多种薪酬构成形式及组合

多种薪酬构成形式及组合

文/刘建华（HR Bar人力资源学院院长）1 明确薪酬的7种形式

按照存在形式可以讲薪酬分为7类，分别为：

不同的薪酬形式起到的作用也有所不同，在设计薪酬结构时您必须要进行有效组合。一方面选择薪酬形式要和行业内同等规模公司进行比较分析；同时，您还需要结合公司自身的管理特点进行有针对性的设计。

2 设计薪酬结构

在明确了各个薪酬形式后，您需要根据不同的职位特点设计不同的薪酬结构，薪酬结构没有好不好之分，只有适合不适合之别。企业性质、发展阶段、企业规模等因素都将影响薪酬结构的设计。

因此，在设计薪酬结构时，一方面要多搜集类似行业、相同发展阶段、企业规模相近企业的薪酬结构作参考；另一方面，要对各类职位特点进行分析。针对不同类型的人员薪酬结构如下：

在薪酬结构中，旅游奖励、津贴和补贴是属于约定条件的一种特殊的薪酬方式，即要有前提条件才会发生，如评为优秀员工、出差等。而福利则是按照全员统一进行设计，即福利的发放对象是全体员工，一般分为固定福利，如保险、公积金等福利；也包括约定条件的福利，比如节假日、特殊工作环境。

高管—员工薪酬差距与企业绩效

高管—员工薪酬差距与企业绩效 【摘要】以高管和员工的生产行为作为中介变量，运用结构方程模型实证研究了我国上市公司高管—员工薪酬差距与企业绩效的关系。结果发现：薪酬差距对高管和员工产生了不同的激励效应，扩大薪酬差距对高管的生产行为产生了正向影响，但对员工的生产行为却产生了负向影响；高管和员工的生产行为对企业绩效都具有正向影响，但员工的生产行为与企业绩效的敏感性更强；总体来看，扩大薪酬差距对提高企业绩效有一定的促进作用。 【关键词】高管—员工薪酬差距；企业绩效；高管的生产行为；员工的生产行为；中介作用 一、问题的提出 近年来，高管与普通员工之间的巨大薪酬差距引起了社会各界的广泛关注，人们普遍质疑高管“天价”薪酬与其工作和努力的匹配程度，认为巨大的薪酬差距是一种严重的社会不公。为了消除薪酬差距过大产生的不良影响，2009年人力资源和社会保障部等六部门联合出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，要求央企高管年薪不得超过普通职工平均工资的20倍。薪酬差距本是企业薪酬分配制度的一项重要内容，企业通过给不同层级、不同岗位、不同绩效的员工设计有差距的薪酬，实现激发员工工作积极性、提高薪酬激励效果的目的。但是日益增大的薪酬差距也可能使员工产生被剥削和不公平感，导致员工懈怠、凝聚力下降等问题。目前学术界对于薪酬差距的激励效果就存在两种竞争性的观点：一是锦标赛理论，该理论认为薪酬差距可以改善员工的工作态度，创造更高的绩效；二是社会比较理论，该理论认为加大薪酬差距会破坏员工之间的合作，对企业绩效造成负面影响。相关的实证研究结论也不一致，如Lallemand 等（2004）、刘春等（2010）、胥佚萱（2010）发现高管—员工薪酬差距与企业绩效呈正相关关系；Cowherd等（1992）、卢锐（2007）、刘正堂（2008）的研究表明高管—员工薪酬差距没有带来企业绩效的显著提升；陈丁等（2010）、赵睿（2012）验证了高管—员工薪酬差距与企业绩效之间存在倒U型关系。众多相互冲突的研究结论说明有必要对高管—员工薪酬差距与企业绩效的关系做进一步探讨。 从心理学角度来看，薪酬是个人与组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作态度、工作行为和工作绩效。薪酬差距是薪酬契约中的一项重要内容，它是员工不同职位或技能等级之间薪酬数额的差别，员工对这种差别的感知必然会影响其态度和行为，即薪酬差距也会通过影响员工的态度和行为进而影响员工的绩效甚至是企业的绩效。高管—员工薪酬差距是高管与普通员工之间薪酬数额的差别，高管和普通员工也是通过对这一薪酬差距的感知来决定或是改变其自身态度和行为而最终影响整个企业绩效的，这就是个人行为在薪酬差距与企业绩效之间的作用机理。但现有文献在研究高管—员工薪酬差距与企业绩效关系时往往直接研究二者的关系，而将高管和员工的行为视作一个“黑箱”，这种做法忽视了高管和员工的行为在薪酬差距与企业绩效之间的中介作用，可能会使研究结果失真或缺乏说服力。本文的目的是在研究高管—员

制造业薪酬体系结构

薪酬设计体系构成 一、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要就是以行政职务为标准进行确定,而不就是以员工具体承担的岗位责任进行确定,突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现,使各岗位薪酬差距拉不开(出现混日子,别人都不干我为什么要干,别人都这样我也这样等负面心理作用,直接影响工作积极性与创造性)或岗位薪酬拉开幅度过大。 1、薪酬的增加主要还就是以工龄(年终统一发放,短期利益未能体现)、行政职务、个人申请、总经理意愿为主要手段,而不就是以岗位贡献大小与员工能力提升为标准进行增加,使个别职务中等偏下的员工缺少学习、创新、开拓思路的向上动力。 2、薪酬的获取标准主要还就是以工作时间进行衡量,而不就是以工作业绩、工作态度、对公司的忠诚度等因素进行衡量,使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形式,事实上已经就是定期发放,最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。实际上许多员工对绩效工资一项根本不关注,工资项目不管怎么调整,拿的工资不少就可以了,说白了就就是,我一月出了满勤,不管干活多少,干的好与不好,只要来了,就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、新进员工从薪酬竞争性上来讲,缺少吸引力。员工试用期满后,走上了以工龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路(不就是从岗位出发),以至于难以留住公司需要的人才,反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。自行政人事部3月底成立起来,行政人员共离职27人,离职率达21%,远远超过了正常离职率3%-5%的标准,如算上车间离职人员,离职率会更高。离职率表明,公司花钱为她人培养了一批人才,造成人力成本的隐性增加。 4、以往薪酬标准的一大特点就是只能上不能下,业绩优与差在薪酬激励上流于形式。

绩效考核与薪酬激励整体解决方案.doc

绩效考核与薪酬激励整体解决方案4 绩效考核与薪酬激励整体解决方案 绩效考核与薪酬激励管理体系必须从架构设计入手，这套体系要详细阐述绩效考核、薪酬管理和激励体系的管理目标、管理流程和管理工具，详细分析多种典型岗位全面可量化和精细化的管理解决方案。 如何设计绩效薪酬激励管理架构? 绩效管理与绩效考核究竟啥关系? 企业绩效考核常见都有哪些方法? 绩效考核指标来源和依据有哪些? 如何与员工去沟通绩效考核指标? 考核结果如何能让员工口服心服? “末位淘汰制”真的那么科学吗? “强制分布法”实施中有何玄机? 年度考核如何有效做好人才盘点? 企业常见薪酬模式有哪些可选择? 如何构建和使用《薪酬职级表》? 宽带薪酬究竟适合哪种类型企业?

员工加薪和降薪有什么管理手段? 企业薪酬成本如何进行有效控制? 部门考核与员工的考核有啥关系? 企业高管的年薪制如何进行设计? 不同类型人员如何设计考核指标? 不同类型人员如何选择薪酬模式? 股权激励实施需要注意哪些事项? 非物质激励有哪些高超管理艺术? 不同行业绩效和激励重点在哪里? 绩效与薪酬激励效果应如何评估? 上述问题的分析到位，才能证明企业构建了行之有效的绩效考核与薪酬激励体系。 绩效考核与薪资调整方案1 绩效考核与薪酬调整方案 考核目的：

为了结合绩效考核，建立公正合理的薪酬制度，根据员工工作能力及全年的工作结果不同，以资奖励先进，鞭策后进，特制定本方案。 考核对象： 截止每年6月30日，转正已满6个月以上的正式员工。 考核原则： 1、系统原则：以岗位职责为导向设置综合考评指标而不是单方面的指标；指标设计与职责范围对等 2、客观原则：考核结果以各种统计数据和客观事实为基础，尽可能避免个人主观因素影响考核结果； 3、沟通原则：考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考 核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。 考核意义： 根据岗位职责胜任结果，测评其工作能力及全年工作效果，评定被考核人下一年度在该岗位上应享受的薪资级别，按实际评定结果对应工资级（档）调上或调下。 考核方法： 1、360度考评与KPI考核相结合； 2、岗位绩效考核与人力指标考核相结合；

高管薪酬差距对公司业绩的影响

高管薪酬差距对公司业绩的影响——基于中航工业上市公司年报

内容摘要 薪酬激励，就是通过调整员工的薪酬，提高员工工作的积极性，在此基础上促进工作效率的提高，并最终能够促进企业的发展。在现代市场经济条件下，企业高管薪酬差距对企业的发展具有重要影响。本文把中航工业集团下辖的上市公司作为例，并基于其近几年年报，对高管薪酬差距与公司绩效的关系进行实证研究。最终证明在现有情况下，两者主要遵循锦标赛理论，即二者是正相关的。随后以此为依据，具体分析高管薪酬差距中的影响因素，并据此提出若干建议，以进一步提高对公司高管的激励程度。从而为寻找经济对策稳定市场及企业的经济决策奠定基础，以促进我国市场经济健康、有序发展。 关键词 国企；高管薪酬差距；公司业绩

ABSTRACT Salary incentive, that is, by adjusting the employees' pay, improve the enthusiasm of employees work on this basis to promote work efficiency, and ultimately to promote the development of enterprises. In the modern market economy, the pay gap of the executive pay of the enterprise has an important effect on the development of the enterprise. In this paper, the listed company of China aviation industry group as an example, and based on the annual report in recent years, the executive pay gap and the relationship between corporate performance and empirical research. It turns out that in the present case, the two main follow the championship theory, which is that the two are positively related. Then on this basis, the analysis of influence factors of executive pay gap, and puts forward some Suggestions accordingly, to further improve the degree of incentive to executives. Therefore, we will lay the foundation for the economic decision to stabilize the market and the enterprises, so as to promote the healthy and orderly development of our market economy. Keywords:State-owned enterprises; Executive pay gap; The company's performance

高管薪酬设计方案

高管薪酬设计方案 由于企业高管这类人群的特殊性，决定了高管的薪酬体系设计必须要有别于企业一般员工的薪酬设计。笔者基于多年的企业薪酬咨询经验，构建了“企业高管薪酬设计模型”（图一）： 企业高管的薪酬设计必须首先肯定企业高管是人力资本的这一定位，根据企业的经营特征和企业外部环境特征等确定高管的薪酬水平； 而上述因素又共同决定高管薪酬激励的组合选择：薪酬激励、成就激励、成长激励和工作环境激励； 激励组合作用于高管的人力资本特征，形成激励对象的不同满意度；同时通过科学、合理的绩效标准设定，引导和激励高管的管理行为，最终影响企业绩效；最后，根据企业绩效达成的效果，再不断修正高管的薪酬水平、薪酬激励组合、以及绩效标准。

（图一：企业高管薪酬设计模型） 这一模型的特点在于：肯定了企业高管的人力资本定位，考虑了影响企业高管薪酬激励的内外部因素，企业高管薪酬设计形成闭环，能够自我改进、不断优化。 根据企业高管薪酬设计模型，企业高管薪酬体系的设计必须要关注六大问题： 定位问题 根据人力资本理论，企业的人力资源都是“资本”，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而作为企业决策者和领导者的企业高管，在企业生产经营中扮演着不可替代的角色，是通过个人的能力和经验作为“资本”对企业进行投资（经营和管理），在企业中属于人力资本水平最高的一群人。因而，对企业高管的薪酬激励应从其作为人力资本的定位开始，考虑“人”的管理和“资本”的投资回报。 水平问题 企业高管是人力资本，高管薪酬确定是人力资本的定价，一方面对资本的定价必须要由“委托人”来确定，另一方面，对资本的定价不能仅仅考虑市场薪酬水平，还要考虑多种因素的影响，如：企业经营特征、企业外部环境特征、企业所在行业特性、所处的阶段和规模、面临的市场竞争状况、企业文化、所处监管环境等等。 不同的企业，其所处的行业不同、所处的发展阶段不同、高管经营管理难度不同，其薪酬水平也不尽相同。

高层管理人员薪酬方案

高层管理人员薪酬方案 为了调动公司高层管理人员的积极性，完善公司治理结构和激励约束机制，建立“对内公平，对外具有竞争力”的收入分配制度，进一步规范高管人员的薪酬分配，根据《公司章程》等的有关规定，特制订《公司高层管理人员薪酬方案》（仅适用于本公司高层管理人员）。 一、基本原则 坚持效率优先兼顾公平，按劳分配与按生产要素分配相结合的原则；坚持激励与约束并重、权利与责任对等、利益与风险相结合的原则；坚持短期激励与长期激励相结合的原则；以企业经营业绩为中心，同时充分体现高管人员在企业经营决策中的特殊价值以及他们的人力资本价值。 二、对象 主要对象是公司的高层管理人员，包括执行董事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、财务总监、监事、总部经营管理委员会成员等，具体人员由董事或股东大会确定。 三、薪酬结构 本公司高管人员的基本薪酬制度是年薪制。 高管人员的年薪有基本年薪、效益年薪两部分组成，基本年薪与基本目标挂钩，效益年薪与公司效益挂钩。将来条件成熟，由董事会研究股票、期权等长效激励机制。 四、基本年薪的标准及支付 1、高管基本年薪的标准，基本年薪由基本工资、津贴组成： 职位名称基本年薪津贴标准总额 董事 96万/年 24万/年 120万/年 总裁 76万/年 24万/年 100万/年 副总裁 68万/年 12万/年 80万/年 总经理 42万/年 12万/年 60万/年 副总经理（包括财务总监） 30万/年 6万/年 36万/年 监事 12.4万/年 3.6万/年 16万/年 2、基本年薪的发放： 基本工资按照确定的基本年薪标准，其中30%以现金形式按月支付，另40%按月以费用补贴方式支付，另30%年底考核，如能完成基本目标，一次性支付，如未完成目标，则按比例扣除后支付。津贴按月以现金形式支付。 五、高管人员效益年薪的确定高管人员的效益年薪来源于依据企业年度经济效益提取的奖励基金。提取的奖励基金总额与企业经营业绩挂钩，根据企业年度绩效考核情况确定，具体计算如下： 奖励基金总额=年度利润增加值×奖励基金的提取比例 年度利润增加值=考核年度实际利润—基准利润 考核年度实际利润=计算净利润+利息支出 计算净利润＝年度会计利润率×现金回款（不含税金） 基准利润=(期初负债+期末负债)/2×考核当年的一年期银行贷款利率+(期初所有者权益+期末所有者权益)/2×6% 六、具体奖惩办法 (1)考核年度实际利润小于基准利润的50%（不含50%）， 扣减高管人员基本工资的30%。 (2)考核年度实际利润大于基准利润的50%（含50%）而小于基准利润70%，扣减高管人员基

高管薪酬的理论基础

一、高管薪酬的理论基础本文的理论基础是委托代理理论、效率工资理论、 期望理论、公平理论、呼需求层次理论，不同的理论丛不同的角度和层次影响高管薪酬与企业绩效的关系。 (一)委托——代理理论与高管薪酬委托一代理理论是在1976年提出，是由米契 尔·詹森(MichaelJensen)和威廉·麦克林(William·HMeckling)共同发表的论文《企业理论:管理行为、代理成本及其所有结构》中详细阐述的。委托代理理论的观点主要认为:委托代理关系是生产力的产物，是随着生产力大发展应运而生的。随着社会生产力的不断进步，企业中的分工更细，企业所有者无法承受巨大的能力和精力挑战，、不能再行驶原来的权力，这种情况下一大批具有专业知识和能力的经理人充斥到市场中，用他们专业的精力和能力代理所有者管理公司，形成了委托代理关系。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是公司价值最大化，而代理人追求自己的工作和工资的性价比最大化，这必然导致两者的利益冲突。委托代理关系普遍存在各种形态的社会和领域，委托一代理问题实质上是双方争夺剩余索取权的斗争。只能将经营者的收益与公司绩效建立起紧密的联系，在双方之间形成一种利益共享、风险共担的运行机制。 (二)效率工资理论与高管薪酬效率工资理论是一种劳动理论，主要是指金钱报酬 后来被推广到非金钱报酬，其核心理论是员工的生产力与其员工所获得的报酬是呈正向关系。效率工资理论认为员工工作效率与员工工资相关性极大，高工资能使员工工作效率更高。索罗和夏皮罗与斯蒂格里兹认为较高的工资是合理的，是能够帮企业防止工人偷懒，是一种非常有效的激励办法。直观地讲，企业是不可能完全监督工人时刻的工作，工资可以作为一种工人叹解雇的机会成本，工人偷懒被发现就会被解雇，工资越高，激励效果越明显，工人损失的机会成本越高，跳槽的机会成本道理也如此，因此，较高的工资有对降低工人偷懒的倾向性有很好的效果，同时增加其跳槽的机会成本，对高管的薪酬的制定即当其跳槽的机会成本过高时，会激励高层管理者更加努力工作，这样极大的减少需要跳槽的可能性。作为一种企业激励机制，效率工资已被我国很多企业，特别是知识型股份制企业所采用，在这些企业中，员工的努力程度更加难以控制，员工的智商更高，偷懒、欺骗、泄密等败德行为的风险更大、给企业带来的成本更高，因此，采用效率工资制度有助于解决知识型股份制企业监控困难。效率工资也是一种筛选机制，通过高于市场工资水平的高工资可以挑选出优质员工，从而优化人力资源的配置。随着知识在经济增长中的作用日益显著，知识、技能和经验越来越成为劳动力市场上的稀缺性资源，效率工资在劳动力市场上的激励与分配作用越来越明显。 (三)期望理论与高管薪酬期望理论，早在20世纪60年代由维克多·弗洛姆 (VictorHVroom)提出来的。他认为，一种行为倾向的强度是由个体对于这种行为可能带来的结果的期望的强度以及这种结果对行为者的吸引力两个因素决定。人的行为是对目标的追求，而目标价值的高低和期望概率的大小决定了行为的激发力量。通常员工从自身利益出发，都希望自己所付出的努力和达到的成绩能够符合他心目中的价值标准从而获得相应的报酬。一旦员工认为企业所给予的报酬低于其主观期望值，或者认为无论付出多大的努力，都难以达到企业设定的绩效目标，那么员工行为受激励的程度就会大打折

怎么设计高管团队的薪酬方案

怎么设计高管团队的薪酬方案 华恒智信/文 当今时代，每个行业、每个企业都面临着激烈的竞争，而这些竞争归根到底都是人才的竞争，企业要想掌握主动权，从竞争中脱颖而出，进而实现基业长青，就必须努力留住人才，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性。可见，人力资源管理已逐渐成为企业管理中的重要部分，而人力资源管理的核心便是激励。 从目前的管理实践看，企业对高管的激励主要有短期激励、长期激励以及临时特别奖励这三种模式。 短期激励是最为普遍的激励形式，主要就是我们通常意义上所说的工资，它可以将承诺员工的利益迅速兑现，鼓舞员工当下奋斗的积极性。从员工角度看，短期激励则是最为敏感的，激励不当便很容易造成员工心理不平衡。因此，建立科学、公正的短期激励政策意义重大。 长期激励的目的则在于保持高管队伍的稳定，常见的形式有长期奖金、工资增长、职位晋升、股权期权激励、利润分享等。企业为了实现长期发展目标，中高层管理者、核心技术人员等重要人才的稳定是必不可少的条件，而要想获得他们的长久忠诚、保持他们的积极性，就必须使他们的利益与公司的长期利益保持一致，因此就可以通过长期激励的方式，比如以约定价格让管理者购买未来一定时期的公司股份等，以此来约束和激励他们为公司效力。 临时特别奖励是针对日常工作中一些高管的特殊贡献或承担临时任务的奖励。设置这样的奖励，一方面是因为工作中难免有特殊任务，若完成这些任务得不到奖励，显然是不公平的；另一方面，特别奖励的存在也能激励员工主动承担责任、积极贡献力量，从而增强归属感。 那么，如何合理运用这些激励模式，实现有效激励呢？华恒智信团队建议从以下四个方面进行： 1.了解高管的需求 不同的高管会有不同的需求，同一个高管在不同情境下也会有不同的需求，比如有的高管看重金钱收入，有的高管则更看重自身能力提升；有的员工刚进企业时看重每月的薪酬，工作几年后可能就更看重长期的奖金或利润分享。要想真正激励到员工，就必须先站在员工的角度，了解他们的需求，否则就只是纸上谈兵、无的放矢。所以在制定和实施激励政策前，要进行充分的需求调查，收集到所有需求后进行分类整理，据此制定相应的激励政策。

最新最全结构薪酬组合模式

结构薪酬组合模式 案例： 这是某科技公司的实例。 该公司以前的薪酬标准不是依据岗位价值贡献确定，而是以职务级别进行。原来的薪酬组合模式为： 结构：基本工资+奖金+福利与津贴 状态：固定+浮动+固定 比例：30%+55%+15% 支付：月季月 此薪酬组合模式有如下特点： 1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，特别是基本工资； 2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称为标准，而不是以员工具体承担的岗位为标准，以至各岗位的薪酬差距拉不开。 3、薪酬的获取主要以工作时间决定，而不是取决于业绩、态度和忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工的激励作用，也使得业绩考核流于形式。

4、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路，以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成的）。 5、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性。 6、在等级级差的设置上，缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、新员工定薪等。 通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，反映不同岗位的特色，体现岗位的价值贡献以及与业绩管理相衔接。 案例分析： 根据对上述案例的分析，又考虑到公司很快就将推行员工竞聘的内部人才竞争方式，可能存在一部分员工要待岗以及以前没有真正推行过绩效管理，我们建议可以采取下列两种薪酬基本模式。 方案（一）——结构工资模式 1、结构：基础工资+技能工资+（岗位工资+业绩工资）+（各种津贴+福利） 比例：20%+10%+60%+10% 状态：固定+固定+（固定+变动）+固定 支付：月月月季月 其中，基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。

薪酬类别和薪酬结构

1本制度适用于XX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 2目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 3 薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类 别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指 定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级 别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市 场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金 的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员 工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工 的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作

总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法

某公司总经理及其高管团队年度绩效考核与薪酬管理办法 （示例） 一、目的 (1) 强化以目标责任结果为贡献评价根本标准的公司价值评价体系，确保公司年度各项经营目标的达成。 (2) 促使公司总经理及其高管团队不断提升个人自身素质，树立良好的品德和领袖风范。激发献身精神和奋斗精神，不计个人得失，勇于承担目标责任。 (3) 促使公司高管团队关注公司整体团队运作，注重团队士气和组织气氛的营造，重视关键员工的培养和干部梯队的建设。 (4) 年度薪酬激励分配以年度绩效考核结果为根本标准，同时也作为下一年度公司总 经理及其高管团队安排的依据，促进建立公司管理者能上能下的机制。 二、适用范围 经公司董事会决议聘任的公司总经理、公司副总经理级别公司高级管理人员的年度绩效考核与薪酬管理工作适用本办法，具体包括以下内容。 (1) 公司总经理及其高管团队年度绩效目标的确定与完成情况考核的执行。 (2) 与年度绩效目标挂钩的公司总经理年度薪酬包的确定与执行。 (3) 与年度绩效目标挂钩的除总经理外的其他高管团队整体年度薪酬包的确定与执行。 三、指导原则 (1) 责任结果导向原则。强调以责任结果为价值评价导向，关注个人绩效目标的达成，同时也关注对公司整体绩效目标的支撑。 (2) 述职与考核相结合原则。通过述职，促进公司总经理及其高管团队理清思路，抓住重点，合理配置资源，确保对公司年度绩效目标的支撑；通过承诺与考核，强化执行落实与组织协作意识，不断提高组织的整体绩效。 1(3) 公司绩效与团队绩效、个人绩效结合原则。为增强公司总经理及其高管团队的责任

和目标意识，公司总经理及其高管团队须就公司年度绩效目标进行承诺。同时，绩效承诺达成的结果即绩效考核成绩直接影响公司整体薪酬包额度、公司总经理年度薪酬包额度以及除公司总经理外其他高管整体年度薪酬包额度。 1(4) 客观公正原则。强调依据结果数据和事实进行评价。 1四、年度绩效目标承诺与完成结果考核流程 1 1. 公司总经理及其高管团队的年度绩效目标承诺与考核流程 1(1) 年初的公司总经理及其高管团队的年度经营计划述职与绩效目标承诺(包括持平目标、达标目标、挑战目标)，并分别签订承诺书。 (2) 年中的绩效目标达成情况跟踪。 (3) 第二年年初对上一年的年度绩效综合评议。 2. 年度经营计划述职 为推动公司年度经营目标自上而下有效落实，要求公司总经理及其高管团队在年初(一季度)进行年度经营计划述职。原则上要求各副总经理要向总经理述职，具体要求由公司总经理另行规定；公司总经理向董事会考核与薪酬委员会预述职，在经会议审议后，向公司董事会正式述职。 (1) 公司总经理年度经营计划述职的关注点。 ①公司长期规划与重点； ②公司未来一年的年度经营计划与绩效目标； ③公司未来一年的财务预算和人力资源规划； ④公司组织气氛的营造，关键员工的培养和干部梯队建设等相关计划； ⑤强调质量和客户满意度，落实业务流程优化进展指标； ⑥强调与业界最佳比较、与上年比较，不断改进； 其他未来一年工作中需要强化的管理要点。 (2) 公司总经理年度经营计划述职的主要内容。 ①上年度工作回顾(成绩与教训)； ②与竞争对手及业界最佳基准比较； ③本年度关键绩效目标承诺；

公司薪酬结构和薪酬类别

某公司薪酬类不和薪酬结构 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪 酬类不和薪酬结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效 分红的薪酬类不；年薪按月按一定的比例发放，而年终分 红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务 员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关

键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职 务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员 和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、 品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理 等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务 品牌回款业绩奖金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行 职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的 薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研 究进展中心的职员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业 绩奖金的薪酬类不。 ⒋薪酬结构

组合体的形体分析和组合形式

第6章组合体 6．1 组合体的形体分析和组合形式 序号：17 主要内容： 由两个或两个以上的基本体组成的类似机件的形体称为组合体。本章着重研究组合体视图的画法、看图方法和尺寸标注，为今后学习零件图奠定基础。 6.1 组合体的形体分析和组合形式 6.1.1 组合体的形体分析 任何复杂的物体都可以看成是由若干个基本几何体组合而成。这些基本体可以是完整的，也可以是经过钻孔、切槽等加工。在绘制组合体视图时，应首先将组合体分解成若干简单的基本体，并按各部分的位置关系和组合形式画出各基本几何体的投影，综合起来，即得到整个组合体视图。这种假想把复杂的组合体分解成若干个基本形体，分析它们的形状、组 合形式、相对位置和表面连接关系，使复杂问题简单化的思维方法称为形体分析法。它是组合体的画图、尺寸标注和看图的基本方法。 6.1.2 组合体的组合形式及表面连接关系 1. 组合体的组合形式 组合体可分为叠加和切割两种基本组合形式，或者是两种组合形式的综合。叠加是将各基本体以平面接触相互堆积、叠加后形成的组合形体。切割是在基本体上进行切块、挖槽、穿孔等切割后形成的组合体。组合体经常是叠加和切割二种形式的综合。 2. 组合体的表面连接关系组合体表面连接关系有平齐、相交和相切三种形式。弄清组合体表面连接关系，对画图和看图都很重要。

（1）当组合体中两基本体的表面平齐（共面）时，在视图中不应画出分界线。 （2）当组合体中两基本体的表面相交时，在视图中的相交处应画出交线。 （3）当组合体中两基本体的表面相切时，在视图中的相切处不应画线。 小结： 1、组合体的形体分析 2、组合体的组合形式及表面连接关系 6.2 组合体视图的画法 序号：18 主要内容： 画组合体的视图时，首先要运用形体分析法将组合体合理地分解为若干个基本形体，并按照各基本形体的形状、组合形式、形体间的相对位置和表面连接关系，逐步地进行作图。 下面结合实例，介绍组合体视图的画法。 6.2.1 叠加型组合体视图的画法 叠加型组合体视图的画图方法和步骤。 1. 分析形体。 2. 选择视图选择视图包括确定主视图的投射方向和采用的视图数量。 （1）选择主视图：主视图是表达组合体的一组视图中最主要的视图。选择主视图时应将组合体放正，使其主要平面平行或垂直于投影面，以便在投影时得到实形。一般应选择形状特征最明显，位置特征最多的方向作为主视图的投射方向，同时应考虑投影作图时避免在其它视图上出现较多的虚线，影响图形的清晰性和标注尺寸。 （2）确定视图数量：确定其它视图数量的原则是：用最少的视图最清楚地表达组合体各组成部分的形状结构、相对位置和表面连接关系。

制造业薪酬体系结构

、我公司目前的薪酬体系状态 员工工资主要是以行政职务为标准进行确定，而不是以员工具体承担的岗位 责任进行确定， 突出表现为岗位对企业的价值不能得到体现， 使各岗位薪酬差距 拉不开（出现混日子， 别人都不干我为什么要干， 别人都这样我也这样等负面心 理作用，直接影响工作积极性和创造性）或岗位薪酬拉开幅度过大。 薪酬的增加主要还是以工龄（年终统一发放，短期利益未能体现）、行政职 务、个人申请、 总经理意愿为主要手段， 而不是以岗位贡献大小与员工能力提升 为标准进行增加， 使个别职务中等偏下的员工缺少学习、 创新、 开拓思路的向上 动力。 2、 薪酬的获取标准主要还是以工作时间进行衡量， 而不是以工作业绩、 工作态 度、对公司的忠诚度等因素进行衡量， 使现有的薪酬模式中绩效薪酬部分流于形 式，事实上已经是定期发放， 最终失去了对员工工作业绩与效率的激励作用。 实 际上许多员工对绩效工资一项根本不关注， 工资项目不管怎么调整， 拿的工资不 少就可以了，说白了就是，我一月出了满勤，不管干活多少，干的好与不好，只 要来了，就能拿到这些工资。绩效部分流于形式。 3、 新进员工从薪酬竞争性上来讲，缺少吸引力。员工试用期满后，走上了以工 龄、行政职务、个人申请、总经理意愿调薪的老路（不是从岗位出发），以至于 难以留住公司需要的人才， 反映出公司目前薪酬体系缺少灵活性。 自行政人事部 3月底成立起来，行政人员共离职 27人，离职率达 21%，远远超过了正常离职率 3%-5%的标准，如算上车间离职人员，离职率会更高。离职率表明，公司花钱为 他人培养了一批人才，造成人力成本的隐性增加。 以往薪酬标准的一大特点是只能上不能下， 业绩优与差在薪酬激励上流于形 式。 薪酬设计体系构成 1、 4、

董事会独立性与高管薪酬激励效果的相关性研究

董事会独立性与高管薪酬激励效果的相关性研究本文主要以委托代理理论及管理者权力理论为指导展开对我国上市公司高 管薪酬激励的研究。根据委托代理理论，高管薪酬与公司绩效之间应该显著正相关；根据管理者权力理论，薪酬业绩敏感性高有可能是管理者权力膨胀对其薪酬制定进行了干预的结果；基于这两个理论的对策建议，本文认为从董事会独立性视角研究董事会对管理层权力的有效监督控制，对高管薪酬激励方案的有效性提升具有重要的意义。董事会承担监督、控制、激励高管的职责，独立性是其根本属性，董事会有效履职的首要体现就是其独立性。董事会还是公司最终控制权中心，董事会的控制权转移到高管手中，往往就是高管权力膨胀的开始。 早期的董事会成员基本来自内部高管层，董事长多数都由总经理或CEO兼任，董事会和高管层实质是重叠的，容易形成内部人控制现象。为了保护股东利益，各国纷纷立法要求董事会具有一定的独立性，独立董事制度是增强董事会独立性的典型措施，但事实上这一制度在我国上市公司的效用发挥还没有得到很好的体现。具备法律要求的“独立性”的上市公司，高管薪酬制度的表现也并没有得到明显的改善，近年来我国上市公司高管薪酬问题反而愈演愈烈。为此，本文拟对我国公司董事会独立性进行一个全面客观的度量，抛弃以往研究中使用独立董事比例单一指标度量董事会独立性的方法，以便从更为客观的角度研究我国董事会独立性是否能够强化其职能的履行以及能否对高管权力膨胀起到约束作用，从而为实践当中董事会的独立性建设提供理论依据。 文章主要采用理论研究与实证分析相结合的方法。首先进行了文献回顾和理论分析，为实证分析做好理论准备；其次，在以往研究文献的基础上，结合法律法规，并借鉴国内外主要公司治理评价及董事会效率评价方式方法，构建了我国上市公司董事会独立性评价量表，为本文实证研究部分提供更为客观可靠的董事会独立性指数数据；最后，在实证分析部分，使用SPSS19.0及Excel2003，对 从国泰君安数据库及样本公司年报上所获得数据进行处理分析，分别进行了样本描述统计、相关性分析及回归分析。研究得出以下主要结论：（1）董事会独立性较高的公司，高管的薪酬水平确定更审慎合理，并且薪酬业绩之间的关系表现更好；（2）董事会独立性有助于约束高管权力膨胀和寻租，独立性高的上市公司高管薪酬与公司绩效之间的关系表现更稳定一致；（3）民营控股企业的高管薪酬业

公司薪酬类别和薪酬结构

⒈本制度适用于XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类不和薪酬 结构的职员。 ⒉目的： 公司依照不同职位的不同工作职责，希望通过采纳具激励性和成本效益的薪酬类不和适当的薪资结构的拟定；使职员不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥职员的聪慧才智，从而提高职员和公司的绩效，推动公司和职员实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类不 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类不 公司副总经理级（含）以上级不职员实行年薪加年终绩效分红的薪酬类不； 年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接 用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的职员，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不 营销中心经理（大区经理除外）级不（含）以上级不职员和市场部经理级不（含）以上级不职员(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、 市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类不。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖 金的薪酬类不 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的职员实行职务工资加关键 业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类不。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类不 产品研究进展中心主任和产品研究进展工程师等产品研究进展中心的职 员实行职务工资加项目奖金的薪酬类不。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类不 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司职员实行职务工资加业绩奖金的薪酬类 不。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制职员对公司年度贡献和其职责重要性的一种酬劳形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制职员的职责大小、所 承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制职员 的年酬劳额。年薪制职员实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作

上市公司高层管理人员薪酬管理制度

上市公司高层管理人员薪酬管理制度 摘要：高层管理人员的薪酬管理是现代企业一个十分重要的话题，随着社会经济的发展，我国上市的经营管理取得了长足的发展，但是上市公司的薪酬管理水平与国际先进水平还有较大的差距。本文主要研究上市公司高层管理薪酬管理制度，首先，本文将先阐述高管人员的薪酬管理的理论基础，理论是实践的根基。其次将描述我国高管人员薪酬管理的现状，现状是描述问题的关键。然后，将会对我国现状中出现的问题进行一个较为详细的分析，最后，文章将试图对我国这种现状存在的问题提出一点建议，后三个个部分将是文章的主体部分。 关键词：薪酬管理高管人员上市公司 一、上市公司高管人员薪酬研究的理论基础 企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工的报酬的支付水准、发放水平、要素结构进行确定，分配和调整的动态博弈过程。 一是人力资本理论。 “西方经济学认为资本采取两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力（健康状况）等构成了人力资本。人力资本对经济增长起着十分重要的作用，随着国民收入明显的增加，人力资本投资也必然影响薪酬收入 二是委托代理理论。 由于高管人员掌握大量的市场信息和私人信息，而这些信息恰恰是股东所不能掌握，至少是不完全掌握的。此时，委托人不可能使用强制合同来迫使代理人选择委托人希望的行动，而只能通过激励合同使代理人选择委托人希望的行动。在某种程度上，它能把有些外在约束变为内在控制，变他律为自律。事实上，控制与激励在实践中也是相辅相成的，有效的控制与激励相互配合就会产生积极的管理效果。如果缺乏利益制衡，大多数人将会缺乏积极性。所以，只要利益制衡力度还不够，就必须有权力制衡和责任约束，否则将会存在普遍的不负责任。鉴于此，在公司治理结构中，除了激励机制外，还要有控制机制，两者应相互联系、相互补充、相互作用、相辅相成。 二、上市公司高管人员薪酬管理的现状 建立一个科学有效的高管薪酬管理体系和完善的激励约束机制，不仅可以激发高管人员的积极性和创造性，为股东和企业创造更多的价值和财富，而且可以帮助高管人员实现自身人力资本价值。(一）高管薪酬继续增长 无论是从年薪总额来看，还是从持股市值来看；无论是从绝对值来看，还是从平均值来看，上市公司

某某公司薪酬类别和薪酬结构

某某公司薪酬类别和薪酬结构 1 ⒈本制度适用于某某有限公司（以下简称“公司”）执行相应薪酬类别和薪酬结构的员工。 ⒉目的： 公司根据不同职位的不同工作职责，希望通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定；使员工不仅能得到一种物质利益的满足，而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足，进而使企业形成良好的向心力和凝聚力，最大限度地发挥员工的聪明才智，从而提高员工和公司的绩效，推动公司和员工实现长期和短期的目标。 ⒊薪酬类别 ⒊1 年薪加年终绩效分红的薪酬类别 公司副总经理级（含）以上级别员工实行年薪加年终绩效分红的薪酬类别；年薪按月按一定的比例发放，而年终分红则按年度发放。 ⒊2 职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别 营销中心直接销售人员(如：大区经理、区域经理、业务员等，即可直接用销售回款额和销售费用作为业绩衡量关键指标的员工，但下述另有指定的某些职位除外)实行职务工资加销售业绩奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊3 职务工资加绩效奖金加佣金的薪酬类别 营销中心经理（大区经理除外）级别（含）以上级别员工和市场部经理级别（含）以上级别员工(如：营销经理、品牌市场经理、品牌助理经理、市场经理、市场助理经理等)实行职务工资加绩

效奖金加佣金的薪酬类别。 ⒊4 职务工资加关键业绩奖金(不含公司业绩指标)加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别 营销中心和市场部除⒊1、⒊2、⒊3所述以外的员工实行职务工资加关键业绩奖金加所服务品牌回款业绩奖金的薪酬类别。 ⒊5 职务工资加项目奖金的薪酬类别 产品研究发展中心主任和产品研究发展工程师等产品研究发展中心的员工实行职务工资加项目奖金的薪酬类别。 ⒊6 职务工资加业绩奖金(含公司业绩指标)的薪酬类别 除上述⒊1—⒊5所述以外的公司员工实行职务工资加业绩奖金的薪酬类别。 ⒋薪酬结构 ⒋1 年薪 年薪为公司给予年薪制员工对公司年度贡献和其职责重要性的一种报酬形式，年薪款额由董事会或总经理依据年薪制员工的职责大小、所承担的风险、市场薪酬水平和公司的经营效益等情况而决定年薪制员工的年报酬额。年薪制员工实行工作责任制，其出勤只作为参考，而不作为计发报酬的主要依据。年薪一部分按公司每月发放薪金的时间发放；一部分在年度终结(依公司的财政预算年度)时按约定方法发放（年薪等 级详见附表八）。 ⒋2 年终绩效分红 年终绩效分红为公司给予年薪制员工年度杰出贡献的一种对等承诺及利益共享；年终绩效