人力资源师 概括版

第一章人力资源规划

一、人力资源的含义：

1、指人；具有正常智力；能够创造财富。

2、人力资源：是指以人为载体，储存在人身上的知识、能力、技能、人格力、理念等，并能够创造财富的经济资源。

3、人力资源管理主要包括：求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务；

4、人力资源管理的目标：正确的时间得到正确的人，做正确的事而得到正确的评价；

5、HR职业经理人的职业素质特征包括：亲和力、率直、敏感度、耐心、移情、热情、判断力、勇气等；

5、人力资本：通过费用支出（投资）于人力资源，而形成的凝结于人力资源体

中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和；

牵引机制

激励机制

6、人力资源管理的四大机制约束机制

竞争与淘汰机制

职业开发国家

7、人力资源开发的内容组织开发人力资源开发的主体组织

管理开发个人

8、人力资源开发的目标（全面发展）：能力、身体、心理、社会适应能力、道德、素质等；

同素异构

能位匹配

互补增值、协调优先

9、现代人力资源管理的基本原理效率优先、激励强化

公平竞争、相互促进

动态优势

定编定岗定员定额

10、人力资源管理的三大基石员工绩效管理

员工技能开发

二、人力资源规划

1、从规划期限上看，人力资源规划分为长期规划（5年以上），中期计划（1—5年），短期计划（1年以内）。

2、人力资源规划的内容

（1）战略规划。是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。（2）组织规划。是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用、组织结构图的绘制、组织调查等；

（3）制度规划。是人力资源总规划目标实现的重要保证。

（4）人员规划。包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与预测和人员供需平衡等。

（5）费用规划。对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。

3、企业规划的目的是使企业的各种资源（人、才、物）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，人力资源又被称为人力资源管理活动的纽带。

三、工作岗位分析

1、工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位作务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

2、岗位调查的信息内容：（1）关于岗位（事），岗位名称、岗位的基本任务、使用的设备、任务的目的、工作条件等；

（2）关于任职者：知识、技能、受教育程度、适应性等；

3、工作岗位分析的作用

（1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。

（2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供依据。

（3）工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

（4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给与需求预测的重要前提。

（5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

四、岗位规范和工作说明书

1、岗位规范：亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某

一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

时间规则（作息时间、考勤办法、请假程序、交接要求等方面）

组织规则（对各个职能、业务部门以及各层级缓缓织机构的权责关系）

①岗位劳动规则岗位规则（岗位的职责、劳动任务、劳动手段和工作对象的特点要求）

协作规则（对各个工种、工序、岗位之间的关系，上下级的连接配合等）

行为规则（对员工的行为举止、工作用语、着装、礼貌礼节等规定）

2、岗位规范的主要内容②定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额、产量定额或双重定额标准）

③岗位培训规范（根据岗位性质、特点和任务要求，

对本岗位员工的职业技能培训与开

发所作的具体规定）

④岗位员工规范（对某类岗位员工任职资格及知识水

平、工作经验、文化程度、专业技

能、

心理品质、胜任能力等方面素质要

求所作的统一规定）

3、工作说明书：是组织对各岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权

限、岗位关系、劳动条件和环境，

以

及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

4、工作说明书的分类，根据对象的不同，具体分为：

①岗位工作说明书；②部门工作说明书；③公司工作说明书。

5、工作说明书的内容：

基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评

6、岗位规范与工作说明书的区别：

答：岗位规范与工作说明书两者既相互联系，又存在着一定区别。

（1）从其所涉及内容来看，工作说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，而岗位规范所涉及的范围、内容更广泛，其中有些内容有所交叉。

（2）岗位规范是工作说明书的一个重要组成部份。

（3）岗位规范较标准，而岗位说明书较灵活。

①根据岗位分析的总目标、任务、对现状进行了解、并搜集信息资料；

②设计岗位调查方案

1、准备阶段③做好员工思想工作，建立友好合作关系，使员工对岗位分析有准备；

④将任务、程序分解成若干单元或环节，逐步完成；

7、工作岗位分析的程序⑤组织有关人员学习和掌握调查的内容；

2、调查阶段（实施）：讨论方法，搜集资料并做记录；

3、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入分析，

并以文字或图表形式作出全面的归纳和总结。

五、工作岗位设计

1、明确任务目标的原则

工作岗位设计的基本原则合理分工协作的原则

责权利相对应的原则

“因事设岗”是设置岗位的基本原则

2、岗位工作扩大化与丰富化

改进岗位设计的基本内容岗位工作的满负荷

岗位的工时制度

劳动环境的优化

3、岗位工作扩大化

（1）横向扩大工作。将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；

（2）纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大；

岗们工作扩大化的意义：工作扩大化使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对

工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。

4、工作丰富化：在岗位现有的工作基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技

术和技能含量，使岗位的工作更加多样化，充实化，消除因从

事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员

工的合理要求。

工作丰富化应注重考虑达到以下五个方需的要求：

（1）任务的多样化；（2）明确任务的意义；（3）任务的整体性；（4）赋予必要的自主权；（5）注重信息的沟通与反馈；

工作丰富化的意义：岗位工作丰富化为员工的发展提供了更广阔的空间，使员工能有更多的实现个人价值、彰显本人特质，展示自己才能的机会，从而有利于提高岗位的工作效率，增强了员工在生理上、心理上的满足感。

5、工作扩大化和工作丰富化的区别：

答：工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显的差异。

（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；

（2）工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面地发展。

物质因素：工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置

6、劳动环境优化应考虑的因素

自然因素：空气、温度、温度、噪声以及厂区绿化等。

六、工作岗位设计的基本方法

程序分析：作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图；

（1）传统的方法研究技术动作研究

（2）现代工效学的方法

（3）其它可以借鉴的方法（工业工程，IE），功能：规划、设计、评价、创新。

七、企业劳动定员管理

1、企业定员：亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

2、人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制、企业编制、军事编制等。

3、企业定员管理的作用？

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

4、企业定员的原则

（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；

（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；

（3）各类人员的比例关系要协调；

（4）要做到人尽其才，人事相宜；

（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；

（6）定员标准应适时修订。

5、定员标准：是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

6、企业定员标准的分级分类

（1）企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业劳动定员标准。

单项定员标准

（2）按定员标准的综合程度分为

综合定员标准

效率定员标准

设备定员标准

（3）按定员标准的具体形式分为岗位定员标准

比例定员标准

职责分工定员标准

以上五种标准一般以“单位用工数量”或“个人综合工作效率”来表示，以适应不同条件的需要。

7、编制定员标准的原则：（1）定员标准水平要科学、先进、合理；（2）依据要科学；（3）方法要先进；

（4）计算要统一；（5）形式要简化；（6）内容要协调。

8、劳动定员标准的制定、修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管

和归口部门发布的各种法规、条例、规定、实施细则的要求，认真组织制定、审批、发布和实施。

9、定员标准的总体编排包括哪些内容（组成部份）？

劳动定员标准应由以下三大要素构成：概述、标准正文、补充

（1）概述：由封面、目次、前言、首页等要素构成。

标准名称：通常含有引导词、主体词和补充词三个要素。

一般要素范围

引用标准

（2）标准正文

技术要素：包括：定义、符号、缩略语、各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。

（3）补充：包括附录、脚注、条文注、表注、图注等项内容。

10、定员标准的层次划分：可按篇、章、条段排列条文，条文最后排列目录。

11、从标准的具体内容上看，一般来说，行业定员标准应包括哪些内容？P40

12、劳动定员标准表的格式设计：

（1）表的编号：如表1、表2、表3等，表号与表标题居中排在表上方；

（2）表的接排：表的长度超过一页时，应在以下各页上重复表的编号，并加括

号注明，如“表1（续）”，表1（完）

（3）表格的画法：表格采用封闭式；

（4）表头的项目设计：一般由以下项目构成

①序号

②编号：工种岗位代号，为计算机输入的编码。

③工种或岗位名称

④主要设备名称、型号、规格、车速、日（年）生产能力、有效作业率等指标

⑤岗位主要工作职责要求

⑥劳动定额定员的形式、计量单位基本要求，同时可规定出勤率、作业率或作业时间标准

⑦人员素质要求，如职业标准的等级要求。

八、人力资源管理制度规划

1、制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，

就是制度化管理。

制度化管理通常作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，由德国管理学家马克思·韦伯提出的。

2、制度化管理的特征：

（1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。

（2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位从而形成指挥链，并以制度形式固定下来。

（3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具务的素质和能力等要求，对组织中的成员进行挑选。

（4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

（5）管理人员在实施管理时有三个特点：①因事设人；②每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；③管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

（6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬。

3、制度化管理的优点

（1）个人与权力相分离。

（2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现。

（3）适合现代大型企业组织的需要。

①企业基本制度（是企业的“宪法”）

②管理制度（调节集地体协作行为的制度）

4、制度化管理的类型③技术规范（涉及某些技术标准，技术规程的规定。科学性和规律性强）

④业务规范（程序性强）

⑤行为规范（它是企业组织中层次最低、约束范围最广、但也是最具有基础性的制度规范）

5、企业人力资源管理制度体系可以从：基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手规划设计。

6、企业人力资源管理制度的特点：

（1）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（五种）

①录用；②保持；③发展；④考评；⑤调整。

（2）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一（P46）

（1）共同发展原则（基本原则）；

（2）适合企业特点（内、外部环境）

①国家有关劳动人事法律法规法令

②劳动力市场的结构以及市场劳动力供给与需求的现状

③各类学校和教育培训机构专门人才供给的情况

外部环境④劳动者择业意识和心理的变化情况

⑤劳动力市场各类劳动力工资水平的变动情况

⑥企业竞争对手在人力资源方面的情况

企业的生产经营状况

生产与资金实力

管理机制和组织状况

内部环境人员整体的素质结构

企业文化氛围的营造

员工价值观与满意度

（3）学习与创新并重

（4）符合法律规定

（5）与集体合同协调一致

（6）保持动态性

9、制定人力资源管理制度的基本要求

（1）从企业具体情况出发；（2）满足企业的实际需要；（3）符合法律和道德规范；

（4）注重系统性和配套性；（5）保持合理性和先进性。

①提出人力资源管理制度草案

人力资源管理制度规划的基本步骤②广泛征求意见，认真组织讨论

③逐步修改调整、充实完善

④正式试行

总则（原因、目的、适用范围、作用、意义）

制定具体人力资源管理制度的程序主文（机构设置、职责范围、项目、目标、

程序、步骤等）

附则（解释、实施和修改等说明）

九、人力资源费用预算

1、人力资源费用预算的审核是指一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进

行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。

2、人力资源费用预算的基本要求：

（1）确保人力资源费用预算的合理性。

（2）确保人力资源费用预算的准确性。

（3）确保人力资源费用预算的可比性。

3、审核人工成本的预算的方法

（1）注重内外部环境变化，进行动态调整

①关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（基准线、预警线、控制下线）

②定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况

③关注消费者物价指数。（物价指数被称为“经济的晴雨表”）

（2）注意比较分析费用使用趋势；

（3）保证企业支付能力和员工利益（收入—利润=成本〈算了再干〉，收入—成本=利润〈干了再算〉）

十、人力资源费用支出的控制

1、人力资源费用支出控制的作用

（1）保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

（2）降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

（3）为防止滥用管理费用提供了保证。

2、人力资源费用支出控制的原则

（1）及时性原则（能及时发现费用预算与实际支出之间的差异）；

（2）节约性原则（使费用利用价值最大化）；

（3）适应性原则（适应内外部条件的变化）；

（4）权责利相结合的原则

3、人力资源费用支出控制的程序

（1）制定控制标准；（制定）

（2）人力资源费用支出控制的实施；（实施）

（（3）差异的处理。

第二章人员招聘与配置

第一节员工招聘活动的实施

1、分析单位的招聘要求；

2、分析潜在应聘人员的特点；

3、确定适合的招聘来源；（是内部、外部还是学校、社会等）

4、选择适合的招聘方法；（是发布广告还是上门招聘，借助中介等）

三、参加招聘会的主要程序

1、与协作方沟通联系；

2、准备展位；（关键是在会场设立一个有吸引力的展位，好的位置、较大的空间、专业设计宣传片等）

3、准备资料和设备；

4、招聘人员的准备；

5、招聘会的宣传工作；（报纸、广告、媒体）

6、招聘会后工作（整理简历，通过电话或邮件方式与应聘者取得联系）

四、采用招聘洽淡会方式时应关注的问题

1、了解招聘会的档次；

2、了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；

3、注意招聘会的组织者；

4、注意招聘会的信息宣传。

五、筛选简历和申请表

1、筛选简历的方法

①分析简历结构；

②审查简历的客观内容；

③判断是否符合岗位技术和经验要求；

④审查简历中的逻辑性；

⑤对简历的本体印象。

2、筛选申请表的方法

①判断应聘者的态度；②关注与职业相关的问题；③注明可疑之处；

3、笔试方法的应用

①命题是否恰当。（命题是笔试的首要问题）②确定评阅计分规则。③阅卷及成绩复核。

六、面试

1、面试的基本程序（面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段）。

①面试前的准备阶段（包括确定面试目的、面试类型、面试的时间和地点等）；

②面试开始阶段；

③正式面试阶段；

④结束面试阶段；

⑤面试评价阶段；

2、面试的方法

（1）初步面试和诊断面试；

（2）结构化面试和非结构化面试；

①结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单；

②非结构化面试无固定的模式，事先无需做太多的准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。

3、面试提问的技巧

答：在面试中，“问”“听”“观”“评”是几项重要而关键的基本功。

（1）在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行；

（2）面试考管的提问与谈话，应力求使用标准话及不会给应试者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己的问题；

（3）问题安排要先易后难，循序渐进，先熟悉后生疏，并进入角色；

（4）提问方式的选择以及恰到好处地转换、收缩、结束。

4、面试中提问方式：

（1）开放式提问（让应聘者自由的发表意见或看法，以获取信息，避免被动）；（2）封闭式提问（让应聘者对于某一问题做出明确的答复，一般用“是”或“否”回答）；

（3）清单式提问（检验应聘者的判断、分析与决策能力）；

（4）假设式提问；③

（5）重复式提问（检验获得信息的准确性）；

（6）确认式提问；

（7）举例式提问（这是面试的一项核心技巧，又称为行为描述提问）。

5、面试提问时，应关注的几个问题：

（1）尽量避免提出引导性的问题；

（2）有意提问一些相互矛盾的问题，判断应聘者的真实情况；

（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机；

（4）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录；（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为。

七、其它选拔方法

1、心理测试是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起

的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价的方法。

2、心理测试主要包括以下几种类型

（1）人格测试（所谓人格，由多种人格特质构成，包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观和社会态度等）；

（2）兴趣测试（兴趣分六类：现实型、智慧②型、常规型、企业型、社交型和艺术型）。

（3）能力测试（用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试），能力测试一般分为：

①普通能力倾向测试：主要内容有：思维、想象、记忆、推理、分析、数学、

空间关系判断、语言能力等；

②特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。

③心理运动机能测试：主要包括两大类：身体运动能力和身体能力。

（4）情境模拟测试法（信度和效度最高）

①概念：情境模拟测试法是一种非常有效的人员选拔方法，情境模拟测试是

根据被试者可能担任的岗们，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。

②情境模拟的特点：重点测试项目在那些书面测试中无法准确测试的被告

测试者的领导能力、交际能力、沟通、合作、观察、理解、解决问题能力、创造、语言表达、决策能力等实际能力。

③情境模拟测试的分类

A、语言表达能力测试：侧重考察语言表达能力，包括演讲、介绍能力测试、

说服能力测试、沟通能力测试等；

B、组织能力测试：侧重考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协

调能力测试、团队组建能力测试等；

C、事务处理能力测试：侧重考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、

行政工作处理能力测试等。

④情境模拟测试的优点

A、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到

最佳人选。

B、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点

又在于实际工作能力。

3、情境模拟测试的应用

（1）公文处理模拟法（又称公文筐测试，它是经过多年实践，一种有效的管理人员的测试方法。

（2）无领导小组讨论法：将讨论小组（4—6人）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例。

4、应该心理测试法的基本要求

（1）要注意对应聘者的隐私加以保护；

（2）要有严格的程序；

（3）心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。

八、员工录用决策

1、人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。

2、一般来说，人员录用的主要策略有：

（1）多重淘汰式；

（2）补偿式；

（3）结合式。

3、在作出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：

（1）尽量使用全面衡量的方法；

（2）减少作出录用决策的人员；

（3）不能求全责备。

第二节员工招聘活动的评估

一、成本效益的评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用实行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。

①招聘成本；（招聘总成本与招聘单位成本，总成本又包括直接成本和间接费用）

②成本效用评估：是对招聘成本所产生的效果进行的分析。

③招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本

二、数量与质量评估

1、数量评估，应招聘完成比在于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。

2、质量评估，录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上反映了录用人员的质量。

三、信度与效度评估

1、信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。

2、信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是批一次又一次的测试总

是得出同样的结论。通常信度可分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数。

①稳定系数是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。

②等值系数是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。

③内在一致性系数是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部份加以考察，各部份所得结果之间的一致性。

④还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。

3、效度评估：即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的

特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。

①预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。

②内容效度：即测试方法能真正测出想测的内容的程度。

③同侧效度：是指对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工

作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度就行高。

第三节人力资源的有效配置

一、人员配置的原理

1、要素有用原理：（任何人都是有用的，没有无用之人，只有没用好之人，而配

置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件），因此，（1）正确的识别员工是合理配置人员的前提，（2）为员工发展创造有利的条件。

识才、育才、用才是管理者的主要职责。

2、能位对应原理：人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人

力资源投入产出比率。

3、互补增值原理：此原理强调人各有所长，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。

4、动态适应原理：指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应

到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5、弹性冗余原理：要求在人与事的配置过程中，既要达到的满负荷，又要符合

劳动者的生理心理要求。（体力、脑力劳动适度、劳动时间、工作目标的管理都要适度）

二、企业劳动分工

1、劳动分工是在科学分解生产过程中的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳

动者从事着不同的、但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。

①一般分工：如家业、工业、建筑业、交通运输业、商业等；

②特殊分工：如农业分为种植业、林业、畜牧业、渔业等，工业分为冶金业、化工业、机械业等；

③个别分工：是企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的分工。

2、企业劳动分工的作用？

劳动分工对促进企业生产的发展，提高劳动效率具有极其重要的作用，具体表现在：

（1）劳动分工一般表现为工作简化和专门化。

（2）劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。

（3）有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。

（4）劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。

（5）劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

职能分工（企业中最基本的分工，如工作、学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员等）

3、企业劳动分工的形式专业（工种）分工（第二层次，如设计人员、工艺人员、计划人员、财会人员等）

技术分工（按业务能力或技术高低分工，如助理技术员、技术员、助理工程师、工程师等）

4、企业劳动分工的原则？

（1）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开。

（2）把不同的工艺阶段和工种分开。

（3）把准备性工作和执行性工作分开。

（4）把基本工作和辅助工作分开。

（5）把技术高低不同的工作分开。

（6）防止劳动分工过细带来的消极影响。

三、企业劳动协作

1、企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。

简单协作（以简单分工为基础的协作）

2、企业劳动协作有两种

复杂协作（以细致分工为基础的协作），复杂协作所特

有的优越性是使劳动专业化，工具专门化，在劳动方

式、劳动组织方面发生了重大变化，更有利于改进技

术，提高劳动熟练程度。

一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。

3、企业劳动协作的形式

从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。

4、组织企业内部劳动协作的基本要求

（1）尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更、程序、方法，审批权限等作规定；

（2）实行经济合同制。

（3）全面加强计划、财务、劳动人事等管理。

5、作业组：是企业中最基本的协作关系和协作形式。它是在劳动分工的基础上，

把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。组织作业组时要遵守的一条基本原则，就是要把生产上有直接联系的工人组合起来，不能把生产上没联系的工人凑合在一起。

以下几种情况需要组成作业组：

（1）生产作业需工人共同来完成；

（2）看管大型复杂的机器设备；

（3）工人的工作彼此密切相关；

（4）为了便于管理和相互交流；

（5）为了加强工作联系；

（6）在工人没有固定的工作地，为便于调动和分配他们的工作，需要组成作业组。

6、作业组工作的主要内容包括：

（1）搞好作业组的民主管理，同时结合生产实际情况，建立完善的岗位责任制度；

（2）为作业组正确地配备人员；

（3）选择一个好的组长；

（4）合理确定作业组的规模，一般10—20人左右为宜。

7、工作地组织的基本内容（多选）

（1）合理装备和布置工作地。

（2）保持工作地的正常秩序和良好的工作环境。这方面主要工作包括：安装必要的防护装置、保持工作地的清洁卫生（注：不属于服务工作）、保持良好的照明条件，保持正常的温度、湿度和通风条件，控制工作地的噪音，尽量减少有毒有害气体和工业粉尘的危害，合理调节工作地的色彩等；

（3）正确组织工作地的供应和服务工作，包括及时供应原材料、半成品，防止停工待料；按计划检修机器设备，防止发生设备事故；按时供应各种工具、图纸和有关的技术资料；指导操作工人按技术规范操作；加强质量检验；及时运送加工好的半成品和成品；搞好各项辅助性和服务性工作等。

8、工作地是指配置一定的设备、工具、器具，能够使劳动者从事某项生产劳动

活动或进行工作的地点。

9、对过细的劳动分工进行改进（选择）

（1）扩大业务法；（2）充实业务法；（3）工作连贯法；（4）轮换工作法；（5）小组工作法；（6）兼岗兼职；（7）个人包干负责。

10、员工配置的基本方法（选择，已考计算）

（1）员工配置的基本方法主要有三种：①以人为标准进行配置②以岗位为标准进行配置③以双向选择为标准进行配置。

四、加强现场管理的“5S”活动

1、“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示五个日语词汇

的罗马拼音seiri(整理)、 seiton（整顿）、 seiso（清扫）、 seiketsu（清洁）、 shitsuke（素养）的首字母的缩写。

2、“5S”活动的具体介绍

（1）整理：是开展“5S”的第一步，将物品分需要或不需要；

（2）整顿：指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。（3）清扫：指在进行清洁工作的同时进行自我检查。

（4）清洁：指整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。

（5）素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。3、整理（将不用物品从现场清除）、整顿（将有用物品布置存放）、清扫（对现

场清扫检查，保持清洁），直接针对现场；清洁、素养主要从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动的效果。

4、“5S”活动的目标：

（1）工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。

（2）整顿现场时，不良品为零。

（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零。

（4）缩短生产时间，交货延期为零。

（5）无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。

（6）各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。 7S=“速度”；8S=“确切”

五、劳动环境优化（选择）

1、优化劳动环境主要包括以下几个方面：

（1）照明与色彩；

（2）噪声（在劳动环境中控制噪声一般可采取如下办法：①消除或减弱噪声源；

②用吸声或消声设备控制和防止噪声传播为，一般采用隔声罩、消声器、隔

音墙等；③把高噪声和低噪声的机器设备分别排放，集中治理；④采取个人防护措施，如佩带防噪耳塞等。

（3）温度和湿度（夏季当工作地点的温度经常高于35℃时，应采取降温措施，冬季室内温度经常低于5℃时，应采取防寒保温措施。人体的舒适温度夏季

为18—24℃，冬季为7—22℃。

（4）绿化。

六、人力资源的时间配置

1、对于企业来说，工作时间组织的主要任务是建立工作班制，组织好工作轮班，

以及合理安排工时制度。企业里的工作班制有单班制和多班制两种。

单班制是指每天组织一个班生产（实行单班制不利于厂房、机器设备的充分利用，但员工生活起居比较有规律，有

利于员工的身体健康，劳动组织工作也比较简单）。

②多班制是指每天组织两班或两班以上的员工轮流生产（多班制有利于充分利用

机器设备，缩短生产周期，合理使用

劳动力，但需要组织工作轮班，组织工作较为复杂）。

③工作轮班是指在实行多班制生产条件下，组织各班人员按规定的时间间隔和班

次顺序轮流进行生产活动的一种劳动组织形式，它体现了劳动者在时间上的分工协作关系。

注：实行单班制还是多班制，主要取决于企业生产工艺的特点。

2、①弹性工作制，即每周制度工时不变，在每天工作时间中规定有核心时间，

在核心时间内必须上班，核心时间之外可以自由选择上下班时间；

②非全时工制：即是以天或周为单位，其工时长度可以少于社会的正常工时，

比如一天只工作4—6小时，一周只做3—4天，这一制度最适合家庭主妇；

③分职制：即将一个职业岗位由两个人分担，共同从事全时的工作，工资与

福利待遇按各人所做的工时比例分配；

3、工作轮班组织应注意的问题？什么是轮班？（背）

（1）工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。

（2）要平衡各个轮班人员的配备。

（3）建立和健全交接班制度。（交接设备完整、清洁；机器的使用运转情况；工具无失，按规定的手续交接清楚等）

（4）适当组织各班工人交叉上班。

（5）工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。

4、四班三运转制的优点？（背）

（1）人休设备不休，提高了设备利用率，挖掘了设备潜力，在原有设备条件下增加了产量；

（2）缩短了工人工作时间。

（3）减少了工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活。

（4）增加了工人学习技术时间，可提高工人技术水平，有利于提高工作效率和产品质量水平，从而提高企业经济效益。

（5）有利于在现有厂房设备条件下，增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。

七、工作轮班的组织形式

1、两班制（每天分早、中两班组织生产，工人不上夜班）。

2、三班制（每天早、中、夜班组织生产，根据公休日是否进行生产，又可分为

间断性三班制和连续性三班制。

（1）间断性三班制是指有固定的公休日的三班制轮班形式，即公休日停止生产，

其倒班分为正倒班和反倒班。

（2）连续性三班制，对生产不能间断的企业，一年内除设备检修或停电等时间外，每天必须连续生产。

四班轮休制，即“四班三运转”亦称四三制。四班三运转的轮休制，是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。

即“四八交叉”、四六工作制和五班轮休制。

（1）“四八交叉”亦称四班交叉作业，是指在一昼夜24小时内组织四个班生产，每班工作8小时，前后两班之间的工作时间相互交叉。交叉时间一般为了24小时。

（2）四六工作制是每一个工作日由原来组织三班生产，改为四班生产，每班由八小时工作制改为六小时工作制。一般适于在井下采煤、掘进、开拓延伸工人，以及矿建工程中的掘进工人中实行。

（3）五班轮休制即“五班四运转”，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。

在原“四班三运转制”的基础上实行的一种新的轮班制度。适用于大中型连续生产的企业采用。

劳务外派与引进（选择，P110）

第三章培训与开发

第一节培训管理

一、培训需求分析

1、培训需求分析：采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究过程。

2、培训需求分析的作用：

（1）有利于找出差距确立培训目标；（差距的确认一般包括三个环节：①明确培训对象目前的知识、技能和能力不平；

②分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；③对培训对象的理想

和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。）

（2）有利于找出解决问题的方法；

（3）有利于进行前瞻性预测分析；

（4）有利于进行培训成本的预算；

（5）有利于促进企业各方达成共识。

战略层次分析（未来的趋势）

培训需求的层次分析组织层次分析（考虑现在）

员工个人层次分析（看破自己现状与企业目标的差距）

新员工培训需求分析（任务分析法来确定工作中需要的技能）

3、培训需求分析的内容培训需求的对象分析

在职员工培训需求分析（用绩效分析法评估培训需求）

目前培训需求：指针对企业目前存在问题和不足而提出的培训要求

培训需求的阶段分析

未来培训需求：采用前瞻性培训需求分析法，对企业未来的变化。

4、培训需求分析的实施程序

（1）做好培训前期的准备工作

①建立员工档案；②同各部门人员保持密切联系；③向主管领导反映情况；

④准备培训需求调查；

（2）制定培训需求调查计划

①培训需求调查工作的行动计划；②确定培训需求调查工作的目标；

③选择合适的培训需求调查方法；④确定培训需求调查的内容；

（3）实施培训需求调查工作

①提出培训需求，动议或愿望（需求动议是指提出培训动态，由培训部门

发出制定计划的通知，请各责任人针对相

应岗位工作需要提出培训动议或愿望）

②调查、申报、汇总需求动议；③分析培训需求；

④汇总培训需求意见，确认培训需求；（根据重要程度和迫切程度排列培

训需求）

分析培训需求需要关注以下问题：

A、受训员工的现状；

B、受训员工存在的问题；

C、受训员工的期望和真

实想法；

（4）分析与输出培训需求结果

①对培训需求调查信息进行归类、整理；②对培训需求进行分析、总结；

③撰写培训需求分析报告；

5、撰写员工培训需求分析报告

需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前题。培训需求分

析报告包括以下主要内容：

（1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。

（2）开展需求分析的目的和性质。

（3）概述需求分析实施的方法和过程。

（4）阐明分析结果。

（5）解释、评论分析结果和提供参考意见。

（6）附录。（7）报告提要。

7、培训需求分析模型

（1）循环评估模型；在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工

个人层面时行分析；

（2）全面性任务分析模型；

（3）绩效差距分析模型；

（4）前赡性培训需求分析模型；

8、实施培训需求信息调查工作应注意以下问题：

（1）了解受训员工的现状。

（2）寻找受训员工存在的问题。

（3）在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。

（4）调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。

二、培训规划的制定

1、培训内容的开发要坚持“满足需求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑

长远，提升素质”的基本原则；

2、制定培训规划的步骤和方法：

（1）培训需求分析（目的在于提高工作者的绩效）

①目的（找差距）；②结果（找资料，证明差距）；③方法

（2）工作说明

①目的（工作说明有时被称为“任务说明”，是界定工作要求的基础）

②结果（就是一份工作活动一览表）

③方法

（3）任务分析（任职资格）

（4）排序

（5）陈述目标（培训应达到的结果状态）

（6）设计测验

（7）制定培训策略

（8）设计培训内容

（9）实验

3、进行年度培训计划的经费预算，需分析以下因素和指标：（多选）

（1）制定培训经费的来源：企业承担，还是企业与员工共同分担。

（2）确定培训经费的分配与使用。

（3）进行培训成本—收益计算。

（4）制定培训预算计划。

（5）培训费用的控制及成本降低。

三、培训组织与实施

1、培训师的培训与开发

（1）授课技巧培训；

（2）教学工具的使用培训；

（3）教学内容的培训；

（4）对教师的教学效果进行评估。一是对教师在整个培训中的表现进行评估；

二是对教师在培训教学中（课程的控制与

专业性）的表现进行评估。

（5）教师培训与教学效果评估的意义。

人力资源管理六大职能及其在企业中的作用

人力资源管理的六大职能及其在企业中的 作用 人力资源管理是依据组织和个人发展的需求，建立高效的机制和合理的流程，采用先进的技术和科学的方法，对组织中的人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。人力资源堪称组织的第一资源，人力资源开发与管理也越来越得到社会的重视。人力资源管理的功能主要体现在四个方面：吸纳、维持、开发、激励。其中吸纳功能是基础，激励功能是核心，开发功能是手段，维持功能是保障。四个功能是相互联系、辩证统一的。但需要指出的是尽管人力资源管理功能和职能在形式上可能有些相似性，其本质上是不同的。人力资源管理职能是指人力资源管理所要承担或履行的一系列活动。 人力资源管理六大模块为：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。 六大模块基本概念 (1)人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析；3、企业人员供给需求分析；4、企业人力资源制度的制定；5、人力资源管理费用预算的编制与执行。 （国际人力资源管理1、职业生涯发展理论；2、组织内部评估；3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述；6、开发人力资源发展战略计划；7、工作中的绩效因素；8、员工授权与监管。） (2)招聘与配置：1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案； 7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。 (3)培训和开发：1、理论学习；2、项目评估；3、调查与评估；4、培训与发展；5、需求评估与培训；6、培训建议的构成；7、培训、发展与员工教育； 8、培训的设计、系统方法；9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；10、项目管理：项目开发与管理惯例。

(人力资源案例)人力资源案例分析

人力资源开发与管理 人力资源规划……案例 1-1技能要求---综合分析题 ，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。 问题： 从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？ 答案要点： 1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。具体来说，主要表现为： （1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。 （2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。 （3）缺乏企业人力资源的合理配置。 （4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。 2、解决问题建议： （1）在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充的空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法。 （2）根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的效益。

人力资源管理概论董克用版重点-新版

人力资源管理重点 第一章人力资源管理与人力资源管理管理概述 第一节人力资源管理概述 1、本课程关于人力资源管理的观点 所谓人力资源管理，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点： 1）人力资源管理的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。 2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。 3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。 2、影响人力资源管理数量的因素 1）影响人力资源管理数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。 2）人力资源管理的质量 a) 人力资源管理是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源管理的质量。 即：素质决定质量 b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。 c) 人力资源管理对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低； 智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。 3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨 4、人力资本投资 1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。 2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。 5、人力资源管理和人力资本的区别 1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的： 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 人力资源管理是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念） 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 人力资源管理将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源管理对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。 3）人力资源管理和人力资本的计量形式不同： 人力资源管理是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结 6、实践意义 1) 促进了许多国家把人力资源管理开发纳入国家经济发展规划或计划； 2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科 学； 3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提

人力资源管理部的工作概要.

最新资料，word文档，可以自由编辑！！ 精 品 文 档 下 载 【本页是封面，下载后可以删除!】

人力资源部的工作概要 以人为本，人是企业的根本。 哲人说得好：“人才的质量就是产品的质量，员工的素质就是领导的素质”。因此说人力资源部的工作优劣，对一个企业来说是至关重要的。 所以，对人力资源部的工作要有很好的按排： 一、招聘、用工----“计划、选择招聘地域、广告、招聘登记、查核应聘资料、面试（用面试评价表、重点十个方面）、决定是否聘用、上岗试用（写一份述职书和签一份服务自愿书）、考核、定位”。 二、培训： 1、岗前“入司须知”培训，上岗后社会公德、职业道德、安全生产、生产技能（含操作规程）、品质管理等。 2、部门管理人员、车间、班组管理人员进行本职工作知识及管理职业化培训。

3、营销、采购、财务等有关部门除专业知识培训外，应进行法律知识培训。 三、建立各项人事管理制度：《从业人员任用制度》、《招聘、用工制度》、《考勤制度》、《请假制度》、《内部岗位调动制度》等以及一切配套表、单和劳动合同操作、管理。 四、建立详细档案：全员花名册、重点骨干.培养对象.特殊员工详细立册、员工离职、员工调动、干部任免、员工奖惩情况等等必须详细造册记录。 五、沟通--- 做员工的朋友，了解员工，关心员工，增强亲和力、凝聚力，发扬团队精神。（设法送人一面镜子。让别人保住面子。） 六、做好领导的参谋，爱才、选才、育才、用才，要千里马，不要毛驴。 七、根据企业实际情况，充分、合理使用员工，做到人尽其才。开源节流，减少成本，协同财务部门搞好薪酬管理。 八、充分调动员工的积极性，激励员工爱岗敬业。设想激励方法：1、非正式的奖励，2、特殊成就与特殊贡献的奖励，3、正式的奖励。 九、人才“输血”，要注意“血型”。 十、对人力资源部的内部管理：责任到人，工作到位。领导做对，部属做好。监督指导，落到实处。下属职能管理

行政人事管理的作用

行政人事管理的作用 一、企业行政管理的功能及其要求 行政管理工作可以说就是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但就是,这些事务只不过就是行政管理这棵大树上的枝枝叶叶而已。概括起来说,行政管理在企业中主要有管理、协调、服务三大功能;其中管理就是主干,协调就是核心,服务就是根本。究而言之,行政管理的实质就就是服务。 专门的行政管理部门(通常称为办公室、总经理办公室、行政人事部之类)担负着企业行政管理的组织实施、具体操作,就是行政管理工作中的一个部分、一个环节,就是整个行政管理系统中的一个小系统。 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导与员工从繁重、琐碎的行政事务与生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究国内外市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔重要业务等等。为了做好纷繁复杂的行政工作,行政部门的领导不能东一榔头西一棒子,茫无头绪地整天瞎忙;或就是被领导一会儿支到东,一会儿支到西;结果村村起火,处处冒烟,吃力不讨好,不知道自己整天都忙了些什么。行政部门的领导应该有"泰山崩于前而色不变"的定性,不管风吹浪打,胜似闲庭信步,有自己的主见,能够根据事情的轻重缓急,做好安排,指挥若定。为了能达到这种境界,必须建立健全与认真执行行政部门的各项管理制度、岗位责任制度、工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的"法治"秩序。更重要的就是,要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍;同时要搞好科学分工、管理层次与合理授权。一旦行政系统的一系列硬件(如办公设施、生活设施)、软件(如规章制度、工作程序)、人员队伍、分工协作与管理层次等等建立健全起来,整个行政管理体系在很大程度上就会象一部自动机器一样运转,只在较少的场合才需要部门领导与上级领导辅以"人治"。一个行政部门的的管理能够做到这种程度,可以算就是有一定水平了。然而,行政部门如果仅仅满足于这样一种管理水平,那还就是不够的。行政部门还必须在"管理"、"协调"与"服务"三方面再上一个档次,才算就是一个合格的现代企业的行政管理者。 从"管理"方面来说,行政部门不能满足于在日常事务的层次上做好领导的"参谋与助手",还必须在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上有自己的思考,并且高屋建瓴地在实际工作中加以贯彻落实,成为领导不可缺少的"高参与臂膀"。这就要求行政部门的领导者不能满足于做一个事务主义者,而就是要做一个有思想、敢创新、有冲力的领导者;换句话说,她不能仅仅满足于做好一个战术家,还要努力做好一个战略家。很显然,也只有一个有思想、懂战略、敢创新、有冲力的人,才能把行政工作做得更好,做得再上一个档次。从"协调"方面来说,行政管理者不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的任务为满足;也不能凭借自己在企业的独特地位对各个部门颐指气使,以权压人。行政部门应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通,在充分沟通的基础上做好协调。没有充分沟通的协调不成为真正的协调。 从"服务"上说,行政部门要甘当幕后英雄的角色。因为行政服务干得再出色,毕竟就是服务于企业的最终目的的。行政部门的工作,特别就是后勤服务工作,永远不要奢望成为企业关注的"中心"。不但不可能,而且不应该。因为如果一个企业的

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

第一章：人力资源开发与管理概论 (赵曼)

第一章 人力资源开发与管理概述 第一节 人力资源与经济 一、人力资源内涵与特征 （一）人力资源内涵 人力资源（Human Resources ）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。 人力资源的基本要点是：其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口。其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。 人力资源是一个涵盖面很广的理论概括。分析人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系有助于我们准确地理解人力资源的实质和内涵。见图1-1（a,b ）。 图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系 资料来源：陈远敦、陈全明，《人力资源开发与管理》中国统计出版社2001年，第4页。 （二）人力资源的基本特征 1、人力资源是一种可再生的生物性资源 2、人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源 3、人力资源是具有时效性的资源 （三）人力资本与人力资源 人力资本（Human Capital ）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。 从人力资本到人力资源是一个简短的智力加工过程。人力资源是人力资本内涵的继承、延伸和深化。现代人力资源理论是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算基于人力资本理论；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 对人力资本，应从两个方面加以综合理解，一方面是人力资本现有的存量，即人力资本积累的状况：另一方面是人力资本的流量，即人力资本投资的状况，它构成人力资本积累的基础。 美国经济学家西奥多·舒尔茨（Cthecclore Schulez ）所说：“土地本身并不是使人贫 （a ）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系 力资源、人才资源四者的数量关系

人力资源管理的重要性和必要性

人力资源管理的重要性和必要性 在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。 人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。 现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。 究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题： 1.对人力资源规划的重要性认识不足 人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。 而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。 2.企业战略不清晰、目标不明确 人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感，不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，如一些新开拓的项目，定岗定编工作也不象传统业务那么成熟，在人力资源管理方面大多是走一步，看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。 3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

(完整word版)人力资源经典案例系列

人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

人力资源管理具有的重要性

人力资源管理具有的重要性 人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理有何重要？人力资源管理的必要性又是指什么？一起来看看吧！ 人力资源管理具有的重要性人力资源，是一个企业成长的根本。一个企业能否做大做强，关键在于人力资源的质量和数量。人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标:降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲,人力资源是企业的一种长期财富,其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。所以，我们要学习成功管理的经验，明确人才管理对于企业的重要性，严抓人才的管理，最终促进企业的可持续发展和科学发展。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是企业管理中最重要的工作，也是企业管理中最复杂的工作，因为人才管理的对象是人，所以涉及的学科和知识的范围非常广，包括的内容也十分的多，这就要求企业人才的管理负责人要有相关的专业知识。 1)人力资源管理的涵义 人力资源管理是为了保障企业的生产活动的顺利进行，保障企业的各个部门的工作的良好运转，保障员工在工作中的良好的工作态度和工作效率的一种管理行为，它的最终目的是服务于企业的生产和发展。

2)人力资源管理的基本任务 人力资源管理工作目标和任务是将员工的工作进行有序的规划和调整，调动员工的积极性，使各个员工以及各个部门的工作能够有效的配合起来，达到一个高效的工作状态和一个严谨和谐的工作氛围。 3)人力资源管理的特征 人力资源管理因为管理对象和管理的目的与企业的其他管理不同，所以在特点上也具有自己的独特性，首先，人力资源更注重对于员工的情感关怀，这是其他的管理所不具备的，也是人力资源管理的最显著的特点之一，其次，人力资源的管理更加注重动态性，即不似其他管理的硬性的规章制度的遵守，更注重的是人才在活动中的各种各样的问题和行为上的管理。 二、加强企业人力资源管理的重要性 随着现代企业对于人才的需求的标准的不断提高，企业应该配有相应的先进的管理机制来管理这些高素质专业化的人才，否则传统的管理形式和管理观念将制约企业对于人才的利用，从而最终制约企业的发展。 1)人力资源管理对企业管理人员的要求 人力资源既然是一种针对于人的管理行为，所以管理过程中就存在着对于人的各种制定的一系列要求，一般有这样几种表现形式： 一要根据人才的专业和特长来决定人才的配置，要使人才能够发挥自己的专长和特点，更好的为企业服务。 二是营造一个轻松愉快，和谐的工作氛围，使员工的相处融

人力资源开发案例及人力资源培训案例.doc

1、国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小张的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。 2003年9月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提

人力资源管理在企业中的重要作用

人力资源管理在企业中的重要作用 摘要：21世纪的企业竞争归根到底是人才的竞争，越来越多企业老板亲自出马高薪招聘人力资源总监等高管，有的高达百万年薪。人力资源被称为未来全球的10大“金饭碗”之一。由此可见人力资源在企业中的地位日益突出，人力资源管理已经开始上升到企业的战略管理层面。HR是否能在有效时间内为企业招到合适的人才，尤其是高端核心人才，关系到企业的战略能否实施，关系到企业的发展甚至生死存亡。 关键词：人力资源企业发展企业管理 企业拥有一套可靠的核心思想是其生存和发展的前提 和基础，通过人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用从而对这套核心思想进行维护。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。从人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的基础上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。 1 人力资源管理 人力资源管理可以通过以员工为中心的结果引发以组 织为中心的结果，创造出一种企业不可模仿的竞争优势。人

力资源具有的特征：①能动性：人具有主观能动性，能积极主动地，有目的地，有意识地认识世界和改造世界。②两重性：人是生产者，又是消费者。③时效性：幼年→少年→青壮年→老年期，人的各阶段的体力和智力不同，培养、开发、使用规律性也不同。④智力性：人不仅有主观能动性，而且还是科学文化的载体。人的智力的继承和发展使得人力资源所具有的劳动力随时间的推移，得以积累、延续加强。⑤可再生性：人力资源的再生性除了遵守一般生物学规律外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。⑥社会性：人是构成人类社会活动的基本前提，人力资源是一种社会资源。 2 人力资源管理的开发 在世界范围内的任何一个行业与部门中，企业的成功与生存依赖于该组织全球性竞争的能力。即使是在最大的市场中的最大的公司仅仅依靠国内市场也将无法生存。所以说在21世纪一个组织要想生存与适应，自身所具有的全球化思维与运作是必不可少的要素。全球化的竞争能力依赖与组织中人力资源管理的质量与水平。对于在全球化的市场中寻求竞争优势的组织而言，世界水平的全球化人力资源管理是非常关键性的因素，是组织为获取成功而产生大胆的设想与战略的终极原因。21世纪，传统的公司正在成为过去。20世纪的两个重要主题，即效率与规模经济，已由团队代替了个人主义、全球市场代替了国内市场、顾客驱动代替了短期利润

人力资源管理人力资源开发与管理概论

潍坊科技学院 2013－2014学年第二学期考试 《人力资源开发与管理概论》试卷(A) （时间90分钟满分100分） （适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生） 1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。 A、回归分析法 B、经验预测法 C、德尔菲法 D、马尔可夫分析法 2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。 A、工作职责 B、工作中晋升 C、工作权限 D、工作环境 3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。 A、培训 B、脱产培训 C、岗前培训 D、在职培训 4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出 勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体 现了绩效的（）的特点。 A、多因性 B、多维性 C、动态性 D、不确定性 5、企业一般给销售人员实行的是（）。 A、能力工资制 B、绩效工资制 C、计件工资制 D、职务工资制 6、劳动合同的法定内容不包括（）。 A、试用期限 B、劳动合同期限 C、劳动保护和条件 D、劳动报酬 7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。 A、帕金森 B、约翰.L.霍兰德 C、金斯伯格 D、施恩 8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管 理方式在对人的态度方面认为人是（）。 A、“机器人” B、“经济人” C、“生活人” D、“社会人” 9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时 就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。 A、公平理论 B、效用理论 C、因素理论 D、强化理论 10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。 A、威廉.配弟 B、亚当.斯密 C、A.马歇尔 D、舒尔茨 二、判断题（10分,每题1分）。 1、人力资源是一种不可再生的资源。 2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。 3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。 4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。 5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。 6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据 7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。 8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立 劳动关系的法律凭证。 9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。 10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，

人力资源管理对企业发展的重要性

如何有效的进行人力资源管理，在有限的资源内创造更高的效益，节约更多的成本是企业发展之道。随着移动互联网的发展，有些企业已在使用一些人力资源管理的软件，如果您和您的企业还在采用传统的人力资源管理方法，那么您就跟不上时代发展节奏，企业也会在竞争中落后于对手。科技研发的一款人力资源管理系统软件，主要为各大服务行业提供考勤管理，人事管理，薪资计算等。信息化服务，目的是帮助实现企业用工成本的可控，提高企业竞争力。 人力精算系统企业记录员工信息，传统的模式是依靠HR人员一个个记录信息。而使用人力精算系统能够记录员工从入职、异动、离职等在职期间的任何行为，为企业的人才发展战略提供有效的数据支撑和科学的决策依据。 考勤管理是人力资源管理的基础工作。使saas人力精算系统员工多元化考勤机制，满足各行业负责考勤规则与机制，并自动匹配跨区域排班、跨工种排班、不同时间段排班等复杂形式，实时收集所有考勤信息，直击考勤数据滞后、混乱等痛点。 排班管理是考验企业管理的大项，合理的排班能降低内耗，提高效率。而通过saas人力精算系统通过科学预估营业数据来配比工时，根据员工技能熟练程度，员工状态，合规性，以最小时间颗粒度实现公示的最优分配，精细化排版管理可以降低人力成功，提高人员利用率。 所以说建立合理有效的人力资源管理，就意味着企业拥有了在市场中继续生存的动力源。人力精算系统，推动企业发展转型，深受企

业的欢迎。科技人事管理系统就是为了使企业提升效率，优化人员，不至于造成人员的浪费。 喔趣科技，作为中国劳动力综合管理专家品牌，致力于为大中型企业实现劳动力预测、劳动力管理、劳动力满足全过程的信息化、数字化、智能化，是为企业提供人事管理、智能排班、智慧考勤、绩效薪资、数据罗盘，灵活用工服务等全链劳动力综合管理与满足的云服务商。目前，有超过12万家企业和超过400万的企业员工在使用我司的产品服务，主要分布在零售连锁、生产制造、现代服务业、餐饮行业、国企事业单位等多个行业。

人力资源管理概要(复习用)

1.职位：指一个或一组职责类似的岗位所形成的组合 2.职位分析：了解组织内的一种职位并以一种格式，把这种职位有关信息描述出来，从而 是其他人了解这种职位的过程。 3.员工招聘：在企业总体发展战略规划指导下，制定相应职位空缺，寻找合适人员填补职 位空缺的过程 4.绩效考核：也叫绩效评价，指考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集 相关信息对员工完成绩效目标情况作出考核 5.薪酬：指企业认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接或间接的经济收入。 6.薪酬管理：指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外因素影响，确定薪酬 体系，薪酬水平，薪酬结构，薪酬形式，明确员工所应得报酬,并进行薪酬调整与控制的过程。 7.人力资源：指人所具有的对价值创造起贡献作用，且能够组织所利用得体力与脑力的总 和 8.人力资源管理：指企业通过各种政策，制度和管理实践，以吸引，保留，激励和开发员 工，调动员工积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动 9.绩效：指员工在工作过程中所表现出的与组织目标相关的且能被评价的工作业绩，工作 能力和工作态度 10.绩效管理：至指定员工的绩效目标并收集与绩效相关信息，定期对员工绩效目标完成情 况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 1.人力资源管理的6个步骤，每个阶段的概念与合作？ （一）职位分析：即了解组织内的一种职位，并以一种格式把与种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程 （1）准备阶段：A: 确定职位分析的目的和用途 B: 成立职位分析小组 C: 对职位分析人员进行培训 D: 做好其他必要准备 （2）调查阶段A:制定职位分析的时间计划进度表，保证工作按部就班的进行 B:根据职位分析的目的，选择搜索工作内容及相关信息的方法 C:搜集工作的背景资料 D:搜索职位相关信息 （3）分析阶段：A: 整理资料 B: 审查资料 C: 分析资料 （4）完成阶段A: 编写职位书 B: 对职位分析过程进行总结，找出其中经验及问题 C: 将职位分析的结果运用与人力资源管理及企业管理有关方面，发挥出职业分析作用

《人力资源管理的作用》案例

人力资源副总裁苏·哈根平常一天的经历 苏·哈根（Sue Hagen），今年37岁，拥有一份她称之为“一个伟大但有些迷茫的工作”。它担任多尔食品（Dole Food）公司（https://www.wendangku.net/doc/4510515820.html,）经营集团的人力资源副总裁，主要为下属企业单位提供支持，其中包括培训、配备人员和员工关系管理。她的另一份职责是担任位于加州西湖村（Westlake Village）的集团公司总部的人力资源主管，那里有两幢大楼，250名员工，包括集团总部的辅助人员、包装商品的辅助人员和新鲜食品部门的人员（主要是香蕉业务），还包括销售人员。一方面，她负责总的人力资源政策、健康和福利计划、规划的设计、沟通（包括人力资源内部网络）以及公司所属的北美公司的薪酬工资事务。她还与分部的人力资源团队和国际人力资源管理部门接触。许多年来，公司的哲学一直是保持尽可能少辅助人员，因此现在大约有80名员工是公司真正的员工，她说，“它是一个高度分散化的公司。” 该公司更多地是从区域的视角，而不是从产品线的视角建立的。组织的结构包括四个事业部：北美、亚洲、拉丁美洲和欧洲，每一个事业都任命一些区域经理。每一个事业部都有各自起支持作用的人力资源部门。 让我们来快速地看一看苏的平常的一天是怎样度过的。 5:30上午： 苏一大早出门，进行工作前的跑步锻炼。 7:05上午： 在星期五休假后，苏比往常提前到了办公室。苏坚信工作和生活应该平衡，这种想法渗透到了她的人力资源管理哲学和她帮助多尔开发的许多项目中，她已经为多尔工作了13个年头。在度过漫长的周末之后，她赶紧收发email和voicemail。“我曾经一天接到过50个电话，”，“至于email，我每天平均收到100条。” 8:00上午： 苏参加一个由事业部的总裁彼得·M·诺伦（Peter M. Nolan）主持的会议。每一个经理都交流了自己领域的最新情况。他们讨论泰国的业务、菠萝的销售、客户数据库、即将来临的桃子的收获季节、谁是“当年的经纪人”，以及近期的提升问题。当轮到苏发言时，苏提出了关于工资增长的问题，然后继续补充说明，多尔的员工很快将能够得到他们的401（K）信息，并且可以在他们的外包公司的新网站上修改自己的账户。 9:21上午： 苏在自己的办公室会见了人力资源行政助理海迪·海兹（Heidi Hintz）碰面。海迪是苏直接或间接领导的16个人之一。在审核了苏为下周制定的计划后，他们讨论了多尔的被称为“健康生活方式”的福利计划，即由人力资源部门赞助的“午餐-学习”讨论会（“Lunch & Learn”Seminars）。 11:05上午：

人力资源管理概述

人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM），是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励等一系列活动，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。 二、人力资源管理目标 人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。 人力资源管理的目标与任务主要有： （1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足； （2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。 三、人力资源管理职责 人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒把有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面： （1）把合适的人配置到适当的工作岗位上； （2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）； （3）培训新雇员适应新的工作岗位； （4）提高每位新雇员的工作绩效； （5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系； （6）解释公司政策和工作程序； （7）控制劳动力成本； （8）开发每位雇员的工作技能； （9）创造并维持部门内雇员的士气； （10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

四、人力资源管理基本功能 （1）获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 （2）整合。通过企业文化、信息沟通、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内个体的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产效益。 （3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 （4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为奖惩、升降、去留等决策提供依据。 （5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。