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成功的项目管理实物

成功的项目管理实物
成功的项目管理实物

成功的项目管理

内容提要

第一讲项目与项目管理

1.项目的基本概念

2.项目管理的概念

3.项目管理的重要性

第二讲项目管理的最新发展

1.现代项目管理的创立过程

2.现代项目管理的发展趋势

3.项目管理流行的原因

第三讲信息时代的项目管理

1.信息时代的特点

2.信息时代项目管理的特点

3.按项目进行管理

第四讲如何制定项目战略计划

1.项目战略计划的概念

2.项目管理流程

3.项目战略计划的内容

第五讲项目选择和批准(一)

1.如何寻找和发现机会

2.项目的概念开发和方案的形成

3.项目选择的案例

4.项目选择、评价和决策的方法

第六讲项目选择和批准(二)

1.项目的选择

2.项目的评价

第七讲如何启动一个项目

1.明确目标和需求

2.制定项目章程

3.召开项目启动会议

第八讲项目的投、招标

1.招标书的准备

2.投标决策

3.投标书的撰写

4.评价投标书

第九讲如何制订项目计划

1.项目计划的类型

2.项目实施总体计划

3.工作分解结构

第十讲如何制订项目进度计划

1.项目活动定义

2.项目活动的排序

3.项目计划的制订

第十一讲关键链法

1.考虑人的因素和工作习惯的原因

2.工期拖延的原因

3.关键链法

第十二讲如何进行项目估算

1.项目估算的定义

2.项目估算精度

3.参数模型和自下而上法估算

第十三讲项目监测与控制

1.项目控制的定义

2.项目的监控过程

3.项目控制的重点内容

4.变更控制

第十四讲项目评审

1.项目评审的定义

2.项目评审的类型

3.项目评审总结和评审报告

第十五讲挣值管理法

1.挣值管理的基本概念

2.术语和定义

3.应用举例

第十六讲项目风险管理(一) 1.风险的概念

2.项目风险管理过程

3.风险的识别

第十七讲项目风险管理(二)

1.风险分析

2.定性风险分析

3.定量风险分析

第十八讲项目风险管理(三)

1.风险应对

2.风险的应对计划

3.风险监控

第十九讲项目合同与采购管理

1.采购计划的编制

2.询价与询价计划的编制

3.供方选择

4.合同管理

第二十讲项目组织与冲突管理

1.项目组织类型及其影响

2.不同类型的组织的优缺点

3.变革和冲突

4.冲突的管理

第二十一讲如何进行团队建设

1.为什么要进行团队建设

2.团队和团队建设的涵义

3.团队建设的需求和基本原则

4.团队建设的过程及内容

第二十二讲项目管理中的领导

1.关于领导模式

2.如何做领导

3.情境领导

第二十三讲改进组织内的项目管理

1.如何改进组织内的项目管理

2.项目管理能力

3.项目力场分析

第二十四讲成功的项目管理

1.项目的失败分析

2.失败的项目管理原因

3.项目成功的涵义及其因素

第1讲项目与项目管理

【本讲重点】

学习项目管理的重要性和意义

什么是项目

什么是项目管理

为什么要进行项目管理

学习项目管理的重要性和意义

项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广。如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目,还有很多在日常工作当中的小型工作,包括开发一个新产品、一个市场的运作活动,都被看作是一个一个的项目。

1.项目管理对当今经济社会的影响

据美国项目管理学会PMI统计:

?目前全球的项目投资额高达10万亿美元,其中美国为2.5万亿美元(约占其本国GDP 的25%)。

?全球从事项目管理的人员约1650多万人。

其中美国为450万人

其他国家为1200万人

从以上的数字可以看出,项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位,全球项目投资成本和从业人员达到了空前的规模,并且这一数字有逐渐上升的趋势。

2.项目管理对国民经济的影响

据报道:我国在未来5年内,计划用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。包括:

(1)2008年北京奥运会

(2)西部大开发

(3)上海申办世界博览会

(4)加入WTO之后的国际化竞争

从以上数据可以看出,项目管理涉及的范围非常广,如果没有良好的管理,将会给我们的经济生活造成巨大的影响。

今天的社会是一个项目的社会,为什么这么说呢?因为我们居住的房屋、使用的各种电器、各种日用品,都是通过项目形式来运行的,因此,有专家指出,人类的活动有1/2是通过项目的形式来开展的。

3.企业的成功在于有效地推行项目管理

许多跨国公司都认为,企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM公司指出:掌握和使用项目管理是对其未来发展起关键作用的因素,它计划在未来五年内,将整个企业的运作管理变成基于项目的管理。摩托罗拉(中国)公司是我国唯一一家通过CMM五级评审的企业,CMM五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。

除此之外,其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作。

20世纪90年代末期以来,美国的一些金融组织,包括花旗银行、摩根斯坦利、美国国家储备银行、美国国家税务局等,也在大力开展关于项目管理的培训。这些项目管理培训和过去人们观念上的投资项目管理完全不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化,它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的项目,是整个企业运作中的一个重要构成部分。

越来越多的企业要引入项目管理,一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。由此可见,项目管理在当今经济社会中的重要性。

项目的基本概念

什么是项目

1.项目与日常运作的区别

企业内部开展的工作可以分为两部分:一个是日常运作,一个是项目。日常运作和项目的主要区别在于:日常运作是连续不断和重复的,而项目是一次性和独特的。

项目的基本特征表现在:

?它有一个明确的目标。每一个项目都是一个特定的项目产品,是为一个明确的目标而成立的。

?由一系列互相关联的任务构成。

?所有的项目都具有有限的资源。比如时间、人力和成本等。

?项目是具有一次性、独特性的活动。它有明确的开始和结束时间,具有临时性。

2.什么是项目

那么,怎样判定哪些是项目,哪些是非项目?如提高产品质量,建设一流大学,团队建设,提高劳动生产率等等,所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是:一些非项目工作可以由多个项目构成。

一个项目无论大小、特点如何,一般包括下列要素:

(1)具体的结果(产品或结果)。

(2)明确的开始与结束日期(项目工作开始日期和它的结束日期)。

(3)既定的预算(包括人员、资金、设备、设施和资料总额等)。

3.项目的分类

?按照项目的应用领域进行划分

按照项目的应用领域进行划分可以分为工程项目、信息技术项目、高科技项目、软件开发项目、金融项目、农业项目,制造业项目等等,不同应用领域的项目有各自不同特点。

?按照管理特点进行分类

①工程建设项目:以有形产品——技能、工艺活动为主

②业务运作项目:以无形产品——技能、工艺活动为主

③新产品开发项目:以有形产品——智力活动为主

④技术研究开发项目:以无形产品——智力活动为主

不同类型的项目对项目管理提出了不同的要求。

图1-1 项目分类图

【自检】

什么是项目?项目一共有几大类?

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项目管理的涵义

什么是项目管理

项目管理与目标管理、企业管理的区别

有些人认为,项目管理就是完成工作,项目管理就是按计划进行管理。也有人说,项目管理就是目标管理,项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理,但都不全面。

1.项目管理与目标管理的区别

项目管理主要是基于目标开展管理,它是把项目从大项目分解到子项目,再分解到每个工作包,依据不同层次的工作包来制订各自的目标,来实施目标管理。

目标管理是一个范围更大,更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目。项目管理可以采用目标管理模式。

2.项目管理与企业管理的区别

项目管理和企业管理不同,企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子项目,按照项目来进行管理,而项目管理的系统较小,它是当前企业管理当中的一种新的管理模式,它所指的系统是一个项目,而企业是一个整体,在企业管理当中可以按照项目管理模式进行企业管理。

项目管理的定义

项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行,直至终止的过程。

1.项目管理需要

?平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。

?满足项目干系人的各种需要和期望。

?满足其它特定的要求(已明确的要求和隐含的)。

?项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标,为此,必须采用科学的方法和有效的管理手段。

【举例】

假设把项目管理与一个乐队演出进行比较,可以发现,一个项目经理和一个乐队指挥的角色非常相似,作为乐队指挥,他的目标就是要成功地完成演出,最大限度的满足听众对演出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会?需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力,同时还要有一个统一的指挥,统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划,乐队指挥要按照项目计划进行,项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序,工作的轻重缓急,乐曲的强弱,包括不同声部的进入,都需要有一个完整、周密的计划。

一个好的项目经理,也相当于一个乐队指挥,项目经理的作用就是使整个项目团队齐心协力,大家形成一种合力,为达成项目的目标共同努力。

两者的共同点:

(1)共同语言

(2)团队

(3)有效的管理内容

(4)计划

2.项目管理包括三项基本业务

?计划:指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。

?组织:明确人员角色和职责。

?管理:重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到的各种问题、与有利害关系的人共享信息。

项目的组合管理

在企业组织和政府部门中,经常遇到的问题均涉及:组合项目,群项目(项目群),多项目计划管理。

项目有时涉及资源数量巨大,范围很广。例如:三峡工程,北京奥运会,西部大开发,这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。

在企业的运作过程中,一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一系列的项目,企业管理可以按照项目管理模式来开展,也就是说,用项目管理来取代过去的运作管理,这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式,不仅适用于大的项目,同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。

那么,项目管理包括哪些因素?项目管理主要包括外部的和内部的因素,即包括人和物的因素。项目管理离不开人,离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判

等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。

在人的基础上,还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念以及信念、态度、行为,组织包括授权和职责。

项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义,工作策略和战略以及工作的时间安排、进度计划;信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预测。

还有就是项目的控制。有了项目计划,还需要对项目进行控制,通过对比、检查、评审和纠正等一系列工作来控制项目,按照既定的目标和既定路线前进。

图项目管理系统图1-2

项目管理的重要性

为什么要进行项目管理

1.项目是追求创新的产物

项目的多寡实际上反映了企业现状及发展前景,一个企业如果没有项目,就不可能获得发展,现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的,如果企业不求上进,不努力求得发展,等待它的只能是倒闭和死亡。

2.项目管理的重要性

项目管理对企业来说非常重要。

过去,有些国有企业在某一个时期经济情况非常好,但是由于没有加强项目管理,资金用度没有计划,在进行投资项目之前没有经过充分的论证,最终导致项目失败。因此,无论企业经济效益好坏,企业规模大小,都需要加强项目管理,如果没有项目,必须设法去找项目,必须通过创新思维,通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的项目,就要把它管理好,使每个项目都走向成功,这是使企业获得持续发展的必要途径。因此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。

【自检】

项目管理和企业管理、目标管理的区别是什么?

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【参考答案】

企业管理和目标管理比项目管理的范围大。目标管理是一个没有统一的、不规范的概念,项目管理则是针对具体的一个项目,项目管理可以采用目标管理模式。而企业的很多工作可以看成一个个子项目,按照项目来进行管理。项目管理是当前企业管理中的一种新模式。

【本讲总结】

本讲主要论述什么是项目,什么是项目管理,它们有什么特点?为什么要进行项目管理?学习项目管理的重要性和意义是什么?项目管理与目标管理、企业管理的区别、项目的分类,以及怎样区分什么是项目,什么是非项目等。

【心得体会】

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第2讲项目管理的最新发展

现代项目管理的创立过程

1.项目管理的历史

项目管理的历史可以追溯到几千年之前,古埃及的金字塔,古罗马的尼古水道,中国的万里长城和都江堰,这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面的卓越成就。

【案例】

北宋时期,皇帝命令大臣在汴京建立一个都城,工期非常紧张。如何在非常短的时间内把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢?当时,指挥这个项目的大臣采用了一个非常绝妙的设计,即采用黄河故道修建水渠,把水直接引到汴京城中,他命令手下开沟修渠,然后取土,就地烧砖,引水通航,疏运建材,把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水渠直接运输到工地上。

当皇宫与房屋建筑物建好之后,把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里,最后就修成了城市道路,也就是平渠筑路,废渣利用,这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩短。

中国古代在宫城项目管理方面的成就,有非常智慧的一面,体现了劳动人民的智慧,但是它还称不上科学的管理。

2.现代项目管理的创立

?近代,项目管理作为管理学的重要分支,最早出现于20世纪30年代的美国,是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。

?20世纪60年代,在西方工业发达国家,项目管理已成为重要的管理手段,广泛应用于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中,受到了人们极大的重视。

60年代,美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验,登月计划中首次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作,同时使项目管理在实践中得到了很大发展,初步确立了它的科学地位。

?20世纪70年代,项目管理首先在大型国防企业中开始流行,并进一步得到完善。

?20世纪80年代,随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善,理论化程度越来越高,项目管理逐步开始向民营企业转移推广,应用范围逐步扩大,在社会上得到越来越多的重视。

?进入20世纪90年代后,随着现代科学技术的飞速发展,管理科学领域内部革新与知识结构重组,项目管理以其清新的面目脱颖而出,成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理模式,在社会上也得到越来越多人的青睐,并被各行各业广泛应用。项目管理开始真正热起来。

3.现代项目管理的发展历程

?第一阶段:1960年以前

通常认为,现代项目管理作为管理学的重要分支,最早出现于20世纪30年代的美国,现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。在二战时期,项目管理已经开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。

特点:按计划进行管理,主要关注工期、成本。

特点:项目管理在一些非传统的项目环境下应用。

?第二阶段:1960年-1985年

到了20世纪60年代,美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法,证明了现代项目管理的科学性和使用价值,同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展,初步确立了它的科学地位。

80年代,我国开始提出项目管理知识体系,在这期间项目管理开始从一些大型的工业工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广,应用范围逐步扩大,与此同时,项目管理在世界上也越来越受到重视。

特点:出现了大量优化技术的应用,开始关注组织和质量问题;项目管理主要运用于军事、航天和建筑施工项目的管理。

?第三阶段:1985年-1995年

20世纪90年代以后,科学技术飞速发展,在整个管理科学内部出现了知识结构重组和一些新的内部核心,项目管理也以全新的面目出现在很多企业,包括一些政府部门、一些各级组织,都认为项目管理是一种新的管理科学,一种新的管理模式。项目管理越来越多的被各行各业广泛采用,项目管理也成了一个热门的行业和职业。

特点:突破人们传统概念上对项目的理解,并开始进入普及阶段。

?1996年至今

这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功,各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。

表2-1 项目管理发展阶段及特点

【自检】

项目管理为什么被越来越多的行业所采用,它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一?

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项目管理的发展趋势

1.项目管理的应用范围扩大

20世纪90年代以来,项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域(行业),应用范围从单一项目环境扩展到整个组织环境,有些项目管理从单一的项目管理转变为多个项目管理,或者一种项目的组合管理。

2.从偏重技术管理到注重人的管理

项目管理重点开始转移,从偏重技术管理转移到注重人的管理,从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制,包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。

过去,项目管理片面强调技术。如建筑业,过去有技术方面的经验就可以胜任项目经理的工作,现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者,他们要能胜任更为广泛的工作,他们被要求掌握更加广泛的专业技术、经营管理知识和技能。

3.项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案

项目管理作为一种新的管理模式,可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构,使之变成一种扁平化,更有效率的组织。

20世纪90年代以后,国家之间、企业之间的竞争越来越激烈,一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况下,项目管理被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的解决方案。

项目管理的流行的原因

1.当前环境的变化

中国加入WTO以后,全球经济一体化带来的巨大竞争,使得企业在获取利润或者生存方面面临着巨大的压力,企业必须要加强自己内部的管理,通过提高管理水平来应对国际竞争。

2.技术变革加快

有人做过调查,计算机成本每18个月就下降一倍。为什么?因为技术变革越来越快,使成本越来越低。这种飞速的技术变化需要人们考虑如何应对。变化越快,时间压力越大,工作越来越复杂,要求企业内部必须实施更加有效的管理。

另外,数字化经济和知识经济又提出对知识要进行有效的管理,怎样把知识重复使用,创造更多的价值。这就需要进行知识管理,提高人们接受知识、学习知识的效率。

3.消费者真正成为上帝

现在,企业面临着一个比较突出的问题——消费者逐渐真正成为上帝。随着经济的发展,生产能力不断地扩大,物质越来越丰富,供应开始过剩,相对需求能力,制造能力大大超过生产能力。这时生产者面临一个紧迫的问题,就是更强大的竞争。要想在激烈的竞争中获胜,企业就要采取相应的战略。

提到战略一词,有必要介绍一下第三战略。

第三战略包括成本领先战略和差异化战略。

成本领先战略:就是低成本战略,成本低,价格就低,就可以在市场上获胜。

差异化战略:就是优质优价,即产品在功能方面,或者在质量方面比别人强,比别人好,有自己固定的消费群。

这两种策略在过去相安无事,各有各的领域,但20世纪90年代以来发生了比较大的转化。由于市场新的变化,消费者越来越追求个性,生产越来越需要多品种小批量的生产模式,在这种环境下,企业能不能获取利润,或者能不能生存,在于有没有方法争取大量的消费者。为了赢得更多的消费者,就需要企业调整战略。

这是一个非常严重的挑战,用越来越低的价格提供质量越来越高的产品,企业怎样来实施这一战略?以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中,企业生产成本的变化过程。

图2-1 成本的历史变迁(在国际范围内)

从这个图上可以看到成本的变化,人工成本和材料费都大大降低,人工成本和材料费的降低是由于生产效益提高、自动化水平提高、经济技术的应用,这是战略运用的直接结果。相反,固定费用、管理费用、管理成本呈现不断增加的趋势,不断增加的固定成本或者管理成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好处。

为什么固定成本越来越高呢?显然这跟我们现代企业组织规模越来越庞大、层次越来越多、管理人员越来越多分不开。

ABC成本法对我们的启示

20世纪80年代,有些管理学家提出一种成本控制的方法,即ABC成本法。ABC成本法是基于活动的成本管理。

什么是基于活动的成本管理?

成本管理是按照现行的会计制度,依据一定的规范,计算材料费、人工费、管理费、财务费等的一种核算方法。这种管理法有时不能反映出所从事的活动与成本之间的直接联系。而ABC成本法相当于一个过滤镜,它对原来的成本方法做了重新调整,使得人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系,这样人们可以分析哪些成本投入是有效的,哪些成本投入是无效的。

ABC成本法主要关注生产运作过程,加强运作管理,关注具体活动及相应的成本,同时强化基于活动的成本管理。

项目管理的作用

项目管理帮助企业管理者:

(1)确定衡量成功的标准

(2)找准客户需求的焦点

(3)量化价值与成本的匹配情况

(4)最优地利用机构资源

(5)进行全面质量控制

(6)将战略性计划付诸实施

(7)确保产品或服务快速推向市场

【自检】

从20世纪50年代到现在,项目管理发生了什么样的变化,这种变化说明了什么?

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【本讲总结】

项目管理作为管理学的一个重要分支,最早出现于20世纪30年代的美国,是伴随着建设和管理大型项目的需要而产生的。进入20世纪90年代后,随着现代科学技术的飞速发展,管理科学领域内部革新与知识结构重组,项目管理以其清新的面目脱颖而出,成为现代企业、政府部门和各类组织的最新管理科学,在社会上也得到越来越多人的青睐,它被看作是一个可以用来应对激烈竞争环境的有效解决方案,并被越来越多的行业所采用,现在,它已成为当前最热门的职业和行业之一。

【心得体会】

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第3讲信息时代的项目管理

信息时代的特点

1.信息时代的特点

人类社会已经迈入了信息时代,信息时代的特点是:

?用纸记录信息和知识,通过书本传递知识。

?有了电视、电话、互联网。

?传播速度加快,信息量增大,知识爆炸。

?变化加快,技术含量增大,复杂性增加。

请看一组关于美国经济的数据:

图一组美国经济的统计数字3-1

从这组数据可以看出整个经济的变化,19世纪是农业经济时代,50%的就业人口主要是农业工人;到了20世纪,农业工人从50%降到了4%,制造业工人上升到40%;到2010年,农业工人继续降低到2%,而制造业工人由原来40%减到5%。在新的经济模式下将出现一种新的工人——智力工人。

2.环境变化带来的影响

?要求我们的组织、业务、管理等采用新的模式、新的战略

环境的变化要求组织发现新的商业模式、采用新的战略、新的管理模式,这些模式所面临的问题是,时间压力越来越大,要求我们更加强化时间管理。

图3-2 压力变化图

?更强调工资和成本

由于技术进步带来的成本变化,要求我们的管理必须要采用新的模式。项目管理两个最突出的管理点,一个是资金,一个就是成本,信息时代的发展比过去更强调工资和成本。

?要求人们学习速度加快

信息技术的发展对人们学习知识、掌握知识、运用知识提出了新的挑战。由于计算机技术和网络技术的应用,人们的学习速度在不断加快,也就是说从数字处理时代到微机时代,到现在的网络化时代,学习速度越来越快,这要求我们的管理模式也要适应新的特点和新的模式。

图3-3 计算机增长阶段

总之,由于信息时代变化加快,信息量递增,知识爆炸,复杂性增加,还有所谓虚拟组织的出现,导致项目大量增加,更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理,同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。

【自检】

信息时代环境的变化给传统的项目管理带来:什么样的冲击?

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信息时代项目管理的特点

与传统的项目管理相比,信息时代的项目管理具有以下特点:

信息时代的项目管理与传统的项目管理相比,发生了很大变化。

面对这种变化,有的项目管理专家开发出项目管理能力程度的模型评估。像CMM、PMM 等,都是用来评价一个组织的项目管理能力。

项目管理能力实际上反映的是企业的竞争能力、企业的盈利能力和生存能力。能力模型评估实际上是基于项目管理的一些最佳实践。是在项目管理过去的一些成功经验的基础上,把一些规范化的东西做成一个模型,并进一步规范。这实际上都是为了适应信息技术时代,及互联网时代的特点而产生的一些新的变化,反映了信息时代的特征和要求。但是,这种变化还远远不能适应信息时代的发展要求。

美国StandishGroup公司1997年对全美6516个信息技术应用项目做过统计。美国是项目管理的发源地,项目管理应该做得比较好。但统计结果发现,成功的项目所占比例仅为27%。有50%的信息技术项目超支,损失高达590亿美元。

这实际上反映了人们对信息时代一些新型项目的管理还缺乏经验,缺乏有效的知识管理手段。信息技术项目与传统建筑项目、工程建设项目相比,工程项目成功的概率相对比较高。这对信息技术项目管理提出了一个新的挑战,也就是说对这些新型的项目,人们怎样开展有效的管理,是不是把原来在工程项目管理中的一些经验直接运用到新的项目中就可以了?

显然是不可能的。国际上比较领先的,在项目管理方面做得比较好的企业,它们的做法是把项目管理和整个企业的环境、企业的管理有机结合起来。

按项目进行管理

基于项目管理

1.传统的项目管理与基于项目管理的区别

传统的项目管理与信息时代的项目管理相比,信息时代的项目管理是基于项目管理,或者按项目进行管理。

基于项目管理实际上就是把我们的工作按照项目进行分解。基于项目管理是一个多项目的集成,它的范围是整个企业。

主要区别:传统项目管理是单纯的项目管理,它仅仅在一个项目范围内指导和管理,相当于一个策略或者一个战术问题,是具体的一个工作的管理。基于项目管理是一个多项目的集成,它的管理是一种运作的环境,它的范围涉及整个企业。单纯的项目管理也作为一种战略问题,站在一个战略高度,但项目管理是要针对具体的每一项工作,把每一项工作成功地做完。基于项目管理范围更大,它是一个项目的组合。

2.基于项目管理概览

基于项目管理包括以下内容:

?我们要开展哪些项目,怎么确定?

?这些工作的优先顺序是什么,它的重要程度怎样?

?需要什么样的技术和能力?

?项目之间存在什么样的相互影响?

这些都是在开展工作之前需要考虑的。在开展项目管理之前,要有一个战略计划。下面用一张图来描述,中间的圆柱体表示整个组织内部各种各样的业务,针对业务可以划分为项目和非项目,整个业务的开展从最顶端开始。

图基于项目管理的管理图示3-4

3.基于项目的管理流程

?设立目标。首先明确目标,根据目标制订战略规划及具体的实施计划。

?制订战略规划。必须制订一系列的战略规划,以确保企业目标能够达成协同化、最优化、具体化。

?执行计划。根据计划对项目定义进行实施,包括运作管理,资源分配,时间承诺和职责分配。

?绩效评估。各种系统测量计划的完成情况:里程碑,交付物品,成本开支等,并将其与计划相比较。

?计划变更和控制。根据需要,计划或战略甚至目标需要加以变更,以求组织在整体计划上取得更大的进展。

基于项目管理是有效地管理复杂性和变化的解决方案。

【自检】

与传统的项目管理相比,信息时代的项目管理具有什么特点,如何看待这些特点?

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【本讲总结】

由于信息时代变化加快,信息量递增,知识爆炸,复杂性增加,还有所谓虚拟组织,导致项目大量增加,更需要加强技术管理、知识管理、信息沟通管理,同时还需要一些创新的组织手段和管理手段。

人类已经进入知识经济和信息化时代,这个时代的特点使得产品项目大量增加,项目越来越多,它对时间的要求,对成本的要求更多,同时还要加强技术管理,知识管理,信息沟通管理,需要一些创新的组织手段和管理手段。

与传统的项目管理相比,信息时代的项目管理在组织和管理方式上更加灵活,对管理人员的素质要求更高,管理目标更注重经营目标和商业利润,抗风险的意识也大为加强。

【心得体会】

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第4讲如何制定项目战略计划

什么是项目战略计划

项目战略计划是在组织和项目的目标、使命确定之后,为目标的达成而确定的总体路线和方法。也就是说,战略计划实际上是一个总体的路线。

项目要实现组织的目标和项目目标,这个目标由项目的干系人决定。项目的干系人包括项目的委托人、项目的客户、项目的团队、项目的成员,他们对项目的动机,对项目的看法都影响着项目目标的达成。因此,在发展一个项目之前,首先要对干系人的情况有一个基本的了解和分析,其中包括对历史信息的了解,对未来的一些预测,对组织和环境因素的分析。

项目管理工作讲究工作要有一个规章制度,项目要制订计划,并把这个计划作为一个规范或程序。在制订项目计划之前,首先要有一个项目的战略计划。

项目管理流程——刘易斯16步管理模型

16步管理模型是美国一位著名项目管理专家刘易斯提出的。从16步管理模型中可以看到项目的战略计划所处的位置。

?概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计,有一种思想。

?问题的定义。即对长远目标说明。第二步骤是对第一步的进一步细化和具体化。

?生成项目的备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路。

?战略计划评估和选择。就是在选择方案的同时,有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择。

?战略的确立。就是确定具体的战略、目标。

?制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层次的项目计划,就是怎样实施。

?项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、详细计划,在这些项目实施之前,有一个批准过程。

?签署项目计划。项目的批准人、参与项目的有关干系人要签署项目计划,对计划做出承诺,同时建立项目的跟踪记录,做一个项目进展情况日志或者周志、月志、记录,根据这些记录信息进行知识管理。

?执行项目计划。执行项目就是正式开展计划,进展这个项目。

?监控项目进展。计划开始实施之后,就要考虑计划执行得如何,有无问题,要对进展情况进行监控、监测和控制。

?审查项目定义。项目实施之后,需要做一些评审,评审包括对原来工作的评审,同时也包括对项目目标定义的评审,如有问题就返回到步骤二,重新修正项目的定义。

?对项目的战略进行评审。首先是评价目标或项目的定义,然后评审战略计划、战略制订是不是有问题,如果有问题就返回步骤四,重新修正你的项目战略。

?项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审,有问题就进行修改。

?循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审,有问题就要修改计划,然后再执行,再评审,这个过程一直延续到全部工作结束。

?总结经验教训。项目全部完成以后,及时总结经验教训,对一些问题进行归档,作为今后项目的指导和借鉴。

?结束项目。这是一个完整的项目管理流程,从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候,首先要有一个总体的战略计划,在总体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。

项目战略计划的内容

项目战略是在整个企业的发展战略,在企业的组织整体管理思想指导下进行的,是为项目目标以及项目使命的达成而确定的总体目标,它实际上是基于项目管理思路制订的一个总体计划。

项目战略不是单一的项目管理,它包括如何进行风险管理,如何进行团队建设,如何进行项目实施当中的关键问题,这些都是在制订项目战略阶段要解决的问题。

1.制订SMART目标

制订的目标应该能够满足企业、项目干系人,或者一些利害关系者、企业的股东。通常在目标制订的时候,要制订一个SMART目标。

◆S,指具体、明确。目标一定要具体、明确。

◆M,指能够衡量、能够测量。

◆A,指适当。目标要制订得比较适当、具有挑战性,目标太容易达到,没有任何激励作用,也不能够充分发挥人们的能力。太具有挑战性,目标太高,怎么也实现不了,目标就会失去作用。所以目标应该适当,既具有挑战性,也可以通过努力实现。

◆R,指相关性。这个目标不是孤立的目标,它应该是由一系列相关的目标构成。这个目标有使命、有远大目标和具体目标。

◆T,指追溯性。因为项目管理要进行跟踪,要进行绩效评估,要进行考核,目标制订必须能够被跟踪、被追溯。

SMART就是具体、挑战性、适当、相关性、可追溯性的统称。

2.制订战略规划

有了目标之后,就要制订战略规划,通过战略规划来确保企业目标达成。这个规划要具备协同化、最优化和具体化的特点。项目的规划应该是有机的整体。

【案例】

一个企业组织要进行业务开发,这项业务开发包括产品和服务两个部分,他们主要采取以下策略:

(1)改进产品的策略

①持续改进产品的开发流程。通过改进产品的开发流程来提高产品质量。

②通过收购、并购,或者联盟来补充企业现有产品组合。

③通过市场客户化来优化全球产品市场,以适应全球化战略。

(2)改进企业服务策略

①通过加强管理来完善、维护业务。

②通过收购、合作来开发新的服务业务。

③通过投资电子商务来增加产品销售。

④开发多种销售和知识渠道。

因此,要实现一个目标,就要制订一个长期的规划。包括提升各个方面的能力,开展哪些项目(有产品开发项目、有服务开发项目、有内部组织的改革,内部业务流程整合、流程再造等等)。在战略确定阶段,必须把各项目加以整合,加以设计,形成一个总体操作路线。

另外,为每个项目的管理提供一个总的指导方针。在项目管理里关注的焦点是什么,是需求还是工期,是成本还是质量,或者是风险,或者是所有的方面都要综合考虑,其中还有一个轻重缓急。对于所有的项目,无论是一个项目组织,或是单个项目,都要有总体的战略计划。

关于组织有关方针政策的制订及组织内部整个项目管理系统的设计在开始就要确定下来,这些是制订项目战略计划的内容。

3.SWOT分析

制订战略计划时,有一种分析法叫SWOT。

?S,Strength,优势,就是我们有什么优势,如何组织优势。

?W,Weakness,劣势,我们劣势在什么地方,如何避免劣势的影响。

?O,Opportunity,机会,我们有怎样的机会,该怎样利用。

?T,Threat,威胁,有何种威胁会阻止我们实现目标,如何处理这些威胁。

在开展一项工作之前,首先要进行SWOT分析,等这些问题都弄清之后,才能开展工作。

【自检】

根据SWOT原理,分析你们公司在开展一项工作之前的优劣势。

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4.可选择的项目战略

?面向实施。工作有太多的不确定性,与其冥思苦想制订计划,不如把计划制订得稍微简单一些,在实施过程中边执行边修改,在实施中加强控制。

?面向投资管理。

?政府关系。公共项目和政府关系比较密切,这时项目管理要重视和政府之间的关系。

?有时要注意设计和技术方面的影响。

?客户、承包商的影响。

?外包。

?加强对项目资源的管理和控制。

?应急计划。项目有很多不确定性和风险,需要事先制订一个应急计划以避免一些可能出现的风险。

?走一步看一步。这也是一种策略。

5.制订项目实施计划

?明确项目范围和项目产品。

?工作分解,编制工作说明。

?制订项目日程表。

?项目估算和制订预算。

?制订其他子计划:其中包括组织、采购、财务、风险管理等。

?计划汇总。

6.执行计划

根据计划中对项目的定义进行实施,包括运作管理,资源分配,时间承诺和职责分配。

7.绩效评估

包括系统测量计划的完成情况:里程碑、交付物品、成本开支等,并将其与计划相比较。

8.计划变更和控制

根据项目进展和需要,对计划或战略甚至目标需要加以变更,以求组织在整体计划上取得更大的进展。

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例: 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。 背景:为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的, 还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救。

《成功的项目管理》测试题及答案

《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1下面不属于项目启动评审的内容的是()C A、评审初步的项目计划 B 、评审项目的范围说明 C评审项目的进展情况 D 、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B 、项目型 C弱矩阵型 D 、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()B A、偏差分析 B 、数据核查 C比较分析 D 、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型()A A、扁平型 B 、项目型 C矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是()C A、风险减轻 B 、接受风险 C风险回避 D 、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是()B

A.外部评估 B . EEISA C.内部评估D自我评估 7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以采用的方法是( A. 参数模型法B .三点估算法 C.专家法 D .类比法 8低指导、低支持的领导模式是()B A、支持型 B 、授权型 C指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那么你在进行时间管理时应该采取 ()D A、四点时间估计法 B 、两点时间估计法 C单一时间估计法 D 、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是()C A.计划 B .组织 C.培训 D .管理 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术的命令有更基本的理解的是 ()B A.高层管理委员会 B .项目经理 C.项目团队 D .用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是()C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%) , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

成功的项目管理-课后练习题

第一章 P19、1、给项目下个定义:项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一定特定的目标所做的努力。 2、给项目目标下一个定义并举例说明:项目目标就是一个期望的结果或产品,例如,一个项目的目标可能是在10各月内通过50万的预算把某种性能规格的新炊具投放市场,而期望能够高质量的完成,使客户满意。 3、举例说明在某个项目中会用到的资源:项目资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料等。例如一场婚礼需要。 4、客户在项目生命周期中扮演的是什么角色:项目生命周期的第一阶段是识别需求。当客户识别出需求时,项目就诞生了。第二阶段为提出解决方案,客户选取优胜方案,第三阶段为执行解决方案。客户满意整体工作质量,在预算在规定时间内完成。第四阶段为结束项目,评估项目绩效。 5、项目可能会包含的不确定性:资金、人力、进度计划等P7、P5 6、工作范围:使客户满意而必须左的所有工作。 进度计划:每项活动开始时和结束的具体时间表。 成本:就是客户同意为一个可接受的项目交付物所支付的费用。 客户满意度:交付物是否满足项目开始时所指定的验收标准与要求。 此四个因素是制约项目成功的关键因素。 7、项目管理的最终目标是使客户满意,客户满意将会给双方带来极大的满足。 第三章 1、承约商需要与潜在客户建立联系,提前为客户准备一份需求建议书。 2、成功地在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果? 答:在需求建议书或申请书前开发业务,与潜在客户的紧密合作,会使承约商处于一种有利的地位,熟知客户需要、要求和期望的承约商,将会针对客户的需要建议书,准备一份重点突出的申请书。当客户发出申请书时,该承约商最终将会被选为执行该项目的承约商。 3、当决定是否回复需求建议书时,承约商应该考虑哪些因素? 答:应该考虑1、竞争,有哪些承约商会提交申请;2风险,项目有失败的风险吗?;3、任务,申请项目与承约商的经营目标一致吗?;4、扩展业务的机会,申请项目会给承约商提供扩展和强化其能力的机会吗?5、客户的声望。6、资金保障,客户真有资金用于这个项目吗?7、申请书所需要的资源。8、项目所需要的资源。 4、承约商需要评估关于他们准备申请书的能力和有关赢得合同的可能性。 5、申请过程是一个竞争过程。申请书是一份推销文件。 6、在申请书中,承约商必须突出其不同于竞争者的独特因素,使得该申请书。 7、申请书应强调3个主题或包括3个部分,他们是什么? 答:技术、管理、成本 8、申请书的技术部分的目的是什么? 答:目的是是客户意识到:承约商理解客户的需要或问题,并且能够提供风险最低且收益最

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》,主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成,总结出成功项目管理的黄金法则,分别是:携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣,这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程,历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功,也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业,我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢? 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素:一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通,了解、分析、过滤与项目任何相关的信息;二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初,项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作,了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好,如何便于制造,如何方便维修等等,然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后,还要进行权重的排序,把最大干系人(消费者)的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划,项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”,即做适合市场的产品,不做完美的产品,不做“无头小鸡”项目(杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动,而实际上鸡已经死了,因为死亡信息的传递太慢了,意指注定死亡的项目还要继续做)。在制定项目战略的过程中,“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则,也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后,再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里,项目目标要做到“SMART”原则,即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的,分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初,项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标:“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”,并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴,以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标,就不能随便偏移,一定要“咬住青山不放松”,“以终为始”,让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中,他提出了一个有趣的观点:任何创造实际是经过2个层次,一次是“心智的创造”,在项目管理过程中可以指制定项目的目标,另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造(制定目标)尤为重要,因为它是做事的源头和起始,难度更大,更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中,我们的产品一般也会以按财季上市为目标(例如2006年4月10日完成量试,2006年4月20开始批量),这就是我们团队的目标,我们的“梦想蓝图”,应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划,没有计划就无法去控制,因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里,我们经常会听到这样的话:“时间太紧了,哪有时间做计划,赶紧干吧”。有一份调查,当被问及项目成功最密切的因素是什么时,被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划,在公司传统的开发流程中,也是奉行着项目任务来了就开干的作风,很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中,在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划,并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司,项目计划的制定是一个人人参与的过程,协同的项目计划使所有人的步调一致,大家的语言一致,因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划,我们就有了路标,就要去执行,就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导,执行的效果可以通过计划去控制,但在项目执行的过程中,有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司,倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程,但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处,同时,也可以作为历史的经验库供后来者借鉴,提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上,有一个人报告了本部门的工作进展,当他结束发言时,来自另外一个部门的人说:“我们不这么认为”,并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密,一边管理,如果大家都保守秘密的话,那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”

成功的项目管理测试题及答案

成功的项目管理测试题 及答案 文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

《成功的项目管理》测试题及答案 一、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是()C A、评审初步的项目计划 B、评审项目的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶段对项目风险进行评估 2、基于一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B、项目型 C、弱矩阵型 D、平衡矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型()A A、扁平型 B、项目型 C、矩阵型 D、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是()C A、风险减轻 B、接受风险 C、风险回避 D、风险转移 6、评估组织的能力可以采用的方法是()B A.外部评估 B.EEISA C.内部评估 D.自我评估

7、在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以采用的方法是()B A.参数模型法 B.三点估算法 C.专家法 D.类比法 8、低指导、低支持的领导模式是()B A、支持型 B、授权型 C、指令型 D、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那么你在进行时间管理时应该采取()D A、四点时间估计法 B、两点时间估计法 C、单一时间估计法 D、三点时间估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是()C A.计划 B.组织 C.培训 D.管理 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术的命令有更基本的理解的是()B A.高层管理委员会 B.项目经理 C.项目团队 D.用户 12、下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是()C A、基于项目管理就是把我们的工作按照项目进行分解 B、基于项目管理是一个多项目的集成 C、基于项目管理是单纯的项目管理 D、基于项目管理的范围是整个企业

成功的项目管理案例

项目管理考试方式: 评分标准:总评采用百分制。具体组成比例如下: 1.出勤率和课堂表现:占30%; 2.课后作业和案例分析:占40%; 3.课程实践设计大作业和总结报告:占30%; 全班分成项目组,每两周做一次项目报告,报告构成如下: 一.www练习(40分) 二.案例分析(40分) 三.项目设计(20分) 第一章项目管理的概念 WWW练习: 1.用你最喜欢的搜索引擎,搜索“项目管理”(Project Management)。在你的搜索结果中找出至少5个 链接站点,确定每个站点的网址。描述一下这5 个网址中每一个所包含的大概内容。 2.做几个额外的网上查询。在“项目管理”这个词后,增加一些在这一次课中曾列出的关键词,如

查询“项目管理目标”,“项目管理过程”,“项目 管理工作分解结构”,等等。你都找到了些什么?3.自1969年成立以来,美国项目管理协会(PMI)在全球已有8500名会员,如果你感兴趣的话, 打开网址:https://www.wendangku.net/doc/4113249524.html,注册成为学生等级的会 员。 4.搜索PM Network 在线和PMI今日在线的链接,它们是被 PMI公开发布的两个最好的项目管理信息资 源。选择一篇你感兴趣的文章,通过图书馆查阅 或在线阅读,写一篇总结。 第一章 案例研究1-1 一家非营利性组织 当地一家非营利性组织的董事会成员正在举行2月的董事会会议。这一组织负责筹集和购买食品,然后分发给生活困难的人们。会议室里在座的有董事会主席贝斯·史密斯(Beth Smith)及董事罗斯玛丽·奥尔森(Rosemary Olsen)和史蒂夫·安德鲁(Steve Andrews)。贝斯首先发言:“我们的资金几乎用光了,而食品储备和施粥场的需求却一直在增加。我们需要弄清楚怎样才能得到更多的资金。” “我们必须建立一个资金筹集项目。”罗斯玛丽响应道。 史蒂夫建议:“我们能否向地区政府申请一下,看它们能否增加我们的分配额?” “它们也紧张,明年它们甚至会削减我们的分配额。”贝斯回答。 “我们需要多少钱才能把今年对付过去?”罗斯玛丽问。 “大约10000美元,”贝斯回答,“我们在两个月后就会急需这笔钱了。”

《成功的项目管理》测试题及答案

《成功的项目管理》测试题及答案 《成功的项目管理》测试题及答案 亠、单项选择题 1、下面不属于项目启动评审的内容的是() A、评审初步的项目计划 B、评审项目 的范围说明 C、评审项目的进展情况 D、在初始阶 段对项目风险进行评估 2、基于一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是()B A、职能型 B、项目型 D、平衡矩阵 弱矩阵型 3、对项目记录进行核查属于项目管理的()

B A、偏差分析 B、数据核查 C、比较分析 D、修正后计 划 4、下列哪一项不是常见的项目组织类型() A、扁平型 B、项目型

C 、矩阵型 D 、职能型 5、通过变更项目计划,从而消除风险或消除风 险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影 响,此种方法是( A 、风险减轻 C 、风险回避 6、 评估组织的能力可以采用的方法是 A .外部评估 C .内部评估 7、 在缺少信息或考虑因素不确定的时候,可以 采用的方法是( )B A .参数模型法 法 C .专家法 D . 类比法 &低指导、低支持的领导模式是( )B A 、支持型 B 、授权型 C 、指令型 D 、教练型 9、如果对一项工作的估计缺乏足够的信心,那 么你在进行时间管理时应该采取( )D A 、四点时间估计法 B 、两点时间 估计法 C 、单一时间估计法 接受风险 D 、风险转移 ( )B B . EEISA D .自我评估 B .三点估算 D 、三点时间

估计法 10、下列不属于项目管理的三项基本业务之一的 是( )C A ?计划 C ?培训 11、在一个成功的项目组织中,对技术比对技术 的命令有更基本的理解的是( )B 12、 下列关于基于项目管理的叙述中, 错误的是 ( )C A 、 基于项目管理就是把我们的工作按照项目进 行分解 B 、 基于项目管理是一个多项目的集成 C 、 基于项目管理是单纯的项目管理 D 、 基于项目管理的范围是整个企业 13、 以下不属于项目的三维目标的是( )C A 、成本 B 、时间 C 、文化 D 、绩效 14、 项目运作与日常运作的主要区别是( ) C A 、时间性的 B 、重 复的 C 、一次性的和独特性的 D 、连 B ?组织 D ?管理 A ?高层管理委员会 C ?项目团队 B ?项目经理 D ?用户

成功的项目管理复习题汇总1.doc

成功的项目管理复习题汇总1 成功的项目管理复习题汇总 一、选择题 1.世界银行的一些贷款项目,明确提出必须通过国际化的招标与采购,在这个时候制定采购计划应采集的方法 是?(政府和行业组织要求) 2.国内普遍采用的一种合同是?(固定总价合同) 3.在挣值管理方法中,CV与SV的含义分别是(成本偏差与工期偏差) 4.项目管理作为管理学的重要分支最早出现于(20世纪30年代的美国) 5.下列类型的项目组织项目经理权力最大的是(项目型项目组织) 6.团队建设的目的是 (使团队产生协同性与共生性,成员间紧密合作又适度竞争,包括存在一定矛盾) 7.关键链法与关键路径法的区别 (关键链法是工作安排尽可能推迟,关键路径法是工作安排尽早开始)

8.下列不属于项目组织最常见的三种类型之一的是(树形) 9.在项目管理发展过程中,主要应用于航空航天领域的是(20世纪60年代以前) 10.评估个人能力可采用的方法是(认证评级) 11.以下不属于项目财务评价包括的三个指标的是(会计效益率) 12.主要用于执行时期长,硬件开发与实验要求多的合同类型是(成本加酬金合同) 13.有多种方法可用于评价可能的承包商,其中最理性和公平的是(筛选方法) 14.在评价可能的承包者的方法中,将人的偏见和随意性影响降至最低的是(加权方法) 15.项目组织中最有效的激励因素是(项目或工作的重要性) 16.下列不属于项目启动评审的内容是(评审项目的进展情况) 17.基于每一个项目,每一个项目是一个单独的组织的组织结构是(项目型) 18.对项目记录进行核查属于项目管理的(数据核查) 19.下列那一项不是常见的项目组织类型(扁平型) 20.通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的

成功的项目管理试题答案

成功的项目管理 单选题 1.对于项目进行中已识别的风险编写风险应对计划最好采用 D 制订应急计划 2.在评价可能的承包者的方法中,将人的偏见和随意性的影响降至最低的是 C 加权方法 3.下列不属于风险利用的原则的是 C 强大资金后盾 4.下列不属于项目管理的三项基本业务之一的是 C 培训 5.关键链法与关键路径法的区别是 C 关键链法是工作安排尽可能推迟,关键路径法是工作安排尽早开始 6.国内普遍采用的一种合同是 C 固定总价合同 7.下列关于基于项目管理的叙述中,错误的是 C 基于项目管理是单纯的项目管理 8.通常在目标制定的时候,要制定一个SMART目标,其中M指 B 能够衡量、测量 9.我国唯一通过CMM五级评审的企业是 C 摩托罗拉(中国)公司 10.根据项目干系人的风险承受度,下列不属于风险的类型之一的是 A 承担风险型 11.下面不属于项目启动评审的内容的是 C 评审项目的进展情况 12.在项目结束之后进行的评审是 C 项目的收尾和移交评审 13.关于项目管理的正确叙述是 D 项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足或超过项目干系人的要求和期望 14.通过变更项目计划,从而消除风险或消除风险产生的条件,或保护项目目标免受风险的影响,此种方法是 C 风险回避

15.在项目管理发展过程中,主要应用于航空航天领域的是 D 20世纪60年代以前 16、多维的风险识别方法的时间维指的是(B)、不同阶段、规划采购、设计施工 17、关于项目管理的作用,正确的表述是项目管理帮助企业管理者(D)、以上都对 18、缺乏团队建设的问题之一的是(B)、不适当的、低水平的领导能力 19、采用项目管理能力成熟度模型,就是把企业的项目管理能力水平划分为五个级别,第一级别为(A)、初级:只有一个非常简单的、最基本的项目管理过程 20、下列是项目团队发展的障碍之一的是(C)、团队成员的看法、优先考虑的事、兴趣和判断均不相同 21、下列()是计划和控制过程中的失败中的一项(C)、没有用户的参与 22、现代的观点认为,冲突是(D)、人和人之间不可避免的事 23、在风险应对措施中,风险发生概率有高有低,后果损失有大有小,当风险发生概率比较高,后果损失也较大,可采用的策略是(C)、采用回避风险策略24、在风险应对措施中,风险发生概率有高有低,后果损失有大有小,当概率发生率高,后果损失较小时,可采用的策略是(A)、采用化减风险或者是风险减轻的措施 25、使企业和组织产生投资信息项目动机的是(D)、以上都正确 26、世界银行的一些贷款项目明确提出必须通过国际化的招标与采购,在这个时候制订采购计划应采的方法是(B)、政府和行业组织要求 27、下列属于时间估算方法的是(D)、以上都是 28、下列()不属于信息项目和其他项目相比所具有的明显特点之一(B)、信息项目和常规投资项目的不同在于信息项目有些收益是有形的,比较清晰的29、通常在目标制定的时候,要制定一个SMART目标,S是指()(A)、指目标要具体、明确 30、下列不属于风险利用的原则的是()(C)、强大资金后盾

项目管理案例

1.西游记:古代最成功的项目管理案例 古代有一个最成功的项目团队,那就是西游记的取经团队。为了完成西天取经任务,组成取经团队,成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思,唐僧作为项目经理PM,有很坚韧的品性和极高的原则性,不达目的不罢休,又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命,既给袈裟,又给金碗;又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。 沙和尚言语不多,任劳任怨,承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员,看起来好吃懒做,贪财好色,又不肯干活,最多牵一下马,好像留在团队里没有什么用处,其实他的存在还是有很大用处的,因为他性格开朗,能够接受任何批评而毫无负担压力,在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空,由于孙悟空是这个取经团队里的核心,但是他的性格极为放荡,回想他那大闹天空的历史,恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里,但是取经项目要想成功实在缺不了这个人,只好采用些手腕来收复他。这些手段是,首先,把他给弄得很惨(压在五指山下500年,整天喝铜汁铁水);在他绝望的时候,又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激;当然光收买人心是不够的,还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人);当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他,给他戴个紧箍,不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人,承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务,虽然是个难于管束的主,不能只用手段来约束他,这时猪八戒的作用就出来了,在孙悟空苦恼的时候,上司不能得罪,沙和尚这种老实人又不好伤害,只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷,反正猪八戒是个乐天派,任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中,除了自己的艰辛劳动外,这个团队非常善于利用外部的资源,只要有问题搞不定,马上向领导汇报(主要是直接领导观音),或者通过各种关系,找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛),以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性,有没有靠山真的很不同,君不见像白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨;只要有靠山的,这个妖魔就算犯了天大的事,关键的时候总会有后台跳出来搭救(这种例子太多了)。 项目团队的组织和项目实施真的是一门艺术,有志于做项目经理的同仁从西游记中有没有学到什么呢?

成功的项目管理必备七大秘诀

1、坚强的领导核心 作为一个项目部,项目经理理所当然地居于管理的核心位置,他的组织、管理、沟通及协调能力,甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败,可以说项目经理起到了决定性作用,因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者,能在千头万绪中抓住要害,关注重点,又能对下充分授权,抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的,项目班子成员紧密团结在项目经理周围,方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主,大事一起商量,开诚布公,不独断,不专行;同时,也要讲集中,在充分调查事实、协调各方意见的情况下,进行意见的统一。 所以说,组成一个坚强的项目管理班子,是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人,少则数十人,共同组成一个项目管理团队。项目管理部,实际上是一个临时机构,它随着项目的开工而成立,随着项目的完工而解散,中间不断有人抽调而走,也有补充进来,人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。

工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥,再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力,情绪压抑很普遍,由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围,通过组织各类活动,比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等,甚至不时的项目聚餐,以充分发挥特别是年青管理人员的才华,缓解紧张情绪,加强项目凝聚力,提升项目战斗力。这些活动,做为项目领导班子,不但要大力提倡和支持,还应该尽可能地参加,其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败,而是在开始时失败”,由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开,一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制,应切合实际,科学合理,具有可操作性。策划经内部审批后,进行项目全体管理

成功的项目管理案例分析

成功的项目管理案例分析 引导语:项目管理:计划、进度和控制的系统方法。以下是为 大家的关于成功项目管理案例分析,希望对大家有所帮助。 某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月,项目 团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为 12~18个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到了批准,项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项 目类似,项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、 开发等),在制定计划时就没让技术人员参加,自己编写了详细进度 表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是: 1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个 产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。 在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的太紧,没考虑 节假日,新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外,项目成员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。 为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表中的计划工期延长 了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说:产品总是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

计划编制者抱怨说:项目中出现的问题都是由于技术主管人员 没有更多的商业头脑造成的,他们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大的风险,技术人员不懂得做生意,我们不得不促使整个组织去完成这个进度。 在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成 一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。 在原来的进度表中有对设计进行修改的时间,但因前期分析阶 段拖了进度,即使是加班加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造 成返工。 12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6周,为了赶进度,人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来,由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误,但是对测试人员发现的错误响应很迟缓,开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项目经理也强调测试的重要性,但最终的代码中还是问题很多。 现在进度已经拖后10周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,大家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

《项目管理》试题(附参考答案)

《项目管理》试题(附参考答案) 一、单项选择题 1. 项目评估的执行单位是( )。 (A)业主 (B)可行性报告 (C)项目团队 (D)第三方 2. 成功的项目管理通常是基于()在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。 (A)项目经理 (B)职能人员 (C)项目团队成员 (D)客户主管 3. 在项目管理中,当运作环境变成()而且项目任务变得()时,对人员和技术的需求就增加了。 (A)动态的,简单 (B)静态的,复杂 (C)动态的,复杂 (D)静态的,简单 4. 理论上来说,如果项目经理(),项目管理效果最好。 (A)全权管理所有已分配的资源 (B)将职能经理看作是下属 (C)将职能经理看作是项目组织内能力最强的人 (D)是项目组内薪水最高的人 5在()组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评定。 (A)职能型 (B)矩阵型 (C)项目型 (D)平衡矩阵 6. 好的项目目标必须()。

(A)在建立时不考虑资源限制 (B)是可衡量的,无形的,以及能证实的 (C)是现实的,可以达到的 (D)是概括而不是具体的 7. 项目在()组织中最不被重视。 (A)平衡矩阵型 (B)强矩阵型 (C)项目协调员型 (D)职能型 8. 控制发生在()。 (A)整个项目中不断变化的基础上 (B)项目生命周期的每个阶段结束时,以评估是否达到项目目标(C)每个计划过程结束时 (D)整个执行过程及其它需要的过程的界面上 9. 对项目而言,“一次性”指()。 (A)项目周期短 (B)每个项目都有明确的起止时间 (C)项目将在未来不能确定的时候完成 (D)项目随时可能取消 10. 项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是()。 (A)正式,奖励,惩罚 (B)奖励,指示,正式 (C)专家,指示,正式 (D)奖励,专家,指示 11. ()包含在项目生命周期的实施阶段中。 (A)建立和计划 (B)执行和控制 (C)计划和执行 (D)概念和计划

最成功的项目管理经验

最成功的项目管理经验 十大管理法则 1.项目决定命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基,是企业的窗口和镜子。一个 项目的成败牵动全局,影响一片甚至整个市场,它决定项目长的政治 生命,甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2.实力致胜法则。 项目是企业实力的展现,企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力,是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作,这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力,只有不断优化生产要素,提升专项施工能力,才能保证项目屡战屡胜。 3.未战先胜法则。 孙子曰:“多算胜,少算不胜,由此观之,胜负见矣。”所谓“多算”,就是事先的策划,在项目施工展开前必须加强调研,合理布局,优化设计,拟订和选择最佳施工方案,并预测成本,也就是双预控。在此基础上,配置生产要素,组建项目部,完善管理机制。同时,方案一经确定就必须坚决执行。 4.主要矛盾和木桶效应。 组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用,关乎成败,直接影响工期和收益的重点问题,收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板,要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板,使项目的各个构造物和各工序均衡前进,同步完成。 5.胜负在工期,成败在质量。 项目投入必须一次到位,施工必须一鼓作气,快速突破。这样可以摊薄成本,争取效益,赢得声誉。质量决定数量是否真有意义,是企业的形象和饭碗,必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等,确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6.海恩法则。 即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆,每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查,贯彻预防为主,防范在先的原则,控制事故易发点,才能确保安全。 7.技术入手,经济结束法则。

成功项目管理案例

成功项目管理案例 项目管理就是把各种知识、技能、工具和方法运用到项目活动中来满足项目目标。以下是为大家整理的关于成功项目管理案例,欢迎阅读! 项目管理它包括两类活动:一是技术活动(如软件项目中的写代码、建筑项目的砌砖、晚会项目的节目彩排等);一是管理活动(包括启动、规划、执行、监控、收尾,这些在每个项目中相似)。在这里,我们主要从管理的角度,以生活中的一个小案例来剖析项目管理的核心内容。 成功项目管理案例: 晚餐项目背景:在某月某日,我在家准备晚餐。决定开始项目的时间是下午4点,涉及到的项目干系人就是我和我爱人。 为什么使用这个案例?首先,可以确认它是个项目,因为,对我而言,它符合临时、独特、渐进明晰的特点。其次,这是个小项目,同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、监控、收尾),小项目的好处是,容易理解;最后一点,这个项目大家都比较熟悉,便于集中精力学习项目管理过程上。 项目启动 “好的开始是项目成功的一半”,项目成功的标准就是实现项目目标,而目标就是在启动时来确定。具体而言,此过程要分析干系人、

确定项目目标以及找出制约因素和假设。 识别干系人 项目干系人就是和项目相关的人,他们要么参与项目过程,要么会受到项目影响,或影响到项目。例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;北京市民就属于第二类干系人,还有些施加影响和干扰的国际势力属于第三类人。每个项目都有很多干系人,通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响,因此启动首先要识别干系人。 晚餐项目中干系人的识别非常简单,即我和我爱人。我爱人是项目发起人,发起项目并提出对项目的要求,我爱人也是团队成员中的专家角色。我是项目经理也是团队成员,我负责策划实施整个项目。同时俩都是客户。假如决定外出吃饭,饭店也算是干系人,假如项目包括外出买菜,菜贩子也属于干系人,具体而言,他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。 分析干系人的需求和影响 项目成功的标准客观上是实现项目目标,主观上是干系人满意。满意的前提是了解干系人需求,需要注意的是,一个是干系人不明确表达自己潜在的需求,项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求,另一点就是项目干系人往往需求不一致,而且有时候会矛盾,项目经理需记录下来他们各自需求,并进行平衡。在大型项目中,如果涉及到很多方干系人,项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的,项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系

IT项目管理期末考试试题及答案

一.填空 1.IT项目失败的主要原因有哪几个?一是由于IT项目的复杂性;二是由于缺乏合格的IT 项目管理人才。 2.越来越多的的企业引入项目管理,将它作为主要的(运作模式)和提高企业运作效率的(解决方案)。 3.自从有了人类就有了活动,这些活动具有三个基本特点是(目的性)、(依存性)、(知识性)。 4、IT随着人类的发展,有组织的活动逐步分化为2种类型,它们分别是(项目)和(作 业)。 5、管理是社会组织中为了实现预期目标,以人为活动中心进行协调活动,这一表达包括五个观点:(1)管理的目的是为实现(预期目标),(2)管理的(本质)是协调,(3)协调的是(社会组织中的)人,(4)协调的(方法)是多种多样的,(6)协调的关键是(人)。 6、PMBOK中的核心知识领域有四个,他们是范围管理、时间管理、费用管理、质量管理。之所以称其为核心知识领域,是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。7.信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段,实现信息的(获取)、(加工)、(传递)、(应用)等功能的技术总和。 8.组织环境包括(自然环境)和社会环境,是(组织系统)所处的环境。 10、美国着名的心理学家XX提出,一个没有受到激励的人,仅能发挥其能力的(20%-30% )而当他受到激励时,其能力可发挥到( 80%-90%)。 11.随着IT的不断发展,信息战略已由组织的部门职能战略提升为(组织的核心)战略,信息系统也成为(组织战略)的核心。 12.项目风险管理是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一项活动,风险管理的主要过程包括:___风险管理规划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对规划、风险监控。 13.信息技术是以电子计算机和现代通信为主要手段,实现信息的( 获取、加工、传递、利用)等功能的技术总和。 14.范围是指(产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品经过的所有)过程。项目范围管理是指(对项目包括什么与不包括什么的定义与控制)过程,没有包含在(工作分解结构即WBS)里的工作是不应该做的。 15.沟通就是意义的传递与理解,这里的意义是指( 信息)、(情感)、(思想),项目沟通管理目标是:及时而适当地(创建)、(收集)、(发送)、(储存)和处理项目的信息。 17、PMBok中辅助的知识域有(4 )个,他们是(采购管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理);之所以称其为辅助知识领域是因为(项目目标是通过他们辅助实现的)。

成功的项目管理(第5版)填空题答案整理

第一章 1. 项目有哪些特征 ①有明确界定的目标 ②由一系列相互关联的任务组成 ③需要运用各种资源来执行任务 ④有具体的起始和终止日期 ⑤只发生一次,独一无二的 ⑥都有发起人或客户 ⑦包含一定的不确定性 2. 举出3个日常生活中你曾参与的项目。(略)P5 3. 至于项目目标实现的7个因素是什么 资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划 4. 项目生命周期4个阶段。 启动项目(项目章程)、计划项目(基准计划)、执行项目(可接受的交付物)、结束项目(项目文档) 5. 项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权。 6. 计划项目阶段的结果是基准计划。 7. 在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。 8. 项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作。 9?项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。 10. 文化认知和敏感性不仅重要,而且和全球项目管理的成功相互依赖。 第二章 1. 项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。 2. 项目选择包括评估各种需求和机会,然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作。 3. 项目选择的四个步骤是什么 ①制定一套评估机会的标准 ②列出每个机会所基于的假设 ③收集每个机会的数据和信息,确保做出一个正确的项目选择决定 ④对照标准评估每个机会 4. 项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。 5. 最少列出项目章程中应包含的8个要素。 项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期&需求建议书的目标是什么 从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作 7、需求建议书中包含的主要要素有哪些 项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括(方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等)、申请书评价标准包括(方法、经验、成本、进度计划等,以及各项标准所占权重) 8. 小心

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