美特斯邦威战略管理 初稿
美特斯邦威战略管理
小组成员：韩凯英
王翠平
包巧慧
汪美艳
徐懿喆
王海
目录
1前言 (3)
2案例导入 (3)
2.1美特斯邦威的发展史 (3)
2.2美邦大事记 (4)
3美邦的成功因素 (4)
3.1虚拟经营模式 (4)
3.2供应链战略高度发展 (5)
4美邦现状——危机四伏 (6)
4.1库存危机 (6)
4.2加盟商之战 (6)
4.3品牌定位 (8)
4.3.1品牌延伸困难重重 (8)
4.3.2目标顾客群定位值得商榷 (8)
5产生危机的原因 (9)
5.1管理层的失误 (9)
5.2品牌定位与设计不当 (9)
5.2.1定位 (9)
5.2.2设计 (10)
5.2.3采购 (10)
5.2.4衔接 (10)
6现有的解决方案及优缺点 (11)
6.1线上销售——BangGo (11)
6.2线下营销策略 (12)
6.2.1明星代言 (12)
6.2.2建立折扣店 (13)
7改善措施 (13)
7.1品牌资源重组 (13)
7.2.1 增加校园推广 (14)
7.2.2 赞助营销 (14)
7.2.3 顺应中国文化潮流设计 (14)
7.2.4 折扣店的改善 (15)
7.2.5 体验营销 (15)
5.2.6 质量优化 (15)
7.3美邦定位 (15)
7.4与加盟商的合作关系 (17)
7.4.1加大支持力度 (18)
7.4.2不完全外包，提供管理和技术支持 (18)
7.4.3达成联盟，共同盈利 (18)
8总结 (19)
1前言
本小组选取了中国自主创立的本土休闲服品牌美特斯邦威集团作为分析的案例，以做“新国货”为目标的美特斯邦威在服装行业创造了辉煌的业绩，但是现在，美特斯邦威在战略经营上面出现了问题。本小组通过介绍美特斯邦威的成功发展史及原因，列举出现在存在的问题和解决措施，并且在此基础上提出了自己的解决方案。
2案例导入
2.1美特斯邦威的发展史
美特斯邦威是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦威”全系统销售额突破了25亿元。截止2005年11月30日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。美特斯邦威十多年来以其诚信的经营、优越的产品和良好的服务获得了消费者和社会的广泛认可。集团已连续8年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500 强”。2003年，“美特斯邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004和2005年，“ 美特斯邦威”被连续评为“中国青年最喜爱的服装品牌”；2005年，“美特斯邦威”荣膺“中国制造业500强”、“ 2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”等荣誉。2005年美特斯邦威开始进入了二次创业阶段。面向未来，集团以“ 百亿企业，百年品牌”作为战略目标，坚持业务模式和管理流程的创新，注重品牌内涵的挖掘，强调人才战略的实施，充分利用信息化平台整合社会资源，并借助文化力量，全面提升核心竞争力，倾力打造“ 年轻活力的领导品牌” 。
2.2美邦大事记
1993年：注册了“邦威”商标；办理了浙江省温州美特斯制衣有限公司营业执照。美特斯邦威的雏形从此诞生。
1995年：4月22日，在浙江省温州解放剧院开设第一家邦威专卖店，实行品牌连锁专卖经营。这一天被正式定为美特斯邦威的诞生之日，象征美特斯·邦威正式迈进服饰连锁专卖零售行业。
1996年：开始采用生产外包，直营销售和特许加盟相结合的业务模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”。
2002年：近2000平米的美特斯邦威首家品牌形象店在上海南京东路开业，形象代言人郭富城等参加开业庆典。
2003年：公司正式聘请台湾歌手周杰伦为美特斯·邦威品牌新一任形象代言人。
2004年：公司在杭州开设了近5000平米中国当时最大的单品牌服装专卖店。
2005年：公司正式举办“美特斯·邦威上海总部启用庆典仪式”，标志着公司以上海为总部的“二次创业”的正式开始。上海美特斯·邦威服饰博物馆同时正式开张。
2006年：改革管理层使其更加国际化。
2007年9月，上海美特斯·邦威服饰有限公司整体变更为股份有限公司。
2008年8月28日,美特斯·邦威在深圳交易所A股上市。
3美邦的成功因素
美特斯邦威通过十几年的发展，从一个小小的民营企业发展成为中国服装行业的佼佼者。其中的成功因素很多，但最具代表性的因素，当属美邦的虚拟经营模式及它的供应链战略管理。
3.1虚拟经营模式
虚拟经营是适应多变的需求与竞争环境的一种动态企业的经营观的产物，是以内外部资源的合理整合与善用为宗虚拟经营旨，以内部机构的精简和外部协作的强化为目标，以灵活与适应性为原则，把企业的供应商、生产商、顾客或竞争对手等建立起来的动态合作网络作为新型财富创造的方式。虚拟经营以其鲜明的时代特色为国际上的知名企业所广泛采用。
美邦从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和
各界的广泛关注。在中国服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。
美邦很好的掌握了虚拟经营的三种模式：业务外包、特许连锁、战略联盟的两点。在业务外包上，把除了设计和品牌的其他环节全部外包。从生产加工到流通配送。全部外包出去，专注自己的核心业务。专注品牌和设计的美特斯·邦威并未忘记外包出去的销售。利用社会闲散资金来弥补自己的不足，进行“特许经营”，开加盟连锁营销先河。美特斯·邦威通过契约方式授权加盟店代理品牌，加盟店使用公司统一商标、标识、商号、服务方式；美特斯·邦威对所有加盟连锁店实行“复制式管理”，规定了形象、价格、宣传、配送、服务“五个统一”，还对加盟店进行指导培训，强调管理文化嫁接，经营理念共享。
美邦先进的虚拟经营模式，让美邦在服装行业中迅速成长，逐渐成为服装行业的领先者。
3.2供应链战略高度发展
供应链管理在全球服装行业已成为竞争要素，但在国内，美特斯邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。“美特斯邦威，不走寻常路！”果然，这家公司就像它的这句广告词一样，三年间营业额翻了3倍多，营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业模式，创造了中国服装企业的发展奇迹。美特期邦威的成功在于他供应链的成功。
美特斯邦威将物流外包，由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。应该说，把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后，整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了。具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下属三个配送中心和各销售子公司，则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。为此，美特斯邦威建立了一个覆盖全国的物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点，以此为基础辐射全国。目前，美特斯邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后，将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率，为提高“现货产品”的销售比例提供支持。
美特斯邦威供应链涉及上、中、下游各种主体，涉及交易内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调？美特斯邦威给出答案：“硬件和软件相结合，线上和线下相结合。” 也就是说，用高效的“信息系统”将各方主体联系起来。美特斯邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端，遍布全国1000多个城市，涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据，且实现
了人脑与电脑持续互动。打个比方，美特斯邦威为合作期限超过一年的供应商安装该终端，并要求供应商录入每日的生产情况等信息，保持公司对生产情况的及时掌握。对于合作未满一年的供应商，则委派专人录入生产情况。这样一来，不但方便美特斯邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理，也取信了合作伙伴—因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询。此外，美特斯邦威还可以从这个系统得到市场的分析数据，合作伙伴也可以根据这个系统的信息，调整各种生产、销售计划。
高效的供应链管理，把供应链管理做到战略的高度，使得美邦在十几年的发展中不断壮大，也从一个小型的民营企业成长为中国服装行业的翘楚。
4美邦现状——危机四伏
美特斯邦威的成功取决于它独特的虚拟经营模式及高效的供应链管理。但尽管美邦创造了属于自己的辉煌，但在近几年的发展中，还是存在不少危机。
4.1库存危机
美邦模范ZARA的快时尚模式取得不小的成功，但任何一家ZARA模仿者都会被告知，在快速供应链下保持低库存是这一模式盈利的基础。但美特斯邦威犯下了致命错误，库存率不仅没降低，还比以前“慢”运营的时代增加了数倍。截至到2011年9月30日的第三季度的报表显示，美特斯邦威的库存为29亿元，在2009年这个数字只有9亿元。申银万国证券发布的最新报告说，美特斯邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，2011年春夏款为8至9亿元，2010年秋冬款为5至6亿，其余为更早款—在这些库存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存，其余的超过15亿元的货物皆为过季商品。在服装行业里，这些衣服在仓库里每滞留一天都意味着贬值。美特斯邦威的净资产约为32亿元，而仓库里那些过季衣服已占其净资产的近一半。过高的库存，给美邦带来了不小的压力，也不时困扰这美邦的管理者。
4.2加盟商之战
在面临货品卖不掉困境的同时，周成建需要解决的另外一个问题是，有些加盟商不打算继续卖美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商说，在2008年以前，这份生意使她过着比同龄人都要体面的日子；但是最近3年来，她几乎就没有看到盈利现金进入自己的账户。
10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商开加盟店来实现销售渠道扩张，但是当大量加盟商到总部讨价还价谈货品折扣的时候，周成建意识到自己可能会被加盟商绑架，因此不惜以高出加盟店5倍的代价开自营店，加强对销售渠道的控制权。美特斯邦威时至今日在一线城市已经全部收回加盟权，实现直营。
美特斯邦威和加盟商之间的裂痕是从美邦2008年上市后开始出现的。一直以虚拟经营为商业模式亮点的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商签订了为期三年的经营合同，要求加盟商每年要有25%的增长。这种强制性条款引起很多加盟商的反弹，但是美特斯邦威的回应非常强势，“不签的话你们就不要做了。”而取消特许经营权就意味着加盟商过去的投入将付之东流。
周成建也并非不体谅同美邦合作多年的加盟商的苦处，在2009年时，他曾经在一个季度取消了加盟商的订货指标，而几乎所有的加盟商都趁着这个机会少订了很多的货品。自然，美邦当季度的业绩就出现了明显的下降。在此之后，美邦又重新恢复了对于加盟商订货指标的强势态度，而且变得更为强势。
美特斯邦威与加盟商之间的关系开始更强调加盟商的订货必须达到标准，而非如何共同促进销售。美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费3天时间，总共六天时间完成。第一天早上会讲一下流行趋势，以及数据分析。在新款走秀之后就会让加盟商去各个订货厅自己订货。早些年也会有一些培训内容，比如新型面料的介绍等。但是被加盟商认为价值不大而被取消。
这种缺乏沟通的方式使得加盟商在订货款的时候缺乏合理的判断。2011年秋季女装，美特斯邦威尝试在款式上进行了较大的突破，但是却不被加盟商所接受。最终女装的订货情况非常糟糕，而市场却反馈这一季的女装销售得不错。
而同时，美邦在自建直营店之后，直营店以及加盟店之间开始产生了资源偏向。在加盟商的库存问题变得日趋严峻的时候，去年美邦给予了加盟商优惠的补贴，加盟商在指定的十几天的日子里可以对货品进行八折销售，而美邦将给予8%的金额补贴，而这意味着加盟商自己还有付出12%的利润亏损。
加盟商无力自己承担更多的打折以对抗直营店大规模的促销活动。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率从美邦进货，加上运费以及道具的费用成本大概在销售额的60%。一个商铺的租金要占到成本的15%，若是商场柜台的话这个数字要提高到18%。加上7至8%的人员成本，当加盟商自负盈亏打85折的时候，已经毫无利润空间了。
这些加盟商开始艳羡其他品牌了。比如同为休闲品牌的森马由于96%的门店都是加盟店，因此对加盟商更为重视，能够给予更大的优惠条件。森马给予加盟商的进货价为售价的53%，如果是一个亿的进货量的话，美邦和森马的加盟商的订货金额将相差400万。同时在加盟商完成一定的订货量之后还会给予返点的激励，而8%的业绩补贴更是会频繁得给予加盟商。
美特斯邦威的管理体制决定了对加盟商的态度，其销售团队分为直营店和加盟店两部分，直营店的销售会考核业绩和单门店盈利，但是负责加盟商的销售却
只顾业绩指标，并不会过问加盟商的经营状况。这导致已经多年没有人在加盟商终端零售门店指点他们如何陈列货品和道具等细节。这意味着，在周成建将所有精力投入到如何将供应链速度提快的同时，销售的速度却被忽视了。
4.3品牌定位
美特斯邦威旗下现有：Meters/bonwe、ME&CITY、AMPM(线上专供品牌)三大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。
Meters/bonwe 定位于休闲服饰，目标客户群是18~25岁的在校学生和初入社会的年轻人，价格定位中低端，走的是低端亲民路线。。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。
ME&CITY 2008年新推出的品牌系列，目标客户群为22~35岁之间的都市白领，主要针对的是走出校门成长起来的都市职场新贵阶层。价格定位高端，根据穿着场合进一步细分为精致休闲、时尚外出、商务三个系列，另外还包括都市配件系列。
AMPM 线上专供品牌包括CH’IN祺、Metersbonwe、MooMoo、ME&CITY、米喜迪、AMPM六大品牌，有女装、男装、家居内衣及配件（袜子、饰品、腰带、围巾、包、帽子、鞋子等）等。
4.3.1品牌延伸困难重重
根据品牌延伸的相关理论，服装企业品牌延伸主要有跨性别延伸、跨档次延伸、跨类别延伸和跨行业延伸四种形式。显然美邦属于跨档次延伸，不过和常见的跨档次延伸不同，美邦推出ME&CITY 走的是由低端向高端延伸的路线。在品牌延伸中，无论是向上延伸还是向下延伸都会遇到问题，特别是顶级的服装品牌，一般很难兼容中低档次产品。与此同时，一家生产较低档次服装的企业和它的品牌，也很难向较高档次延伸。这主要是因为消费者已经形成了思维定式。有调查显示，有超过三分之一的消费者认为美邦服装时尚但是品质平庸，故在消费者心目中，美邦只能算是低端品牌。有了这种思维定式，消费者便很难将
ME&CITY 和中高端品牌联系起来，这为美邦的多品牌之路带来了巨大挑战。
4.3.2目标顾客群定位值得商榷
美邦定位于16～25 岁的校园群体,ME&CITY 将目标顾客锁定为22～35
岁的都市白领和年轻职场新锐。根据调查显示，43.7% 的消费者认为这个定位的
转变“没感觉，看不出”。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。担心被挤到二三线城市
5产生危机的原因
5.1管理层的失误
高端管理层频繁变动：1996年3月与周成建一起创业的洪伟、李峰一起离开公司。1997年五位管理层员工“集体出逃”，使周成建成为光杆司令。1999
年5月副总经理杨熊飞离职。2002年9月开始，短短的两个月左右，19位经理人相继离开。其中不少人任职半年以上，较之于老员工，他们大多具有较高的学历，有外资企业工作背景，有的还是“海归”；这次离职的原因是新招聘的人才和企业在磨合上出现了问题。2003年，总经理吴建峰离任，吴曾任地方某局局长，有一点官方背景。但吴的水平还到不了这个位置，关于吴走的根本原因，公司内部很多人的共识是：给了吴总经理的位置，没有给他相应的权力。2004年9月陶卫平、邓力两位副总离职。2008年8月21日，副总杨鸽鸽向公司提交书面辞职申请；另外，公司监事鲁小虎、懂事兼财务总监龙中兴等高管也相继辞职。
周成建坦承，公司在人力这一块确实没有做好。内部氛围紧张，管理层多是元老员工，新员工与企业磨合难。
对此，周成建个人有着很大一部分的原因。员工一致的观点是：周成建最大的“失”，就是他的脾气。现任金鲨鱼服饰营销公司总经理的林海峰，在谈到几年前离开的原因时说：“我们不是因为企业出了问题，不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人。”
周成建自己也坦言：“因为我只懂得做衣服，不懂得和人打交道，不懂得人的管理，对于部下，要求他们通通只能按照我的思路来做事，这样，没有能力的人自然无法发挥，有能力的人往往也发挥不了，最终的结果只能是集体跳槽”
因此，公司应该改变这种个人独断专行的人事管理格局，多吸收新人才，使企业注入新鲜的血液和形成民主团结创新的氛围。
5.2品牌定位与设计不当
5.2.1定位
从ME&CITY推出以来，主要是定位不清，与MB产品结构重迭,导致销售情况不理想。另外，启动多品牌战略，让品牌向上延伸，消费者往往会排斥。
5.2.2设计
从单个产品的设计到款式定型，ZARA的设计团队只需要5天时间，而美邦至少需要一个月的时间。
在产品设计上，ZARA很少完全依靠自己设计和研发，而是从其他时装品牌的发布会上寻找灵感。ZARA的服装设计师定期穿梭于世界各时装中心，随时捕捉灵感，然后将这些信息迅速反馈到总部，再由专业的时装设计团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
而美邦的模式是设计人员在全国范围进行大规模的市场考察，并与国外的服装品牌资讯公司合作，并相应地对服饰产品进行细分。“ZARA是在创造潮流，而美邦则需要去复制潮流。”再加上美邦的设计团队，相较于ZARA，无论是在设计能力，或是在团队机制上都处于劣势，25天的时间差距已是美邦目前追赶的极限了。
5.2.3采购
在面料采购的速度上，ZARA在面料采购上通常需要花5~7天的时间，而美邦则需要14~21天。
ZARA有着较为完善的供应链体系。自己设立了20个高度自动化的染色、裁剪中心，甚至将周围200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。其掌握的面料厂仓库里，储备有大量没有经过染色的原坯布。当产品还处于设计环节时，就会围绕其库存原坯布的状况作出相应的考虑和安排。因此，在产品设计出来之后，所需布料多数可以从仓库里直接提出来，大大缩短时间周期。
反观美邦，生产所需面料、辅料全部外包，成衣厂掌握着服装材料的采购大权。出于库存的考虑，成衣厂一般不会储备大量的布料，而是在收到美邦的订单以后，再向上游采购。采购也主要是以染色布为主。因此，在产品生产阶段，又比ZARA多出了相应的沟通、加工、物流等环节，从而影响到生产进度。
5.2.4衔接
敏捷供应链的核心，其实是在于供应链各个环节的衔接，在这一点上，美邦无论是在人力配置，或是在制度建设上，还有很大的进步空间。其中最主要体现在订单处理环节上。
ZARA的门店均为直营，这保证了门店经理与总部间的顺畅沟通。而美邦虽然也坚持将ME&CITY品牌完全直营，但在终端信息的收集、反馈，以及对终端信息反应灵敏度等方面，较ZARA还有很大差距。这项差距也直接影响到了双方对销售预期判断的准确程度，以及最终库存的形成状况。
6现有的解决方案及优缺点
为了解决大量库存积压的现象，美邦采取了一系列措施，建立了线上和线下销售系统。这些措施取得了积极作用，但是也存在了缺点。
6.1线上销售——BangGo
在电子商务高速发展的时代，面对大量库存的压力，美邦意识到发展电子商务可以减少库存，建立了美特斯邦威官方商城——邦购（bang go），打造了全新的网络购物时尚平台。邦购网线上销售Meters/bonwe、CHIN祺、ME&CITY、MooMoo、AMPM、米喜迪等品牌商品，全部为美邦集团旗下品牌，其中CHIN 祺为鞋品牌，ME&CITY为都市白领装，MooMoo和米喜迪为童装，AMPM为线上专供潮流服饰品牌。
图一邦购主页
在邦购网上，受益于无限的网络空间，避免了因为店铺面积导致的款式丰富度受限制，消费者可以购买到美邦旗下的各种品牌、各种风格款式的服装，而且不受时间地点限制，价格也很合理，可以得到消费者的亲睐。邦购网可以帮助美邦处理一些库存，但同时还是具有很多不足之处。
在邦购网上销售的多个品牌之中，Metersbonwe的数量是最多的，女装有1150件左右，男装有800件左右，这个数量相当大，另外，ME&CITY也占据了很大的比例。这些原是在实体店销售并且积压大量库存的品牌，现在通过网络销售可以增加其销售量，减少其库存。
但是，美邦推出了AMPM等线上专供品牌，为了保证库存的可得性，又进一步生产了大量的线上专供品牌服装，加上邦购网的成交量并不理想，这些线上
专供品牌服装的库存反而加大了美邦的总体库存，占用了大量成本，造成资源浪费。另外，邦购网的网页设置不恰当。根据前面介绍，ME&CITY为白领装，但是点击ME&CITY的女装区，显示的人群为“儿童，女”，与ME&CITY的品牌定位不符。而且在商品陈列的顺序上，其默认排序都是把内衣、鞋袜等配件放到前面几页，首先是感官上不太雅观，其次是这样很难让人联想到这是都市白领装。
6.2线下营销策略
为了加大品牌效应，美邦继续了明星代言的模式，为了提高销售量，美邦还在全国范围内建立了多家折扣店，用以促销。
6.2.1明星代言
美邦一直采取明星代言的形式来推广品牌。从2011年到现在，已经有数10位明星为其代言，拍摄宣传片、广告片等。以下为各个代言人的代言时间段。
2001年夏-2003年夏代言人：郭富城；2003年夏至今代言人：周杰伦；2007年春-2009年冬代言人：张韶涵；2007年秋-2009年夏代言人：潘玮柏；2011年秋代言人：林志玲。另外，还请了乔任梁kimi 杨颖Angelababy作为平面模特。2008年美特斯邦威推出全新品牌“ME&CITY”，试水高端服饰领域，拓展新的销售市场。并邀请《越狱》男主角温特沃斯·米勒，和拥有巴西土著后裔血统，神似亚洲人的名模布鲁娜·特诺里奥做为全新品牌代言人。ME&CITY 2009/10 秋冬系列的广告大片由Ellen V on Unwerth掌镜，阿格妮斯·迪恩、裴蓓、cole mohr、卢克·沃格四位IT GIRLS和IT BOYS出演。
代言人少不了出席美邦的各种大型活动。如2007年9月27日，美特斯邦威上海南京东路旗舰店开幕，形象代言人周杰伦、张韶涵出席开业典礼，2011年冬季，美特斯邦威邀请当红明星林志玲为都市系列拍摄大片，打造时尚都市系列。
请当红明星代言固然可以起到一定的明星效益，但是频繁更换代言人的方式可能让消费者不太容易接受，影响品牌忠诚度。更重要的是这种烧钱营销的方式会是成本居高不下，最终使利润降低。
另外明星代言的效果不明显。有人曾在武汉做过针对ME&CITY的问卷调查，调查发现调查发现，在ME&CITY 的大量广告宣传中，最能吸引消费者的是其店铺形象和陈列，其次才是超模和大牌明星代言。在ME&CITY 的品牌代言人中，拥有像米勒、英国超模阿格妮丝·迪恩、出演过《魔戒》和《加勒比海盗》的奥兰多·布鲁姆等众多国际一线明星，广告也极富冲击力，然而有超过一半的的消费者对ME&CITY 大规模的广告宣传感觉无所谓，他们在乎的是
ME&CITY 的款式、性价比等因素。可见，国内消费者对于这些国际超模和大牌
明星似乎兴趣不大。虽然这些广告和国际明星能够在前期给品牌创造一个良好的形象和短期效应，但从长期来看，真正能打动消费者的还是服装品质。
6.2.2建立折扣店
美特斯邦威在服装经营的过程中不仅建立了自营店、加入了加盟商，而且在全国建立了300多家折扣店。品牌折扣店的存在，为减少美邦巨大的库存压力起到了一定的作用。但是在经营的过程中也存在如下的问题：
低价促销效果不明显。国外严格区分全价店和折价店，商品只在品牌折扣店打折，以维护品牌形象。而美邦自营店和加盟商普遍出现对商品进行打折的现象，致使品牌折扣店的低价促销效果被削弱。相反，由于新建了折扣店，增加了美邦的管理费、租金等费用，增加了美邦自身的支出。
形象有待提高。由于是折扣店，美邦在店里的投入会比自营店少，而且加上管理的不足，导致了商品质量、服务水平偏低，折扣店里面有的商品打完折后价格仍然偏高，这些都影响了品牌折扣店的声誉和形象。
7改善措施
针对美邦现有的一些措施，本小组提出了自己的解决措施。
7.1品牌资源重组
美特斯邦威服饰股份有限旗下拥Meters/bonwe、ME&CITY、TAGLINE、MooMoo、ME&CITY KIDS、CH’IN祺六大品牌。其中美特斯邦威目标消费者是16～25岁活力和时尚的年轻人群，致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”。ME&CITY 将目标顾客锁定为22～35 岁的都市白领和年轻职场新锐。两个品牌虽然在有了基本的目标客户的分类，但是仅仅依靠产品将ME&CITY和原先的美邦服饰完全区分开是比较困难的，许多消费者认为ME&CITY 的产品只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些”，甚至有不少顾客会把ME&CITY和美特斯邦威同等看待。ME&CITY 的品牌代言人中，拥有像米勒、英国超模阿格妮丝·迪恩、出演过《魔戒》和《加勒比海盗》的奥兰多·布鲁姆等众多国际一线明星，巨额广告投入并没有受到消费者的强烈关注，相反，消费者在乎的是ME&CITY 的款式、性价比等因素。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。美邦欲通过推出ME&CITY以适应原先消费群年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变的想法，可能只是它的一相情愿而已。
在今后的品牌运作中，ME&CITY就需要从各方面加强对自身的建设与管理，包括服装款式、面料、价格、终端、广告、人员服务等，完全区别于原美邦服饰，最终在消费者心目中形成一个高于美邦服饰的品牌形象。美邦需要加大产品企划、设计、开发以及供应链管理等方面的投入，优化资源配置，将钱用在刀刃上。在渠道建设上，可以对ME&CITY 采用美邦驾轻就熟的加盟商形式，降低自身投入。此外，充分利用邦购等网络平台资源加速品牌的运作，增加
ME&CITY和消费者的接触频率，以此降低宣传成本。
7.2改善营销策略
7.2.1 增加校园推广
校园是美邦主要客户集中点，所以要增大对校园宣传的投入，我们建议在校园内主办创意设计大赛。一方面吸引眼球，达到宣传的效果，加深对美邦的印象；另一方面也确实集思广议，吸收更贴近主要消费者需求的可行性创意。
与学校食堂合作，食堂是学校人气最旺的地方，美邦可要在食堂的适当位置设立广告牌。
与学校内外营业厅合作，双方可开展互惠促销活动。例如，营业厅可以在大学生充值一定金额的话费时，获挣美邦的代金券；同时，当大学生在美邦购物满一定金额的时候，也可获赠校园营业厅代金券或某种业务的免费使用机会。
7.2.2 赞助营销
植入式广告，在青少年喜欢的电视节目、电视剧、电影中植入产品或品牌及其代表性的视觉符号，让观众在不知不觉中留下对产品及品牌的印象，继而达到营销产品的目的。同时可以赞助一些大型的选秀活动。
奖学金赞助，在多所高校设立了企业奖学金，通过竞争的方式获得奖学金。
校园活动赞助，如赞助运动会、学术活动等。
7.2.3 顺应中国文化潮流设计
产品设计上ME&CITY 和原美邦产生太多联系，不少顾客把ME&CITY和美邦同等看待。可见，以年龄划分顾客群的营销策略已经不够新鲜。所以在
ME&CITY的服装设计上，应该更注重与原美邦的区别，更契合都市白领和年轻职场新锐的需求品味。具体来说要强化ME&CITY自身产品特点和定位，在产品设计中，使各系列服装例如休闲系列、都市摇滚系列、英伦街头系列等更贴近ME&CITY的品牌定位。
扬长避短，在产品设计中融入本土化元素，开发具有中国文化内涵的系列服装，以便在与国际“快时尚”品牌的竞争中树立自己的品牌特色。
充分利用美邦的终端渠道优势。截止2010年06月，ME&CITY在全国的总点数已超过100家，而ZARA、H&M等国际品牌只有在全国少数一线城市才能见到，故ME&CITY可以以此作为突破口，在国际品牌还未进军二、三线城市之前，抢先占领这些市场。
限量生产，对于一些针对特殊主题的设计，例如不同的节日推出与节日气息契合的服装，但由于节日的短暂性，所以此类服装适合限量生产，一方面给消费者带来新鲜感，增加购买欲，另一方面限量生产也迎合了减少库存的要求。
7.2.4 折扣店的改善
对于美邦的折扣店，主要的问题在于门店的管理上，美邦应该对折扣店进行适当的设计，货架进行科学的排列组合，服饰的整理排放也应该更合理。
其次，提升折扣店的服务水平，对于折扣店的员工培训应该与其自营店的员工培训水平、绩效考核标准相同。
7.2.5 体验营销
举办模特体验大赛，主要针对美邦的主要客户群——16-40岁之间的人群。选拔出来的人将穿着ME&CITY和美邦的服装，进行模特比赛，同时评选美邦之星。通过这种模特大赛，首先起到了广告宣传的效应，其次，是一种体验营销的方式，增强了顾客对美邦的新款服饰的体验度。
5.2.6 质量优化
美邦的服饰虽然具有时尚度，但是缺乏品质上的保证，经常遭遇质量问题的投诉。所以加强质量把关是美邦提高其客户满意度的重要途径。
美邦将生产加工都完全外包，这就要求美邦应该增强其监管力度。从原材料的采购，运输，生产加工，仓储各个方面都的进行全方位的监管。做到每一件服装的每一个步骤都尽在美邦的把握之中。
同时还应该提升美邦对供应商、加工厂商的筛选标准和评价考核标准。
7.3美邦定位
美特斯邦威至成立发展到现在已走过15个年头，用15年时间将美特斯邦威做到近50亿元的市场规模后，集团董事长周成建渴望更高的毛利率，2008年推
出价位更高的新品牌ME&CITY。至今一年多的时间里，周成建大手笔请来好莱坞明星代言，同时在全国各地广收商业地产，为ME&CITY“囤铺”。然而在2010年第一季度，公司净利润同比大幅下挫九成。ME&CITY未能实现2009年收支平衡的目标，到目前为止仍在亏损。那么为什么会有出现这样的问题，我们小组根据网上查阅资料得到以下几点信息：1.大举“囤铺”成本过高；2.定位迷糊支踵；3.被“逼”出来的快时尚（时尚界以快、狠、准为主要特征的快时尚迅速兴起，带动全球的时尚潮流，其复试始终追求季节潮流，新品到店的速度奇快，橱窗陈列的变换频率更是一周2次，永远追随潮流的特点，则让追求时髦的人趋之若鹜，扎堆采购）
在服装业界一部分以低端品牌起家的企业，为了抢占市场份额，打造高端品牌，采取的是“种族隔离”的方式，即品牌创立伊始会刻意不让外界知道新品牌与原有品牌的联系。通常情况下，高端品牌带动低端品牌容易，而在低端品牌的基础上做高端，在运作中如果不能很好的“隔离”两个品牌之间的关系，失败的几率也会很大。国内运作比较成功的品牌是七匹狼及其投资的另外一个男装品牌马克华菲。然而“向上走”比“向下走”难度要大得多。当ME&CITY前期预热的时候，有些评论认为，ME&CITY意在H&M、ZARA等“快时尚”品牌一较高低。但是店铺开出来之后，却又感觉我们会错了意。我们都知道，H&M、ZARA的店铺选址一般都是在所在城市的黄金地段，或者比邻国际一线大牌，或者在其核心商业街区、大型SHOPPING MALL的一楼黄金位置等。而对于渠道的选择上，ME&CITY开店伊始还有部分渠道都选在了与美特斯邦威定位类似的渠道上。如此一来，ZARA偷偷的笑了，原来，ME&CITY不是来和我们抢地盘的，抑或者，在争夺这些黄金渠道资源的竞争中，ME&CITY并非ZARA等国际快时尚品牌的对手。
其实其中最主要造成ME&CITY始终不被人们所正眼相待的原因就是它的定位比较模糊，ME&CITY还是没能在美特斯邦威的基础上取得很大的突破。品牌的文化内涵欠缺是最大的问题。由于美特斯邦威定位在16到25岁的校园群体，ME&CITY将目标顾客锁定为“22~35岁之间追求时尚的都市白领阶层”。而现在以年龄来划分顾客群，已趋于过时。ME&CITY的产品比起美特斯邦威，只是“设计上深沉一点、面料好一些、做工精细一些”，许多顾客甚至会把ME&CITY 和美特斯邦威同等看待，觉不出太大差别。而就是这些多方面的原因导致了
ME&CITY在消费者的心中地位始终都是提高不起来；其次就是这个衣服的设计和营销，如果有去过南昌步行街的都知道ME&CITY就开在美邦最大门店的附近，里面衣服的款式部分还算是符合大众的标准，但是就三楼的折扣楼层来讲就大大降低ME&CITY的品味，同时安置三楼的安放衣物的形式也就更加让消费者的心理打了折扣，让别人觉得与美邦的学生装没有什么了，失去了以往高端品牌所应该有的气氛，也让消费者失去了购买的欲望。即使再做再大广告和宣传也是无济于事的。
针对以上的原因我们小组提出了一下几点改进：
1.在门店选址上应该靠近与其相同档次品牌的附近，或者是进驻类似天虹、百货大楼等中高档的购物商场。这样一来可以时人们对ME&CITY认知度上的提高，同时也提高了在消费者眼中的档次，人们不在觉得这仅仅是美邦旗下的一个大众化的学生品牌，而是职场新贵的消费领域；
2.产品更新速度应大幅提升，产量也应减小。既然说要做到快时尚，就应该符合快时尚的一些基本的标准，产品的更新换代和它的款式设计要与现在都市风格相符，而最重要的是要减少库存，切忌大批量的生产，这样不仅在形式和品牌上吸引了顾客，同时也在对潜藏的消费者起着吸引的作用。
3.做区域性试验，品牌商可专门成立试验部门了解消费者的购买心理和欲望，成立体验部，可以在曾加品牌效应的同时也让一些还在犹豫和不了解等潜在的消费群体对ME&CITY的认可。可针对香港、深圳、上海、北京等这样的时尚城市先做试验，缩小推广范围，放慢推广步伐。在此过程中通过发现的问题进而改进产品结构和营销方式。
4.营销模式的改变。快时尚需要企业从销售模式、物流、产品线等方面都发生根本性变化。同时，应改变固有的宣传模式，提高产品创新性。同时在每个季节每个生产的时段由顶尖的设计团队设计出符合当季“最新款”的限量版服饰，不仅增加顾客的购买欲望，同时也可以“引领”中国时尚的风骚，更增加的
ME&CITY的品牌效应和它在消费者心理的重新良好的定位。
5.不要盲目跟风快时尚，找准自己的品牌方向才最重要。
在定位精准的情况下，ME&CITY从上市前的企划、广告造势到店铺选址，到价格、到产品、到终端销售、到折扣控制，都应该与品牌定位吻合。让目标顾客看到之后就认为这就是我要穿的衣服，而且在这些人所接受的价位内，同时开在这批消费者喜欢去的购物渠道，代言人是他们的精神偶像，有着他们所感到愉悦的服务模式，这样才能吸引到更多的目标消费者，并才能逐步建立起在消费者心目中的忠诚度。当购物越来越多的成为一种体验的时候，ME&CITY应该把这种完全区别于美特斯邦威的体验完整的呈现在消费者面前。但是，我们始终相信美特斯邦威成就中国休闲服装市场王者的实力风范，在这种舍我其谁的霸气下，ME&CITY，一定会走出一条不寻常的成功之路。
7.4与加盟商的合作关系
加盟经营的“联姻”中，企业更像是“男”方，加盟商恰似“女”方，作为企业，你就要像个男人一样，在加盟经营的“婚姻”中，有责任感，能担当，能为自己的产品负责，能为自己“爱人”（加盟商）的“幸福”（良好的收益）负责，真实的履行企业的责任，恪守商业诚信，严把产品质量，做好相关服务，关心扶助加盟商的发展。
7.4.1加大支持力度
加大对加盟商的支持力度，形成上下游一体的垂直管理模式。加盟商在一定程度上都比企业更熟悉当地的区域市场，对当地市场的运作更具有发言权，所以企业除了提供必要的指导和支持外，应该充分放权，充分发挥加盟商的资源优势运作当地市场，认真听取加盟商反馈的市场信息和建议，而不要一味地去强求加盟商绝对配合、服从公司的管理, 而之前也有提到，周成建对其加盟上的管理十分严格，可以说的上是苛刻，这就导致了供应商根本就不愿意与其合作，靠自营店的成本也是很大的，所以加盟就显得越发重要了，加大对加盟商的支持力度，也就是增加自己本身的盈利的机会。
7.4.2不完全外包，提供管理和技术支持
美邦现在形成的加盟商与自营同时进行，那么在加盟商这一块周成建一直做的就是只要求加盟商承担相对比例的订单，其余的根本没有顾及，这也就导致了，他和加盟商本身的“不亲”，这样一来加盟商的死活与其服装的销售程度上也就随之忽略了，这样只能使加盟商对其失去信心，同时也会对其品牌大打折扣，那么在对加盟商的管理和技术上的支持也就成了必要，帮助加盟商提升管理能力，持续提高人效和平效，这样不仅仅缓和了与加盟商之间的关系，同也增加了加盟商依赖程度和稳固的地位。
7.4.3达成联盟，共同盈利
实现加盟渠道与直营渠道的协调发展、同步发展和健康可持续发展。通常来说，加盟店贡献的相对利润并不会比直营店小。因为加盟店对厂家来说，管理成本较低，而且几乎没有投资风险，加盟商回款中的毛利大部分就是净利润；而自营店虽然毛利空间高，但要付出很多诸如租金、人工、库存等成本。对于厂商来说，加盟店也好，自营店也好，手心手背都是肉，都是自己的利润来源。在有自营店的区域，加盟商可以享有许多自营店所带来的便利和资源。加盟商完全可以整合这些有效资源，为自己的销售服务。比如说广告资源，在厂商投放广告宣传自营店的同时加盟商可以要求厂商也附带宣传一下自己的店，如果是投放品牌形象广告本身就对加盟店的销售更有说服力。还有培训资源、促销资源等，都是可以共享的。加盟商可以利用自营店组织的培训机会要求厂商一起培训自己的店员，可以要求与自营店同步操作各类促销活动，轻松获得厂商的促销支持。加盟与直营店的关系处理的很好，那么也就说明达成了联盟，而不再是单纯的消除订单和库存方面的问题了，这样一来，加盟商就会加大了对美邦品牌的大力营销，共同盈利，他好，你好，大家共同好！
8总结
以上对美特斯邦威战略的分析，是基于本小组成本对企业资料的搜集、讨论、分析之后，结合自身的体验和借鉴国内外其他服装品牌经验做出来的。通过对美特斯邦威的分析，我们小组成员认识到：
一个品牌积淀了一定的美誉度时，注重文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合在一个品牌上表现的最佳途径。在品牌追求市场细分和延伸之时，可以推出多款式和花色各异的服装，一样可以得到广大消费者喜爱。盲目另创品牌是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。
现在的服装市场中，各种品牌纷繁复杂，真正被消费者认可并铭记在心的又有几个呢？美邦多品牌发展战略的困扰为服装企业提了一个醒，当品牌发展到一定程度时，并不是每个企业都要走多品牌战略。而在选择这条道路的时候一定要小心谨慎，要尽量规避相应的风险，否则“把鸡蛋放在不同的篮子里”的美妙设想也许只能成为空想。
美特斯邦威服装品牌营销策划(经典案例)
目录 前言 品牌现状 当前市场状况和前景 品牌目前的知名度、影响力 品牌市场机会与问题分析 品牌特点优劣势 品牌形象策划 策划的目的 品牌定位 品牌个性 品牌形象 ?品牌形象的概述 ?品牌形象的构成 ?品牌形象的塑造 品牌传播 ?广告传播 ?销售促进传播 ?人际传播
前言 伴随着 20 世纪末期网络经济的风起云涌，新浪、搜狐、网易等先驱网络代名词的出现，中国这个古老大地诞生了一大批的互联网企业，门户网站、社区网站、搜索引擎、当然，也有“淘宝”“卓越”“阿里巴巴”“当当”等当时在国人看来还未习惯网上购物一站式消费的电子商务网站、市场的不断细分到今天，电子商务网站品类繁多，良莠不齐的现象也层出不穷，人们不禁会问，中国的电子商务网站存在品牌嚒？对于这个问题，凡客诚品（VANCL） -自主销售式 B2C 服装电子商务网站给出了自己的答案。我国网民数量达到 2.53 亿，而网络购物渗透率已高达 27.9%，艾瑞统计数据显示，09 年中国服装网络购物交易规模预计将达 308.7 亿元，同比增长 81.5%.其中，服装 B2C 交易 额 24 亿元，占服装网购交易规模比重为 7.8%，同比增速高达 99.8%，增速高于服装网购市场整体增长速度。艾瑞预计未来三年服装 B2C 仍将维持高速增长，2012 年交易规模有望突破 180 亿元。 2007 年 10 月，从卓越网走出来的陈年选择自有服装品牌网上销售的商业模式，发布（VANCL）凡客诚品。起初网上销售衬衫 T 恤等服装用品，得到天使投资诸如雷军等多家风投资本战略投资后，目前为国内最著名的互联网电子商务公司之一。目前已是根植中国互联网上，遥遥领先的第一服装品牌。据最新的艾瑞调查报告，凡客诚品已跻身中国网上 B2C 领域收入规模前四位。其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。2009 年 5 月被认定为国家高新技术企业。从其目前的品牌目标定位来看，VANCL 定位于互联网时尚生活品牌，提倡简单得体的生活方式，致力于为互联网新兴族
美特斯邦威服装广告的媒介选择
美特斯邦威服装广告的媒介选择 一、美特斯邦威概况 （一）美特斯邦威品牌 美特斯邦威集团公司成立于1995年，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。“美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌。 （二）目标消费者 美特斯?邦威品牌将目标受众定位在18—25岁活力和时尚的年轻消费者，倡导年轻活力和个性时尚的品牌形象，给人以平等友善、具有责任感的社会形象，带给广大消费者富有活力、时尚和个性的休闲服饰。美特斯·邦威以年轻、活力的品牌形象，打造国内休闲服装龙头。随着时代的进步，人们的消费观念发生了重大转变，对服装的要求不仅仅是结实耐用那么简单了，人们更加注重的是品牌、文化、品味。尤其是当代年轻人，容易接受新鲜事物。 据有关机构调查，目前20到40岁的中、青年是我国服装消费的主导群体，占服装消费总量的50％，40岁以上的占19％。具体如图一所示：
图一1 由图可见，中、青年是追求生活休闲和个性化的主导群体。图二是美特斯邦威基于市场分析、竞争地位、业务模特的成功要素以及自身的能力进行的各种消 群的成长潜力评估。 由图可见。都市青年是主要消费者群，现有匹配程度与潜在匹配1图一数据来源于王震——《美特斯?邦威“因酷识人”系列品牌推广策划案》
程度较高而 图二2 且相吻合。其中有个非常重要的潜在市场就是工薪阶层，现有的匹配程度仅占潜在匹配程度的四分之一，可见是一个非常具有潜力的消费群体。 （三）广告媒介投放状况 商品信息的传递的前提就是媒介的选择。只有选择合适的媒介将服装信息传达给大众，才能使得服装的销售成为可能。 美特斯邦威选用目标受众喜爱的品牌形象代言人周杰伦、潘玮柏和张韶涵、在杂志、户外、电视、网络等媒介举办品牌公关活动和投放品牌形象广告。 （昕薇杂志） 2图二来源于百度文库《美特斯邦威营销企划书》
美特斯邦威Swot分析
美特斯邦威Swot分析 （一）美特斯邦威战略管理外部环境 1、外部宏观环境分析 而随着全球经济复苏，国内外市场回暖，服装行业生产和投资明显恢复，行业发展模式从规模扩张向效益扩张转变，运行质量显著提高。美特斯邦威能不能把握好所处的宏观环境带给它的机会, 巧妙的避开外部带来的威胁，将资源优化利用决定了美特斯邦威日后的发展态势。我们团队通过政治法律环境、经济环境、社会文化环境以及技术环境这四大方面对商城目前所处的外部宏观环境做了分析。 （1）政治法律环境（P） 美特斯邦威公司只直接运营品牌和管理数据，并运营着邦购Ｂ２Ｃ电子商务平台，规模已经扩展到海外。 从某种角度而言，加入WTO后，对于美特斯邦威是有利的，但国际上有诸多国家也对纺织品贸易设置了许多相关壁垒。以美国为例，美国在纺织品市场中设置了三道贸易壁垒，一是关税壁垒，二是技术性壁，三是启用保障条款。美国参议院通过了贸易法关于纺织品和服装进口有关条款的修正案。修正案的主要内容是针对向美国出口纤维制品、纺织品和服装产品的发展中国家和地区，包括中国、印度、巴基斯坦和越南等。修正案的宗旨是保护美国本国企业的利益，这些对于我国及其他发展中国家则是非常不利的，每一个壁垒都需要我们付出很大的努力和代价还能得以通过，这也对美特斯邦威进军海外市场时带来了威胁。 “十二五”规划提出的扩大内需又将启动居民消费摆在十分重要的位置，时尚产业正是顺应了人们对美好生活的更高追求，对培育原创时尚设计力量也有明确部署。其中指出积极培育设计人才，为时尚产业发展奠定扎实的人力资源基础。与此同时，还要加快公共服务平台建设，积极创建研发设计服务平台、公共信息服务平台、人才服务平台、品牌推广服务平
美邦品牌策略
美特斯邦威集团公司案例分析 广告0802 杨伊琳 “美特斯·邦威”是集团自主创立的本土休闲服品牌。“美”：美丽，时尚；“特”：独特，个性；“斯”：在这里，专心、专注；“邦”：国邦、故邦；“威”：威风。“美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在周成建先生独特的经营理念指导下，在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。 美特斯·邦威集团公司始建于1994年，主要生产销售休闲系列服饰。集团在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式，走品牌连锁经营的发展道路。1995年4月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店。2001年，在坚持“虚拟经营”、稳步发展的基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与质量、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质，2001年销售额亿元，2002年突破15亿元，2003年全系统销售额突破20亿元，在外来休闲服装充斥中国市场的情况下，美特斯邦威冲破层层阻力一举成为中国内地最大的休闲品牌之一，目前在全国已设有1800多家专卖店，2006年销售额达40亿元，2008年达到70亿，创下了每秒销售一件衣服的惊人速度。这不能不算是中国服装品牌的神话。正如它的广告词“不走寻常路”一样，美邦率先走出了一条“虚拟经营”的道路——把产品交给了劳动力价格，成本更低，更利于运输与营销的服装企业制造，把产品销售交给了加盟美邦的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。 美邦在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质质量管理工程。 在品牌形象提升上，公司相继高薪聘请郭富城，周杰伦，作为形象代言人，并冠名
美特斯邦威广告文案
美特斯邦威广告文案 前言：“美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的 本土休闲服品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 随着服装业的快速发展及中服哦加入WTO，进入服装行业的企业数量已达50000多家，服装品牌数量正呈现爆炸性的增长，国外二线品牌大规模进入中国，是的国内的服装品牌市场进入一个竞争日趋激烈，国际化和多元化并存的新时期。世界名牌的发展经验警示我们，要和它们在自己家门口摆开擂台一比高低，走专业化道路。本方案旨在抓住消费者的消费心理，协助“美特斯邦威”服装新产品建立品牌形象及提高知名度，并配合营销策略，使之取得优良的销售效果。 美：美丽，时尚； 特：独特，个性； 斯：在这里，专心、专注； 邦：国邦、故邦； 威：威风。 “美特斯·邦威”代表为消费者提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。 一．品牌历史 1993年：注册了“邦威”商标；办理了浙江省温州美特斯制衣有限公司营业执照。美特斯邦威的雏形从此诞生。 1993年：创始人周成建突发奇想，耗料160余米，耗时一个月制作了衣长4.64米、胸围5.4米的巨型风雪衣，中央台《东方时空》栏目播出了8分钟，并被收入上海“大世界吉尼斯大全”。 1995年：4月22日，在浙江省温州解放剧院开设第一家邦威专卖店，实行品牌连锁专卖经营。这一天被正式定为美特斯邦威的诞生之日，象征美特斯·邦威正式迈进服饰连锁专
卖零售行业。 1996年：开始采用生产外包，直营销售和特许加盟相结合的业务模式，生产上“借厂制造”，渠道上“借（加盟）店销售”。 2001年：聘请香港“四大天王”之一的郭富城为品牌形象代言人，美特斯·邦威的品牌知名度迅猛提高。 2002年：近2000平米的美特斯·邦威首家品牌形象店在上海南京东路开业，形象代言人郭富城等参加开业庆典。 2003年：公司正式聘请华语歌星周杰伦为美特斯·邦威品牌新一任形象代言人。 2004年：公司在杭州开设了近5000平米中国当时最大的单品牌服装专卖店。 2005年：公司正式举办“美特斯·邦威上海总部启用庆典仪式”，标志着公司以上海为总部的“二次创业”的正式开始。上海美特斯·邦威服饰博物馆同时正式开张。 2006年：改革管理层使其更加国际化。 2007年：公司正式签约华语两大歌星张韶涵和潘玮柏、赵晨浩热力兄弟加盟，为校园系列的时尚顾问，而周杰伦为都市系列时尚顾问；上海南京东路步行街上9000多平方米面积的旗舰店开业，在其五楼开设美特斯·邦威服饰博物馆南京东路展区。 2007年9月，上海美特斯·邦威服饰有限公司整体变更为股份有限公司。 1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。 公司于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，也是美特斯邦威成立十周年，标志着集团进入二次创业阶段，开始从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，全面提升管理。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。公司多年跻身中国服装行业百强企业，被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。2003年，“美特斯·邦威”羊毛衫被评为“中国名牌”；2004年、2005年，“美特斯·邦威”连续两年被评为“中国青年最喜爱的服装品牌”，荣获“2003/2004中国服装品牌年度营销大奖”和“中国女性消费者最满意的品牌”称号。2006年荣获“2004/2005中国服装品牌年度策划大奖”、“2006中国大学生至爱品牌奖”，“美特斯·邦威”商标被认定为中国驰名商标。 目前美特斯邦威公司旗下现有：Meters/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITY Kids）、AMPM 三大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。 二．策划目的 品牌营销策划的目的，是要成功地塑造和传播品牌的形象。就是要以品牌形象的塑造和传播为研究的重点，在掌握了大量信息资料的前提下，遵循系统性，可行性，针对性，创造性的原则。为企业品牌的整体营销活动提供一个科学的活动规范方案的决策活动过程。品牌营销策划的目的是要为企业的品牌营销活动提供一个科学的指导方案，使得品牌营销活动更具有效率，以便成功的塑造和传播品牌的形象，最终产生品牌价值。 三．分析当前营销环境状况 （一）当前对品牌影响因素的市场环境分析 1.宏观环境因素
美特斯邦威产品定位分析
美邦服饰产品市场定位分析
一、公司简介 美特斯·邦威”是美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国浙江省温州市，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。品牌名称凝聚了集团创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。 二、公司发展 1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。 2008年8月28日，美特斯·邦威在深圳交易所A股上市。 美特斯邦威公司旗下现有：Meters/bonwe、ME&CITY（包括ME&CITY Kids）、AMPM、MooMoo、CH‘IN五大主力品牌，并运营着邦购B2C电子商务平台。
三、战略布局 随着电子商务的发展，美邦在2013年正式进军O2O ,美邦是业内首家实质性进行O2O 战略的公司,从2013 年10 月正式提出这一战略,并引进了林海舟、刘毅、闵捷等高管。14 年5.1 邦购新版上线,尝试做会员打通,并希望在此基础上进一步做直营和加盟的货品打通,再做到人、货、场三者的打通,衍生出新的商业模式如C2B 等。 邦购改版之后的销售尚未达到公司预期,此后公司曾提出将邦购转型为综合型平台、整合外部资源,包括独立设计师品牌、定制品牌等。 在2014年，公司提出2015 年将通过运用互联网技术不断升级企业信息系统,加速构建内外部信息对称的平台化运作机制,充分整合社会产业资源和终端消费需求,为未来构建移动互联商业运营能力夯实基础;加快开发并适时推出新一代移动互联商业工具,满足“互联网+”模式下的新型消费需求。 四、战略调整 (1)2015.4.22公司发布移动端时尚平台“有范APP”,5月1日将正式推出,定位为以时尚搭配体验为载体,整合全球时尚品牌,零成本、零风险的众筹式创业工具。(1)运营模式为:每一个消费者都可以通过搭配成为经营者,穿搭建议如果被人买单,便将获得相应的收入分成;(2)
美特斯邦威品牌营销分析
美特斯邦威品牌营销分析 品牌介绍 美特斯邦威是周成建先生于1995年自主创立的休闲服饰品牌，主要研发、生产、销售品牌休闲系列服饰。具体产品主要分为毛衫、圆领针织T恤、羽绒服、水洗裤、茄克、牛仔裤、针织茄克、配饰、衬衫等。主要目标消费者是16~25 岁活力和时尚的年轻人群，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象 1995年4月22日，公司开设第一家“美特斯邦威”专卖店，到目前“美特斯邦威”在全国设有专卖店3000多家。 集团目前已成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一，已连续6年跻身中国服装行业百强企业。 二、“不走寻常路”——品牌营销的成功。 美特斯邦威公司的品牌口号是“不走寻常路，美特斯邦威”，而我认为这也是其企业文化的的精髓所在。它强调了自身品牌的与众不同，突出品牌特质，以其鲜明的富于革新精神的口号和宣言，很好地满足了青年敢于创新、勇于突破的心理需求，吸引了顾客，并形成了大量的忠诚顾客。 我本人对美特斯邦威也有很强的好感度，因为总体来看，该公司在品牌营销方面确实做得比较成功，很好地吸引了其主要目标消费者——活力和时尚的年轻人群。经过相关的收集与了解，结合我自己平时的实际消费体验、分析思考，我认为美特斯邦威公司的品牌营销在以下方面做得十分出色。 1.准确的品牌定位 广告诉求应当根据产品在市场中定位确定目标。选择恰当的广告目标是一个企业制定销售业绩战略的基础，是广告运动获得成功的关键。消费者选择服装其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性。 美特斯邦威服饰的主力消费对象为活力四射、个性张扬的年轻一族，他们希望美特斯邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性的东西。
美特斯邦威不走寻常路
案例正文： 美特斯?邦威，不走寻常路1 摘要：我国是服装制造的大国，品牌的竞争颇为激烈。本案例通过对全国休闲服装行业龙头企业——美特斯?邦威发展历程的客观描述，为读者呈现出一个真实企业的战略定位、营销策略、品牌策略等方面的不寻常之处。 关键词：战略定位；战略外包；营销策略；品牌策略 0 引言 望着窗户外迎宾大道上不断从浦东机场涌往上海市区的车流，周成建在上海南汇区公司总部办公室中陷入了沉思。 “不走寻常路”曾是美特斯?邦威公司迅速在休闲服饰市场中崛起的秘诀之一。但现在，美邦公司的整体业务组合正在悄悄地发生着变化：首先，美邦在店铺的扩张中已经开始涉足商业地产，比如2009年3.7亿买下位于成都最繁华地段的“京都大厦”；其次，2009年12月，美特斯?邦威正式宣布与兵装财务、西安信托共同组建长安基金，即美邦开始同雅戈尔、杉杉一样介入基金投资业务。 同时，为了扩大美邦公司在服饰市场的业务，公司在现有的Meters/bonwe 品牌的基础上又创立了新品牌ME&CITY，试水高端市场，从而进行双线作战。其潜在的竞争对手除了原有的班尼路、真维斯等，又增加了ZARA、H&M等世界A类服饰品牌。 周成建点燃了一支烟，轻轻飘渺的烟雾似乎变成了两个问号。以后是象雅戈尔和杉杉一样走“实业+投资”的寻常路？或是能否走出一条不同于这些前辈企业的不寻常路？ 1 周成建和美邦公司 1.1 美邦简介 1.本案例由电子科技大学经济与管理学院的殷瑾、柴俊武、周英超撰写，版权归*殷瑾、柴俊武、周英超所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
美特斯邦威的促销策划完整方案
美特斯邦威促销策划
目录 1前言 (3) 2市场分析 (3) 消费者购买的品牌。 (3) 3竞争者分析 (3) 3.1 以纯的优势 (3) 3.2 森马的优势 (3) 3.3真维斯的优势 (4) 4目标顾客分析 (4) 4.1 目标市场定位 (4) 4.2 目标顾客特征 (4) 4.3消费者行为分析 (4) 4.4目标顾客对产品刺激的敏感点 (5) 4.5目标顾客获取产品信息的途径 (5) 5 产品分析 (5) 5.1价格 (5) 5.2 材料 (5) 5.3 包装 (5) 5.4品牌 (5) 5.5 卖点 (6) 6 企业资源分析 (6) 6.1企业现状 (6) 6.2品牌状况 (6) 6.3产品现状 (6) 6.4营销状况 (6) 7 促销目标 (7) 7.1短期目标 (7) 7.2 长期目标 (7) 8 促销准备 (7) 8.1 准备时间 (7) 8.2宣传形式 (7) 8.3宣传内容 (7) 9 促销方案 (8) 9.1活动地点 (8) 9.2 活动时间 (8) 9.3活动目的 (8) 9.4活动内容 (8) 10 促销预算 (9)
1前言 目前，已经有许多品牌的休闲服装，并且品牌的服饰的差异并不是那么的大，基本上是厂商直销或者是零售店的代销，这样造成在竞争市场上的压力巨大，所以不仅仅要在广告上，更要在产品的差异化上下功夫。所以为了使消费者对美特斯邦威的产品有一定的吸引，针对公司的产品的差异化和树立公司的企业品牌的新的形象，特作次促销策划。 2市场分析 美特斯?邦威品牌的服饰定位于休闲服饰，品牌针对的主要目标消费群体为16~25岁的追求时尚的年青一代，但根据市场的情况反应，美特斯?邦威实际消费群体的年龄段比定位的更宽。年轻人基本上都对休闲服饰有需求，所以作为休闲服饰，消费人群众多，市场容量相当可观。美特斯?邦威品牌服饰定位于中低端客户，面向的是大众消费者，在现今居民消费水平得到提高的情况下，与普通居民的购买能力相当，是一个适合广大消费者购买的品牌。 3竞争者分析 3.1 以纯的优势 （1）产品质量得到保证。 （2）销售及分销网络广泛。且更在进驻南昌有较广的市场基础。 （3）产品研究与设计紧跟潮流。 （4）良好的品牌形象。以纯支持中国的反毒运动也积极支持教育计划协助有需要人士。启用当红明星做代言吸引了广大消费者。 3.2 森马的优势
美特斯邦威营销策划案
美特斯邦威营销策划案 篇一：美特斯邦威营销策划方案 美特斯邦威服饰营销策划方案 姓名：胡荣翔班级：09095124 指导老师：周建设 目录一市场分析企业目标和任务市场现状和策略 主要竞争对手及其优劣势外部环境分析二SWOT分析优势分析劣势分析机会分析威胁分析三营销策略营销目标目标市场描述市场定位四营销策划产品策划渠道策划价格策划促销策划 市场分析 企业目标和任务 美特斯邦威服装近年来作为在我国市场上迅猛发展的休闲服装品牌，受到众多的关注，其主要目标是打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。成为中国休闲服装市场的领导品牌，世界服装行业的知名品牌，实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标。 市场现状和策略 目前我国休闲服装市场竞争激烈，专业生产休闲服装产品的品牌超过20XX多个，市场规模近5000亿①。但同时国
内休闲服装品牌管理理念，制度都很落后，相关人才非常匮乏。在市场策略上，美特斯邦威公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升了品牌的知名度和美誉度②。 主要竞争对手及其优劣势 美特斯邦威服装在低端市场面临的竞争对手主要是来自国内的真维斯，以纯，佐丹奴等服装品牌，他们在价格上更为低廉，但是其定位的市场更加低端，在高端市场，美特斯邦威公司主要面临的来自国外的杰克琼斯，埃斯普利特，ZARA，H&M等品牌的竞争，这些品牌来自欧美国家，品牌内涵更加深厚，管理理念先进，同时设计风格也更加时尚，是服装界的风尚标，昂贵的价格也彰显着他们不俗的档次，相较于他们，美特斯邦威的差距十分明显，但作为本土企业，美特斯邦威对本土文化的熟悉程度更高，应该对这一优势加以利用，从侧面迎击这些企业的竞争。 外部环境分析 美特斯邦威服装的主要市场国内经济增长迅速，消费者的购买力水平提升的很快，对服装的品质，样式都有了更高的要求，中高端服装市场潜力巨大。同时 国内企业有着成熟的服装制造工艺，技术上没有困难和瓶颈，社会环境也较为稳定，人力成本虽然有一定上升，但
美特斯邦威的经营战略
美特斯邦威的经营战略 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品大众化的价格”，倡导青春活力和个性时尚的品牌形象，带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 美特斯邦威的店铺早已不需要人工统计数据了，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的IT系统每天都在高速运转，王泉庚坐在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。这些渗透到销售终端末梢的IT系统，是王泉庚花了10多年时间，一层层筑就的。王泉庚现在的身份是集团副总裁，这简直令推崇家族式管理的温州企业家们感到惊讶。看看美特斯邦威13年走过的、与中国制造业完全不同的路径，或许人们会明白王泉庚为何在美特斯邦威拥有如此重要的地位。以品牌运营为基础、没有一家自己的工厂，美特斯邦威却将200多家供应商管理得井井有条；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威却对任何一家店的销售情况了如指掌。作为中国第一代轻公司，美特斯邦威的虚拟运营模式意味着将自己置身于更加危险多变的环境中，然而它却组织起一个开放型的价值网络，令管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与美特斯邦威共同的节奏。 组织这个价值网络的核心人物，便是王泉庚。他用IT构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。从一个小小的销售统计员，到今天的职业经理人，王泉庚亲历了中国民营经济的起步和腾飞，他也用IT筑就的企业精细化管理平台，帮美特斯邦威抓住了历史机遇，也成就了自己。1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。刚去时，王泉庚有些失望——比起光鲜的国有大企业来，美特斯邦威只有几家简陋的门店；每件货物的进出，都是销售统计员用铅笔在小本上记下来，用橡皮涂涂改改；生产到销售的各个环节，以及卖的衣服究竟有多少款式，都没有人确切地知道。 不过，这并不影响美特斯邦威的产品畅销。上世纪90年代中期，中国消费市场鲜有休闲服，美特斯邦威销售的产品都是T恤、毛衣、牛仔裤等，恰好切入了一个空白领域，且价格定位在中低端，生意非常好。闲暇时，王泉庚喜欢到美特斯邦威的门店逛逛，了解各店的情况，他时常在晚上奋笔疾书地写市场报告，提一些改进建议。这个勤奋的青年很快引起美特斯邦威创始人周成建的注意，进入美特斯邦威不到1个月，王泉庚就被提升为管理人员。那些日子里，王泉庚对企业业务数据统计的混乱感到焦虑，于是凭借之前几年学习过的电脑知识，他开始在业余时间设计规划业务流程和数据信息化标准，希望将美特斯邦威的所有商品和进销存用统一的标准管理起来。花了4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威做零售时的管理基础。
美特斯邦威集团战略管理分析ing精编
美特斯邦威集团战略管理分析i n g精编 Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
美特斯?邦威公司战略管理分析 队长：陈晓露 成员：曹国强余雪戈谭曈张力元 曹钰琳赵玉炎罗源周星帆
目录（主要内容） 一、企业介绍 1.公司背景 2.企业的愿景与使命 3.企业文化与展望 二、市场分析 1.产业的定义 2.产业特性 3.产品特性 4. 五力模型分析 三、产业链分析 四、公司情况分析 五、公司情况之SWOT分析 1.潜在的优势 2.潜在的劣势 3.潜在的机会 4.潜在的威胁 六、价值链分析 七、可选择的战略 1.战略构想 2.战略的一些关键方面的问题
一、企业介绍 1.公司背景： “美特斯·邦威”是美特斯邦威集团自主创立的休闲服品牌。美特斯邦威集团公司于1995年创建于中国，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列。“美特斯·邦威”代表为提供个性时尚的产品，立志成为中国休闲服市场的领导品牌，扬国邦之威、故邦之威。品牌名称凝聚了创始人周成建先生永不忘却的民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟。在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团迅速发展壮大。 美特斯邦威[1]是周成建创立于温州的一家民营企业，1995年4月22日温州解放剧院第一家专卖店的开业标志着“美特斯邦威”品牌的正式面世。创牌以来，企业坚持走品牌连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采取“虚拟经营”的业务模式，依靠品牌营销、设计、信息化和人才队伍建设在激烈的市场竞争中形成了自己的核心竞争力，获得了令世人瞩目的成就。2004 年，“美特斯邦威”全系统销售额突破了25亿元。截止2005年11月30日，集团在中国已拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南十一家分公司，近1500家加盟和直营店铺（其中面积超过500平米的旗舰店有15家），公司直营体系员工达到了4000多人，全系统员工超过了数万人，成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。 2.企业的愿景与使命
美特斯邦威品牌提升的三张“牌”
美特斯邦威品牌提升的三张“牌” （2008.11） 在面对国际休闲服装品牌大举进入中国市场的情况下，美特斯邦威（以下简称美邦）作为中国内地最大的休闲装品牌，创下了每2秒销售1件衣服的惊人速度。自1995年品牌创建以来，一直到2008年8月深交所上市。短短的十余年间，美邦获得了飞速发展。2008年10月16日发布的“胡润服装富豪榜”上，美邦的周成建家族以财富170亿元成为内地服装富豪榜首富。美邦创造了中国服装品牌的又一神话。 事实上，美邦的成功因素是多方面的，最为世人津津乐道的是其“虚拟经营”的方式，也早已被收入了MBA课程。本文主要从品牌价值提升的角度介绍分析美邦所出的三张“牌”： 第一张牌：广告牌 美邦的品牌宣传推广堪称教科书式的经典，在品牌成长的每一步似乎总是伴随着“不走寻常路”的宣传推广。 1995年4月22日，温州解放剧院第一家“美特斯邦威”品牌专卖店开业，同年11月，邦威企业有限公司成立。至此，美邦开始了品牌建设之路。创立伊始，美邦就一直以创意致胜的思路进行品牌推广。 当企业还是个小作坊的时候，他便将企业品牌取名为洋气十足的“美特斯邦威”，并且一直沿用至今，曾经在相当长一段时间内，国内很多消费者都认为美邦是国外品牌。现在，美邦有了新含义：创造美丽独特的产品、品牌、企业文化，扬国邦之威。并且，经过了十几年的发展，美特斯邦威真的开始走向了国际化。 在商业启蒙的上世纪90年代初，周成建总是屡屡能够以低廉的成本达到超出预期的效果，其炒作天赋很早就开始展现出来。早期的批发市场买卖服装都要讨价还价，他掏出800元钱在当地媒体上打了个小广告，称“我给出成本价，你随便加点钱衣服就拿走”，此举在温州引起了很大的轰动。及至后来，周成建开第一家“美特斯邦威”店的时候，各方面准备还不足，他却搞了一个“千店工程”启动仪式，将当时的温州著名的商业街五马街上铺满了红地毯。一个温州的服装企业要在全国开设千家品牌连锁店，引起了媒体的热烈讨论。他又一次“炒作”成功。在风雪衣热销温州的时候，他花心思缝制了一件世界最大的风雪衣，创造了吉尼斯世界纪录；当温州首次有双层巴士的时候，他立即将自己的广告涂满了车身。 美邦同时也是国内最早使用广告代言人的品牌之一。事实上，美邦最早的代言人是周成建自己。创业初期周成建自己做企业的代言人，并号称“自信就是力量”。2001年真的有了力量后，美邦重金请来了香港红星郭富城，这在当时尚不多见，但郭富城的代言却在美邦的初期成长中起了决定性作用，让这个品牌迅速成长为一线品牌，也从此开创了国内服装品牌代言热。在尝到代言甜头之后，又再接再厉，两年后将影响力日下的郭天王换成了如日中天的周杰伦。但其他品牌一哄而上都开始代言时，美邦早已将单一代言人方式进化成多元化代言人的策略。随着潘玮柏、张韶涵得陆续加盟，美邦的代言人成为了团队作战，覆盖了更为广泛的目标顾客，并且代言人的数量很可能进一步增加。可以用“人无我有、人有我优、人优我多”来概括美邦的代言人策略。
美特斯邦威广告策略研究【开题报告】
开题报告 美特斯邦威广告策略研究 一、立论依据 1.研究意义、预期目标 “广告”一词源于拉丁文的Adverture，意为：“注意”、“诱导”表示吸引人心的意思。因此，凡能吸引人心，对产品和服务产生好感的，都可称为广告。它的概念有广义和狭义之分，广义的广告，是指借用传导媒体向公众传播信息的活动。它包括的内容非常广泛，可分为商业广告和非商业广告两大类。非商业广告是为了达到某种宣传的目的而做的广告，不获取盈利，如政治的、法律的、文化的广泛宣传等；狭义的广告是指商业广告，它是以广告主的名义，并由其支付一定费用，通过一定的媒介，向一定的人，传递一定的信息，以期达到一定目的的有责任的信息传播活动。 广告策略是实现、实施广告战略的各种具体手段与方法，是战略的细分与措施。常见的广告策略有四大类：产品策略、市场策略、媒介策略和广告实施策略。产品策略主要包括产品定位策略和产品生命周期策略，另外还有新产品开发策略、产品包装和商标形象策略等。作为营销传播战略的重要内容，广告与其说是一种理念，不如说是一种传统的反映。广告最主要或最重要的作用是它已经成为促进商品生产和商品流通进一步发展的不可缺少的重要因素之一，这种作用随着社会化大生产的发展及商品经济的发展将越来越重要。因此，广告是推动整个市场经济发展的重要因素之一。 本文着重从产品生命周期及定位策略、市场竞争策略、媒介和实施策略等几个影响服装广告决策的重要因素的研究，并通过实地调查取得研究所用的样本数据，运用EXCEL进行实证研究，计算平均值的方式，对美邦和以纯在价格、质量、舒适性、设计时尚性、款式更新速度这5个方面进行比较；对Meters/bonwe 和ME&CITY在店面设计与布置、服装的款式设计、服装的质量、折扣力度、广告代言人的整体印象、宣传海报与电视广告印象这5个方面进行比较；对Meters/bonwe和ME&CITY的代言人满意度进行了测试和比较，从而得出了一些结论。同时也从美特斯邦威广告策略存在的问题入手，提出了相应的解决对策。 2.国内外研究现状 国内研究状况： 美国营销专家艾尔·列斯与杰克·特罗（1972）在20世纪70年代首次提出了定位一词，其中杰克·特罗在《新定位》（1996）一书中整理概括了定位的林论基础。
美特斯邦威服装品牌营销策划(经典案例)
美特斯邦威品牌现状 当前市场状况和前景 品牌在现实市场中的表现 美特斯邦威在现实生活中受到了年轻一代人的喜爱，并逐渐扩大其影响力，走专业化道路，大力发展企业在本土中的竞争优势，打造中国服饰企业的民族品牌以抓住市场机会在行业中脱颖而出，是我们绝大多数服饰企业发展壮大的惟一选择。 市场成长状况，品牌目前的知名度、影响力 美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯邦威品牌休闲系列服饰。集团在坚持虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司 运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。产品设计开发上，建立并培育了一支具有国 际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网 络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。管理上实现电子商务信息网络化，建立了管理、 生产、销售等各个环节的计算机终端联网的信息高速公路”实现了内部资源共享和网络化管理。 面对未来，集团将抓住机遇，加快发展，立志实现百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现年轻活 力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把美特斯邦威”打造成世界服装 行业的一个知名品牌。
美特斯邦威供应链分析
美特斯邦威供应链分析 一.美特斯邦威集团有限公司简介 1995年4月22日，第一家“美特斯·邦威”专卖店开设于浙江省温州市，至2006年实现全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹。目前全国设有专卖店1800家，拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山17家分公司，成为中国休闲服饰行业的龙头企业。集团于1998年开始逐步把经营管理中心、研发中心移到上海。2005年12月10日，集团上海总部正式启用，标志着集团进入二次创业阶段。借助上海这个时尚之都和经济中心的区位优势和有利平台，充分整合配置资源，从业务模式创新转向管理模式创新，利用信息化平台整合社会资源，构建服装产业上下游生态链，加快物流、信息流、资金流的循环。集团从创立之日起，就始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，独具特色的经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注。集团已连续6年跻身中国服装行业百强企业，连续3年被全国工商联评为“上规模民营企业500强”。面对未来，美特斯邦威集团公司将抓住机遇，加快发展，立志实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”这一愿景，力争把“美特斯·邦威”打造成世界服装行业的一个知名品牌。 二.美特斯邦威的供应链结构 行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高，对国际休闲服零售业的供应链管理能力带来了更大的考验，对休闲服零售商的快速响应能力提出了更高的要求。 为打造高效的供应链，行业内的知名品牌无一不在供应链的组织和管理上精心构思，在仓储、物流和信息管理系统上重点研究并大量投入，通过硬件和软件两个层面使供应链具备高时效、低成本和快速反应的特征。供应链管理能力因此成为衡量休闲服零售商核心竞争力的重要指标之一。 而为了提升这一核心竞争力，美特斯邦威的供应链结构可以用一句话来概括：去掉两头，只留品牌。 1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯?邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。 周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯?邦威”这个品牌，
美特斯邦威的广告江湖
别钩、霸王枪、拳头，七种非一般江湖武器，件件富含深意，个个精妙绝伦。现实中，商海江湖同样如此，擅长运用这种混合武器的，往往操作成熟、规范和颇具人缘的江湖魁首，比如美特斯邦威集团就是如此。美特斯邦威之所以一直以来“不走寻常路”，最大的因素是，它将自身特有的魅力通过出色的广告诉求传达给消费者。这既规避了传统制造业的周期风险，又全力倾注于产品的研究、开发以及营销传播，提升了其核心竞争力。 6、长生剑——品牌定位的魅力美特斯邦威服饰的主力消费对象为年龄18-28岁间的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我、证明自己，不愿随波逐流，并愿为此敢于付出与实践，他们希望美特斯邦威能给他们传递一种他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张、生活态度，展现他们独特个性。广告诉求应当根据产品在市场中
定位确定目标。选择恰当的广告目标是一个企业制定销售业绩战略的基础，是广告运动获得成功的关键。现在是个性化消费的时代，一个有特色的品牌所传递的个性，已逐渐成为消费者选择它的核心因素。在个性化生活突出的服装行业，表现尤为如此。消费者选择服装其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性 7、美特斯邦威便紧密围绕品牌的定位、价值与个性，通过产品设计、产品陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行高频率、多层次的整合营销活动，不断提升自身的品牌和产品形象。一个准确有效的定位能使产品快捷、长久地进驻消费者心灵，使传播效率提高。在对本产品和竞争产品进行深入分析，以产品物质属性和非物质属性独特点，寻找消费者心理空隙，对消费者的需求进行准确判断的基础上，从产品与众不同的优势及与此相联系的在消费者心理空隙的独特地位，并将它们传达给目标消费者的动态过程。旨在确立产品在消费者心目中的与众不同的地位的信息。 8、孔雀翎——鲜明的广告主题语永恒的主题、能够有效延续原有品牌的核心形象。丰富的表现方式、与众不同的鲜明色彩，这对美特斯邦威深化市场、开拓销售市场、品牌的持续将更为有利。没鲜明的品牌语言，其竞争力也是苍白的。主题语是广告的眼睛，它的“带电量”决定消费者是否能把这商品研究下去的可能。因为，主题语包含的功效利益点及价值感决定了商品的被关注程度。时尚、自然、格调，每个人都有自己的舞台。与其他休闲服品牌相比，美特斯邦威显然有自己鲜明的个性。 9、碧玉刀——产品的主题卖点美特斯邦威服装的核心卖点：时尚、个性、自然有了充足电量的主题标语以后，就要提炼产品或项目的核心卖点。产品日趋同质化，概念被模仿的今天，提炼一个好卖点在招商广告中起举足轻重的作用。产品核心卖点可以从产品层面、产品机理、社会观念等不同的角度去挖掘、提炼。时尚、个性、自然的卖点，令美特斯邦威在休闲服饰业内独树一帜。 10、多情环——客观实在的修饰美特斯邦威，无论是专业的直营店，还是加盟店，都会看到琳琅满目的商品，在店面的每个位置都摆放错落有致、别具一格，给消费者赏心悦目的感觉。传统服饰销售摆放，有一个共同的弊病，那就是单调、没有格调，容易使消费者“审美疲劳”。长远看，富有格调的陈列效果越好，销售能力越来越强。
美特斯邦威广告策划书
美特斯邦威广告策划书 一、简介： 美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要生产销售休闲系列服饰。目前拥有美特斯邦威上海、温州、北京、杭州、中山、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南等分公司，在全国设有专卖店1500多家。公司从创立开始，始终把诚信经营作为企业发展的基石，赢得了消费者的信赖和行业的好评，经营管理理念和品牌文化内涵，引起了业内和各界的广泛关注：消费者分析消费者需求时尚休闲服饰的消费群体主要是年轻人，年轻人处于学习和模仿阶段，这个时期他们可能会确定自己心目中的偶像，并且关注偶像的方方面面，包括偶像的穿衣打扮和喜爱的商品品牌。 美：美丽，时尚； 特：独特，个性； 斯：在这里，专心、专注； 邦：国邦、故邦； 威：威风。二、策划的目的 二、策划的目的： 是要成功地塑造和传播品牌的形象，就是要以品牌形象的塑造和传播为研究的重点，在掌握了大量的信息资料的前提下，遵循系统性、可行性、针对性、创造性的原则，为企业品牌的整体营销活动提供一个科学的活动规范方案的决策活动过程。品牌营销策划的目的是要为企业的品牌营销活
动提供一个科学的指导方案，使品牌营销活动更具有效率，以便成功的塑造和传播品牌的形象，最终产生品牌价值。品牌营销的核心策略，是必须寻找差异，创造差异，并采用差异化策略，为消费者提供新的利益点，开辟新的生存和发展空间，寻找一个竞争对手尚未涉足或涉足不深的市场空间，通过努力成为这个市场中的唯一品牌或领导品牌，并凭借唯一性迅速成长起来，直到成为权威，建立稳定的消费者品牌忠诚度，从而排除异已，瓦解对手。 三、分析当前的营销环境状况 (一)、当前市场状况和市场前景分析 1、品牌在现实市场中的表现： 美特斯邦威在现实生活中受到了年轻一代人的喜爱，尤其是像我们一样的大学生。并逐渐扩大其影响力，走专业化道路，大力发展企业在本土中的竞争优势，打造中国服饰企业的民族品牌以抓住市场机会在行业中脱颖而出，是我们绝大多数服饰企业发展壮大的惟一选择。 2、市场成长状况，品牌目前的知名度、影响力： 美特斯邦威集团公司始建于1995年，主要研发、生产、销售美特斯·邦威品牌休闲系列服饰。集团在坚持“虚拟经营”的业务模式基础上，全面启动品质管理工程，从品牌形象、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全过程提升管理品质。在品牌形象提升上，公司运用品牌形象代言人、极具创意的品牌推广公关活动和全方位品牌形象广告投放，结合开设大型品牌形象店铺的策略，迅速提升品牌知名度和美誉度。 产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式3000多种。生产采购上，突破了传统模式，充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力，走社会化大生产专业化分工协作的路子。经营上利用品牌效应，吸引加盟商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在