领导能力的挑战

杰出的领导者

伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。

古希腊领袖亚历山大

1．古希腊领袖亚历山大

富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。

亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。他的希腊同胞阿里安说：“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。”

2．道格拉斯·麦克阿瑟将军

麦克阿瑟将军

“道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。”这是威廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。

要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。正如他的一位军官所说：“不论何时何地，我都将无条件地追随他。”

3．领导能力的定义

领导能力的定义

“伟人理论”看重领导对环境的影响，领导此时变成了拨动琴弦的巫师，而“环境理论”则将领导视为不能控制外力的木偶，如同公共汽车的司机，如果他不能带乘客们去他们要去的地方，乘客们就会离他而去。按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动。事实上，领导们既受环境影响，也会影响环境。在某些关键时刻，领导们行动与否确实会产生重大影响。

领导能力可以看作是某种互相作用的过程，它可以被定义为一种社会性的影响行为，比如，某团体里的一名成员，利用他的特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿去做的事情。因此，领导能力可以看作是一个过程和一种财产。

在从过程或财产的角度定义领导能力时，也不要忘记环境的因素。我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程，其间领导者和下属互相交换各自的意见，同时环境也就发生了相应的变化。

【自检】

作为领导者，你是否具备特殊的人格魅力？是否能以自己的行动感染每一位员工，使他们努力工作呢？谈谈自己的体验。

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领导者面临的问题

员工对领导的期望太高

1．员工对领导的期望太高

虽然领导者往往具有超凡的个人魅力，但是距离员工们的期望还是差得很多，因为员工们总希望他们的领导是不犯错误的，甚至具有某种程度的“魔力”。这无形中给领导者增加了很大的压力。

高层领导的连任产生孤立作用

2．高层领导的连任产生孤立作用

在一个组织机构里，高层领导的连任，会产生孤立作用，因为这种作用将领导和其他人（现在要直接向他汇报的人）分隔开来，使领导孤军作战。同时，他们对于沟通、支持和核准情况的依赖性需求增长起来，且一发不可收拾。

人到中年时的健康问题

3．人到中年时的健康问题

年龄的增长可以提醒一个人的生存现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人类生命周期的研究显示人到中年时健康问题日趋突出，人们越来越关注自己的身体。毫无疑问，这时候疑心病会加重，婚姻、与孩子和父母的关系也都到了关键时期。所有这些因素，加上机体的衰老，会给领导者造成很大的压力。

害怕失败

4．害怕失败

领导者由于对曾经的成功感到内疚而困惑不前，又害怕他们的成功不能持续，会无意识地造成自己的失败。

并不是每位商界领导者都要以一种病态的行为奋斗到组织的最高层。那些“崩溃”的人和那些没有“崩溃”的人的区别在于后者能够经常接触现实，并且正确认识心理因素。很多领导都善于处理由领导职位本身带来的压力，但是，有些领导者就不会处理，他们受到的后拉力自然会越来越大。

【自检】

请你阅读以下资料，分析皮埃尔·卢梭及艾娃·拉尔森出了什么问题。

皮埃尔·卢梭是英特维尔公司的ＣＥＯ，对于以往自己处理每周经理委员会会议的方式，他感到很满意，自从他解雇了副总裁后，情况变得更好了，因为以前在自己身边总有一个要与自己竞争的人，感觉总是不舒服。

现在惟一让他头疼的是两个董事局的成员，他们最近提出了关于过度扩张的危险和财务亏损可能性的问题，不过他可以很容易地处理他们。然而他的霸道行为已经使人们很难在办公室里和他进行交流了，因为他对自己的名字出现在报纸上更感兴趣，而不是和大家讨论做出决策的理由。一些已经和皮埃尔共事多年的老部下觉得，他自从当了ＣＥＯ以后就变了，再也没有了真正的对话。

艾娃·拉尔森觉得自己越来越跟不上工作的步伐，自接管整个化妆品公司后，她已经记不得工作了多长时间了，比起她刚接任那些年来井然有序的工作节奏，这是个多么鲜明的对比。她的身体，特别是她的胃病常常发作，使她现在情绪低落。出差和与客户会面都成了家常便饭。最近她的一个朋友暗示，她已经成了一个喜欢对那些不听话的人发脾气的老太太，对此她又该做何评价？还有，如果她能客观地评价自己，她就不得不承认，她的脾气是越来越坏了，她连最后一次笑也不知是什么时候了。

拉尔森知道她该对一些优秀管理人员的流失负责，这种流失已经影响到了公司的运作。她已经认识到，自己总是在沿袭以前的作法，而不是吸纳新建议。

皮埃尔·卢梭：

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艾娃·拉尔森：

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见参考答案1

权力的两面性

如果进一步研究领导者们行为变化的原因，你会发现，主要是工作产生的权力影响了他或她的思维。任何一位高层管理者都应承认权力就像组织机体里的血液一样是日常生活中不可或缺的一部分。

权力的正面影响

1．权力的正面影响

一名高层管理者，不可避免地对权力有浓厚的兴趣。毕竟权力是改变他人所必需的，只有影响他人，才能建立对企业的共同看法。所以，权力是事情变化的催化剂，它可以取得超出自己和他人预想的绩效。很多经理们认识到了领导地位所赋予的内容，也知道如何处理随之而来的压力，还学会了在适当的时候放权，因而留下美名。

权力的负面影响

2．权力的负面影响

权力本身不一定是恶魔，恶魔是它的黑暗面，是权力的滥用，会产生负面影响。有些高层管理者很难从它的重压下解脱出来，当工作效率减退时，一些人想不计成本地保住权力，不让它流失；另一些人会变得情绪低落；还有一些人也可能滑向滥用权力的境地。

移情的概念

领导者不仅是完成组织目标的催化剂，还是其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身。通过把主观想象转化为客观现实，追随者们同样用不可思议的力量影响着他们的领导者——尽管领导者们试图抗拒，但这种现象仍会发生。

追随者们有意或无意地认识他们的领导者并做出反应（对领导者的理解或敬畏），这些反应有时并非依据客观现实，而是承袭了传统观点，觉得领导就好像是跟家长或老师一样的重要权威人物。这种心理过程叫移情作用，它存在于人类一切相互影响的活动中。尽管领导者们可能会很难接受，但人际交往中确实包括现实身份和移情反应——而这两种常常混淆不清的反应，恰恰都发生在领导者的身上。

移情的危害

移情虽然大多时候不被注意，但是不可否认它是一个自然的过程，是日常生活的一部分。组织机构处在减员或扩张的剧变期时，员工们会焦虑不安，很容易产生一种想法，认为领导者的权力能保住他们的安全和身份地位。

因此，员工们会尽一切可能地取悦他们的领导者——包括容忍他们过分的怪异想法。这样的情形肯定会直接影响到组织日后的发展。如果领导者被员工们抬得过高，就会开始觉得自己真的像别人想的那么完美、睿智或有权力。

追随者理想化某人的意愿和对领导者的崇拜欲，会形成一个共撑的局面，从而将现实扭曲。

盲目自大的危害

常见的人生失败经历是失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事，这对于领导者尤为危险，因为他们拥有权力。比如，当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见，并全身心于过度的扩张，或为一个新的公司总部大兴土木时，就是这一过程在起作用。

使雇员们的态度从崇敬变为反抗和愤怒

1．使雇员们的态度从崇敬变为反抗和愤怒

由于盲目自大，一些领导者会对那些追随领导，富有才干的员工，从原来的非常倚重到认为他们不再有用时，一脚将他们踢开。这些雇员当然会愤怒地对这种行为做出反应，他们对领导者们的态度很快会从崇敬转变为敌对和反抗。

面对雇员们的态度的转变，领导者们可能会越发恼怒，并开始出现轻微的迫害感。此时，领导者们必须意识到，他们必须尽力自制，检讨自己而不是倾向于通过解雇反对者来实施报复。

形成使人害怕和怀疑的气氛

2．形成使人害怕和怀疑的气氛

有些领导者在头脑中将其员工分为“支持者”和“反对者”，这种观点的存在很容易形成使人害怕和怀疑的气氛。那些“支持者”们会失去理智地赞同其领导的观点，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空设想身边有恶毒的阴谋破坏，或是猜疑有敌人的时候，他们仍然支持他。此时，一种群体盲目的气氛，就会蔓延开来。

陷入自欺的恶性循环

3．陷入自欺的恶性循环

有效的领导者知道如何控制自己的过激情绪和避免毫无理由的恐惧。聪明的ＣＥＯ们不会信任那些不知道他们缺点的人。他们会时刻警戒献媚的危险和企图，用艾德莱·斯蒂芬森的话说：“只要你不吸纳，献媚就没作用。”或像萨缪尔·古德温所说：“只要我的话没说完，就别说是。”

不幸地是，并不是所有的ＣＥＯ都对自己有正确的认识——他们并不像别人说得那么完美。有些甚至认为他们确实是与众不同的，确实需要被另眼相看。他们会因过高地看待自己而陷入自欺的恶性循环。

滥用权力

4．滥用权力

自我肯定的需求会变成一种瘾癖，使得高层管理者们总是感受不到应有的重视。他们希望自己每时每刻都是人们关注的中心，有些甚至产生了自己永远正确的错觉。他们会认为作为领导者自己有权做任何事，一般的行为规则对他们不适用，最终完全脱离了现实，陷入了滥用权力的怪圈。

案例分析

脱离现实的孤独

脱离现实的孤独

1982年6月18日，意大利最大的私人银行——安保信银行（Ａｍｂｒｏｓｉａｎｏ）的总裁罗伯托·卡尔维被发现在伦敦的布莱克佛里埃（Ｂｌａｃｋｆｒｉａｒｓ）桥下上吊身亡。这位“上帝的银行家”死亡的真正原因可能永远也没人知道，但这肯定是这位“意大利最杰出银行家之一”的不光彩的结局，这也是现代意大利最大金融丑闻中最悲惨的一幕。虽然卡尔维在该丑闻中的涉及程度不得而知，但他肯定是负有重要责任的。以下是对此案例进行的详细分析。

最神秘的金融家

1．最神秘的金融家

卡尔维秘密的、以控制为核心的管理方式已经失效，他的孤高傲世更增加了事件的复杂性。当时的报纸评论把他描述为最神秘的金融家，他非常保守和正规，并且很难接近。他是

那种宁愿把问题埋在心里，也不会向人倾诉的人，他的一个绰号“冷眼人”是对他入木三分的刻划。

卡尔维陷入这种境地的原因

2．卡尔维陷入这种境地的原因

为什么卡尔维会陷入这样的境地呢？因为虽然有很多管理人员向卡尔维汇报，但是弄到最后，他总是自己解决问题。很明显，他没有人能够依靠，这与他频繁的社交活动看上去很矛盾。这种脱离现实的行为，在最高管理层很常见，并且影响着他们对现实的感觉。

指挥官的孤独

3．指挥官的孤独

“指挥官的孤独”（ｌｏｎｅｌｉｎｅｓｓ ｏｆ ｃｏｍｍａｎｄ）这个词在谈及领导能力时频繁出现。是非不辨，良莠不分，登上高位后的脱离现实，是每个人当了领导后成为牺牲品的最大危险。造成这种孤独感的因素有很多。比如，有些高层管理者既不能（或永远不能）与他们的爱人保持良好的关系，也不能和在他们影响力之外的人建立良好的关系。原因之一可能是因为：他们的孤傲行为使他们远离他人。

对失去职位的恐惧

4．对失去职位的恐惧

失去职位而变得一无所有的想法，会使这些高层管理者产生严重的焦虑，这种恐惧是很现实的。杜鲁门总统在其任期结束后不久就开诚布公地说：“两个小时前，我说的5个词，会被世界上的每个首都的各大报纸的头条所引用。现在，我说两个小时的话都一文不值。”

关心继任者能否对他们的遗产予以尊重

5．关心继任者能否对他们的遗产予以尊重

领导们非常关心他们的继任者能否对遗产（他们当政时那些有形或无形的东西）予以尊重。他们感觉没有人能值得信任。很多例子伤心的证明，领导者们含辛茹苦建造的大厦在他们离任后被很快倾覆了。对于某些领导者来说，他们的遗产得不到尊重的恐惧感促使着他们用尽可能长时间来保住他们的职位。

将某人的成就置之脑后就等同于置他于死地，因为谁都希望自己能被他人永远铭记或是受到别人尊敬。这样，就不难理解：为什么一个老夫常常要在少妻面前表现自己的筋骨强健和身手敏捷了。

【自检】

作为领导者，你是否脱离了现实，是否感到孤独，请根据自己的实际情况回答如下问题，通过这些问题判断自己目前的状态。

1．你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？

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2．你能说出所有下属的姓名吗？

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3．下属遇到问题是否找你？

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成功的渴望与自我伤害

成功的渴望与自我伤害

泰德·诺兰（达尔顿集团的总裁）还记得他在被告知成为达尔顿集团的总裁时他是何等的惊讶。就像很多他的同事一样，他原以为主管营销的副总裁是董事会最有可能考虑的人选；不过，在他得到这个消息后并没有拒绝该职位。

【案例】

主持人：诺兰先生，当你被任命为达尔顿集团总裁的时候，你当时是什么感觉？

诺兰：我感到有些虚弱，一直到我接任时这种感觉也没有消退。我不断地想我能否胜任，我开始睡不

好觉，反复琢磨我前一天做错了什么没有，我觉得自己是一个冒名顶替的人，只是因为“幸运”而得到了这份工作。更糟糕地是，我也养成了嗜酒的毛病。在工作时，我觉得越来越难以集中精力做决策。我在考虑有多少高层管理的问题被董事会注意到了，什么时候他们会发现我们犯的错误，发现我实际上是一个不中用的幌子。

主持人：但是你很幸运有一个支持你的妻子，是吗？

诺兰：是的。因为我的变化，她建议我去看医生，当我和医生谈及我焦虑的原因时，我开始发现当我处在一个需要负责的职位上时我总是很焦虑，可是以前我能够较好地处理这事，因为我可以和很多同职位的同事倾诉，可这次，我只能靠自己了。

主持人：这么说，你以前的感觉和做了一个月ＣＥＯ以后的感觉确实有关系？

诺兰：是的。在医生的帮助下，我看到了我以前是多么成功，克服了巨大的困难才获得了我的父母和兄弟姐妹都没有获得的职位。我还意识到了随此成功而来的负罪和违背初衷的感受，这种距离很明显造成了我的焦虑。能够看到这些联系并深入地分析使我平静了很多，我觉得在新职位上能够工作得很好。

请你仔细阅读以上案例，体会高层管理者对成功的渴望与自我伤害。以下是对此案例的分析。

功会产生负面效果

害怕成功会产生负面效果

1．害怕成

功会产生负面效果

在一个注重成功的社会中，失败往往被看作是一个灾难。在一定程度上谁都害怕失败，但相对于对失败的恐惧来讲，对成功的恐惧则更为神秘。实际上，西格曼·弗洛伊德在其文章《被成功所摧毁》中试图揭开这种神秘，他认为当一个深藏于内心、盼望已久的愿望变成现实时，有些人反而会变得虚弱。

诺兰的经历说明了有些人认为：成功只能依靠取代他人而获得。对他们来说，成功是一种战胜父母和兄弟姐妹的标志，这种情况尤其存在于那些还没有消除与别人竞争心态的人身上。如果是这样，在成人期取得成功和可见的成就就会变成一种皮洛式（Ｐｙｒｒｈｉｃ）怀疑论的胜利。这时候，成功就等于背叛，成功使这些人变得突出而引人注目；使他的行动富有挑衅和敌意，并招致负罪感和报复心。这种心态会引起对他人的嫉妒和怨恨，他们尤其害怕竞争者的报复。因为害怕成功会产生负面效果，这些成功的人会小看他们的成就甚至把自己看作是一个冒名顶替者，他们很难相信自己取得的成功是自己能力所及的结果。

、严格的自我评估机制

2．高级管理者应建立有规律的

高级管理者应建立有规律的、

反映在管理上，这些非理性的想法和行为方式在管理者有众多同僚的时候可能并不会显露。只要这些方式不显著，问题就不会很大。但只要这些人获得了领导的职位，他们就会变得焦虑，看低自己的成绩，甚至出现自损的行为。

图1反映了领导能力是一个复杂的、互相作用模式的马赛克（组合）的一部分，它与领导者的人格和背景以及领导和员工之间的关系状态有着密切的联系。高级管理者们应该注意这些心理因素并应能够识别出问题的潜在信号。为了防止对压力的过度反应和非理性行为显现出来，高级管理者们应该建立一种有规律的、严格的自我评估机制。

领导的压力

1 领导的压力

图1

领导的压力

【本讲小结】

杰出领导者有着超凡的个人魅力。杰出领导者的领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程。

员工对领导的期望太高、高层领导的连任会产生孤立作用、人到中年时的健康问题、害怕失败是领导者面临的问题。

权力是催化剂，它可以取得超过预想的绩效，但因为领导者拥有权力而盲目自大，使雇员们的态度从崇敬转变为反抗和愤怒、形成使人害怕和怀疑的气氛、陷入自欺的恶性循环和滥用权力，这是权力的负面影响。

此外，还列举了脱离现实而孤独死去和渴望成功而自我伤害的案例帮助读者分析权力的负面影响问题。

管理者的个性与管理利弊

领导者对其所在的环境能够产生巨大的影响。那些权力高度集中的组织这一点尤为明显。这样的组织其高层领导的极端行为和公司的大部分工作之间总有惊人的相似。在这种公司里，战略、结构和组织文化经常反映出高层管理梯队的类型和想法。特别是，这些高级管理者试图建立组织文化的同一性，这种同一性随之就产生了不良的组织类型。

作为公司组织结构的研究人员，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯教授和一位加拿大的同事，根据心理分析和精神病学文献的记载，已经鉴别出5种“神经质”类型的组织：戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。下面以诺兰和他的家人为例，来阐述这些神经质类型的组织。

戏剧化的组织

戏剧化的组织

诺兰的大儿子阿历克斯属于统管类型，所有的事他都要管。他开了自己的公司，叫派拉克斯，经营得很好，于是他变得野心勃勃，开始并购其他公司。

戏剧化组织的特征

1．戏剧化组织的特征

从组织神经症方面讲，派拉克斯无疑是最具戏剧性的，胆大、好大喜功的领导者导致公司过度的扩张。从战略方面讲，像派拉克斯这样变化无常的公司均是过度活跃、冲动、冒险并缺乏对危险控制的公司。它们的决策者生活在预感和印象的世界里，随意决定相异市场中的产品系列，而根本不考虑实情。他们变化无常的做法使得高层管理者将权力集中，只有持有特权才能来进行大胆的冒险。鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及盲目追求扩大化，是他们的主线。

高层决策者们倾向于创造自己的环境，而不是对商业环境做出反应。他们进入一些市场，同时放弃另一些；他们不断地推出新产品放弃旧产品，将公司资本的相当数量置于风险状态。他们的目标无止境的增长，这反映了高层管理人员严重的自恋需求和自我表现欲望。他们希望成为中心，让世人觉得他们是多么伟大的管理者。

戏剧化组织的特征

表1

1 戏剧化组织的特征

戏剧化组织的特征

战 略主 旨管理人员结 构

过度活跃 冲动

戏剧性冒险 无约束大胆

冒险

不连续的多样化

夸大

大量的自恋需求

自我表现的欲望

对广大的市场来说太原始

过度集中

缺乏有效的沟通系统

缺乏内部交流

2．戏剧化组织的弱点

戏剧化组织的弱点

戏剧化的组织由于其在战略、主旨、管理人员及结构上的特征，决定了其具有一些不可避免的弱点，这些弱点主要表现在以下方面。

表2

2 戏剧化组织的弱点

戏剧化组织的弱点

戏剧化组织的弱点

戏剧化组织的弱点

权力高度集中 总经理连日常事务都要干预，总想对每件事都施加自己的

影响

缺乏有效的信息系统 高层管理人员对商业环境知之甚少，因为他们没有时间，

并且喜欢凭直觉，而不是根据事实做事

缺乏有效的内部沟通 领导者的主导地位影响了有效的内部沟通，造成了高层管

理者独自决策的局面

没活力的组织

没活力的组织

诺兰大女儿的丈夫最近被任命为林波公司的总经理，但是他根本不知道林波自己的市场在哪儿，而只是盲目地仿效总部的策略，他从来不考虑产品的市场，即使市场正在萎缩，他还依然决定要将产量翻番。林波是一个典型的没有生气的公司，同样的技术和竞争方式已使用了多年，它的战略仅局限在成熟的市场。因为从来没有人认真考虑过战略，所以也就没有发生过有意义的变革，昨天的产品和市场，今天仍然使用，这不是因为保守的政策，而是因为没有生气。

1．没活力的组织特点

没活力的组织特点

没活力的组织特点是缺乏活力、缺乏自信、非常保守和封闭。总有一种被动和无目的性的气氛，要做的事情都是计划好的，不需要特别的主动，管理人员都有一种虚弱无力的感觉，就好像他们根本无力改变事件的过程。变革的建议遭到抵制，其行动遭到禁止，由于满足于现状，这些组织很少去研究市场的主要威胁和弱点。在结构上，没有生气的公司表现为固定的模式、官僚、不灵活和等级制度。经理们在日常琐事上耗费大量的时间，对主要的决策却犹豫不决。

表3

3 没活力组织的特征

没活力组织的特征

没活力组织的特征

战略 主旨 管理人员 结构

被成熟的市场限制 不积极，缺乏自信

特别保守、封闭 虚弱无力

无望对事件有改

变

仪式性

官僚性

不灵活

等级制

2．没活力组织的弱点

没活力组织的弱点

没有活力的组织，权力集中，且以职位而不是以专业为基础时，企业控制是通过规定的程序和政策实现，而不是通过管理实现。很难说是停滞引起了信息收集的疏忽还是信息收集的疏忽引起了停滞，这两个方面在没有生气的公司里往往会同时出现。

疑虑型组织

疑虑型组织

诺兰的继女和她的朋友成立了自己的公司，叫派拉泰克，公司主要生产半导体。她和她的朋友以前都在一家大电器公司工作，她们在先前工作中偷取的一些有价值的设计经验给了

她们很大的帮助。她们非常戒备，将工作流程分解，在公司里只有少数人知道整个生产流程。公司很少将工作再转包出去，她们用私人侦探考察雇员，同时也付给雇员们很高的薪水以鼓励他们留在公司，正是这些造成了派拉泰克的成本是同行业里最高的。

派拉泰克的创建者们在整个战略上非常保守。她们耗费了太多的时间去分析一个问题，在开发新产品上进展非常缓慢。惟一的解决方案就是多样化，使公司不至于过分地依赖于某一个行业。但是扩张会使公司不能发挥明显的竞争优势。

1．疑虑型组织的特点

疑虑型组织的特点

疑虑型组织是在战略上具有反应性、保守性、分析性和秘密性的公司。如果竞争者降低价格，该公司会进行研究，并最终做出反应。如果其他公司成功地推出了一种新产品，疑虑型公司可能会加以仿效，但是战略上的偏执性使它总是带有很大程度的保守性。担心害怕的心理，经常会引起对创新、过度扩张或冒险的反感。这种反应阻碍了协调和持续战略的发展。疑虑型公司过多地看重外部因素，而不重视持续的目标、计划或重点和传统的结合。疑虑型公司关注的是永久的警戒和对紧急情况的预防，公司拥有一套详细的信息处理方法，开发这套详细的信息系统，是为了鉴别来自政府、竞争者和客户的威胁，并且通过预算控制、成本中心、利润中心、以及成本会计程序等等手段来控制内部经营运作。

表4

4 疑虑型组织的特征

疑虑型组织的特征

疑虑型组织的特征

战略 主旨 管理人员 结构

有反应性 保守性 分析性 秘密性 永久的警戒和

应急准备

非常不信任

恐惧

紧张

敏感

过多的顾虑

强调组织情报

和控制

2．疑虑型组织的弱点

疑虑型组织的弱点

疑虑型组织经常面临的挑战包括：持续的市场衰退，新的强大竞争者进入市场，致命的法案得到通过等等。这些因素带来的危害，会使经理们感到非常恐惧，失去理智而又非常敏感。这就造成了决策的过度民主，虽然能保证公司高层得到正确的信息，但它却降低了士气和信任，浪费了宝贵的时间和精力。

强制型组织

强制型组织

诺兰的儿子大卫是一个很有能力的机械工程师，10年前他组建了迷你特公司，生产有轨电车的滚珠轴承。其产品价格比竞争者的高，但无疑是最好的。大卫25岁就设计这些产品，他尽力做到轴承的生产按照精确的规格来进行。迷你特的质量控制程序是同行业中最严格和最详细的，公司的战略强调销售一种经久耐用的高质量产品，多年来这一战略收到了回报，使迷你特成了同行业中最大的公司。但是大约5年前，作为竞争对手的小公司开始尝试使用新型而廉价的材料，这使得迷你特公司不断地失去市场，因为他们的产品价格比对手高出一倍！

1．强制型组织的特点

强制型组织的特点

迷你特公司属于强制型组织。强制型组织的重点是对控制的需求，它希望完全控制住影响公司的任何事情。当公司被其他组织或环境所左右时，这种要求经常会更加迫切。为了防止类似事件再度发生，强制性组织的管理人员们试图减低不确定性，用一种仔细策划的方式，确立一个明确而具体的目标，要不惜代价地避免出乎预料的事情发生。

在强制型公司里，管理人员对形式非常感兴趣。任何细节都要事先经过周密的计划并按部就班地实施。公司非常强调建立周密、完整和无误的程序。详细的规范化政策和程序，不仅包括生产和营销程序，还包括地址代码、频繁的销售会议、甚至员工态度。亨利·福特时代的福特汽车公司就具有很多强制型公司的特点。不管市场条件怎么变化，也不管福特公司的花费有多大，Ｔ型车都被视为是神圣的，这种观点从1908年到1927年一直没有改变。

表5

5 强制型组织的特征

强制型组织的特征

强制型组织的特征

战略 主旨 管理人员 结构

细致的计算

专注于战略的一个方面 害怕处于下风 重视仪式

精细

完整

遵守已建立的程序

过度的等级制

2．强制型组织的弱点

强制型组织的弱点

与疑虑型公司不同，强制型组织有一种特别的动机和明显的能力，是这种动机决定了公司的战略。比如，有些组织欲以成为市场的领先创新者而自豪，他们试图率先推出新产品，而不考虑新的市场条件对该创新可能并不合适，但由于强制型组织的弱点作崇，公司往往将能否实现的问题抛之脑后。

分离型组织

分离型组织

诺兰的小女儿玛利安曾经是罗泰尔公司一位非常成功的管理人员，但是女儿的自杀和近期的离婚，使她变得害羞而不愿抛头露面。她很少离开办公室，也不允许任何人在她的办公室与她进行交流，任何事都通过备忘录来完成。由于罗泰尔公司经营女装业务，这就要求对动态而不确定的时装市场做出快速的适应，如果反应迟缓，必然引发严重的后果。

1．分离型组织的特点

分离型组织的特点

罗泰尔公司是一个典型的分离型组织，公司的战略受担任第二层经理的野心家组成的团体影响，这些人试图影响优柔寡断的领导者，同时建立自己的项目或小王国。这些项目或者小王国使组织结构分散，从而影响了有效的合作和交流。事实上，管理者已经建立了壁垒阻止信息在组织里自由地流动，这就造成了既缺乏外部信息，组织内信息又不能很好流通的局面。

分离型组织漂浮不定，某些领域的变革也不能顺利进行，首席执行官认为：大多数联系都会痛苦地结束，人际交往会使人感到很不舒服，离他人远一些是比较安全的。

表6

6 分离型组织的特征

分离型组织的特征

分离型组织的特征

战略 主旨 管理人员 结构

变换

不能决定 不连续 漂浮不定 大多数关系都痛苦地

结束

保持一定距离较安全

无反应

孤僻

无义务

冷漠

分离

自设障碍防止

信息交流

缺乏外部环境

信息

2．分离型组织的弱点

分离型组织的弱点

在有些分离型组织里，第二层的管理人员能够以他们的热心、外向和积极参与来弥补领导者的缺陷。但是由于领导者缺乏反应力、消极又不敢承担责任，有些第二层的管理人员就成了政治战场的主角，他们争着讨领导者的欢心。这样，领导者在众多下属提出的建议中会犹豫不定，统一的营销战略也就无法实现。

使事情更复杂的是，随着掌权者和组织生命周期的转变，组织类型也在转变着。尽管高层管理人员的性格会影响他?她的组织，但是一个充满着失望的失败组织会使领导者变得消沉，因为组织定位和管理部署是相互影响的，相互作用的。

【自检】

请回答下面的问题。

1．你所在的公司属于以上五种组织类型的哪一种？

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2．根据自己所在公司的特征，填写下列表格。

战 略主 旨管理人员的特征组 织 结 构

有效管理者的成功因素

制定奋斗目标并鼓励人们实现目标

1．制定奋斗目标并鼓励人们实现目标

作为领导者，必须能够制定目标并鼓励人们朝着这个目标去努力，承担义务和进行创造。有效的领导者会被前景所驱动，他们可以看到他人向往的未来。比如佛兰克林·罗斯福的“新政”就是他与大萧条抗争的方式；一个“阴暗”的领导者如希特勒在《我的奋斗》一书中描述了他眼中的新德国，并预测了即将来临的千年帝国；圣雄甘地描绘了脱离英国而独立的印度，以及印度人和穆斯林可以和睦相处。

在描述“梦”的时候，领导者们常常使用旅程、道路或十字路口等比喻，这些“梦”有着深刻的心理根源。这些“巨大的困扰”会形成一个焦点和方向感，激励跟随者们向成功的目标奋进。领导者创造着一个共有的未来前景，他们好像有能力使内部私人影院的形象为外部的公共舞台所接受，并且在阐述这些前景时，他们知道如何更好地表达出来。

【案例】

亨利·福特在汽车变得越来越奢侈和昂贵的时候，最先预见到了为大众所有的廉价汽车。他“内心”的主旨是：对农民进行补偿——他的父亲是农民。这种补偿的“载体”就是Ｔ型车，即“农民的车”，这种车使农民易于通过坑坑洼洼的地面，使农民生活得更舒适。沃尔特·迪斯尼预见到通过有益的家庭娱乐可以营造良好的家庭氛围。苹果公司的前主席史蒂文·乔布斯试图通过将电脑带入家庭来改变人们工作的方式。著名家具连锁商坎普拉德先生希望通过向一个一般收入的普通人提供有吸引力的、便宜的家具，从而为世界做出贡献。这些人通过发现趋势、表达趋势和说服他人来实现梦想，这使我们看到一个领导者将前景变为现实的能力。

识别看似不相关事件的关系的能力

2．识别看似不相关事件的关系的能力

有效的决策者具备识别看似不相关事件实际有关系的能力。他们知道如何避免陷入感官和信息的重负中。他们被称作“减弱器”（相反是放大器），有能力减弱所受刺激的数量，这个特点使他们能够应付复杂、新奇和有趣的局面，而不影响工作任务、破坏组织或伤害健康等问题。他们有声名赫赫的“直升机观”，能够在噪音中听到音调。他们还善于将信息碎片组合起来。

3．创造追随者关注的愿望

创造追随者关注的愿望

领导能力的基础是阐述前景，领导者需要阐述他们的“梦”，并吸引其追随者。有效的领导者有能力对付概念上的复杂性，有能力处理所阐述的前景的内在涵义。

有效的领导者拥有雄辩的能力，并知道如何使用幽默、讽刺和通俗易懂的语言。他们利用文化渊源，重现历史人物或模拟虚构人物，这些都是为获得支持而进行的战略性运作，此时领导能力和表演技术需要很好的结合。比如约翰·肯尼迪在其效忠宣言中说：“不要问你的国家为你做了什么；问问你为国家做了什么！”

有效的领导者知道如何使用简单而丰富的语言，如微笑和比喻，直接与其追随者进行心灵对话，这样的行为容易得到追随者的认可。温斯顿·丘吉尔能够使用戏剧手段激励他的听众，他对那些和他一起反对希特勒的人说：“除了鲜血、苦工、泪水和汗水，我没有什么给你们。”这些标志性的词语起到了鼓动的作用。

有效的领导者是操纵表象的大师。这样做可以把自己与竞争对手区分开：亨利·福特关于日薪5美元的口号，使他成了工人的救世主，ＩＢＭ的托马斯·华生对服务近乎信仰般的关注和对“思考”一词的使用使他成为传奇；麦当劳的雷·克洛克强调质量、服务、干净和价值。

以上这些标志性交流方法完善了他们的鼓动质量，也导致依赖、退化和转移等反应，在其追随者中创造着他们关注的愿望。

坚信理想一定会实现

4．不轻言放弃

，坚信理想一定会实现

不轻言放弃，

领导者在他们梦想的阐述和实施的过程中显示着自己的坚定，真正的领导者不轻言放弃，他们不断地努力和坚持，达到自己的目标。有时候他们的主导地位会使他们听上去像破碎的唱片，但他们确信这样做最终会获得成功，他们会等待最好的时机来实现自己的梦想。有效的领导者坚信他们的理想并坚信不论有多少挫折，理想一定会实现。

【案例】

《读者文摘》的创始人威廉·德威特·华莱士是商界的一个范例，虽然他在杂志的特殊规则上遇到了很多困难，但他的顽强和耐心使他很快获得了胜利。建筑师让·莫耐在自己的论文集中写道：“我不是一个理想主义者。我只是善于坚持。如果行动是必要的，在没有尝试之前，怎么能知道它是否重要呢？对我有冲击并萦绕在我脑中的事件让我对必须要做的事得出一个总体结论：为了好的时机我可以等很长时间。在高尼亚克，他们善于等待，这是制作优质白兰地的惟一方法。”

维护人际关系网络

5．建立

、维护人际关系网络

建立、

在将理想变为现实的过程中，需要领导者拥有良好的人际交往能力，并建立一个人际关系的网络。毕竟，他们需要一群专注的追随者的支持和帮助来促使他们达到目标。被提升到高层的人，有很好的影响力、控制力和管理下属的能力，他们知道如何谈判和教导，能够应付窘境，有能力“控制环境”，从而调节追随者的情感。越是有效的领导，就越是对他人敏感，并且有能力倾听和理解他人的观点。弗兰克林·罗斯福总统和约翰逊总统在这方面显示了伟大的才能。

有效的领导者还是创造和维护组织关系网以沟通和监督其主要下属的大师，他们非常清楚谁依靠谁，他们花费大量的时间进行选择和管理，招聘、解雇和提升成为了他们维护关系网的工具。

有效运用授权

6．有效运用授权

查尔斯·高勒说：“真正的领导者应当胸怀大志，小心地引导其追随者。”实际上，有效的领导者是那些能够授权给别人的人。他们通过使其部下感到受重视来鼓励部下，这个过程可以被视为管理中的皮格马利翁效应（Ｐｙｇｍａｌｉｏｎ ｅｆｆｅｃｔ）。通过激发部下的能量可以将愿望变为现实。很多领导者都成功地运用了皮格马利翁效应。比如拿破仑·波拿巴宣称“每个法国士兵的弹药盒里都装着一个法国元帅的司令指挥棒”。

成为实干家

7．成为实干家

很多人有很多想法，但是却不可能实现。有效的领导者就不同了。他们会向前走一步，他们是实干家，改变着周围的环境；他们是主动的，他们有很好的能力与人建立并维持良好的人际关系，他们知道如何产生好主意并使之可行。对于成功的渴望，是有效领导者的显著特点。这些人在不断地朝这个方向努力。他们愿意冒一定的风险，而且知道什么时候风险会增加。索尼总裁盛田昭夫坚持着一种开始被认为是滑稽的技术，随身听（ｗａｌｋｍａｎ）。

他将一个疯狂的主意变成了现实。

如何培养领导者

领导能力主要表现在领导者通过预测、交流和授权等手段产生承诺，这些承诺可能是为了一个原因、产品、思路或组织，为了实施这些承诺，领导者需要有力的组织环境。这种组织环境是一种快乐的、无政治、无官僚的环境，人们在这里可以共享成功，反对的意见在这里也很正常。它强调培训和发展的环境。在这里领导人员的选择要非常仔细，这个过程需要各层管理者的参与，特别是一线管理人员（最好也包括ＣＥＯ）的参与，因为他们在寻找那些关心业绩和自我管理的人。通常可以通过以下方式来培养领导者。

与大学和研究院合作

1．与大学和研究院合作

很多时候，公司与大学和研究院建立起紧密的“合作关系”，这是研究机构在选拔和培养领导者方面非常有效的途径。

允许犯错误

2．允许犯错误

世界永远是变化的，所以学习型组织的创立是非常合适的。组织的参与者应不断地学习，艰难的工作任务是学习的好机会，这里的基本问题是组织是否允许人们犯错误，如果组织不允许员工犯错误，那是很危险的，因为当人们害怕犯错误时，他们便不会做出决定。

【案例】

ＩＢＭ的一位年轻的经理犯了一个超过百万美元的错误，他被叫到华生的办公室，在华生开口之前，这个年轻人嘟囔着：“我猜，我猜你要开除我了。”华生答道：“开除你，开除你！可是我为了培养你花了多少钱！”这说明了公司非常重视培养和发展领导者。他们认识到从错误中学习的益处。

轮换工作

3．轮换工作

在不断全球化的世界里，管理人员需要注意跨文化的问题，因为与其他的文化进行接触已经是不可避免的事情了，各地工作的轮换是培训文化敏感度的好办法。管理者具有文化相对论很重要。他们应该知道做事的方法不止一种，每种文化都有它可贵的一面。

【本讲小结】

在某种程度上，领导者就是标志。他们为其追随者指明方向，并在出现问题时承担责任。在这个相互作用的过程中，权力将领导者和追随者联系起来。但是有效的领导能力和明智的权力运行，并不总是结合得很好。真正的领导者应该知道在权力的警报响起的时候，如何将自己的见地作为一种抑制力，来平衡理论和实践的关系。这包括幽默、谦卑和仁爱等基本素质。

对于那些权力高度集中的企业，其企业文化与领导者的个性极为相似，这种同一性就产生了戏剧化、没活力、疑虑型、强制型、分离型等不良的组织类型。

作为有效的管理者，就应该制定奋斗目标，并鼓励追随者去实现目标，就应该具备识别看似不相关而实际有关系的能力，就应该创造吸引追随者关注目标的愿望，就应该不轻言放弃、建立人际关系网络、有效授权和成为实干家。

★课程提纲

————通过本课程通过本课程通过本课程，，您能学到什么您能学到什么？？

第一讲 领导能力的挑战之一领导能力的挑战之一：：权力的两重性

1.杰出的领导者

2.领导者面临的问题

3.权力的两面性

4.盲目自大的危害

5.案例分析

第二讲第二讲 领导能力的挑战之二领导能力的挑战之二：：管理者的个性与成功秘诀

1.管理者的个性与管理利弊

2.有效管理的成功因素

3.如何培养领导者

卓越领导力的18项修炼

卓越领导力的18项修炼 2015/9/2

一、何谓卓越领导 (3) (一)卓越领导人的共性 (3) (二)好领导的标准是什么 (3) (三)卓越领导力的内在结构 (4) 二、为什么要提升领导力 (5) 三、第1项修炼学习——优化能量结构 (6) (四)优秀的领导和卓越的领导会有什么不同？ (6) (五)能力源于知识的裂变 (7) 四、第2项修炼激励——激活员工内动力 (10) (六)要认同你的员工 (11) (七)用阶梯引导动力 (11) 五、第3项修炼培育——强化造血机能 (14) 六、第4项修炼竞赛——创造超常业绩 (17)

卓越领导力的18项修炼 这个的时代的比拼，不是兵对兵的比拼，更多是将对将的比拼，在我们的培训资源非常稀缺的时候。我们更多的要把这种资源集中在领导身上，所以《卓越领导力的18项修炼》，它讲的就是最高人领导做一个企业的最高领导人，他应该怎么样提升自己，他应该成为一个什么样的领导，卓越的企业，从培养卓越领开始，这是我们企业发展的一个最基本的逻辑。 何谓卓越领导 领导力：整合资源，达成组织目标的能力。 卓越领导人的共性 1. 超速成长的领导 2.多谋善断的领导 3.知人善任的领导 4.培育团队的领导 5.创造业绩的领导 6.凝聚人心的领导。 好领导的标准是什么 人才结构比人才更重要，所以要懂人，要知善任。接下来，要培育团队不仅仅是能够用他，而且能够持续的用他，培养自己的团队形成自己的一支队伍。如果没有这样的一支队伍来做。我们即使赚到了钱，我们即使有了今天的成功，不可持续，不可持续，当我们有一支铁军的时候。当我们的队伍像太阳的时候，我们事业自然就像太阳，所以要培养自己的团队，一个领导必须是能够培养团队的领导。 领导就是教练。不会教导就不能领导，所以你必须要培育自己的团队，同时还要创造业绩。说我是一个好领导，就是业绩不好，一票否决，绩效是检验领导的根本标准。没绩效，别说是好领导。再接下来，凝聚人心的领导，当我们的物质激励，当我们的企业条件不允许的时候，员工在恶劣条件下，在不好的条件下，照样跟我们走，他们

企业领导者全球领导力面临的挑战与对策分析(最新)

摘要：中国企业正在迈向国际化征程，未来的中国企业的国际化必将是一次战胜曲折、实现梦想的征程。要实现这一宏伟目标，中国企业的领导者能否实现全球领导力的突破是一个极其关键的问题。本文通过对领导力及全球领导力定义的陈述，分析了中国企业管理者全球领导力的现状，并建设性的提出提升我国企业领导者全球领导力的对策。 关键词：全球化全球领导力能力提升 全球化的领导能力在今天已经成为公司发展的必需。领导力的全球化对于中国企业还是一个新名词，然而却是全球领导力发展的新指标。越来越多的企业组织开始扁平化，分支地点的数量也大幅度增加，作为CEO不可能在每个市场分身出现，而如何能读懂全球资源推进战略执行，同时能清晰而明确地了解每个市场的需求和特征，提高领导领导力的全球化，成为企业管理者的必要课程。 一、企业领导力 (Leadership)与提升企业管理全球领导力 全球领导者的缺乏已成为 21世纪企业成长和发展的瓶颈之一;而且，这种现象很可能会持续下去。很多企业发现，如果没有正确的战略决策和卓越的领导力，企业的细节和执行就会变成空谈。领导力被认为是企业高层管理者最重要的一项能力，越来越受到企业.研究和咨询机构的重视，企业对领导力的需求也在快速的增长。 (一)领导力与全球领导力 领导力可以被形容为一系列行为的组合，关于领导力的定义，不同的人物有不同的解释：美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导就要让他的人们，从他们现在的地方，带他们去还没有去过的地方。”作为优秀的领导者，需要具备以上的能力，包括：引导、授权、关系管理、战略制定和执行管理、领导创新和组织变革的能力。 所谓领导力，就是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。在组织中，领导者和成员共同推动着团队向着既定的目标前进，从而构成一个有机的系统，在系统内部具有以下几个要素：领导者的个性特征和领导艺术，员工的主观能动性，领导者与员工之间的积极互动，组织目标的制定以及实现的过程。系统是否正常取决于各要素能否协调地发展。而协调发展的关键就在于领导者和其他成员之间的互动，能否使领导行为双方互动形成统一的认识，情感和行为活动，是领导力正确发挥的必要条件。 (二)企业团队的国际化与企业管理全球领导力的必要性 全球化环境下，了解全球领导者的任务是探讨全球领导力的基础。全球领导者的任务可以分为总体任务和特定任务两类。 (一)全球领导者的总体任务全球

卓越领导力的六项修炼试题答案

单选题 1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是回答：正确 1. A 战略能力 2. B 研发能力 3. C 服务能力 4. D 指挥能力 2.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于回答：正确 1. A 自我发展 2. B 社会舆论 3. C 个人能力 4. D 潜移默化 3.田忌赛马创造的是回答：正确 1. A 静态优势 2. B 动态优势 3. C 动态劣势 4. D 静态劣势 4.静态优势观适合于回答：正确 1. A 技术密集型企业 2. B 劳动密集型企业 3. C 资源充裕型企业 4. D 资源短缺型企业 5.企业在人才招聘中其中一个误区是回答：正确 1. A 尽量招聘低学历的人才 2. B 尽量招聘女性 3. C 招聘一流人才

4. D 招聘二流人才 6.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是回答：正确 1. A 完人 2. B 好人 3. C 能人 4. D 废人 7.被称为绩效管理魔方的是回答：正确 1. A 绩效管理的10个关键点 2. B 绩效管理的12个关键点 3. C 薪酬管理的12个关键点 4. D 薪酬管理的10个关键点 8.企业最高领导人的四项责任是回答：正确 1. A 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队 2. B 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队 3. C 整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队 4. D 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收9.领导力模型是回答：正确 1. A 90度 2. B 360度 3. C 270度 4. D 180度 10.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是回答：正确 1. A 强化式学习 2. B 裂变式学习 3. C 体验式学习

领导者的八项品质

领导者的八项品质 2011-03-23 09:04 来源：经理人网 有很长一段时间，对领导力的研究集中在领导力特质(trait)或者品质(quality)上。比如，领导者是否都智力超群?身材高大?性格外向?研究者希望找到一组基因，一个公式，用来鉴别和选拔领导者。 但是，彼得·德鲁克和詹姆斯·马奇，《哈佛商业评论》评出来的“大师的大师”中的前两位，都不承认有什么领导力特质。德鲁克写道：领导力跟所谓的领导力品质“没多大关系”。马奇对我说：“我们不太擅于预测谁将成为领导者。有许多研究在这方面做了努力，但是它们的结果各不相同。当我读这些研究的时候，我说：我们无法判断。” 但是，管理者仍然很关心领导力品质，除了想给自己作鉴定之外，应该还有找不足、补差距的想法。比如唐骏这样说过：“我认为企业家的领导力特质表现在：自信、魄力、勇气、坚韧、果断。而企业高层最重要的领导力特质是正直、魄力、远见、坚韧、合作、责任和主动。”唐骏的身份是企业高层，他列出的企业高层的第一项领导力特质就是“正直”，然而他所经历“学历门”风波，恰恰暴露出这是他的软肋。 显然，“正直”不是已有的领导者的共同品质。但是，“正直”是否是领导者应该有的品质呢?这是另外一种思路：研究的不是领导者“有”哪些品质，而是“该有”哪些品质。领导者该有哪些品质?如果你现在问我，我会说出八项：诚信、远见、激情、胜任、谦卑、冒险精神、责任心、创造力。 前四项品质，是我从领导力研究者吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳那里借来的。库泽斯和波斯纳强调：领导力是一种关系，是“那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系”。那么，领导者该有哪些品质，最有发言权的应该是追随者。 于是，库泽斯和波斯纳进行了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么?他们发现：有这四种品质，持续获得超过60%以上的被调查者的认可;也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。这四种品质是：诚信、远见、激情、胜任。 诚信是唯一的超过了80%的人选择的品质。在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。唐骏显然也认识到了这一点。 远见排第二，有超过70%的人选择。实际上，许多东方人把眼光长远排在第一。这是合理的期待：领导者如果想要有人自愿追随，就必须知道自己正行向何方。 领导者还该有激情。实现梦想是历经坎坷的漫漫长途，光是知道方向，并不保证能到达终点。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导者自己都对事业没有激情，其他人为什么要有? 领导者还要胜任、能干。库泽斯和波斯纳说，这并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过

卓越领导力的六项修炼(满分试题答案)

卓越领导力的六项修炼 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 真正的好的批评是√ A先弄清事实，然后融通情感 B先融通情感，然后弄清事实 C先弄清事实，然后不要融通情感 D先不要弄清事实，然后融通情感 正确答案：A 2. 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于√ A自我发展 B社会舆论 C个人能力 D潜移默化 正确答案：C 3. 田忌赛马创造的是√ A静态优势 B动态优势 C动态劣势 D静态劣势 正确答案：B 4. 企业在人才招聘中其中一个误区是√ A尽量招聘低学历的人才

B尽量招聘女性 C招聘一流人才 D招聘二流人才 正确答案：C 5. 在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是√ A完人 B好人 C能人 D废人 正确答案：D 6. 优秀团队的素能模型分别是√ A思辨力、感召力、操作力、组织力 B思辨力、感召力、执行力、专注力 C思辨力、感召力、操作力、专注力 D创造力、感召力、操作力、专注力 正确答案：C 7. 企业最高领导人的四项责任是√ A招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队 B整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队 C整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队 D整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收正确答案：B 8. 在领导人的类型中，第四代领导是√ A顾问式领导

B教练式领导 C管控式领导 D带动式领导 正确答案：A 9. 在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是√ A执行力 B组织力 C学习力 D决策力 正确答案：B 10. 学习者有三重学习境界，在修炼阶段是√ A强化式学习 B裂变式学习 C体验式学习 D弱化式学习 正确答案：B 11. 对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠√ A借力 B用力 C选人 D留人 正确答案：A 12. 用人除了合理配置之外，更重要的是√ A激发员工内在的能量

卓越领导力的六项修炼答案

单选题 正确 1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是 1. A 战略能力 2. B 研发能力 3. C 服务能力 4. D 指挥能力 正确 2.真正的好的批评是 1. A 先弄清事实，然后融通情感 2. B 先融通情感，然后弄清事实 3. C 先弄清事实，然后不要融通情感 4. D 先不要弄清事实，然后融通情感 正确 3.一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做 1. A 时间半径 2. B 空间半径 3. C 平面半径 4. D 立体半径 正确 4.静态优势观适合于 1. A 技术密集型企业 2. B 劳动密集型企业 3. C 资源充裕型企业

4. D 资源短缺型企业 正确 5.企业在人才招聘中其中一个误区是 1. A 尽量招聘低学历的人才 2. B 尽量招聘女性 3. C 招聘一流人才 4. D 招聘二流人才 正确 6.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是 1. A 完人 2. B 好人 3. C 能人 4. D 废人 正确 7.企业要向竞争最激烈的行业学习，竞争最激烈的两个行业是 1. A 军队和赛场 2. B 企业和赛场 3. C 军队和企业 4. D 农村和城市 正确 8.将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法是 1. A 选择法 2. B 创新法 3. C 培养法

4. D 教练法 正确 9.被称为绩效管理魔方的是 1. A 绩效管理的10个关键点 2. B 绩效管理的12个关键点 3. C 薪酬管理的12个关键点 4. D 薪酬管理的10个关键点 正确 10.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是 1. A 暗斗 2. B 成长 3. C 竞争 4. D 学习 正确 11.有一句话叫快鱼吃慢鱼，强调的是 1. A 速度的严肃性 2. B 问题的严肃性 3. C 问题的重要性 4. D 速度的重要性 正确 12.动态优势观的理念是 1. A 战略决定成败 2. B 方向决定战略 3. C 速度决定成败

GE的领导力培训

GE的领导力培训 刘亦飞 1GE公司简况及其领导力 1.1 GE公司简况 美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。 1.2 GE价值观及领导力 GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。 GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。 GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。如下图：

图1：GE的增长环 增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE 增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。 2GE公司的领导力发展层级培训体系 2.1 克劳顿村 GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、

拉姆·查兰六阶段领导力发展模型

作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；

领导者的八项品质

领导者的八项品质 --明阳天下拓展培训有很长一段时间，对领导力的研究集中在领导力特质（trait）或者品质（quality）上。比如，领导者是否都智力超群？身材高大？性格外向？研究者希望找到一组基因，一个公式，用来鉴别和选拔领导者。 但是，彼得-德鲁克和詹姆斯-马奇，《哈佛商业评论》评出来的“大师的大师”中的前两位，都不承认有什么领导力特质。德鲁克写道：领导力跟所谓的领导力品质“没多大关系”。马奇对我说：“我们不太擅于预测谁将成为领导者。有许多研究在这方面做了努力，但是它们的结果各不相同。当我读这些研究的时候，我说：我们无法判断。”（参见笔者所著《领导力沉思录》一书） 但是，管理者仍然很关心领导力品质，除了想给自己作鉴定之外，应该还有找不足、补差距的想法。比如唐骏这样说过：“我认为企业家的领导力特质表现在：自信、魄力、勇气、坚韧、果断。而企业高层最重要的领导力特质是正直、魄力、远见、坚韧、合作、责任和主动。”唐骏的身份是企业高层，他列出的企业高层的第一项领导力特质就是“正直”，然而他所经历“学历门”风波，恰恰暴露出这是他的软肋。 显然，“正直”不是已有的领导者的共同品质。但是，“正直”是否是领导者应该有的品质呢？这是另外一种思路：研究的不是领导者“有”哪些品质，而是“该有”哪些品质。领导者该有哪些品质？

如果你现在问我，我会说出八项：诚信、远见、激情、胜任、谦卑、冒险精神、责任心、创造力。 前四项品质，是我从领导力研究者吉姆。库泽斯和巴里。波斯纳那里借来的。库泽斯和波斯纳强调：领导力是一种关系，是“那些渴望领导的人和那些选择追随的人之间的一种关系”。那么，领导者该有哪些品质，最有发言权的应该是追随者。 于是，库泽斯和波斯纳进行了一项全球调查，问：在你们愿意追随的领导者身上，你们最期待和最推崇的品质是什么？他们发现：有这四种品质，持续获得超过60%以上的被调查者的认可；也只有这四种品质，在所有国家的调查中都排在前四位。这四种品质是：诚信、远见、激情、胜任。 诚信是唯一的超过了80%的人选择的品质。在领导力和追随者的关系中，诚实正直是最重要的品质。唐骏显然也认识到了这一点。 远见排第二，有超过70%的人选择。实际上，许多东方人把眼光长远排在第一。这是合理的期待：领导者如果想要有人自愿追随，就必须知道自己正行向何方。 领导者还该有激情。实现梦想是历经坎坷的漫漫长途，光是知道方向，并不保证能到达终点。因此，人们期待领导者热情洋溢，活力十足，乐观积极。如果领导者自己都对事业没有激情，其他人为什么要有？ 领导者还要胜任、能干。库泽斯和波斯纳说，这并非指业务所需的具体的技术能力，而是指过往业绩和办事能力。尽管也有例外，但

通用(GE)领导力的介绍

通用（GE）领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：

（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些

领导力挑战

杰出的领导者 伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。 1．古希腊领袖亚历山大 富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。 亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。他的希腊同胞阿里安说：“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。” 2．道格拉斯·麦克阿瑟将军 “道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。”这是威廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。 要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。正如他的一位军官所说：“不论何时何地，我都将无条件地追随他。” 3．领导能力的定义 “伟人理论”看重领导对环境的影响，领导此时变成了拨动琴弦的巫师，而“环境理论”则将领导视为不能控制外力的木偶，如同公共汽车的司机，如果他不能带乘客们去他们要去的地方，乘客们就会离他而去。按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动。事实上，领导们既受环境影响，也会影响环境。在某些关键时刻，领导们行动与否确实会产生重大影响。 领导能力可以看作是某种互相作用的过程，它可以被定义为一种社会性的影响行为，比如，某团体里的一名成员，利用他的特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿去做的事情。因此，领导能力可以看作是一个过程和一种财产。 在从过程或财产的角度定义领导能力时，也不要忘记环境的因素。我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程，其间领导者和下属互相交换各自的意见，同时环

《领导力》与领导力五原则

《领导力》与领导力五原则 --明阳天下拓展培训2007年，《领导力》（The Leadership Challenge）出了第四版。自从1987年，詹姆斯-库泽斯（James Kouzes）和巴里。波斯纳（Barry Posner）出版了这本书的第一版以来，它从当年的畅销书，逐渐成了几十年来的长销书，案例不断更新，信息不断丰富，而受益的人群也越来越多。很多企业家和管理者，都把这本书当做必读的领导力经典作品。 波斯纳是美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授，精通心理学、管理科学，还是美国建筑师协会委员会的主席。多样化的教育和职业背景，让巴里-波纳斯有机会接触各类管理者和普通人，也为《领导力》这本书增加了很多丰富精彩的案例。 詹姆斯-库泽斯则是汤姆-彼得斯公司的荣誉退休主席。这家公司是致力于帮助组织使用领导力培训和解决方案，以创造一个新工作环境的。《华尔街日报》曾经将他提名为最受欢迎的为美国公司提供经理主管人员教育的十二位非大学人士之一。库泽斯和波斯纳两人，多年来一起合作，出版了不少领导力方面的著作，比如《信誉：领导者如何获得和失去，为什么人们失去它》（Credibility：How Leaders Gain and Lose it，Why People Demand it）、《领导力挑战计划者》（The Leadership Challenge Planner）。 2001年，库泽斯和波纳斯两人，被国际管理委员会提名，成为声誉卓著的威尔伯。麦克菲勒奖（Wilbur M. McFeely Award）的获得

者。这一奖项，是专门为表彰在管理和领导力领域做出了突出贡献的学者而设立的。以前的得奖者有彼得-德鲁克、肯-布兰佳、爱德华。戴明等。另一项重要的贡献是两人开发的“领导力实践问卷”（LPI），现今应用最广泛的领导力评估工具之一。 基于丰富的经历和调查研究，他们的《领导力》从一出版就受到众人的期待和追捧。领导方面的书数不胜数，但都很短命，这本书却经久不衰。从第一版到第四版，虽然内容上有了百分之七八十的改变，核心内容却依然是那么几点。它的长销是因为它真正具有生命力。嘉信公司的副总裁特里。皮尔斯说：“如果你只能有一本领导力的书，那就是《领导力》。库泽斯和波斯纳利用在今天的世界从事实际领导工作的人们的故事，强化了他们永远不会过时的原则。”说这些原则永不过时有点夸张，不过，两位作者多年的调查研究已经表明，领导的关键要素数十年如一日，并未发生什么根本性的变化，虽然领导的环境早已截然不同、日新月异。这又让我们得以理解，为何本书能够长盛不衰。 略微有些可惜的是，我们还没法看到第四版的中文版本，只有前两年出版的第三版。不过，即使不看第四版，我们也一样可以知道，领导的五个原则依然不变，还是以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）这五条。这几点强调了领导者要以信誉为基础，和近几年业界倡导诚信不谋而合。

卓越领导力的六项修炼满分答案

学习课程：卓越领导力的六项修炼 单选题 1.一个领导者必须意识到自己的核心能力是回答：正确 1.A战略能力 2.B 研发能力 3.C服务能力 4.D指挥能力 2.在领导力模型示意图中，与教导力处于一条对角线上的是回答：正确 1.A执行力 2.B感召力 学习力 3.C 4.D 组织力 3.真正的好的批评是回答：正确 1.A先弄清事实，然后融通情感 2.B先融通情感，然后弄清事实 3.C先弄清事实，然后不要融通情感 4.D先不要弄清事实，然后融通情感 4.领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于回答：正确 1.A自我发展 2.B社会舆论

3.C个人能力 潜移默化 4.D 5.在选人矩阵图中，专业能力差，人际关系差的人是回答：正确 1.A完人 好人 2.B 3.C能人 4.D废人 6.优秀团队的素能模型分别是回答：正确 1.A思辨力、感召力、操作力、组织力 思辨力、感召力、执行力、专注力 2.B 3.C 4.D创造力、感召力、操作力、专注力 7.被称为绩效管理魔方的是回答：正确 1.A绩效管理的10个关键点 2.B绩效管理的12个关键点 3.C薪酬管理的12个关键点 薪酬管理的10个关键点 4.D 8.在领导人的类型中，第四代领导是回答：正确 1.A顾问式领导 2.B 教练式领导

3.C管控式领导 带动式领导 4.D 9.领导力模型是回答：正确 1.A90度 360度 2.B 3.C270度 4.D180度 10.对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠回答：正确 1.A借力 2.B用力 3.C选人 留人 4.D 11.用人除了合理配置之外，更重要的是回答：正确 1.A激发员工内在的能量 激发员工外在的能量 2.B 3.C留着核心员工 4.D让高层领导入股 12.市场竞争的背后其实是回答：正确 1.A产品的竞争 2.B技术的竞争

GE领导力发展体系

GE领导力发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： （1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 （２）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。 （3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。 （4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。 （5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，

作为一名管理者,6大经典管理层级

作为一名管理者，6大经典管理层级 管理层级，指的是管理者的能力与岗位的匹配程度，管理者的不胜任很大程度上是由于“被提升”。 哈佛大学管理学家拉姆·查兰针对6个典型管理层级问题，从领导技能、时间管理、工作理念3个方面进行了分析，并提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的模式。 第一阶段转型：从管理自我到管理他人 在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 1、无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： ①把下属提出的问题当成是障碍； ②补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； ③拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； ④没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观； 2、直接上司如何帮助一线经理实现领导力转型？ ①让初任经理清楚地知道新岗位的要求，并成为转型提供必要的培训 ②确认初级经理在转型时是否遇到困难，困难时什么。 ③定期提供反馈和教练辅导，如果遇到困难就采取措施帮助他们解决。 第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员 这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。 部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。 如何帮助部门总监实现领导力转型？ 1、让部门总监意识到管理员工和管理经理人员的区别，必须有适合的目标和标准：

卓越领导力六项炼

卓越领导力的六项修炼 单选题 1.田忌赛马创造的是回答：正确 1. A 静态优势 2. B 动态优势 3. C 动态劣势 4. D 静态劣势 2.静态优势观适合于回答：正确 1. A 技术密集型企业 2. B 劳动密集型企业 3. C 资源充裕型企业 4. D 资源短缺型企业 3.优秀团队的素能模型分别是回答：正确 1. A 思辨力、感召力、操作力、组织力 2. B 思辨力、感召力、执行力、专注力 3. C 思辨力、感召力、操作力、专注力 4. D 创造力、感召力、操作力、专注力 4.将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法是回答：正确 1. A 选择法 2. B 创新法 3. C 培养法 4. D 教练法 5.企业最高领导人的四项责任是回答：正确 1. A 招聘优秀人才、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队

2. B 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、打造职业团队 3. C 整合赢利模式、设计企业规则、制定企业愿景、打造职业团队 4. D 整合赢利模式、设计企业规则、做好市场规划、增加社会税收6.在领导人的类型中，第四代领导是回答：正确 1. A 顾问式领导 2. B 教练式领导 3. C 管控式领导 4. D 带动式领导 7.在领导力模型示意图中，与感召力处于一条对角线上的是回答：正确 1. A 执行力 2. B 组织力 3. C 学习力 4. D 决策力 8.要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是回答：正确 1. A 暗斗 2. B 成长 3. C 竞争 4. D 学习 9.学习者有三重学习境界，在修炼阶段是回答：正确 1. A 强化式学习 2. B 裂变式学习 3. C 体验式学习 4. D 弱化式学习

卓越领导力的六项修炼 第一讲领导力模型

卓越领导力的六项修炼第一讲领导力模型 领导力概述（360度领导力模型） 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 360度领导力模型 构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许： 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队

伍的前列； 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； 领导人应该有超常的绩效； 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 这六种能力，构成了领导力的全部内容，如图1-1所示：

卓越领导力的六项修炼(课程编号：A54) 课后测试

我的课程 卓越领导力的六项修炼(课程编号：A54) 课后测试?1 ?2 ?3 ? 4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 一个领导者必须意识到自己的核心能力是√ A 战略能力 B 研发能力 C 服务能力 D 指挥能力 正确答案： D 2. 在领导力模型示意图中，与教导力处于一条对角线上的是√ A 执行力 B 感召力 C 学习力

D 组织力 正确答案： C 3. 真正的好的批评是√ A 先弄清事实，然后融通情感 B 先融通情感，然后弄清事实 C 先弄清事实，然后不要融通情感 D 先不要弄清事实，然后融通情感 正确答案： A 4. 领导力的来源，一部分是来自职位，但更重要的一部分来自于√ A 自我发展 B 社会舆论 C 个人能力 D 潜移默化 正确答案： C 5. 一般的领导人决策时会得益于自己的经验，这叫做√ A 时间半径 B 空间半径

C 平面半径 D 立体半径 正确答案： A 6. 田忌赛马创造的是√ A 静态优势 B 动态优势 C 动态劣势 D 静态劣势 正确答案： B 7. 静态优势观适合于√ A 技术密集型企业 B 劳动密集型企业 C 资源充裕型企业 D 资源短缺型企业 正确答案： C 8. 将一般规律与个人经验相结合，培养实际操作能力的方法是√ A 选择法

B 创新法 C 培养法 D 教练法 正确答案： D 9. 被称为绩效管理魔方的是√ A 绩效管理的10个关键点 B 绩效管理的12个关键点 C 薪酬管理的12个关键点 D 薪酬管理的10个关键点 正确答案： B 10. 要解决没有经过职业化训练的习惯性错误，惟一的办法就是√ A 暗斗 B 成长 C 竞争 D 学习 正确答案： D 11. 对于一个精英来说，更多的是靠努力，但是作为一个资源整合的中心角色业务——领导人更多的是靠√

《卓越领导力的18项修炼》

《卓越领导力的18项修炼》之——学习力（一） 社会在发展，时代在进步，无论是政府官员还是企业管理人员在纷杂变幻的形势下，都面临着一系列的困惑：什么是卓越的领导力？卓越的领导人应具备哪些素能？卓越的领导人的模型到底是什么样？领导者达到卓越的境界是否有具体的途径和方法？等等。 《卓越领导力的18项修炼》将卓越的领导力用六维360°模型（雷达图）表示（图1），即学习力、决策力、组织力、执行力、教导力、感召力；六维领导力的内涵关系是：学习力（入）对应教导力（出），决策力（上）对应执行力（下），组织力（硬）对应感召力（软）；每一种力都切分为三个侧面，共计18项。 图1 《卓越领导力的18项修炼》——学习力之一 攫取超人能量

学习力是领导者首先应具备的能力，因为学习力是最可贵的生命力、最活跃的创造力和最本质的竞争力，任何个人、企业、国家获取和保持持续竞争优势与和谐发展最有效的途径，就是提升学习力。所以管理大师彼得·圣吉说学习的本质用两个字回答是创造，四个字回答是持续创造，其核心是不断创新发展。因此，领导者要通过不断学习，让知识产生裂变，产生超人能量，才能持续不断地创造超常业绩。 一、领导水平决定组织价值 强国要靠强企，强企必须靠强领导，只有卓越的、专业化的领导才能领导专业化的团队。 目前，中国很多企业依然是业余的领导人去领导着职业化的团队、职业水准的专家、职业水准的工程师们。 如果我们将团队的成员比作数字，“00，000”，当前面没有一个大于“零”的数字时，这一串“零”是没有任何意义的，如果前面加上“1”，它就变成10万，最前一位越大，“零”越多这个数字价值越大；一个群体也是如此，如果没有领导它没有意义，只是一群乌合之众。由此可见，团队的水平一定体现在最前