项目管理-ppt-选择题总复习

总复习

一、项目管理框架部分

1.下列哪项不是项目生命周期的一个过程？

? A.计划(Planning)

B.启动(1nitiating)

C.收尾(Closing)

D.项目可行性研究(Project feasibility study)

2.下列哪—项不是项目失败的因素？

? A.在太短的时间内计划了太多的内容? B.拙劣的财务估算

? C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作

? D.管理层在项目管理方面缺乏经验

3.项目在哪种组织中最不被重视？

? A.平衡矩阵型

? B.强矩阵型

? C.项目协调员型

? D.职能型

4.矩阵组织的最大优点是：

A.改进了项目经理对资源的控制

? B.项目队伍有—个以上的老板

? C.沟通更加容易

? D.报告更加方便

5.最终的项目预算是在项目生命周期的哪个阶段进行的？

? A.启动

? B.在项目管理生命周期之前由项目经理进行的

? C.计划

? D.执行

6.项目干系人可能包括：

? A.最终用户

? B.供应商

? C.公民

? D.所有上述选项

7.人们经常对矩阵组织产生的抱怨是，在矩阵型组织中沟通：

? A.简单

? B.开放而准确? C.复杂

? D.难于自动化

8.详细的项目进度计划只有在( )之后才能编制。

? A.制订项目计划

? B.制订工作分解结构

? C.建立预算

? D.建立项目控制计划

9.谁应该在项目计划编制期间对项目负责？

? A.项目经理

? B.队伍成员

? C.职能经理

? D.项目经理的老板

10.矩阵组织中项目经理最重要的作用是：? A.沟通

? B.综合

? C.谈判

? D.领导

11.在哪种组织中项目成员在收尾阶段感到压力最大？

? A.职能型

? B.矩阵型

? C.项目型

? D.强矩阵型

12.下面哪个活动是在项目收尾阶段所坐的最后一项活动？

? A.业主的正式验收

? B.吸取的教训

? C.项目参加者的重新安排

? D.范围审核

13.项目失败的主要原因是：

? A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。

? B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。

? C.对客户需求定义得太差、空间分散的项日队伍、在项目交付前与客户沟通不够? D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制

14.对于许多跨职能部门的活动，哪种组织

结构最有效？

? A.矩阵型

? B.项目型

? C.智能型

? D.任何组织

15.目标管理只有在什么条件下才能发挥作用？

? A.来自管理层的支持

? B.具有书面的规定

? C.项目对目标没有影响

? D.项目章程中包含了目标

16.项目生命周期的哪个阶段具有最大的不确定性？

? A.概念阶段

? B.计划编制

? C.实施

? D.收尾

17.项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构、可能的选择方案是：

? A.矩阵型

? B.紧密矩阵型

? C.职能型

? D.项目型

18.项目是运用目标管理技术的理想环境，因为：

? A.项目管理涉及设置组织目标

? B.项目通常是通过矩阵管理环境进行管理的

? C.项目经理的责任是根据公司目标来确定的

? D.所有项目应该强烈地以目标和目的为导向

19.所有项目必须通过进度、成本和资源约束来调节需求。项目的成功主要依赖于：? A.进度计划和成本控制分析的质量

? B.客户满意度

? C.在定义客户需求时客户的妥协

? D.通过提供额外服务．超越客户的要求

20.项目经理了解其公司目标是什么及项目如何满足它们，这是一考虑了( )的例子。? A.责任表

? B.目标管理

? C.项目未来

? D.工作分解结构

21．项目是一系列( )的活动和任务。

? A 具有特定目标

? B 具有明确开始和终止日期

?c．资金有限(如果可用)

? D 消耗资源

? E 以上皆是

22．成功的项目管理可以被定义为( )达到了项目管理目标。

?A．及时地

? B 没有成本超支地

?c．在设计的性能技术水平上

?D．以上皆是

?E．只有A和D

二、项目整体管理

l.在确定预期进度变更的影响时，需要下列内容，除了

? A.新的或修正的活动历时估算

? B.修正的活动排序

? C.备选进度计划分析

? D.进度计划更新

2.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：? A.从历史数据进行推断

? B.专家主观意见

? C.层次分析过程

? D.猜测

3. 在项目发起人大量减少项目资金的情况下，下面哪种做法是正确的?

? A.要求发起人额外增加资金

? B.进行财务分析，在减少后的资金范围内计划范围和项目

? C.由于减少了资金，项目已经不可能继续执行

? D.约见客户，并向其解释当前的情况，调整范围

4.变更申请可能来自：

? A.对项目章程的审查

? B.对执行组织战略计划的审查

? C.项目队伍成员提高了解决问题的技能

? D.范围定义方面的错误或疏漏

5.有效的项目综合通常要求加强：

? A.队伍成员的个人能力

? B.及时更新的项目计划

? C.在界面关键点的有效沟通

? D.高级管理层控制

6.项目计划由( )来制订

? A.高级管理层

? B.职能经理

? C.项目经理

? D.项目队伍

7.项目综合是指：

? A.让队伍成员熟悉项目

? B.将项目的各个部分综合为—个整体? C.将项目各部分综合为一个大型项目

? D.将所有队伍成员凝聚为—个团队

8. 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？

? A.将其增加到项目范围中，并执行该项目

? B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目

? C.向CCB报告．找到解决的方法? D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行

9.项目快要完成时客户想对工作范围作一大的变更，项目经理应该：

? A.进行变更

? B.将变更造成的影响通知客户

? C.拒绝变更

? D.向管理当局抱怨

10.项目计划在变更控制中很更要，因为：? A.对于管理变更提供了基线

? B.提供了项目绩效的信息

? C.提醒项目队伍注意，可能在将来出问题的事项

? D.预期在项目进行期间发生变更11.作为进度控制的一项输入，项目进度计划的目的是：

? A.反映如何管理进度变更

? B.提供进度执行绩效的信息

? C.充当进度基线

? D.确定是否需要修订进度计划

12.项目变更的三个主要原因是；

? A.项目经理或关键项目队伍成员更换、高级管理层相互地位的变化、履约出现困难? B.时间、资源或成本相对重要的变化、关于可交付成果的新知识及技术不确定性? C.最初评估怎样达到项目目标时发生的失误、关于可交付成果的新信息和新委派? D.职能经理所承诺的资源的不可获得性、成本超支、客户要求的变更

13.项目控制的两个基本目标是：

? A.将活动转化为结果，管理组织的资产? B.消除没有预期到的技术问题。确定需要更多资源的技术难点

? C.保证资源在需要的时候是可获得的，避免工作范围的增加

? D.使要求的材料、人员与设备在需要的时候是可获得的，确保预算是足够的

14.在建立项目变更控制之前必须先完成；? A.项目章程{Project Charter}

?B工作分解结构(Work Breakdown Structure)

? C.基线(Baseline)

? D.项目预算(Project Budget)

15.当开始进行变更时，项目经理应集中注意力于：

? A.当发现变更时处理变更(Handling changes when they come to light)

? B.记录变更(Recording changes)

? C.让管理层了解变更(Letting management know about changes)

? D.避免不必要的变更(Preventing unnecessary changes)

16.下列哪—项不是有效的变更控制系统(Change Control System)的组成部分？

? A.程序(Procedures)

? B.报告的标准

? C.会议

? D.吸取的教训(Lessons learned)

17. 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？

? A.将其增加到项目范围中，并执行该项目

? B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目

? C.向CCB报告．找到解决的方法? D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行

18.综合(Integration)由——来做。

? A.高级管理层(Senior Management) ? B.项目队伍成员(Project Team Member)

? C.项目管理顾问(Project Management Consultant)

? D.项目经理(Project Manager)

19.下列哪项要求书面的变更通知单

? A.不论大小的所有项目

? B.大项目

? C.具有正式配置管理系统的项目

? D.变更控制系统的成本可以调整的项目

20.谁对项目可交付成果负主要责任?

? A.质量经理(Quality Manager)

? B.项目经理（Project Manager）

? C.个人(Individuals)

? D.高级管理层(Upper Management)

三、项目范围管理

1.下列哪种文件是项目队伍与项目客户之间通过确定项目目标及主要的项目可交付成果而达成协议的基础？

? A.实施计划

? B.配置管理计划

? C.范围说明书

? D.工作授权计划

2.项目章程是在项目生命周期的哪个阶段创建的？

? A.计划? B.可行性研究

? C.执行

? D.启动

3.项目范围：

? A.只是在项目开始时才加以以考虑? B.在合同或其他项目授权文件被批准后通常就不成为问题了

? C.应该从项目概念形成阶段到收尾阶段一直加以管理与控制

? D.主要是项目执行期间变更控制程序处理的一个问题

4.项目范围完全可由( )来说明

? A.邀请提交建议书

? B.工作说明

? C.五层次项目/工作分解结构

? D.交付的产品和服务总和

5.范围审核的一项重要特点是：

? A.改进的成本估算

? B.客户对项目结果的验收

? C.改进的进度估算

? D.完善的项目管理信息系统

6.项目章程对项目经理的作用是什么？? A.介绍需要完成的活动的详细情况? B.介绍队伍所有成员的名字

? C.对项目经理授权

? D.介绍项目历史

7.项目范围以( )为标准进行测量，而产品范围以（）为标准进行测量。

? A.合同，审核

? B.要求，对成功的度量

? C.计划，要求

? D.范围基线，范围定义

8.工作分解结构的每一项都被分配了唯一的一个标识符，该标识符的名称是什么？? A.质量检查标识

? B.会计科目表

? C.项目活动编码

? D.账目编码

9.在创建项目范围说明书的时候不应该包括下列哪项？

? A.成本/收益分析

? B.项目历史

? C.项目可交付成果

? D.可测量目标

10.工作分解结构编号系统应该允许项目人员

? A.估计工作分解结构要素的成本? B.证明项目的合理性

? C.确定具体工作分解结构要素的层次

? D.用于项目管理软件

11.工作分解结构是( )沟通的有效辅助工具

? A.队伍

? B.公司

? C.客户

? D.上述三者

12.范围审核应该在( )完成

? A.项目结束时

? B.项目开始时

? C.项目每个阶段中间

? D.计划编制期间进行一次

13.使用工作分解结构的主要原因是：

? A.组织工作

? B.避免工作因失去控制而拖延

? C.为项目估计提供基础

? D.所有上述选项

14.为了有效地管理项目，工作应该被分解为小的单位，下列哪项没有说明每个认为应该分解到多细的程度？

? A.可以在80小时以内完成

? B.不可能被进一步进行逻辑细分? C.由一个人就可完成

? D.可以被乐观地估计

15.对于范围说明，下列哪项是范围计划编制的输出？

? A.范围管理计划，支持细节

? B.项目章程，委派项目经理

? C.工作分解结构，范围管理计划? D.项目章程．范围管理计划

16.在大而重要的项目完成的时候，下列哪项被认为是重要的？? A.财务记录

? B.采购文件与记录

? C.正式验收

? D.技术规范

17.客户要求范围变更。为了分析其对项目造成的影响，项目经理应该审查工作分解结构、变更申请、范围管理计划和（）

? A.绩效报告

? B.责任分配矩阵

? C.帕累托图

? D.蒙特卡洛模拟

18.( )包含了工作包的详细说明，

? A.工作分解结构字典

? B.工作范围

? C.预算估计

? D.成本估算

19.项目章程包括：

? A.前导图法

? B.任务估算

? C.详细的资源估算

? D.项目商业需求

20.随着项目日趋复杂，项目范围不确定程度? A.保持不变

? B.减少了

? C.先减少然后增加

? D.增加

21．在项目队伍会议上，一名队伍成员建议增加工作范围，而该范围超出了项目章程的范围，项目经理指出：项目队伍应该完成其所应该完成的所有工作，而且只完成要求的工作，这是( )的一个例子?

? A.极权行为

? B.范围管理

? C.项目章程

? D.范围分解

22．因为工作分解结构( )，所以它是范围变更控制的一项输入。

? A.提供了项目目标信息

? B.规定了项目范围基线

? C.规定了所有项目基线

? D.提供了范围执行情况

23．介绍项目目标、工作内容、可交付成果和最后产品的文件是

? A.项目章程

? B.产品说明

? C.范围说明

? D.工作分解结构

24．项目范围变更控制系统是指：

? A.规定正式项目文件变更步骤的正式的、文档化的程序

? B.一套文档化的过程，它用技术与行政指导与监督，确定事项的职能与物理特性并形成相应文档、记录并报告变更、控制变更、审计事项与系统以审核其是否与要求一致。

? C.项目范围变更的一套程序，包括书面工作、跟踪系统和授权变更的批准级别? D.用于项目的命令．这样未经事先检查与签字，就不能变更范围管理计划

25．项目章程至少应该；

? A. 说明项目经理和职能经理的责任与权限。

? B.讨论项目及计划的风险与约束条件，以明确这些问题

? C.设计项目组织结构

? D.明确执行组织的商业目标

26．范围变更控制的输出由下列哪些内容组成？

? A.范围变更、纠正行动、吸取的教训? B.范围变更、纠正行动、项目计划更新

? C.绩效测量、附加计划编制、吸取的教训

? D.工作结果、产品文件、正式验收

27．下列除了( )之外，都是项目启动的输入

? A.产品或服务说明

? B.组织战略计划

? C.项目选择标准

? D.项目章程

28．项目范围活动的完成是以（）为标准来衡量的。

? A.要求

? B.项目计划? C.范围管理计划

? D.工作分解结构

四、项目时间管理

1、快速跟进（Fast Tracking）意味着

?A、通过并行行为（parallel tasks）加速项目进展

?B、一项任务与另一项任务交换

?C、如有可能，减少任务数量

?D、B和C

2、在任务赶工（crashing）时，你会集中于：?A、尽可能多的任务

?B、非关键任务

?C、加速关键路径上任务的执行

?D、通过降低成本加速执行

3、“不是我编的码，我就不可能测试软件。”这种观点代表了下列哪种依赖关系？

?A、灵活性的依赖关系（Discretionary）?B、软逻辑关系（Soft）

?C、优先逻辑（Preferential）

?D、强制性依赖关系（Mandatory）或硬逻辑关系（Hard）

4、分解是一种既可用于范围定义，又可用于活动定义的技术。同范围定义相比，下列哪项陈述最好的描述了任务分解在活动定义中发挥的作用？

?A、最终输出是用WBS中的工作包（work packages）来说明的

?B、最终输出被描述为可交付成果或有形产品

?C、最终输出被描述为活动或行动步骤?D、分解在范围定义中的用途与在活动定义中的用途完全相同

5、下列哪个公式可以最精确地算出活动历时（activity duration）？

?A、AD（活动历时）＝工作量/生产率

?B、AD（活动历时）＝工作量/资源量?C、AD（活动历时）＝生产率/工作量?D、AD（活动历时）＝（生产率）（工作量）/资源量

6、自由浮动时间（Free Float）与总浮动时

间（Total Float）的区别在于：

?A、自由浮动时间是总浮动时间中对结束日期没有影响的那部分，而总浮动时间是自由浮动时间的累计值

?B、自由浮动时间只影响今后活动的最早开始时间

?C、自由浮动时间常常指“时差”（Slack time），而总浮动时间常常指“浮动时间”（float time）

?D、一项活动的自由浮动时间等于关键路径总浮动时间减去该项目活动的总浮动时间

7、下列哪项活动不是在活动历时估算期间或之后发生的？

?A、活动历时估算

?B、估算基础

?C、活动清单更新

?D、工作分解结构更新

8、下列哪项工具为确定必须安排进度的工作奠定了基础？

?A、工作分解结构（WBS）

?B、预算（Budget）

?C、主进度计划（Master Schedule）?D、甘特图（Gantt Chart）

9、下列哪个术语描述了加快后续任务的逻辑关系？

?A、超前（Lead）

?B、平衡（Leveling）

?C、赶工（Crashing）

?D、滞后（Lag）

10、下列哪一项不是编制良好进度计划的根本目的？

?A、削减成本、缩减时间

?B、减少决策所需的时间

?C、消除闲置时间

?D、制定较好的排除故障程序

?11、在项目计划编制阶段与客户一起审查进度计划，这可以向客户表明：

?A、你希望他们的参与

?B、你想让客户清楚地了解真实的项目状态

?C、自己的公司擅长市场营销及客户关系管理

?D、上述都不对

12、计划评审技术（PERT）：

?A、一般有三种估计时间帮助预测活动历时期望值

?B、是以双代号网络图表示针对事件的

?C、每项活动仅有一个时间估计值?D、A和B

13、资源平衡（Resource leveling）：

?A、通过安排项目进度、减少资源时间，来处理资源的有效使用

?B、一般情况下可能对活动历时没有影响

?C、可能延长原始项目完成日期?D、A与C

14、要求并增加项目资源的决策是由谁负责的？

?A、职能经理（functional manager）?B、项目经理（project manager）

C、项目管理主任（director of project management）

?D、客户（the customer）

15、一旦为一个完整网络计算出活动历时，顺推法（forward pass）与逆推法（backward pass）就会提供：

?A、活动的总时差（float）

?B、只有最早开始（early start）与最晚开始时间（late start）

?C、关键路径（critical path）

?D、A和C

16、在历时压缩过程中，你为关键路径活动增加了资源。接下去必须考虑什么呢？?A、其它活动的拖延

?B、产生新的关键活动

?C、分配到关键路径其它任务的资源?D、进度计划中工时最长的任务

17、下列哪项是为了有效地分配资源而进行的任务历时调整？

?A、快速跟进（Fast Tracking）

?B、资源加载（Resource loading）?C、赶工（Crashing）

?D、资源平衡（Resource Leveling）

18、甘特图和网络图之间的区别是什么？?A、历时

?B、任务

?C、节点（Node）

?D、浮动时间（Float time）

19、下列哪种网络图不使用虚活动（Dummy activities）

?A、关键路径法（CPM）

?B、细化网络图（Detailed）

?C、前导图法（PDM）

?D、计划评审技术（PERT）

20、如果一项任务的乐观估计（optimistic estimate）是12天，悲观估计（pessimistic estimate）是18天，那么最可能的估计时间（most likely estimate）是：

?A、15天

?B、13天

?C、16天

?D、资料不足以进行估计

21、活动历时估算（Activity Duration Estimate）包括下列所有项，除了：

?A、项目组的知识水平

?B、时间分析

?C、以前项目结果的记录

?D、商业数据库

22、什么时候项目的完成会发生变动？?A、关键路径压缩时

?B、当不允许使用应急储备时

?C、当减少项目资源的时候

?D、没有总时差的情况下

23、蒙特卡罗分析（Monte Carlo analysis）反映了：

?A、项目所涉及风险的一种指示

?B、估计任务工时的一种方法

?C、模拟任务发生顺序的一种方法?D、向管理层证明需要增补人员的一种方法

24、月度报表上的进度偏差是0。但里程碑有所拖延。那么哪项可能没有在报表上反映出来? ?A、沟通管理中的偏差

?B、资源管理计划

?C、关键路径状态

?D、风险评估

25、下列哪一项是分析活动顺序宽限时间中的历时估算技术？

?A、依赖关系图（Dependency Diagram）?B、甘特图（Gantt Chart）

?C、关键路径（Critical Path）

?D、计划评审技术（PERT）

26、一条双向分叉的路径（a two-way-branched path）的总时差（total float）是－20天（负20）天。它的含义是什么？?A、为了确定实际总时差，必须对关键路径进行评价

?B、项目预期会提前20天完成

?C、分支必须汇合到一个节点

?D、为了准时完成项目，需要进行工期压缩（Duration Compression）

27、在箭线图法（Arrow Diagram Method）中，下列哪项需要资源？

?A、后续活动（Successor Action）?B、事件（Event Action）

?C、虚拟活动（Dummy Action）

?D、上述所有项

28、历时估算（Duration Estimate）是：?A、活动的预期工时

?B、使用资源时的时间

?C、一项活动完成的时间

?D、一项活动开始的时间

29、进度安排的灵活性是由（）决定的？?A、当时差（Free float）

?B、总时差（Total float）

?C、箭线图法（ADM）

?D、赶工（Crashing）

30、一项活动具有如下的估计工时：乐观工时（Optimistic）=6天，最可能工时（Most likely）＝21天，悲观工时（Pessimistic）=36天。活动在16到26天内完成的概率是多大？?A、54％B、68％

?C、95％D、99.73％

31、一个项目可能：

?A、没有关键路径

?B、有多条关键路径

?C、有一条关键路径

?D、B和C

32、逆推法（backward pass）的目的是确定：?A、关键路径（Critical path）

?B、最早完成日期（Early finish dates）?C、最晚开始日期（Late start dates）?D、赶工日期（Crashing dates）

33、进度控制重要的一个组成部分是：?A、确定进度偏差是否需要采取纠正措施

?B、定义为产生项目可交付成果所需的活动

?C、评估范围定义是否足以支持进度计划

?D、确保项目队伍士气高昂，使团队成员能够发挥他们的潜力

34、活动排序可以采用几种工具和技术。这些工具或技术的选择与确定受几个因素影响。如果项目经理决定在其进度计划编制技术中包括子网络，那么这项关于项目的决定的意思是什么呢？

?A、这项工作独特，在各阶段需要特殊的网络图

?B、管理资源的软件在现有电子网络上可以获得

?C、几个相同的或几乎相同的活动系列在项目生命周期内有所重复

?D、项目存在几条关键路径

35、在计划编制过程中，如果你发现项目完成所需时间超过了可利用的时间，你该做些什么呢？

?A、与客户碰头，告诉他们不能按要求的日期完成

?B、与管理层会面，告诉他们不能按要求的日期完成

?C、项目进行赶工或快速跟进

?D、项目进行赶工或快速跟进，并且向管理层提出选择方案

?

36、项目有三条关键路径。这对项目有什么不同吗？

?A、它使项目更易于管理

?B、它增加了项目风险

?C、它需要更多的人员

?D、这种情况是不可能的

37、活动A工时为3天并开始于星期一早晨，4号。后继活动B与A具有完成—开始依赖关系。完成—开始关系有3天的滞后，而且活动B工时为4天。星期日是非工作日。从这些数据可以得出什么结论？

?A、两项活动总工时为8天

?B、活动A开始到活动B完成之间的日历时间（Calendar time）是11天

?C、活动B完成日期是星期三，13号?D、活动A开始与活动B完成之间的日历时间为14天

38、当进行活动历时估算时，不应该考虑下列哪些因素？

?A、资源能力（Resource capabilities）?B、分配到一项任务的资源数量?C、如果有的话，历史信息

?D、一般管理费用率（Overhead rates）

五、项目成本管理

1、下列哪一项可以最好的描述成本预测？?A、连同对概率、不确定性以及对项目进行期间可能发生的通货膨胀的评估一起，确定未来成本趋势的过程

?B、在项目生命周期内集合项目成本并加以预测的过程

?C、建立预算、标准和监控系统的过程，凭借该监控系统，可以测量、控制项目投资成本

?D、在日常持续经营的基础上，对成本的收集、汇总、分析、监督、报告与控制过程

2、在成本预算过程中考虑项目进度计划可以：

?A、确定项目组成部分，以便分配成本

?B、允许将成本按发生的时段进行分配

?C、为成本绩效测量与监控提供另一种方法

?D、A和B

3、下列哪一项不是必须在项目计划制定过程中就加以权衡的决策？

?A、是使用熟练劳动力呢。还是使用不熟练的劳动力

?B、供应商应该获得的利润额与在过去其他供应商获得到利润额

?C、是内部制造呢，还是分包出去?D、是成本重要呢，还是质量更重要

4、下列哪一项估算技术可能用到原型（Prototyping）？

?A、参数模型法（Parametric）

?B、外推法（Extrapolation）

?C、类比法（Analogy）

?D、历史结果法（Historical results）

5、全寿命期成本计算中的四种成本是：?A、运作成本/维护成本、废弃成本、直接成本、可变成本

?B、间接成本、辅助成本、开发成本、生产成本

?C、运作成本/维护成本、开发成本和生产成本

?D、间接成本、辅助成本、可变成本和直接成本

6、完成成本的预测计算应包括:

?A、EAC=ACWP+(BAC-BCWP)

?B、EAC=BAC-CV

?C、EAC=ACWP+(BAC/CPI)

?D、A或B

7、净现值(Net Present Value)用于:

?A、评价投资备选方案

?B、使当前所有成本等于未来等价物?C、在评价投资中抵消折现率

?D、上面A与C

8、谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？

?A、职能经理

?B、部门领导

?C、高层领导者

?D、项目经理

9、BCWS是＄10000，BCWP为＄7000，ACWP 是＄5000。那么成本偏差是多少？

?A、－48％

?B、50％

?C、60％

?D、29％

10、成本管理为什么如此困难？

?A、大多数活动可以使用工业工程技术加以详细规定及准确估算

?B、许多活动决不会以相同的方式、在相同的环境下、或者由相同的人来完成?C、活动的不可重复性产生了对工人激励的高度依赖性，以使工人准时完成他们的工作

?D、B和C

11、沉入成本（Sunken costs）是指：?A、管理储备中没有用于投资的资金?B、与固定成本对立的，根据项目活动的不同而整个变动的成本

?C、是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了

?D、已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果

?

12、下列哪项是分析设计、确定功能、评估如何经济的提供这些功能过程中用到的一项工具？

?A、帕累托图（Pareto diagram）?B、看板（Kanban）

?C、配置管理（Configuration management）

?D、价值分析（Value analysis）

13、内部收益率是项目预期盈利率的测量指标，它被认为是：

?A、报告给政府的税后利润

?B、项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率

?C、EAC减BAC

?D、折现收入与折现成本的比率

14、EAC是对（）的定期评估

?A、工作完成的成本

?B、完成工作的价值

?C、项目完成时的预期总成本

?D、到完成工作将花费多少

15、成本变更控制系统的目的是：

?A、确定何时给项目增加应急资金?B、确定成本基准计划据以变更的程序?C、决定成本变化的原因

?D、决定是否需要更新预算

16、类比估算（Analogous estimating）：?A、采用了自下而上的估算技术（bottom-up estimating techniques）

?B、最常用于项目执行阶段

?C、采用自上而下的估算技术（top-down estimating techniques）

?D、采用实际历史成本（actual historical costs）

17、CPI值为0.89表示

?A、目前我们希望89％的总项目成本超过计划

?B、当项目完成时我们将会花费89％以上

?C、你的项目仅进展到计划的89％?D、你对项目的每美元投资中只收回89美分

18、编制资源计划的目的是：

?A、确定完成项目活动中需要的物质资源

?B、估计完成项目活动所需的资源成本?C、确定潜在可用的资源

?D、评估项目资源使用的组织政策

19、成本预算（cost budgeting）的目的是：?A、确定完成项目活动所需资源的成本并将它们分配到组织中适当的会计科目（chart of accounts）

?B、监控成本绩效（cost performance），检查它与计划的偏差

?C、为具体工作分配成本估算，以建立一个测量项目绩效的成本基准计划

?D、尽可能花费最少的资金

20、你已经总结了项目，并且注意到：计划28000小时，挣得25000小时，支付26000小时。正确的结论是：

?A、项目正在有利的成本效率比率下进行

?B、我们需要趋势分析报告

?C、项目落后于进度计划?D、项目提前于进度计划

六、项目质量管理

1、ISO9000系列是指：

?A、一套质量指导方针

?B、保证质量的一套形式与程序

?C、一个国际标准、阐述所推荐的一个质量系统

?D、Ｂ和Ｃ

2、鱼刺图有助于：

?A、探究过去的结果

?B、激发思考，组织思路

?C、确定过程是否失控

?D、对问题进行排序

3、监控质量一致（quality conformance）的直接责任应由下列哪类人员承担：

?A、委派到项目队伍的项目工程师?B、项目经理

?C、各职能经理

?D、质量经理

4、大多数质量问题是由下列哪些因素引起：?A、员工不够小心谨慎

?B、缺乏对员工的激励

?C、缺乏来自管理层的关注

?D、规格错误

5、质量管理计划没有描述下列哪项？?A、实施质量政策的方法

?B、项目质量系统

?C、项目质量控制、质量保证、质量改进计划

?D、用来进行成本、进度和质量之间权衡平衡分析的程序

7、质量控制通常由下列哪些人员执行？?A、质量保证（QA）人员

?B、项目队伍

?C、日常运作人员

?D、项目管理人员

8、在质量计划编制中，质量政策应当由谁通知到干系人？

?A、该组织的领导

?B、项目经理

?C、项目队伍

?D、职能经理

9、下列哪一项是建立质量保证过程的主要目的？

?A、完整的检查表

?B、过程调整

?C、质量改进

?D、质量管理计划

10、质量保证由（）组成：

?A、质量系统中用来为项目满足相关质量标准提供信心的活动

?B、为确定项目结果是否达到相关质量标准而对项目结果进行监控的方法

?C、确定项目相关质量标准及决定满足质量标准的方法

?D、为了保证项目满足该项目需求所需要的过程

11、控制图中的上下控制界线说明了什么？?A、客户要求

?B、规范限度

?C、过程偏差的可接受范围

?D、产品偏差的可接受范围

12、ISO9000标准提供了：

?A、关于产品应该如何生产的说明?B、实施质量体系的细节

?C、质量体系框架

?D、为保证客户得到优质产品而必需的最大过程要求

13、下列哪一项是质量控制的输出？

?A、统计抽样

?B、质量管理计划

?C、工作结果

?D、过程调整

14、项目管理哪一阶段用到帕累托图（Pareto Charts）、流程图（Flowchart）、因果分析图（Cause And Effect Diagrams）？

?A、计划

?B、控制

?C、执行

?D、所有阶段

15、帕累托图（Pareto Charts）有助于项目经理：

?A、集中于质量改进的最关键的问题?B、集中于激发思考

?C、探索所希望的未来结果

?D、确定一个过程是否失控

16、下列哪一种质量改进方法最不可能产生积极结果？

?A、持续改进

?B、增加检验

?C、统计质量控制

?D、客户跟踪过程

17、质量的成本（cost of quality）是一个项目管理概念，它包括下列哪一项的成本：?A、超过要求（exceeding requirements）

?B、要求的变化（changes to the requirements）

?C、保证符合要求（ensuring conformance to requirements）

?D、质量控制要求（the quality control requirements）

18、项目质量管理的主要目标是：

?A、用质量循环进行质量保证

?B、达到ISO9000要求

?C、满足项目要求

?D、教育员工质量重要性

19、下列哪一项最好地描述了提高质量的结果？

?A、提高生产率，提高成本有效性，降低成本风险

?B、提高生产率，降低成本有效性，增加成本风险

?C、降低生产率，成本有效性和成本风险不变

?D、降低生产率，增加整体产品和服务成本

20、下列哪一项不是质量控制中最常用的七个工具之一？

?A、帕累托图（Pareto Charts）?B、因果分析图（Cause And Effect Diagrams）

?C、控制图（Control Charts）

?D、PERT图（PERT Charts）

21、控制图反映出在均值的一侧有七个点。针对这种情况，应该采取什么措施？

?A、不用采取什么措施，根本没出现问题

?B、告诉客户

?C、调查并找到可归属的原因

?D、这只是七点规则，可以被忽略

22、20/80法则与（）有关。

?A、进料抽样试验（acceptance sampling）

?B、控制图（Control Charts）

?C、散点图（Scatter Diagrams）?D、帕累托图（Pareto Charts）

七、项目人力资源管理

1、矩阵组织的主要优点之一是：

?A、汇报容易了

?B、沟通更加方便了

?C、需要更广泛的

?D、提高了项目经理对资源的控制

2、项目联络员（Project expeditor）与项目协调员（project coordinator）的不同点在于其：

?A、可以制订更多的决策

?B、向更高层管理者报告

?C、不能制订决策

?D、有一些权限

3、对矩阵组织经常的抱怨是沟通：

?A、简单

?B、开放而准确

?C、复杂

?D、难于自动化

4、下列哪项不是矩阵组织的缺点？

?A、项目团队不只一个老板

?B、极有可能使人工量与冲突倍增?C、监控起来更加复杂

?D、信息的水平与垂直沟通更加畅通

5、下列哪一项不是项目型组织的一个优点？

?A、有效的项目组织

?B、忠诚于项目?C、更加有效的沟通

?D、当项目完成时就没有“家”了

6、涉及多领域工作的复杂项目最好由（）组织来管理

?A、项目型

?B、职能型

?C、直线型

?D、矩阵型

7、调整任务的时间安排以使资源不致过度调拨，这一活动被称为：

?A、资源侵害（resource infringement）?B、多属性效用理论（Multiattribute Utility Theory）

?C、两个两个的平衡（pair wise trade-off）

?D、资源平衡（resource leveling）

8、项目冲突最常见的起因是：

?A、进度、项目优先级、个性?B、进度、项目优先级、资源

?C、进度、项目优先级、成本

?D、进度、项目优先级、管理层

9、为了达到项目目标，项目经理用什么过程来协调工人人工量？

?A、领导（leadership）

?B、问题解决（problem solving）?C、技能综合（integration of skills）?D、采购管理（procurement management）

10、下列哪项项目特性对于使用项目型组织形式比使用强矩阵形式更合适？

?A、不确定性比较复杂，技术适中?B、规模较小，不确定性较高

?C、规模较大，技术较新

?D、时间紧迫性一般，工期较长

11、在当今的高技术环境中要想成功地激励团队，项目经理应该采用哪种激励理论才能维持一个愉快的、高效率的团队？

?A、期望理论与X理论

?B、Y理论与马斯洛的需要层次理论?C、Y理论、期望理论与海兹伯格的卫生因素理论

?D、期望理论与海兹伯格的保健因素

理论

12、项目经理面临的最可能的人事问题会发生在：

?A、在提交项目报告时

?B、在客户访问期间

?C、在项目分界点

?D、在设计评审会议上

13、在下列各种组织类型中，哪种最常发生冲突？

?A、职能型组织（functional organization）?B、矩阵型组织（matrix organization）?C、项目型组织（projectized organization）

?D、项目联络员型组织（project expeditor）

14、团队开发的一项输入是：

?A、一般管理技能

?B、项目计划

?C、进度计划，这样可以分配各团队成员负责具体的工作包

?D、奖励与表扬体系

15、在项目计划编制的早期，项目经理的领导方式是什么？

?A、指导（Coaching）

?B、支持（Supporting）

?C、委派（Delegating）

?D、指引（Directing）

16、根据海兹伯格大理论（Herzberg’s theory），获得正向激励是由取得并经历“自我实现”的机会决定的。下列哪项不是一个激励动因（motivating agents）？

?A、表扬（recognition）

?B、薪金（salary）

?C、责任（responsibility）

?D、专业成长（professional growth）

17、以五种需要为中心，对这五个方面需要的满足会产生对个体的激励。下列哪项不属于这五种需要？

?A、自我实现（self actualization）?B、生理（physiological）

?C、社会（social）

?D、责任（responsibility）18、根据道格拉斯?麦克格勒格尔的理论（Douglas Mcgregor’s Theory），Y理论预期：?A、人们需要每时每刻的被监视?B、人们是没有能力的，而且不愿承担责任

?C、人们尽可能的回避工作

?D、人们可以决定自己的努力方向

19、“我们各方为什么不能各作一些让步来解决这个问题呢？”这是哪种冲突解决技巧的示例？

?A、问题解决（problem solving）?B、强迫（forcing）

?C、撤退（withdrawal）

?D、妥协（compromising）

20、马斯洛需要层次理论（Maslow’s hierarchy of needs）的顶点被称为：

?A、生理满足（Physiological satisfaction）?B、达到生存需要（Attainment of survival）

?C、交往的需要（The need for association）

?D、上述都不是

八、项目沟通管理

1、项目人员表现存在问题。这种问题最好通过下列哪种方法解决？

?A、正式的书面沟通

?B、正式的口头沟通

?C、非正式书面沟通

?D、非正式口头沟通

2、趋势分析用于监控：

?A、失误原因

?B、质量管理计划

?C、客户满意程度

?D、技术、成本和进度执行绩效

3、项目经理花在沟通上的时间占多少？?A、50％

?B、75％～90％

?C、30％

?D、40％～60％

4、项目经理应当：

?A、控制所有信息

?B、努力控制沟通

?C、授权沟通的控制

?D、拥有有关沟通系统中各种冲突的足够信息

5、可以通过下列哪种方式达到解释的目的？

?A、使用不同的沟通媒介

?B、用不同的术语重述

?C、完全不变的重复说过的话?D、让发信息者重新将信息发一遍，但使用不同的术语

6、项目沟通管理中信息的过滤：

?A、应当尽量控制

?B、是好的沟通所必须的

?C、只有当项目出现重大问题或危机时才应该发生

?D、B和C

7、对于冲突，现代的观点是：

?A、冲突是不好的

?B、冲突是由制造事端者引起的?C、应当避免冲突

?D、冲突常常是有益的

8、项目状态报告的主要目的是：

?A、组织和总结信息，以便让所有的项目干系人都知道

?B、让上级管理层知道项目的存在?C、让客户了解已经完成的变更

?D、向职能经理提供信息

9、由谁负责确保讯息清楚、明确和完整？?A、项目经理

?B、讯息的发送者

?C、讯息的接受者

?D、讯息的发送者和接受者

10、管理收尾和合同收尾之间有什么不同？?A、产品核实

?B、范围核实

?C、采购审计

?D、记录和最终结果的更新

11、向高级管理人员作月度进度报告的合适方式是什么？?A、里程碑图

?B、以时间为尺度的横道图

?C、PERT图

?D、网络图

12、在项目执行中，进度和成本执行绩效令人满意，这时指派了一名新的项目经理。他正在参加见面介绍会。最重要的是什么？?A、设定目标

?B、向项目干系人介绍项目队伍成员?C、检查沟通

?D、项目章程

13、所有的文件都应当是书面的。一位项目队伍成员反对这一程序，他非正式的执行一些任务，结果给项目造成了损失。这种情况下，项目经理应当采用哪一种冲突解决方法？

?A、安抚

?B、强制

?C、解决问题

?D、吸取教训

14、为确定变更所产生的影响，下列哪种行动是必要的？

?A、重新评估WBS

?B、重新评估沟通计划

?C、挣值审查

?D、执行绩效测量

15、过滤是何时发生的一个概念？

?A、是和项目沟通计划一起使用的一个技术

?B、当监督人对一个沟通讯息的结果进行核实和归档时

?C、在下级与上级之间的向上或向下沟通中，丢失了讯息的大部分

?D、A和B

16、在项目的执行过程中，指派了一名新的项目经理。该项目在按计划执行，项目经理发现客户对报告方法有抱怨。项目经理应当做的第一件事情是什么？

?A、检查沟通系统

?B、询问客户的抱怨和要求，并寻找解决方案

?C、建议修改对客户的报告

?D、让项目队伍提出替代方案

17、缺乏沟通和未解决得争端意味着：?A、复杂的项目

?B、失败的进度计划

?C、低效率的项目团队

?D、项目团队的职责界定不明确

18、你正在管理一个大项目，需要你的项目队伍中的一部分人到有很大时差的不同国家中生活。你的很多项目成员在你的国家中地域分布也很广。在下列选项中选择团队沟通道最好方法。

?A、电子邮件

?B、使用带密码的环球网

?C、频繁的电话会议

?D、面对面的会议

19、项目沟通系统中的关键要素是：

?A、进展报告

?B、项目指示

?C、项目经理

?D、客户

20、广泛使用（）沟通很可能有助于解决复杂问题。

?A、口头

?B、书面

?C、正式

?D、管理信息系统

九、项目风险管理

1、应急计划编制（Contingency planning）包括：

?A、规定如果已识别的风险事件发生应该采取得步骤

?B、为计划之外的支出建立管理储备

?C、准备一份独立于总体项目计划的文件

?D、确定项目执行阶段中需要进行的必要调整

2、考虑到风险的问题，项目组另外准备了一套备用的进度计划。这是：

?A、关键路径分析（Critical Path Analysis）

?B、蒙特卡罗仿真（Monte Carlo Simulation）

?C、应急计划编制（Contingency Planning）?D、进度偏差（Schedule Variance）

3、下面四个选项中哪一项与风险影响分析有关？

?A、风险管理（Risk Management）?B、风险识别（Risk Identification）?C、风险评估（Risk Assessment）?D、风险减轻（Risk Mitigation）

4、下列哪项不是风险管理过程的输入？?A、历史数据（Historical data）?B、吸取的教训（Lessons learned）?C、工作分解结构（WBS）

?D、项目状态报告（Project status reports）

5、在一次项目会议中，工程部坚持引进新的CAD系统。如果由于新的CAD系统而出了问题，项目就有可能延期。在矩阵组织中，项目经理必须：

?A、进行风险评估和制定应对措施?B、在会议中详细记录已被日后的进一步沟通

?C、为了保持进度，向工程部发出书面请求

?D、建议在项目完成后引进CAD系统

6、在项目执行过程中，一位团队成员发现了一个没有包括在风险管理计划中的风险，你应该：

?A、分析这个风险

?B、忽略这个风险，因为你已经进行了详细的分析

?C、忽略这个风险，因为风险已经在计划编制阶段加以识别

?D、将风险告诉客户

7、缓解包括通过（）进行风险转移（transfer of risk）

?A、承包给其他方

?B、制订备用的进度计划

?C、在项目经理之下设立职能机构处理风险事件

?D、灾难计划与应对

8、德尔菲法是（）的一种特别有用的风险

量化技术。

?A、向决策者提出一系列用图表表示的备选方案

?B、决定涉及未来事件的概率估计?C、有助于考虑决策者对待风险的态度

?D、使管理者面对风险的态度正式化

9、在以下的风险量化方法中，哪一个考虑了决策者面对风险的态度？

?A、灵敏性分析（Sensitivity analysis）?B、效用理论（Utility theory）

?C、蒙特卡罗方法（Monte Carlo method）

?D、决策理论（Decision theory）

10、识别和管理项目风险的最终责任由（）承担。

?A、项目发起人

?B、项目经理

?C、项目组

?D、项目经理和项目发起人

11、在一项积极的项目风险管理方法中，应急储备金的数量应取决于：

?A、根据过去经验确定的百分比?B、各种可能发生的风险事件的概率和影响的总和

?C、按比例分配给各项的固定金额?D、项目生命周期中每一个阶段的10％的预留款

13、最严重的风险影响通常出现在下面的哪一个项目生命周期阶段？

?A、概念形成和计划阶段

?B、计划和执行阶段

?C、执行和收尾阶段

?D、概念形成和收尾阶段

14、如果一项商业投资有60％的机会去赚得200万美元，也有20％的可能而损失150万美元，那么，这次投资的预期货币价值是多少？

?A、－＄50000

?B、＄300000

?C、＄500000

?D、＄90000015、某大项目包括软件开发子项目。在软件产品提交前两天，软件开发中心被摧毁了，而且连备份也没有做。如果项目经理事前采取下列哪项措施，可以避免这种情况的发生？

?A、识别这一风险，制订风险降低计划?B、为软件开发的备份位置做一项预算

?C、让他们提前两天交货

?D、建立应急计划，职能经理承担责任

16、在项目管理的四种固有风险类型中，如果没有管理好，从客户的角度来看，哪一个将会造成最长久的影响？

?A、范围风险

?B、进度计划风险

?C、成本风险

?D、质量风险

17、蒙特卡罗仿真：

?A、最初是由卡罗博士创造的?B、是一个评估项目风险的欧洲技术

?C、假设将来的风险事件是根据预定的概率分布而随机发生

?D、是一项激发创造性风险事件解决办法产生的技术

18、下面的例子中，哪一个是通过风险转移来降低风险的例子？

?A、担保（Warranties）

?B、合同（Bonding）

?C、应急计划（Contingency planning）?D、A和B

19、下面选项中哪一个不是识别分风险的方法？

?A、系统工程设计文件

?B、生命周期成本分析

?C、WBS分解

?D、Pareto图表

20、下列关于风险规避的陈述中，哪一项是错误的？

?A、集中消除那些产生风险的因素?B、包括对某项目作出不进行投标的决

策，因为这个项目的风险被认为是太高了?C、在风险事件发生时接受风险造成的后果

?D、当客户处于降低风险最有利的地位时，将风险留给客户

十、项目采购管理

1、管理收尾与合同收尾之间的区别是什么？

?A、产品核实

?B、范围核实

?C、采购审计

?D、记录与最后结果的更新

2、项目进度计划安排得很紧。对于尽早开始项目，下列哪项是最有用的方法？

?A、签署固定总价合同（Firm Fixed contract）

B、为了加快开始时间，递送意向书

?C、为了防止完工时间拖后而编制应急计划

?D、建立时间约束的进度计划

3、下列哪项术语描述了双方某一方未能履行部分或全部合同义务？

?A、终止

?B、部分履行

?C、违反合同

?D、放弃合同

4、谈判的根本目标是：

?A、从另一方获取最大的利益?B、保护双方的关系

?C、成为赢家

?D、预先确定你的目标，并坚持目标

6、下列哪项不是合同管理的组成内容？?A、合同奖励

?B、绩效控制

?C、财务控制

?D、合同收尾

7、在批准付最后一批合同款之前，卖方必须执行的管理任务是：

?A、准备合同完成报告

?B、审计采购过程

?C、合同记录更新与归档?D、付分包合同

8、合同收尾过程包括：

?A、客户满意度分析与最后付款?B、管理收尾与归档

?C、承包商最后付款与吸取的教训?D、产品核实与管理收尾

9、合同收尾与管理收尾的相同点是二者都需要：

?A、项目经理之外的其他人来管理相关的活动

?B、审核在执行工作的任何时候没有发生错误

?C、准备了WBS

?D、审核工作是否令人满意地完成

10、买方与卖方之间存在的法律合同关系被称为：

?A、明显权限（apparent authority）?B、合同关系（contract privity）?C、条款与条件（terms and conditions）?D、不可抗力（force majeure）

(项目管理)项目管理知识体系

第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到

信息系统项目管理师第三版项目管理知识体系整理(个人整理)

一、项目整体管理： 五个项目过程组 启动过程组——制定项目章程 计划过程组——制订项目管理计划 执行过程组——指导和管理项目执行 监控过程组——监控项目工作、整体变更控制 收尾过程组——结束项目或阶段 “章计指控整结” （1）制定项目章程：（启动） 协书环组论章程 （2）制订项目管理计划（规划） 章环组过得计划 （3）指导与管理项目执行（执行） 项管环组批更，交绩数请项文

（4）监控项目工作（监控） 项目分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法（时间序列、情景构建、模拟等）；失效模式与影响分析；故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析。 项管环组进成预，绩息确请报项文 （5）实施整体变更控制（监控） 项管环组请报，批更日志项文 （6）结束项目或阶段（收尾） 项管验交组资产，产服成果组产更 工具和技术记忆口诀：章项引专，专信会指监多分，专会整结更分。 制定项目章程：引专 制订项目管理计划：引专 指导与管理项目执行：专信会 监控项目工作：专信分会（分析技术） 实施整体变更控制：专更会（变更控制工具） 结束项目或阶段：专分会（分析技术）

二、项目范围管理： “规需定，贱人制” 规——规划范围管理 需——收集需求 定——范围定义 贱——创建WBS 人——确认范围 制——控制范围 （1）规划范围管理（规划） 项章环组范需管 （2）收集需求（规划） 群体创新技术：头脑风暴法、名义技术小组、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析等。 群体决策技术：一致同意（Unanimity ）、大多数原则（Majority ）、相对多数原则（Plurality ）、独裁（Dictatorship ） 范需干管章登册，需求文件跟矩阵 （3）定义范围（规划） 口诀：范章需组范书文

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确，项目管理作为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源，其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为“统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法编制软件方案，使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的，融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间，项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ·集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界，着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目出现偏离规划时，如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

项目管理知识体系梳理

项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。

（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。

【项目管理】项目管理知识体系指南(全)

项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大，依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座，但其中每一座都是独特的：不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理：就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs )：是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs )：项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分，称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目，并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点； ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别； ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构（每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼）。

《项目管理知识体系指南(PMBOK

《项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）》第5版的主要变化 一、引言 项目管理协会(PMI)的全球项目管理标准《项目管理知识体系指南(PMBOK?指南)》，自1996年出版以来，每4年更新一次。2012年12月PMBOK?指南第5版英文版发布。与第4版相比，它既反映了项目管理最近几年的新发展，又将引领未来项目管理的发展。这些新变化也将为项目管理专业人士带来新的启示。 二、PMBOK?指南的演变 PMBOK?指南是一部公认的项目管理专业标准，概括在大多数时候适用于大多数项目的、被人们公认为良好做法的项目管理知识。所谓的“在大多数时候适用于大多数项目”，是指在各国家(地区)、行业、组织中通用的项目管理知识。所谓的“被人们普遍公认的良好做法”，是指已经成熟的知识。对于这些知识是什么、应该如何应用及应用之后能取得良好效果，项目管理工作者已经达成共识。PMBOK?指南概述项目管理专业中的原理性知识。这些知识的应用，可以极大地提高各种项目成功的可能性。 PMBOK?指南的起源，可以追溯到PMI的ESA(Ethics,Standards, and Accreditation)研究。该研究的第一阶段于1981年启动，旨在探讨项目管理的职业道德、专业标准和资格认证。1983年8月，发布《ESA研究报告》，为后来的PMI项目管理标准、资格认证和教育体系奠定了坚实基础。该报告由三部分组成：职业道德规范，六大知识领域(范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理)，以及教育课程和个人资格认证指南。特别重要的一点是，首次正式把项目范围列作项目目标的一个重要维度，把项目范围管理作为项目管理中的一项重要工作。

项目管理知识体系简介

项目管理知识体系简介 项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。 PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领域： 整体管理：项目整体管理的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。整体管理包括的项目管理过程有：  制定项目章程－正式批准项目或项目阶段。  制定项目初步范围说明书—概括地说明项目的范围。  制定项目管理计划－将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。  指导与管理项目执行  监控项目工作  整体变更控制——  项目收尾 制定项目章程 依据工具和方法成果 1 合同 2 项目工作说明书 3 事业环境因素 4 组织过程资产 1 项目选择方法 2 项目管理方法系 3 项目管理信息系统 4 专家判断 1 项目章程 制定项目初步范围说明书 依据工具和方法成果 1 项目章程 2 项目工作说明书 3 事业环境因素 4组织过程资产 1 项目管理方法系 2 项目管理信息系统 3 专家判断 1项目初步范围说明书 制定项目管理计划 依据工具和方法成果 1项目初步范围说明书 项目管理各过程 3 事业环境因素 4组织过程资产 1 项目管理方法系 2 项目管理信息系统

项目管理知识体系指南题库

项目管理知识体系指南题库 1、《项目管理知识体系指南》（PMBOK?指南）第5版为______提供指导 A、管理单个项目 B、管理大型复合项目 C、各类项目管理 2、项目的“临时性”是指： A、项目是临时开始的 B、项目不是固定的模式执行 C、项目以临时指挥所形式体现 D、项目有明确的起点和终点 3、关于项目和运营，下列哪项描述是正确的？ A、项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B、项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。 C、由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的 D、运作工作不能被定义为项目 4、对于项目组合、项目集和项目之间的关系，描述正确的是： A、项目组合是为了实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合； B、项目组合包含在项目集中； C、项目集自身包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，与项目组合为并列关系； 5、单个项目可以不属于项目集，但是属于项目组合的组成部分，这句话描述是： A、正确； B、错误； 6、以下哪项不是项目管理的5大过程组？ A、启动 B、规划 C、监控 D、技术 7、“一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目”这句话描述 A、正确 B、错误 8、PMO是什么的缩写？ A、执行组织 B、项目整合管理 C、项目管理办公室 D、项目管理过程组

A、支持性 B、指令型 C、控制型 10、下列哪个不是项目的特点？ A、被有限的资源约束 B、需要规划，执行和控制 C、创建独特的产品或服务 D、是持续的重复的 11、项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，这些项目应作为一个而非来管理。？ A、项目组合、项目集 B、项目集、项目组合 12、下图表示组织的类型： A、职能型组织 B、项目型组织 C、矩阵型组织 13、在持续运营中应用的项目管理技术被称做：____________ A、项目组合管理 B、按项目管理 C、目标化管理 D、例外管理 14、干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。这句话： A、正确 B、错误 15、项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益： A、正确 B、错误

PMI项目管理知识体系

PMI项目管理知识体系 摘要：本文对PMI的项目管理知识体系进行了简介，包括九大知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），以及每个知识领域中的项目管理过程。 关键词：项目管理；项目管理知识体系(PMBOK)；项目管理过程 I. 前言 项目管理协会(Project Management Institution, PMI)于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家(Project Management Professional, PMP)认证被广泛认同。PMI的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge, PMBOK）。PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。PMBOK把项目管理知识划分为九个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。本文将对这九个知识领域，以及每个知识领域中的项目管理过程进行简单介绍。 II. 项目管理过程 所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：1) 与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；2) 与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK主要讨论项目管理过程。 以前PMBOK包括37个过程，在新推出的PMBOK2000中新增了2个风险管理的过程，一共39个。PMBOK把项目管理过程分为五类： 1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。 2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。 3) 执行。调动资源，执行项目计划。 4) 控制。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。 5) 结束。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。 每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术。各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。 根据重要程度，PMBOK又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指那些大多数项目都必须具有的项目管理过程，这些过程具有明显的依

项目管理知识体系考试复习资料

一、选择题 1.由于在执行任务时，遇到了超出想象的困难，项目团队成员之间开始争执互相指责，并开始怀疑项目经理的能力。按照项目团队建设的阶段来划分，该阶段属于（） A、形成阶段 B、震荡阶段 C、规范阶段 D、发挥阶段 2. 软件配置管理（SCM）是一组用于在软件( )管理变化的活动。 A、交付使用后 B、开发过程中 C、整个生命周期内 D、测试过程中 3. 项目范围管理过程包括：范围计划、（）、创建WBS、范围确认、范围控制5个主要过程。 A、需求管理 B、范围定义 C、范围变更 D、编制范围说明书 4.软件风险是指在软件开发过程中面临的一些不确定性和可能造成的损失。软件风险大致可以分为三类：项目风险、技术风险和商业风险。下列叙述中，（）属于商业风险。 A．软件的开发时间可能会超出预期时间 B．采用的开发技术过于先进，技术本身尚不稳定 C．软件开发过程中需求一直未能稳定下来 D．软件开发过程没有得到预算或人员上的保证 5. 以下关于网络设备选型原则的叙述中，（）是不正确的。 A.尽可能选取同一厂家的产品，以提高设备可互联互通性 B.核心主干设备因其产品技术成熟，选择时不用考虑产品可扩展性指标

C.选择质保时间长，品牌信誉好的产品 D.选择性价比高、质量过硬的产品，使资金投入产出达到最大值 6. 项目绩效报告就是要搜集项目（）并向项目干系人提供绩效信息 A.干系人偏好 B.资源使用情况 C.团队绩效 D.所有基准数据 7. 立项管理是项目管理中的一项重要内容。从项目管理的角度看，立项管理主要是解决项目的（）问题。 A．技术可行性 B．组织战略符合性 C．高层偏好 D．需求收集和确认 8. （）不属于编制进度计划所采用的工具和技术。 A．进度网络分析 B．确定依赖关系 C．进度压缩 D．资源平衡 9. 在北方的冬季，一般企业都会给员工发放采暖费。对于项目管理来说，企业支付的这部分成本属于（）。 A、固定成本 B、隐性成本 C、间接成本 D、沉没成本 10. 在质量管理中，可以使用（）判断一个过程是否处于控制状态还是处于失控状态。 A、散点图 B、运行图 C、控制图

国际上广为流传的项目管理知识体系

国际上广为流传的项目管理知识体系 项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前国际上广为流行的主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。 (一)PMBOK PMBOK是Projoct Management Body 0f Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会(Projeet Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准，于1996年正式发布，此后每四年更新一版，目前已经发展到第四版，已经成为美国项目管理的国家标准之一。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。 PMBOK使用了“知识领域”(Knowledge Areas)的概念，将项目管理需要的知识分为9个相对独立的部分：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。上述每个知识领域包含若干过程(Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面；另一一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动(Initiafing)、计划(Planning)、执行(Executing)、控制(Controlling)、收尾(Closing)。 (二)PRINCE2 PRINCE是Projoct In Controlled Environments(受控环境下的项目)的简称，是一种项目管理方法。“PRINCE2”是这种方法的第二个重要版本，并且是英国政府商务部(Office 0f Government Commerce，OGC)的注册商标。PRINCE最早于1989年由英国政府计算机和电信中心(CCTA)所开发，作为英国政府IT项目管理的标准，但很快就被应用于IT以外的项目环境中。PRINCE2在1996年作为一种通用的项目管理方法正式出版，当前的最新版本是

项目管理知识体系

项目管理知识体系 项目管理知识体系（Project Management the Body of Knowledge,简称PMBOK）项目管理知识体系的简介 项目管理知识体系是项目管理专业领域知识的总称，它是20世纪80年代由美国项目管理协会（PMI）总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术所提出的。其后经过数次修订，目前最新版是PMBOK2004。 PMBOK定义了为44个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的 工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。这44个项目管理过程基本覆盖了项目管理实践中的基本管理过程，但是，这些项目管理过程必须和产品实现过程结合起来，才能完成整个项目活动。 PMBOK重点从知识领域的角度将项目管理过程组成九个项目管理知识领 域：项目范围管理、项目时间管理, 项目成本管理, 项目质量管理, 项目人力资源管理, 项目沟通管理, 项目采购管理, 项目风险管理和项目综合管理，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。 项目管理知识体系的形成 目前有两大项目管理的研究体系, 即: 以欧洲为首的体系—国际项目管理 协会( IPMA International Project Management Association) 和以美国为首的体系—美国项目管理协会(PMI Project Management Institute) 。 IPMA 有自己的知识体系标准《IPMA Competence Baseline，ICB》即《国际项目管理专业资质标准》，其对项目管理者的素质要求大约有40个方面.。PMI 卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系, 简称为PMBOK ( Project Management Body of Knowledge) 。在这个知识体系中, 把项目管理划分为9个知识领域（范围管理、时间管理, 成本管理, 质量管理, 人力资源管理, 沟通管理, 采购管理, 风险管理和综合管理）。国际标准化组织以该文件为框架, 制订了ISO10006 关于项目管理的标准。 传统项目管理发展阶段 从20世纪40年代中期到60年代, 项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工民建工程建设方面。此时采用的传统项目管理方法被认为主要致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法, 在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。20世纪50年代, 在美国出现了关键路径法(CPM) 和计划评审( PERT) 技术, 1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备 维修, 使维修停工时间由125h锐减为7h； 1958年美国人在北极星导弹设计中,

项目管理九大知识体系

项目管理九大知识体系 项目整体管理 Project Integration Management 制定项目章程 Develop Project Charter 制定项目初步范围说明书 Develop Preliminary Project Scope Statement 制定项目管理计划 Develop Project Management Plan 指导与管理项目执行 Direct and Manage Project Execution 监控项目工作 Monitor and Control Project Work 整体变更控制 Integrated Change Control 项目收尾 Close Project 项目范围管理 Project Scope Management 范围规划 Scope Planning 范围定义 Scope Definition 制作工作分解结构 Create WBS 范围核实 Scope Verification 范围控制 Scope Control 项目时间管理 Project Time Management 活动定义 Activity Definition 活动排序 Activity Sequencing 活动资源估算 Activity Resource Estimating 活动持续时间估算 Activity Duration Estimating 制定进度表 Schedule Development 进度控制 Schedule Control 项目费用管理 Project Cost Management 费用估算 Cost Estimating 费用预算 Cost Budgeting 费用控制 Cost Control 项目质量管理 Project Quality Management 质量规划 Quality Planning 实施质量保证 Perform Quality Assurance

项目管理的九大知识领域

1.4项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要

项目管理知识体系九大知识领域简介

项目管理知识体系九大知识领域简介 以下笔者对项目管理知识体系（PMBOK第四版）九大知识领域进行了简单介绍，供大家参考： （1）项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动；包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段6个过程。 （2）项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程；包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围5个过程。 （3）项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程；包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度6个过程。 （4）项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工；包括估算成本、制定预算、控制成本3个过程。 （5）项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求；包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制3个过程。 （6）项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程；包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队4个过程。 （7）项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程；包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效5个过程。 （8）项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程；主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响；包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理6个过程。 （9）项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程；包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购4个过程。