会中主要用来表决。

品质管理常用工具及方法

品质管理常用工具及方法 一、可靠性工程 二、防呆设计（对流程中的异常给予快速的回应，以使操作者有及时修正的机会，防止工作者在流程未开始之前的错误而导致不合格，如颜色的应用：分级管理、标识管理、警示管理）；形状的应用—产品的组合等） 三、QC七大手法（查检表—集数据，柏拉图—抓重点，鱼骨头—找原因，直方图---显分布，散布图---看相关，层别法---作解析，管制图---管异常） 四、5W2H法 1、What---什么问题？（主要问题） 2、Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤 3、Where---在哪里/完成到什么地方了（地点） 4、When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序 5、Who----谁去执行，谁负责（人） 6、How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化 7、How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 五、4M1E（Man—人，Machine—机器，Material—物料，Method—方法，Environment —环境） 六、VIA手法 1、价值分析（ Value Analyss）手法 2、价值工程（ Value Engineering）手法 3、工业工程（ Industrial Engineering ）手法 4、品质管制（ Quality Control）手法 七、品管圈活动（QCC）:同一场所的同仁,5-10人组成在一起组成一小团体,针对工作岗位上的问题,成员集思广益,运用VIQ手法,转动PDCA管理循环,推行自主管理,全员参与与实施. 八、统计手法（SPC） 九、8D手法(组织小组,问题描述,紧急处理:横向展开,不良围堵;现状分析;初步原因及临时对策;根本原因及永久对策;效果确诊;防呆措施;标准化,庆贺) 十、三现五原则 1、三现：现场、现物、现状 2、五原则： A发生状况（现象、申诉内容、发生次数），把握事实（对零部件确认结果、原因分析、现正生产该部件品质状况）； B查明原因（发生途径、问题再现试验，5个WHY的分析） C适当的对策（对策内容、效果预测）

一个车间主管应该怎么管理生产车间

如何做好车间主任？ 车间是企业中的一级基层（中层）管理组织。车间主任是行政管理的负责人。 一、什么是车间 按产品、工艺管理的要求，完成企业下达各项工作任务的一级管理组织，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。 1、车间管理特征：在企业生产经营活动中所进行的计划（章平组织生产时出现的问题）、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。 一个故事：曾有一个关于神医扁鹊的传说，有人问扁鹊，你家里三兄弟都行医，为什么只有你的名声最响亮？是因为你的两个哥哥的资质不如你吗？扁鹊说：错了，其实家里医术最高的是我的大哥，他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断，开两服汤药一吃就好了，病人没有感觉，所以他的名声只限在我们的家；我的二哥水平比大哥差一些，他可以在病人得病的初期发现病症的所在，然后扎一扎针灸就好了，所以我家乡的人都知道他，外地人就不知道了；我的水平最差，只能在病人病情严重的时候，开刀接生、救人性命，反倒名声最响。 评述：有很多人的能力表现在外部，有的人在内部，化风险为无形。有预见性；“为之于未有，治之于未乱”。现代

管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。 （治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系） （别人玩的时候，你在做，别人做的时候，你在玩） 2、职能：对人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。 3、基础工作 相关程序（否则将是一团混沌）： ⑴标准化工作： 每日：班前查看交班簿和生产现场，检查班组出勤和生产准备情况召开班前会； 班中查生产进度和劳动纪律，查中控（检验员就是裁判员，各种比赛成绩好坏评判，要准确、要真实，另外你的标准，你的试金石很重要，为什么要搞化学纯？一个是，放在口袋里或不注意保管都不行，一个是温度计），查记录、处理生产、技术、质量问题； 班后检查产品入库、生产现场，组织好下一班生产活动。 （包括绩效考评：操作员工每天一评，班长每两天一评你坚持没有？） 每周：总结上周工作，落实、明确下周生产计划； 每月：查劳动定额执行情况；查消耗（原材料、能源、工用具、）定额 关于查原始记录？

质量管理常用的工具与方法

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●掌握因果图和排列图的使用方法； ●掌握关联图的特点、分类和绘制方法； ●熟悉系统图的应用范围和绘制方法； ●了解PDPC 发的特点、份额里和应用范围； 质量管理的常用工具与手法 一、因果图和排列图 1. 因果图 因果图又名“鱼刺图”，由日本著名的质量管理专家石川兴发明。因果图是用来思考和显 示已知结果及潜在原因之间关系的图，通过对因果关系进行分析和表达，便于解决问题。 因果图的程序 一般而言，因果图的程序主要有五个： 第一，简明扼要地规定结果。 第二，规定可能原因的主要类别。 第三，在右边方框理画出结果，在左边画出主要类别，作为结果框的输入。 第四，寻找所有下层次的原因，并画在相应的主枝上，然后继续寻找。 第五，从最高层次原因中选取和识别少量的、看起来对结果影响最大的原因，并对它们开展进一步的研究。 因果图的应用 图1 所示的是因果分析图。

图1 因果分析案例图 从图1 可见，首先要画一个粗箭头，把问题放到右边，作为结果框的输出。如电灯不亮，需要从灯泡问题、电源问题、电线问题、开关问题等方面进行分析。然后再逐一细查原因，步步深化。灯泡原因分析完后，再用同样的办法从电源上、电线上、开关上分析原因。这种分析的思路就是因果图的思路。 2. 排列图 排列图又名排队图，是为了对最主要到最次要的项目进行排列而作出的简单图示。 排列图的作用 一般而言，排列图主要有三个用途： 第一，按重要性顺序显示出每个项目对整个问题的作用。 第二，提出识别改进的机会。 第三，用最小的努力获得最大的成功。 排列图的应用 【案例】 快速热水器的排列图

工作中常用的管理工具

一、PDCA科学工作法 PDCA是英语单词Plan(计划)、Design(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Design) 设计。根据已知的信息，设计具体的方法、方案和进行布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C (check) 检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 二、目标制定需遵循的SMART原则 三、时间管理

四、有效沟通（1）接受任务委派 （2）做好工作汇报

五、6S管理 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想 到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 6S现场管理的内容 整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。 整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。 清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。

生产主管现场管理实战训练

生产主管现场管理实战训练 第一讲现场管理者的角色与职责 本讲的主要内容： 现场管理者在现场从事管理的时候，你自已承担一个什么样的角色，你用什么样的态度去面对你的工作，你自己做的管理涵盖了哪些方面的内容，去管理哪些事情，以及可以让你管理得更好的方法和工具有哪些，以及你在现场管理当中，在企业位置上的你起了什么样的作用。 本讲的目录： 1、客户的要求：也就是要了解我们产品的顾客的要求有哪些？ 2、一流现场的构成：也就是什么样的现场是一流的现场，如何去营造一流的现场？ 3、管理的五大职能：也就是管理的基本职能有哪些？ 4、现场管理者的主要职责：也就是我们在现场中管理些什么？我们承担的职责有哪些？ 5、现场管理的方法与工具：如何让我们现场管理者在管理出一流的现场，我们管理者可用的方法是什 么，有哪些工具可用？咱们如何来进行管理呢？哪些东西可以给我们借鉴呢？ 6、成功的现场管理者：成功与不成功的管理者的差异有哪些？ 一、客户的要求： 1、一个企业是因为什么而存在呢？ 一个企业的存在是因为它有自己的客户，至于这个客户给他是不是赚了钱是另外一件事情，当然企业的发展是看他能不能赚钱，是否有利润。有客户的企业虽不能赚钱，但它存在，只不过没多长时间就关门了。管理得好坏，体现在有没有利润，管理水平高才利润大，企业才有发展。 2、客户的要求有哪些呢？ A、品种更多：满足客户求变、求新、求时尚的那种心态；对我们管理者来说，产品永不变化是最 好的，也最简单。 B、交货更快：客户最想的是订单一出产品就到，根本不用等是最好的了 C、质量更好：从买进的一天开始，到最后不用扔掉为止，中间不出任何问题。 D、价格更低：价格低到什么程度为好，最好不要钱能得到。 E、服务更优：包括售前、售中、售后服务。 从A----D这四个方面均与我们现场管理者密切相关，可见现场管理的重要性。 二、我们的现场是属于哪一级别的呢？ 1、第一级： 管理者：忙碌就是在努力工作 现象：现场乱糟糟、开会总是迟到 套话：我们已经够忙啦（学习什么？培训什么？我们够忙的了） 2、第二级： 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费 现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间 3、第三级： 现象：各环节均使用流程图管理 员工：具备多种技能制作能力 现场：小组经常聚会讨论性改善课题 4、第四级： 现象：实际工作效率达到75%以上 设备：因故障而停线的原因基本消除 管理者：天天在研究如何再增加价值

常用的十大改善工具——总有一个你不知道

1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。

这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4. 甘特图 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表，安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠正”。这是根据PDCA环原则，通称戴明环。 5. 戴明环 戴明环又称为PDCA环。爱德华戴明以其在日本教授和传播PDCA的质量改进方式而闻名。更准确的说，应归功于Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA即源自于他的构想。

生产主管管理技能

生产主管管理技能 第一部分：北斗七星---角色定位 一线主管的地位和使命 一线主管的具体职责 一线主管的素质要求 从员工到一线主管管理角色的转变 从技术型人才到管理型人才 案例分享：足球天才马拉多纳的角色认知 确定转变的类型，从而理解你所面临的挑战和机遇。 一线主管的三种心态：改变？适应？走人？ 案例破冰：黄班长心态困惑？ 你的目标定位是什么？ 员工到一线主管------角色转变的困难 一线主管角色定位 一线主管角色转变 一线主管角色分析 一线主管责任 做性格测试问卷 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？ 一线主管职权分解 评估自己的弱点 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道 五大角色错位 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？做十大管理能力问卷测试 实作与分析 第二部分：造物先造人—工作教导 一线主管教导能力的重要作用 一线主管教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 一线主管常犯的错误教导方法 新老员工不同的教导方法 工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟 JI教导效果评估 教导中的激励鼓励技巧 班组多技能工训练的特点与条件 班组多技能工训练的步骤 问题研讨:员工为何不愿意做多能工

案例讨论：教导的情境模拟 案例分析：工作分解表的制作 第三部分：沟通从心开始---有效的沟通 沟通定义的5W1H原则 沟通的编码的五个技巧 从看电影学习沟通的编码技巧 沟通信息的三大特点 沟通声音的编码技巧 沟通文字的编码技巧 沟通中肢体语言的编码和解码 沟通中漏斗效应 案例分析:三星的沟通漏斗效应 沟通编的四大评价标准 沟通的角色扮演 沟通中的正能量与负能量 案例分析:教徒的沟通 沟通中的EQ分析与测试 四型人格的沟通技巧 沟通的三种心态分析 案例分析:刘一线主管沟通策略 如何与下属沟通 批评下属的三明治原则 案例分析与角色扮演 赞赏下属的4大法宝 在沟通中如何运用激励和挑战让下属快速采取行动与下属不同情境中的沟通要领 与下属有异议的沟通技巧 与下属布达任务的非常5+1原则 如何与部门沟通 部门?沟通中在技术方面的障碍剖析 部门沟通精彩六步走 部门沟通中的有效聆听技巧 部门沟通中的洞察心态技巧 部门?沟通中清晰表达五部曲 部门沟通中真诚反馈技巧 部门沟通中的身心语、礼仪及其它非语言部分 启发导向的开放式沟通和结果导向的封闭式沟通 案例分析： 如何与上级沟通 与上级沟通的五项准备 与上级沟通的四个要领 赢得上级信赖5个沟通技巧 向上级进谏要谨记5个方面

生产车间的现场管理方法

生产车间的现场管理方法 生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。要想做好现场管理首先得做好以下几点： 责任分明、减少浪费 再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，生产主管必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划拨”到各个岗位。但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。但对于那些重复出现的问题，就必须下重拳，这个时候不能过于手软。生产现场的成本管理就是四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。现场浪费怎么减少？很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。在企业生产管理的现场，最常见的现象是珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。因此我们的成本也是我们自己的观念，降低成本唯有从改变自身及其员工观念开始做起。 少管多理、公正透明 员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。 车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。同时，被实践认可的行为要不断重复、不断提醒，当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。另外，发现问题，要及时理顺岗位之间有异议的地方，谁的责任谁承担，处理的结果必须公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，如此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。

生产主管自我评价优秀

生产主管自我评价优秀 以下是关于生产主管自我评价优秀范文的文章！个人简历资源请搜索个人简历与你分享！ 本人组织、沟通与合作能力极强，具备强烈的工作热情，具备很好团队合作精神与积极向上的工作形象，精通企业生产制造、品质管理以及行政，人事管理系统，能充分利用与发挥已有资源，用最适当的方式对待工作的问题与困难，以求达到效果。 熟悉各个部门工作：如五金、压铸、模具、装配、抛光、注塑、仓库储运系统管理。有多年电镀、抛光、品质鉴定经验，成功解决因材质、压铸、抛光等问题造成电镀不良事例。 过多年注塑成型的学习与实践，在注塑成型方面累积了扎实可靠的调机技术和处理生产制程中出现的疑难问题；熟悉并了解各种原材料的特性，如：ABS TPE TPM PA AS PS POM PC PC+ABS PP PE TPU PVC PMMA等原材料。熟悉各种模具的结构，如：标准两板模具三板模具抽芯模具热流道模具等各种模具。经常使用的注塑机：住友博创海天佳明震德亿利达海天双色机等；经常使用的机械手：哈模有信等。生产过的产品：手机外壳电脑外壳数码相机打印机复印机及多种家用电器的塑胶配件等等。在多年的注塑成型工作中担任过技术员领班技术领班等职务。日常

工作：维持成型设备稳定，保证成型条件稳定提高良品率;跟进生产进度，指导员工一些专业性操作手法，提高生产效率;模具清洁保养，成型生产中模具，设备的日常维护；待判品·不良品对照首件复核，并根据原因寻求对策解决；接受上级领导的临时安排；维护管辖范围的5S工作。 擅长人性化管理，具有11年的工作经念，熟悉注塑成型.喷油丝印等作业流程，本人的强项是DIP从插件-波峰焊-补焊-PCBA测试-组装-包装，对PCBA.组装.注塑成型.喷油丝印等生产.品质和成本有较深的认识，对电子.电器.塑胶产品非常熟悉，本人接触产品有如；车载DVD 组合音响音箱低音炮无线麦克风无线接收机无线电话机电磁炉节能灯液晶显示器LCD DVD ADSL HUB 交换机开关电源 PC 电源 POERW 充电器各种电源供应器及电子.电器.塑胶产品等等，熟悉ISO9000；等运作管理体系，具有独立开展工作的能力计划组织沟通协调统筹和很强的团队合作精神，11年的工作经验使我对各部门有很深的接触，熟悉各部门的运作流程，将自身能力充分发挥，我的思想观念是; 善用所有资源持续品质提升符合客户需求满足顾客期望降低成本缩短交期我的宗旨是；认真第一 . 聪明第二 . 决心第一 . 成败第二 . 结果第一 . 理由第二. 聚天下贤士同发展育行业英才共辉煌。 1，有八年注塑成型生产管理经验，具有独立管理大中