何红炉：由微笑曲线谈服装供应链管理创新(20151127)

何红炉：由微笑曲线谈服装供应链管理创新

11月27日，第二届时尚服装行业高峰论坛在东道主百年名校上海交通大学法华镇路校区隆重开幕。

论坛由来自星尚电视台的美女主持人陈玲与美国纽约国际管理咨询公司全球华人业务总裁东方人联袂主持。

大会的获邀嘉宾有美特斯邦威前董事研发副总裁徐卫东；百胜研究院院长罗广平；迪士尼联合控股、首席战略官廖永胜；丰捷软件创始人、服装供应链管理专家何红炉；星联互动创始人兼CEO周罕见；财富品质研究院院长、经济学博士周婷。

附后是丰捷软件创始人、服装供应链管理专家何红炉的演讲实录。

一、认识微笑曲线

1992年，宏基集团创办人施振荣先生在“再造宏基”中，提出了著名的“微笑曲线”理论，如图示：中间是制造，左边是研发，右边是营销。指出了研发和营销的高附加值、制作环节的低附加值特性。

■企业之产品与服务要有持续性的附加价值（盈余），才能够生存下去。

■高附加价值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的永续经营。

■非常棒的理论！明确了企业发展的方向！

■但很多人因此就把“制造”环节给“抛弃”了！微笑曲线就变形成了这样子：

■而对于买手制的品牌商而言，主要精力和财力都放在了销售上，销售额是上去了，或许品牌知名度也上去了，但很遗憾后继乏力，难以持续增长。

■而对于传统制造商转型而来的品牌商来说，或许有强劲的研发能力，也有一定供应链管理能力，但很遗憾没有互联网思维的品牌营销策略和方法，其品牌之路一定会非常艰辛！

二、我们需要什么样的微笑曲线？

我们先来看看附加值和成本之间的关系图表，在下图中，基于微笑曲线理论，我们都知道附加值最高的一定是研发和营销。但就成本而已，制造环节的成本反而是最高的！

根据《产品生命周期管理(21世纪企业制胜之道)》的论述，产品成本的85-95%是在设计及开发阶段决定的，而该阶段发生的成本仅占产品成本的10%~15%

既然如此，我们又有什么理由不重视制造环节呢？所以，我主张的微笑曲线应该是这样子的：

研发创新、营销创新、品牌创新肯定是品牌商所必须的，没有任何理由放弃这些至关重要的创新目标和手段！但是，制造环节的创新必须跟上，只有制造环节的模式创新、管理创新和技术创新都跟上去了，微笑曲线才不至于变形，成本才能得到有效控制！附加值才能得以整体性的持续上升！其根源在于决策者能否"思维创新"

三、如何实现制造环节的供应链创新？

因本人长期从事服装制造环节的管理，所以我也就只能跟大家分享供应链制造环节的点滴经验。下面这张图表，是我本人十余年来的研究和实施成果，各位不妨花时间细细品味。

1、我始终认为，精益生产是所有服装企业的必选创新手段，无论是品牌商还是供应商！唯有精益生产，才能够真正实现快速反应！唯有精益生产，才能保证生产计划得以有效实施，才能确保按期、保质交货！也唯有精益生产，才能确保供应商在成本高居的当下还能获得适当的利润！

2、我们必须承认，已经有越来越多的服装企业在推行精益生产模式，但基于营销为主导的前置思维模式，有太多的企业对精益生产只知其然不知其所以然，以为把生产线按单件流水的模式改改就可以了，其结果往往是效果不佳，或者是虎头蛇尾，最后以“精益生产虽好，但不适合我们”为由，就此回到了从前。精益生产，是一种模式创新、一种技术创新、一种管理创新，更应该是一种思维模式的创新！其实，只要做好这么几件事，就能够收到很好的、持续性的成效。

■尽最大可能，降低每一个环节的库存！存货少了，问题就摊在了桌面上，也就需要人、也必须有人立马去解决了！

■尽最大可能，减少产品流通环节、减少搬运！环节少了，问题发生的几率就少了！搬运减少了，效率也跟着出来了！

■尽最大可能，让每一个部门成为生产环节的服务员！如果您是生产商，每天按计划完成目标产量才是唯一的目标！而只有生产线能够每天按计划顺畅地生产，各个部门才能体现其价值，谁能有理由不为一线生产提供优质服务？如果您是品牌商，只有生产环节做好了，才有可能拉动研发环节的改进，品牌营销才会有了坚实后盾，营销需要什么就生产什么，需要多少就生产多少，什么时候需要就什么时候提供！研发和营销有什么理由把生产环节抛在地下再踩上几脚！？

3、这些年，技术创新可以用日新月异来形容，工艺改良、模板化生产、自动化生产、机器换人等等均已不再新鲜，新鲜的是有的企业到现在还没有意识到如何才能跟上形势，依然认为自己的技术是最最NB的！依然认为自动化高科技设备的投入不划算！其实很简单啊，除了工艺改良创新外，自动化设备根本就不需要您去创新啊，去了解、去运用即可！

4、精益生产导入了，技术创新也跟上了，其真实效果又如何呢？这就需要有一个公平、公正、公开的工具来衡量，这个工具就是《GSD标准工时软件》！GSD标准工时是服装企业数据化管理和标准化管理的基础性管理工具。

■没有GSD，企业连生产效率是多少都不知道！如何评估工厂、部门和个人效率？如何评估改善前后的提升水平？

■没有GSD，精益生产的工序分配只能是凭经验指派！如何才能实现人员和工序的有机匹配？

■没有GSD，生产计划只能凭经验估算！如何精准制订合理的目标产量？

■没有GSD，员工的工价就只能依据“天书”！如何才能实现公平、公正和公开？如果“会哭孩子才有奶吃”，为什么要去规范动作、减少浪费而努力工作呢？

5、众所周知，服装本身就是个“非标”产品，所以，服装行业也是个“只有意外没有奇迹”的行业，换句话说，每天都会有异常发生！每个异常发生后都需要管理人员及时处理，问题多了、时间久了，思想也就松懈了，应该提前做的事就会因为“异常救火”的迫切性而滞后了，慢慢地，改善所必须的程序就逐渐不执行了，改善也就变形了！有了初步的改善成果后，如何才能保持持续有效呢？秘诀就是“按流程办事”！任何改善项目，必须同步辅之以流程改善，明确每一个部门、每一个岗位，在某一个环节、某一个时段所必须完成的工作任务，并贯彻执行！“有运作的地方，就需要流程化管理”！

6、但是，基于人的惰性和刚才提到的服装“只有意外没有奇迹”的特性，即使有再厉害的专家、再高明的领导、再强有力的执行力，时间久了，既定的流程也会变样或者配合不到工作需要。慢慢地，资料不规范、信息不规范、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的问题就变得频繁发生！怎么办？“信息化建设”就成了这个阶段的首选方案！以前，我们可以导入ERP来管控由接单到入库的全过程，现在还可以更进一步，用SCM来管控由商品企划、设计、打版、生产到入库的全过程。也就是说，我们需要借助信息化管理系统，把优化后的运作流程植入供应链管理系统，让操作人员基于系统的要求来操作，养成习惯后，不但能沉淀经验，更能由根本上解决资料不规范、信息不规范、操作不规范、信息断层、资料断层和操作断层的企业通病！

7、流程梳理好了，信息化管理系统也建设好了，接下来就是最最重要的数据化管理

■"有运作的地方，就需要流程化管理"：流程化管理的精髓，就在于"按流程办事"

■"有运作的地方，更需要数据化管理"：没有数据化管理，就不能评估流程优化前后的比对，就不能确保流程优化后的效果得以持续，即使采用了供应链管理系统！

■"没有量度，就没有管理"，一切都必须“按流程办事，用数据说话”！

8、基于SCM系统和数据化管理，创新管理的最高境界，就是要打造高效、无缝链接的生产供应链！

四、传统供应链管理思想有什么特点？

传统供应链管理的思想的特点，我觉得可以这么表述：

■品牌商对供应商拼命杀价，不管供应商的死活，越便宜越好！渠道商对品牌商拼命压价，也不管品牌商的死活。三年前，我曾跟一个业内非常知名的品牌商的成控总监聊天，谈到加工厂日子难过，品牌商不应该只是拼命比价、压价，而应该加强与加工商之间的战略合作时，她给了这么一个答案：我不认为我们的价格低，只要订单能发得出去，就说明我们的价格是合理的！但我所了解到是，他们的生产总监每年、每季度地都在满世界找加工商！

■在传统的服装行业，所谓的供应链就是一个上下游互相不管死活的、拼命往死里整的恶性循环。各自站在自己的立场，都只想着自己赚钱，都只想着自己的利益最大化，别人是死是活就不管了。

■当品牌商拼命压价的时候，物料供应商怎么可能有好的面辅料和服务提供呢？生产供应商又怎么可能有不但交期准、而且品质高的产品呢？当渠道商拼命压轧品牌商的利润的时候，品牌商哪有钱去搞研发创新呢？没有了好的产品，渠道商又去找谁赚钱呢？最后的结局：谁都累得半死，谁都没得到好处！

■结论就是：传统的服装供应链管理，其实就是个大爷和孙子的关系，一时充大爷一时做孙子，只是对谁大爷、对谁孙子而已！

五、我理解的服装供应链是这样子的

1、供应链可划分为”产品端生产供应链“和”营运端销售供应链“，但其核心交集在于”产品“，生产供应链如果不能按期、按质提供产品，销售供应链做得再好也无济于事！销售供应链如果不能及时反馈信息给生产供应链，生产供应链也就不能研发并生产出市场所需的产品！制造供应链应该包含：商品企划、设计、打版、成本核算、物料、采购、生产、品控、仓库、财务结算。换句话说，供应链应涵盖产品从无到有的全过程，缺一不可，即使没有自己的工厂。

■一切都是为了产品，产品才是一切！

■回归产品才是正道！产品定位、产品创新、产品管控！如何才能为目标人群及时提供价值对等的产品，才是王道！

2、供应链更应是一个价值共享生态圈，品牌商和供应商应该共建平台、共享平台，相互促进、共享收益！

■供应链更应该是价值共享生态圈：搭建一个价值平台、共享这个平台，各方均能通过这个平台的整体特性发挥各自的特点，互相促进、提升参与者的能力，共同推动平台的发展并创造价值，参与者均能从中获取收益。也就是大家一起做生意、一起赚钱，且都有钱赚！【开放思想】

■供应链管理，内在方面来说是对供应链各环节的细节把握和控制，由外部来说，则是各方利益平衡的管理。供应链管理者更应该是一个平衡高手而不是砍价高手！实质上就是风险规避的管理和无形成本降低的管理。

3、生产供应链，应该涵盖产品从无到有的全过程。以SCM系统为核心，一体化管控商品企划、设计、打版、成控、订单、物料需求、采购、、计划、产前准备、生产、品控、入库到财务结算权过程。然后，基于流程化管理和数据管理的理念，与物料供应商、产品供应商等协同办公，共享一套SCM系统，实现资讯即时共享，掌控产品在每一个供应链环节的即时进度！

4、供应链核心要解决的问题应该是，”高库存高缺货并存“这个品牌商最头疼的供应链痛点！

■每家品牌商，都会有商品企划，但不可否认的是，很多企业的商品企划出来后，设计环节和打版环节往往因为设计师的”感性“理由和打版过程中存在的沟通协调问题，导致了研发周期过长，给到生产环节的时间太短！给到生产环节的资讯不统一、不完整！这就直接导致了商品企划和生产信息产生了脱节！

■而在SCM系统里，商品企划定案后，可以就按品牌、季节、波段、价格带、设计元素等录入SCM系统，明确每一个种类的企划款数。设计师则依企划案设定“设计开发计划”、并进行设计、并及时录入SCM系统，再加上非常细致的样品过程管控，就实现了商品企划、设计和打版的有效管控。

六、供应链应该由谁来管理？

供应链应该由谁来管理？大家来看看我设计的这张图片，应该是”会心一笑“吧？各自品味呗！

■大多数品牌服装的老板出身于设计师、买手、销售专家、渠道王，学而优则仕嘛！但TA要打造品牌，就逃不过供应链管理这个环节，怎么办？创业初期的很多老板选择事事亲为，但结果往往是深陷泥潭，稀释了自己的专业时间和精力，结果得不偿失！

■随着公司的发展，很多老板也都非常清楚地知道自己的供应链影响到了公司的发展，到了一个瓶颈！但如何改善自己的供应链却是一筹莫展。营销方式不断创新、品牌推广发展迅猛，唯独供应链创新无处下嘴，于是每个人都在摸索、试错，找对了大步前进，找错了停滞不前甚至倒退，其实都是供应链这个短板拖了后腿！

■结论就是：企业发展到一定阶段后，一定要回归正统，让专业的人来做专业的事，请个职业经理人来做供应链总监吧！

七、供应链总监应该管什么？

供应链总监的管理范围包括哪些呢？请看下图，建议您先逐一理解一下图中的√、？、×各应代表什么？

■打√的部门，应该是绝大多数老板所认可的，应该归供应链总监管理。但如果真是如此，是不是请一个生产厂长已经足够？更何况，有的老板还以采购牵扯机密为由，非得安插自己的亲信来直管，或者名义上归总监管，实际上由亲信越级上报！

■打？的部门，往往是老板比较纠结的，就成控和财务结算而言，自己管吧没精力，也未必能管好，交给职业经理人管理吧，又担心机密外泄、回扣发生。就板房而言吧，认为交给总监管来得不直接，反而拖拉了时间！

■设计归供应链总监管？NONONO！很多老板是这样子的：要么认为供应链总监不懂设计，管不好设计！要么认为，设计师是核心竞争力，必须亲管亲抓！而且所有流程和规范都必须以设计师的工作为方向而定！但其实，基于我前面分享的经验，在整个的供应链系统中，每个环节都是核心竞争力，每个环节和岗位都必须纳入流程和规范性管理，没有谁特别重要谁可有可无！

■人非完人，也不太可能有很多老板想要的又有能力又信得过的全才！关键在于老板的思维，是希望对人产生依赖？还是要对系统产生依赖？采购、成控和财务结算，一定会牵扯到公司机密，也确实容易产生灰色地带，但如果有了清晰的流程规范，有了透明的供应链管理系

统，您担心什么？设计和打版，确实未必是供应链总监的特长，但归TA管理又何妨？该谁设计还是谁设计，该谁打版还是谁打版，供应链总监只是管理而已，通盘考虑优化流程，明确职责和目标，综合协调运作，然后用数据化来管控结果就可以了！

■事实上，研发和生产分开管理的后果，就是研发只负责把样品生产出来，基本除了样衣之外再无其他资料给到生产，于是生产部不得不重新开发，重新弄一套“生产办”或“大或办”给研发部门审批，当然，审批过程不太可能一帆风顺，于是大货生产时间也就所剩无几了，等销售和老板在责怪大货为什么不按时交货时，谁没有在努力？谁都委屈！人人有问题、个个没责任！

■研发团队和生产采购团队分开，才是供应链管理问题产生的根源，扯皮！

■结论就是，供应链总监就应该管控产品从无到有的供应链全过程！

八、供应链总监用什么来管理供应链？

管理的方法肯定会有很多很多，但身处互联网时代，选择一款适用的《服装供应链管理系统（SCM）》肯定至关重要！

■我们大概都经历过这个场景：销售想知道某个款式的货期问总监、总监问跟单、跟单问厂长、厂长问车间，车间也许会告诉你大概、差不多、应该还需要N天，工厂也许会反过来问跟单：物料还没有到，什么时候到？跟单再问采购、采购再问物料供应商……“只有意外、没有奇迹”

■怎么办？开会！对单！一周对一次不行？那就一天对一次！老板亲自参加！

■但结果依然不行，为什么？问题体现“信息断层”、“资料断层”和“操作断层”上面！因为，我们只是在依赖人，而不是依赖系统！

■供应链，涵盖商品企划、研发、设计、工艺技术、生产采购等多项职能能和岗位，还有品控、成本和供应商管理等等，流程设置是否合理？岗位的职责权限是否合理？岗位和人员的匹配是否合理？公司做大了，所有这些只靠人和EXCEL（或者传统ERP）能行吗？

■服装供应链管理，就应该采用专业的《服装供应链管理系统（SCM）》，SCM的核心在于：按流程办事、用数据说话！

运作流程化！

流程数据化！

数据图表化！

成果系统化！

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“经济学上有一个著名的“微笑曲线””阅读理解答案

“经济学上有一个著名的“微笑曲线””阅读理解答案 阅读下面的材料，完成下列各题。 经济学上有一个著名的“微笑曲线”。微笑曲线告诉我们，在制造业价值链曲线上，制造加工环节始终处于低端，而产品研发、售后服务处于价值链曲线的高端。从全球化的角度来看，西方发达国家一直致力于将普通的制造加工转移到海外发展中国家，降低生产成本，却牢牢掌控技术研发、技术创新等核心环节。近10年来尤其致力于通过信息技术的不断创新，不断实现工业技术与产品的创新。而中国企业恰恰处于微笑曲线的谷底，即加工生产段，它意味着中国企业只能给发达国家卖苦力。 一个国家或地区依靠低成本完成原始资本积累是正常的，每个国家和地区的经济发展都必然经历这样一个阶段。但这样的经济发展模式，应该有尽头，不可能一直走下去。中国企业卖苦力，使得工人的工资和待遇低下，也极大地牺牲了中国自身的资源和能源。如果不及时寻找出口，调整发展模式，必然会在全球产业链和贸易体系中获利越来越少，使自己的生存和生产状况越来越恶劣。 在刚刚结束的中央经济工作会议上，中央明确提出，“十二五”规划要以科学发展为主题,以加快转变经济发展方式为主线，坚持把推进经济结构战略性调整作为主攻方向。“十二五”时期是中国加快工业发展方式转变的关键期，需要在新兴产业、结构调整、自主创新等关键环节下工夫。这说明旧的发展方式所带来的弊端，已严重阻碍了我国经济的发展，到了非解决不可的程度。 因此，在未来全球化分工将会转移到劳动力成本更低的国家的情况下，我们应该看到，中国企业必须从靠低成本竞争转向靠高技术高质量结合的产品竞争，必须从“中国制造”转向“中国创造”，跳出微笑曲线的弧底，才能让中国企业摆脱全球现代产业价值链中的“民工待遇”地位，从而走出一条创新的可持续发展之路。（《中国青年报》2010年12月23日，有删节） 1.请根据文本概括“微笑曲线”的特点。（5分） 2.从文本看，如何看待中国企业处于微笑曲线谷底的现状？（5分） 3.分析文本，具体说说“十二五”时期中国企业的发展方向。（5分） 答案：1.（共5分）①是一条制造业价值链曲线；（1分）②制造加工环节是曲线的低端；（2分）③产品研发、售后服务是价值链曲线的高端。（2分） 1.（共5分）①一个国家依靠低成本原始资本积累是正常的，也是必然要经历的；②工人工资和待遇低下；③极大牺牲了中国自身的资源和能源；④在全球产业链和贸易体系中获利少；⑤自身的生存和生产状态恶劣。 1.（共5分）①大力发展新兴产业；（1分）②进行结构调整，将靠低成本竞争转向靠高技术高质量结合的产品竞争；（2分）③进行自主创新，从“中国制造”转向“中国创造”。（2分）答案解析：

供应链管理的概念内容及意义

供应链管理的概念、内容及意义 一、供应链管理的含义 （一）供应链管理的含义和特征 1.供应链管理的含义 供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。 供应链管理就是要整合供应商、制造部门、库存部门和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本，促进物流和信息流的交换，以求在正确的时间和地点，生产和配送适当数量的正确产品，提高企业的总体效益。 供应链管理通过多级环节，提高整体效益。每个环节都不是孤立存在的，这些环节之间存在着错综复杂的关系，形成网络系统。同时这个系统也不是静止不变的，不但网络间传输的数据不断变化，而且网络的构成模式也在实时进行调整。 2.供应链管理的特征 （1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力； （2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益； （3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理； 图1-4 供应链管理的范围 （4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进； （5）利用信息系统优化供应链的运作； （6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求； （7）减少采购、库存、运输等环节的成本。 以上特征中，（1）（2）（3）是供应链管理的实质，（4）（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两个方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。 二、供应链管理的内容 作为供应链中各节点企业相关运营活动的协调平台，供应链管理应把重点放在以下几个

制衣业供应链管理状况调查(DOC 8)

中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；

基于服装企业的供应链管理研究

基于服装企业的供应链管理研究 分析了服装企业供应链管理的必然性,以及服装企业传统供应链管理存在的问题,提出了供应链成员的准确定位、物流配送网络的建立及信息技术的采用等相关对策。 标签：服装企业;供应链管理;问题;对策 1 供应链管理的现状 供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。 1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性 由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。 1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变 (1)从功能管理到过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。 (2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。 (3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供

服装品牌与供应链管理.

营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会

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微笑曲线理论 1. 理论由来 重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏“产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。 微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。 微笑曲线的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，也就是参与国际分工合作的世界各国企业，由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整链条。这就是全球产业链，它一般由实力雄厚的跨国公司主导。以制造加工环节为分界点，全球产业链可以分为产品研发、制造加工、流通三个环节。从过程产品到最终产品再到最终产品销售，产业链上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化。发展中国家的企业由于缺少核心技术，主要从事制造加工环节的生产。然而，无论加工贸易还是贴牌生产，制造加工环节付出的只是土地、厂房、设备、水、电等物化要素成本和简单活劳动成本，虽然投入也很大，但在不同国家间具有可替代性，企业为争取订单，常常被压低价格。而跨国公司掌握的研发环节和流通环节，其所投入的信息、技术、品牌、管理、人才等属知识密集要素，比制

供应商管理的概念及基本环节

供应商管理的概念 现在的市场竞争使得单个企业自身的赢利空间越来越小，要依靠自身去赢得优势已变得越来越难，因此，作为生产厂商，与供应商良好，长期稳定的战略合作关系将会使企业在激烈的竞争中有稳定可靠的物资来源，有利于企业的生存和发展。供应商，是指明可以为企业提供原材料，设备，工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。企业要维持正常生产，就必须有可靠的供应商为企业提供各种各样的物资供应。供应商对企业的物资供应起着非常重要的作用，采购管理就是直接和供应商打交道而从供应商那里获得各种物资，因此采购管理的一个重要工作，就是供应商管理。 所谓供应商管理，就是对供应商的了解，选择，开发，使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择，开发，控制等是手段，使用是目的供应商管理的目的就在于为企业建立一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产 提供稳定可靠的物资供应。 供应商管理的基本环节 供应商管理的基本环节包括供应商调查，供应商开发，供应商考核，供应商选择，供应商使用，供应商激励与控制等几个基本环节，如图所示。 图供应商管理的几个基本环节 (1)供应商调查 供应商调查的目的就是要了解企业有哪些可能的供应商，各个供应商的基本情况如

何，为企业了解资源市场以及选择企业的正式供应商做准备。供应商调查，是对供应商的基本情况的调查研究，主要是了解供应商的名称，地理位置，企业知名度如何，能提供什么产品，供货能力如何，市场份额有多大，员工素质如何，其产品质量如何，价格如何，运输进货条件等。供应商调查包括供应商初步调查和资源市场调查。 （2）供应商开发 供应商管理的一个重要任务就是开发供应商。所谓开发供应商就是从无到有地寻找新的供应商，建立起适合于企业需要的供应商队伍。供应商开发是一个很重要的工作。同时也是一个庞大复杂的系统工程，需要精心策划，认真组织。 （3）供应商评价 供应商评价是一个贯穿于企业供应商管理全过程的工作，在供应商开发过程中需要进行评价，在供应商选择阶段也需要考核，在供应商使用阶段也需要进行评价。虽然评价的阶段不同，评价的目的略有差异，但评价的内容大同小异。 供应商评价的主要内容： 1）供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则 2）供应商是否具备基本的职业道德 3）供应商是否具备良好的售后服务意识 4）供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识 5）供应商是否具备良好的运作流程，规范的企业行为准则和现代化企业管理制度 6）供应商是否具有良好的沟通和协调能力 7）供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力 8）供应商是否具有在规定的交货期内提供符合采购企业要求货品的能力供应商评价的操作步骤： 1）分析市场竞争环境 2）建立供应商能够选择的目标 3）建立供应商评价标准 4）建立评价小组 5）供应商参与 6）评价供应商 7）实施供应合作关系 （4）供应商选择 在供应商开发阶段，供应商考核的目的是为了选定合适的供应商。选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也非常重要。实际上供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商选择的方法是指企业在供应商调查、评价的基础上，为确定最终供应商而采用的技术工具。到目前为止，选择供应商的方法

服装供应链管理的信息化

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；

实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

供应链管理的概念与内容

供应链管理的概念及容 对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应、快速反应、虚拟物流、或连续补充等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中

供应链角度分析如何提高服装企业快速反应能力(1)

综述 服装企业重在供应链 有些公司本来前景很看好，但因资金周转问题面临倒闭，同样在服装企业来说，产品的供应链接可谓是无形的资金周转导向。 供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。过去，业内大部分服装企业更多注重的是产品内在一些功能性方面的创新，比如质量、技术等。但是随着产业的发展，产品应该在节能降耗减排带来的功效、可持续消费、商业模式的创新等方面下更多的工夫。这也是对服装企业一个大的考验。 优化供应链对于提升服装企业的快速反应能力意义非凡 服装企业在供应链管理上要结合自身发展情况还应跟进时代步伐，定期制定供应链管理方案。 服装企业供应链有技巧： 接单生产模式，在产业链上，越往链条的下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，服装企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这是所谓的“接单生产模式”，这种模式要求直接面对终端消费需求，需要对订单作出快速反应，同时也存在非常多的不确定因素。服装企业要有承担这种不确定因素风险的信心，对于服装加工厂来说，大订单更能考验服装企业的供应链能力。

案例一 顺美项目背景及供应链优化 北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品等。顺美服装经历了15年的长足发展，已确立在国内中高档男西服品牌的地位。其产品无论是西服，还是大衣、衬衫、领带等都追求至善至美的制衣风格，面料、款式、颜色符合国际流行趋势，充分体现时尚和品位。 公司主要的业务部门有三个：内销部：面向国内销售，特许经营和全国的门店都隶属于内销部；外销部：出口；制装部：给各个单位、机关团体量体裁衣。公司现有员工2600多人，在顺义县拥有3个设备先进，员工训练有素的工厂，年产各类服装110万件套，年销售收入3亿多元，年出口创汇2000多万美元，是中国服装"百强"企业之一。顺美的国内贸易，以连锁专营为主，同时发展特许经营。现已在昆明、太原、成都、贵阳、郑州、石家庄、西安、沈阳、南京、青岛、天津、南昌、北京等地建立了分公司，在乌鲁木齐、包头、丹东、洛阳、威海、东营、海城等地建立了特许经营店。门店总数达到60多家。顺美服装70%出口，公司享有独立的进出口权。顺美的外贸出口每年在百万件套以上，远销日本、东南亚、欧洲、南美和美国等地，除高档男女西服外，还有男女时装、便装、衬衫以及针织丝织类产品。

微笑曲线1-3

微笑曲线1-（3） 微笑曲线(Smiling Curve)是国内重要科技业者宏基集团创办人施振荣先生，在1992年为了“再造宏基”提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。 经历了十年多，以迄今日施施振荣先生将“微笑曲线”加以修正推出了所谓施氏“产业微笑曲线”以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。 微笑曲线的由来： 微笑曲线理论（Smiling Curve） 微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持 续发展与永续经营。营建业虽然是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。 微笑曲线的理论正可提供一个新的思考方向。 价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。 比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。 通常，知识密集型的组织都能找到组织工程师的办法。管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中 国企业里边做得最成功的地方。在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产 人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。 中欧国际工商学院民营企业研究中心黄少卿研究员通过对苏南民营企业的 研究指出：附加价值在供应链的分布形态已经发生了变化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延伸。

供应链管理

大摘要 随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。本文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于:配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的库存控制模型，以寻求解决服装企业库存问题的策略。 关键词：库存管理供应链管理信息系统库存控制

引言：2013年服装行业高库存现状探讨分析 纺织服装行业专家汪前进的判断是，对于企业来说，2013年面临的调整依旧还是库存问题，而库存问题取决于消费，包括内销和出口，与整个国内外的经济形势都有关。 森马服饰净利陡降38%、美邦服饰净利下滑29%……公开数据显示，在已披露2012年业绩的服装上市公司中，四成服装企业业绩大幅下滑。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，去年行业亏损严重，终端市场销售不好，出口和内销两方面都不行，内销，增速放缓;外销是负增长。内销数量同比增长2%，而以往增速都达到了两位数;出口更不景气，服装出口数量增速下降5%。 目前，服装企业普遍面临原材料价格高企、劳动力不断上涨的成本问题。国家启动棉花收储对棉价形成“托底”效应，导致国内外棉价形成倒挂，且由于配额限制，不少企业无法采购国际低价棉花。巨大的用棉成本差异使我国棉制纺织品国际竞争力受到较大影响，而印度、越南等国家则凭借棉纱价格低于我国的优势，抢占了不少市场份额。此外，纺织服装行业是劳动密集型产业，中国人工工资涨幅已超过生产率增长，而且上涨速度正在加快，给企业也加大了负担。 需求低迷、库存高是另一个普遍存在的问题。有数据显示，2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还以抵消应收账款方式，回购渠道库存。 去年，服装行业最头痛的库存之殇已经在财务数据上有所反映。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，刚刚发布年报的美邦服饰经过了一年的存货大战后，库存金额仍然高达20个亿;同样，本土体育品牌中业绩最好的安踏体育去年库存增幅也达 11.17%。安踏副总裁张涛对记者表示，在控制库存方面，安踏在订货方式上将

微笑曲线理论

微笑曲线理论 微笑曲线的来由 重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为「再造宏碁」提岀了有名的微笑曲线"(Smiling Curve )理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推岀了所谓施氏产业微笑曲线”，以作为台湾各种产业的中长期发展策略 之方向。 微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指岀台湾产业未来努力的策略方向。在附加价值的观念 指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域 里，已经历了十多年的景气低迷。微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。 微笑曲线的定义 微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线中间是制造；当前制造产生的利润低，应朝微笑曲线的两端发展，与服务。如下图所示：左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销 研发制腊訓

微笑曲线有两个要点，第一个是可以找岀附加价值在哪里，第二个是关于竞争的型态

微笑曲线的孕育 施振荣先生的微笑曲线，固然是因为“再造宏碁’的目标而推岀的策略方向。但背后必然有一 些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下： （一）全球化的竞争压力 在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用「追、赶、跑、跳、碰」五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场 趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。 （二）产品生命周期的压力 高科技产品，除非掌握关键之技术（Know-how）或零组件，在成品的市场，因为技术开发的 速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成 毛利率只剩几个％之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。 （三）企业生存的压力 在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可能转变成 亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。 （四）附加价值的压力 附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成 为所谓的「微利」企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装的企业就是所谓的 低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。 （五）产业发展的趋势 为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。 在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合 性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。 （六）产业发展环境的需要 在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；但是整合性的服务，却是要有一个恰当的区域，而整个产业发展在此区域内也已达到相当的发展，适合作为整合性卓越服务的区块。

供应链管理的概念

供应链管理的概念 我国发表的物流术语国家标准中，对供应链的定义是：“生产及流通中，涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。 不同的学者从不同的角度给出了供应链的定义，主要有以下几种： 1）价值链。马士华认为它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链、物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业都带来收益。王金圣认为，供应链虽没有形成完全统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅是一条链接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。 2）业务流程。沈厚才认为，供应链实际上是一种业务模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完场有客户需求开始到提供给客户以所需要的产品与服务的整个过程。 3）合作伙伴关系。陈功玉认为企业与其供应商、分销商、零售商、用户之间的关系已不再是过去那种简单的业务往来关系，而是结成了一种全面合作、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系被称为“供应链”。 供应链管理的主体是核心企业。供应链是围绕核心企业的网链结构，核心企业相对于链中的其它企业或实体具有一定的优势，必定由其担当起实施供应链管理、执行管理职能的责任。 流程包括物流、信息流、资金流和流程，将供应链中各个实体实际连接起来的是流或流程。 供应链管理的思想，是供应链中的灵魂，贯穿于整个供应链之中，包括系统观、战略观念、集成观、顾客导向、价值的创造和网络关系管理。供应链管理的方法、应体现管理的职能包括决策、计划、组织、协调、控制和领导。而这些要素中的基础是合作关系，关键是管理思想和理念。

中国制衣业供应链管理状况调查(DOC8)_[全文]

中国制衣业供应链管理状况调查（DOC8）_[全文] 中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”, 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入:2004，纺织业固定资产投资为1,1793>.16亿人民币，比上年同期增长30.18%;占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出:2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动:全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革;市场开放;引进外资;国际出口)。比较优势:历史信誉与历史经验;资源(人力、土地、种植业);政策 “世界工厂”的尴尬:巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理:空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业:大规模制造向大规模定制时代演化:M2PM2O 2、竞争:战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力:信息资源以及企业获取、处理信息的能力。4、供应链管理:是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生

产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率; 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险; 3、提升产业的国际竞争力，构建优势国际贸易关系，维护国际贸易的稳定; 4、增长促进物流产业的快速发展，保障国家经济安全。 研究课题 2004:《中国供应链现状:理论与实践》——“中国服装业供应链现状调查与趋势分析” 2005:“中国北方8省市制衣业供应链管理与信息化应用状况调查” 研究方法数据收集: 1、一手数据——问卷调查、实地访谈; 2、二手数据——政府、协会公告、研究报告以及他人各类研究成果等。抽样过程: 1、2004:全国服装企业;关注服装企业密集地区;关注规模较大企业。 2、2005:《中国服装企业大全》中北方8省市服装制造业的15类企业共有3618家;有网址的有767家(通过测试发现，未登记网址实质上也无网址的概率为98%);选择有独 立网站、有更新内容、信息相对丰富的企业314家;发放问卷。 分析框架:

服装品牌企业供应商管理

服装品牌企业的供应商管理 来源：畅享网服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。 这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。 而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。 因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。 在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。 在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨：“现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。” “面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。”

“由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”…… 为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢? AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。 如何解决这个问题呢？ 一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。 下面我们就层层深入地探讨这一问题的解决之道。 一、制定供应商管理战略规划 为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划?是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。 可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。

供应链管理文献综述

文献综述 供应链管理环境下家电企业第三方物流模式初探 中国目前正在成为世界家电的制造中心，在2000年前后，家电企业的规模效应就已经充分显现，国内市场处于供过于求的状态，企业承受着原材料涨价和价格战的双重压力，生产领域可挖掘的降低企业成本的潜力已不太大而在产品流通环节的竞争中却出现了最后一公里不能到位的情况，严重影响了企业的形象。高磊在《供应链一体化条件下我国家电企业物流管理的研究》一书中认为，随着家电行业价格战愈演愈烈，以及我国加入WTO国内家电生产企业遇到外来产品的冲击,家电业的利润空间持续萎缩。物流管理作为家电企业的第三利润源泉,如何降低其物流成本提高物流服务成为众多企业关注的焦点。 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。“供应链”作为一个引发行业热潮的词出现在1993 年左右, 吴清一在《现代物流概论》书中将供应链定义为：产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 “供应链管理”产生于20世纪80年代晚期，20世纪90年代得以广泛传播。Lambert，James Stock，Lisa Ellram在《Fundamentals of Logistics Management》将供应链定义为供应链是那些把产品或服务提供给市场的公司排列。供应链是一个设备和分销选择的网络，它的功能是获取原材料，把这些原材料转变成中间产品和最终产品，并把最终产品传递到顾客手中。 Douglas Lambert，James Stock，Lisa Ellram，在其著作《物流管理》中将供应链管理定义为：从终端用户到提供产品、服务和信息的初始供应商的业务过程的整合，综合考虑了供应链中物资、服务和商品的输入流和输出流，代表一种较新的业务运作方法和对所涉及的业务流程的不同观点，是一种高度互动而且复杂的系统方法，需要同时进行许多权衡。供应链管理是在供应链参与者中进行生产、存货、选址和运输的协调，从而在所服务的市场达到响应和效率的最佳组合，不仅包括传统的物流还包括诸如市场营销、新产品开发、金融和顾客服务等行为。 第三方物流一词是从国外引进的，其英文表达为Thrid Party Logistics，简称3TPL，是20世纪80年代中后期才在欧美发达国家出现的概念，源自业务外包。将业务外包引入物流管理领域就产生了第三方物流的概念。Robert C.Lieb认为，第三方物流指的是用外部公司去完成传统上由组织内部完成的物流功能，这些功能包括全部物流功能或所选择的部分物流功能。David Simchi—Levi等认为，第三方物流就是利用一家外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。 美国物流管理协会于2002年10月1日公布的《物流术语词条2002升级版》的解释是：第三方物流是将企业的全部或部分物流运作任务外包给专业公司管理经营，

施振荣--微笑曲线

微笑曲线的来由 重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在1992年为"再造宏碁"提出了有名的"微笑曲线"（Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。经历了十年多以迄今日，施振荣先生将"微笑曲线"加以修正，推出了所谓施氏"产业微笑曲线"，以作为台湾各种产业的中长期发展策略之方向。 微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。营建业虽是火车头产业之一，但在产业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景气低迷。微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。微笑曲线的定义 微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。如下图所示： 微笑曲线有两个要点, 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。微笑曲线的孕育 施振荣先生的微笑曲线，固然是因为"再造宏碁'的目标而推出的策略方向。但背后必然有一些孕育的因素存在，一些背后可能存在的孕育因素如下： (一)全球化的竞争压力 在高科技产品市场的全球化趋势下，业界的竞争压力，可以用"追、赶、跑、跳、碰"五个字来形容。有竞争力的企业不断往上追，准备随时赶上领先之企业，已领先的企业不断往前跑，以保持领先距离，碰到障碍或技术瓶颈就要想方法跳跃过去，投入相同产品的企业太多了，市场趋于饱和了就只有硬碰硬，做杀价竞争，甚至流血竞争。这是全球化竞争的宿命，只有适者能生存。 (二)产品生命周期的压力 高科技产品，除非掌握关键之技术(Know-how)或零组件，在成品的市场，因为技术开发的速度极快，时尚的变化也很快，产品寿命周期也变化的很快，所谓利基产品，有时数年间就变成毛利率只剩几个﹪之微利产品，而对企业经营产生极大之压力。 (三)企业生存的压力 在前述的压力下，如果技术不能一直提升，策略不能领先，则在微利的状况下，可能转变成亏损，严重的话，甚至逐渐影响到企业的生存。 (四)附加价值的压力 附加价值可以说是一种企业获利的潜力。技术成熟、进入门坎低，普遍化的技术都很容易成为所谓的"微利"企业，也就是所谓的低附加价值产业。一般的制造、组装的企业就是所谓的低附加价值产业，为了维持生存，只能不断地扩充产能，维持获利。但是只要市场萎缩、产品价格下降、产品销售不再成长，企业马上面临经营危机。 (五)产业发展的趋势 为了克服低附加价值的压力，企业只有思考往产业发展趋势中之高附加价值之区块来移动。在产业中掌握了关键技术及关键零组件是高附加价值；一般制造或代工是低附加价值；产品整合性的服务，因为结合了许多的附加价值而变成另一高附加价值的区块。 (六)产业发展环境的需要 在高附加价值的区块中，关键技术及关键零组件，也许可以销售到世界各需要之市场；