企业人力资源流动优化路径探析

企业人力资源流动优化路径探析

摘要：企业人力资源流动对于增强企业内部活力非常重要。为此本文在对企业人力资源流动方向以及动因进行深入研究的基础上，探讨了优化企业人力资源流动性的路径。

关键词：企业；人力资源；流动

企业人力资源流动分为广义和狭义两个方面，广义的人力资源流动主要指跨越企业界限的人力资源的重新配置，以企业间的员工流动为主要形式。狭义的人力资源流动主要是指企业内部的员工流动。例如企业内某员工从普通职工晋升为管理者，或者从某一部门调到企业部门任职的现象。这两种流动方式都是市场经济和企业管理中的正常现象。维持在一定程度上的人力资源流动对企业和社会来说都是有益的。它能更加合理的配置人力资源，使人才能够流动到更加适合他发展和施展才华的环境和岗位上，这无疑增大了整个社会的资源利用效率。但是若出现流动过于频繁或者不合理流动的现象，则会对经济社会和企业带来一定程度的负面影响。此外，人力资源开发根据主体的不同可以分为宏观开发和微观开发。宏观开发的主体是国家和其他政府部门，国家和有关部门根据当前和当地的人力资源总体状况，制定完善的人力资源开发规划，在有计划的投资支持下，通过改善教育、加强培训等一系列有效形式，提升当前的人力资源总体状况的一种开发形式。

1企业人力资源流出的影响因素

企业人力资源流出的影响因素主要包含主观和客观两个方面。客观方面的原因包括企业的结构性因素、体制性因素等。企业所有制结构对人力资源的供求产生重大影响。我国企业的所有制结构非常复杂，包括公有制企业、混合所有制企业，外资企业，私营企业等。所有制结构之间存在很大的差异性，即使在同一企业中也包括不同性质的所有者。这些存在差异的所有制结构也形成了不同的文化氛围，文化氛围的差异又导致各种冲突和摩擦不断。这是造成人员产生流动倾向的一个重要影响因素。例如以国有企业为代表的公有制性质企业，在企业内部管理中由于受计划经济思维的影响，企业运转仍然与政府部门的管理运作存在很大相似性。而且国企领导人不是企业的所有者，他们的产生和任命都是在政府的干预下产生的，在所有权与经营权分离的情况下，这种现象的最直接影响就是国企领导人在管理企业中只能靠自己的政治觉悟和自我约束能力，制度上缺乏客观的约束。导致国企领导人对企业管理和发展事项的重视程度不够，进而在管理中的各种漏洞长期得不到解决，一个明显的问题就是员工激励机制。

员工激励中的一项重要内容就是职务晋升制度，在国有企业中员工薪酬和职务之间的联系非常紧密。员工若要在企业中实现更大程度的发展，获得更多的物质回报，必须实现职位上的升迁。但是在国有企业中领导职位的晋升带有明显的论资排辈现象，这就造成员工对待自己的职业目标总有遥遥无期之感，积极性大受损伤。产生这种想法的员工就会在合适的机会选择离开企业，进而到其他所有制性质的企业中谋求自身的发展。这就造成了公有制企业的人力资源流出现象。

风险投资公司的人力资源管理

风险投资公司的人力资 源管理 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

风险投资公司的人力资源管理 所谓风险投资，是指把资金投向蕴藏着较大失败危险的高新技术开发领域，以期成功后取得高资本收益的一种商业投资行为。其实质是通过投资于一个高风险、高回报的项目群，将其中成功的项目出售或上市，实现所有者权益的变现，在弥补失败项目损失的同时，使投资者获得高额回报。 我国风险投资的探索始于1985年成立的中国新技术创业投资公司，以后在一些地方也陆续成立了十几家科技创业投资公司可科技投资基金，个别以外资为基础的风险投资基金也于90年代初步开始进入我国。但由于体制和机制上存在许多问题，环境条件不成熟，难以真正按风险投资的要求进行运作。 近几年来，建立国家科技创新体系，大力发展高新技术产业，培植新的经济增长点，促使人们重新思考风险投资问题。在1998年全国政协九届一次会议上，民建中央提出的《关于加快发展我国风险投资事业》的提案被全国政协列为一号提案，受到了各界人士的关注,在国内引起了较大反响。据不完全统计，目前全国从事风险投资业务的公司已有近百家，拥有近百亿资金。更多的外国基金如软库（Softbank）和着名IT企业如Intel、IBM等公司也已开始进入我国风险投资领域。

在技术创新的作用越来越突出的现代社会，无论是对个人，还是对整个国民经济，风险投资都具有十分重要的作用。这一点已被越来越多的有识之士所认识。但风险投资在我国毕竟还是一个新生事物，人们对它的认识和理解都十分有限。因此，在大胆探索、积极实践的同时，加强对风险投资的研究，很有必要。本文仅就风险投资企业的人力资源管理问题发表一点粗浅的看法，以就教于大方之家。 风险投资是适应知识经济要求的有效社会激励机制 随着科学技术的发展，特别是随着知识经济时代的到来，科技创新已成为社会进步与发展的主要推动力量。企业间的竞争靠创新取胜，国家之间的竞争也要靠创新取胜。只有在科技创新领域获得的优势，才是可持续发展的优势。 科技创新的主体是人，是广大科技工作者。世界各国科技发展的历史证明，一个能够充分调动个人的创新热情，每一个社会成员的聪明才智都最大限度地得到发挥的创新机制，是一个国家保持科技创新活力，赢得科技创新优势最为重要的条件。

国有企业人力资源管理存在的问题和解决措施

国有企业人力资源管理存在的问题和解决措施 【摘要】在市场经济的背景下，企业间的竞争呈现日趋激烈的势头。而企业的竞争的归根结底的是人才的竞争。开放性和社会性管理人力资源，是市场经济背景下人才竞争的特征。从事体力和脑力工作，促进社会经济整体发展的人被称为人力资源，它具有质量和数量两个特征。当前企业管理者面临的是在市场经济竞争的背景下，发挥和合理运用人力资源，助长企业的竞争力，实现企业的可持续发展。 【关键词】国有企业人力资源问题措施 1 国有企业人力资源管理的现状 虽然大多数国有企业改革了计划经济体制下的人事管理制度，但并没有脱离传统的人事管理的束缚，培训和调配人员以及制定工资分配方案仍是人事部门的职能所在。这种激励和培训机制匮乏的人力资源管理模式，与市场经济体制下竞争的需要相背离，很难留住和吸引人才；难以挖掘和推动当前人力资源发挥潜能；造成人力资源的结构失去控制。出现普通工人过多，专业技术人员缺乏，高素质的拔尖人才奇缺的现象。 2 国有企业人力资源管理主要存在的问题 2.1 人力资源管理与公司的发展战略相脱节 国有企业人力资源部门大都是被企业设置的，注重为企业管理服务的功能，而忽视了为企业发展战略服务的功能。虽然国有企业人力资源部门进行了一些改革，在人员招聘、调配、晋升乃至薪酬等方面发挥了一定的作用，但就总体情况来看，依然存在人力资源管理与公司发展不适应的情况，没有完全脱离计划体制下的人事管理模式的束缚。 2.2 缺乏行之有效的、能反映个人业绩和贡献的薪酬体系 由于国有企业没有相应的建立激励机制，工资与岗位和能力以及贡献不平衡，存在平均主义分配现象，干的好坏工资体现不出来，因此调动不起员工的积极性，不能激发经营者和专业技术人才的创造性，员工的收入与其绩效的不对应是直接导致激励员工失效的因素。 2.3 缺乏合理的、能充分发挥人力资源效用的用人机制 国有企业在用人制度上，大都是经过领导提议和人事部门考察以及组织任命几个环节，因此，择优录用和公平公正的原则很难奏效，往往导致好人才得不到利用的情况出现。

公司人力资源优化方案(参考模板)

**公司人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表:

从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况 1、除搬运外全体人员的学历状况如下表： 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。 （三）人力成本状况 拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工

资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资

国有企业的改革(人力资源管理)

国有企业的改革(人力资源管理） 新中国成立初期，国有企业曾经做出过重大的历史性贡献，使我国经济在较短时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。改革之初，中国国有企业的产值占全国工业产值的2/3以上，其固定资产占全国固定资产的75%以上。国有企业在长期僵化的计划经济体制下造成了很多难以解决的问题，主要是产业结构不合理、生产效率低下、缺乏活力。目前我国国有企业约有1/3是账面上亏损，另外1/3时潜在亏损，都在靠政府的补贴生存，连年的亏损和补贴是由人民交纳的利税弥补的。国有企业产值相对降低，而投资和就业相对增加，明明是企业更加资本密集化，但劳动生产率却下降。这都是由于冗员太多和资本浪费造成的。 国有企业人力资源管理问题主要体现在：1.管理理念停留在传统的人事管理的阶段上2.人力资源管理队伍素质亟待提高 3.人力资源投资严重不足，员工素质难以适应市场经济要求4.激励机制不完善，职工积极性难以调动。传统的人事管理制度已制约了国有企业的深化改革。为企业经营的内、外部环境所迫，由人事管理向人力资源管理转变已成为国有企业改革进一步深化过程中的必修之课。 改革势在必行，原则上坚持政企分开、自主经营、自负盈亏，重点是进一步转换国有企业经营机制。国有企业的经营机制如何转变仍在演进中。变革方式出现了承包制、租赁、出卖、股份制以及国有民营等形式，但是行之有效的方法还在寻找，我们仍在“摸着石头过河”。和过去进行过的所有改革一样，任何形式的变革，只能是为企业发展提供了一些必要条件，而远不是企业良性发展的充足理由。现实中，为数不少的改制企业并没有如预期的那样通过改制给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。为此我们提供以下几点建议： 一、解放思想摆脱固有观念的束缚 人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行的一种管理，而人力资源管理则将员工当作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的人事管理在管理理念、管理活动、管理重心等方面有诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事管理以“事”为中心，现代人力资源管理以“人”为中心；传统的人事管理把人当作成本，把人当作工具，不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业发展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具有增值潜力的资本，以“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设计与管理，追求人与企业的共同发展；传统的人事管理是一种被动反应型的管理，现代人力资源管理是一种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与激励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员工的工作绩效决定于被激励的水平，所以激励是现代人力资源管理的核心。 国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。 二、建立科学的国有企业的人力资源管理体系 人力资源管理是现代企业管理的有机组成部分。建立科学的人力资源管理体系是现代企

多措并举优化人力资源配置

多措并举优化人力资源配置 随着社会进步和电力体制改革各项措施的出台，电网企业，尤其是地州供电企业对生产一线从业人员的素质和总量要求越来越高。而目前普遍存在着结构性缺员问题，这已严重影响了企业的发展与稳定。如何立足自身，充分利用现有的人力资源，合理优化配置，破解生产一线结构性缺员的难题，新疆伊犁电力有限责任公司（以下简称“我公司”）积极探索，多措并举，构建了均衡合理的用人机制。 一、转岗培训 资源的流动是由供求关系决定的，资源的合理配置就是资源在流动中优化、整合的过程，人力资源的流动也是供求关系决定的。供电企业生产一线结构性缺员问题，实际上是人力资源供求关系失衡的表现。统计显示，截至2009 年底，我公司各类劳务派遣制用工总量达765 人，占公司总人数的31.25%；主业长期员工“混”非核心岗位的达231 人，劳务派遣制用工“混”主业核心岗位170 人；个别单位劳务派遣制用工人数超过主业长期员工的2 倍。而转岗培训实际上就是劳动力产品的“深加工和转化”，挖掘和增加劳动者的自身价值。今年以来，我公司通过转岗置换培训，让所有员工在由公司搭建的培训平台上最大限度地发挥个人潜能，最终通过竞争考核，实现“人尽其岗，岗尽其用”。解决劳务派遣混岗131 人，主业长期员工成功转岗180 人。 二、模拟人才市场

让劳动者和用人单位在更广的范围内择业和用人，尊重和保 护劳动者权益，也是企业扩大民主管理的一项内容。通过岗位普查，开展定员测算，各单位按照工作性质和岗位数量，对本单位无法安置的人员，统一交人力资源部二次分配。人力资源部根据需要二次安置员工：对技能较低的，安排转岗培训合格后，推荐缺员单位聘用；对技能与岗位不适应的，实行个人自荐与缺员单位双向选择。这样，劳动者在选择、竞聘的过程中，能充分认识到自己的技能水平，进而选择适合自己的工作岗位。用人单位也能突破局限，更大范围且自主选择适合岗位需求的人力资源，从而在企业内部实现人力资源最大限度的优化配置。 三、多维度激励 在不突破工资总额和平均岗级的情况下，对技能含量不高将要退出核心岗位的岗级适当下调；对随着国家电网公司精益化管理要求和科技发展变化而长期存在、发展、新生的生产管理和技能的岗位岗级进行适度上调，通过岗差，形成激励。公司还引导员工树立“培训就是福利，就是激励”的理念，对长期在生产一一线工作的优秀员工，优先安排赴内地院校培训；对转岗培训优秀学员，优先转岗；对转到缺员岗位后工作优异的，优先安排专业技能提升培训或从业技术资格培训。这种薪酬分配、教育培训、岗位晋升、典型培塑、荣誉激励等向生产一线倾斜的措施和机制，极大地稳定和充实了生产一线队伍。 四、“三新”推广随着“新材料、新工艺、新技术”在电网企业的推广使用，一些岗位将被整合，一些岗位将会消亡或职能弱化。今

某某投资集团公司2007—2010年度人力资源战略规划(纲要)

某某投资集团人力资源战略规划（大纲） 一、缘起 二、企业战略目标概要 三、人力资源环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 四、人力资源存量定性分析及预测 1、需求分析 2、供给分析 五、人力资源规划方案 1、人员聘用规划 2、教育培训规划 3、薪酬激励规划 4、考核评估规划 5、企业文化及品牌推广规划 某某投资集团公司2007—2010年度人力资源战略规划（纲 要） 一、缘起： 随着市场化竞争的加剧以及国家对房地产开发宏观政策调控的不断加深，行业同质化经营，内部管理效率有待改善等因素的显现，作为一家以房地产开发为龙头的投资集团公司为了在这个优胜劣汰、不断推陈出新的“丛林法则”时代立于不败之地。公司董事会高瞻远瞩决定把公司发展战略规划、人力资源规划和投资分析研究提高到公司运营中前所未有的高度来加以推进和落实。作为公司战略规划强大支撑体系的人力资源规划体系承担着在公司经营发展过程中对组织运营的关注，对人员供给的支持，对员工绩效的评估以及营造公司良好企业文化氛围和品牌建设的推动等重任。基于此，行政人力资源中心就围绕公司战略发展目标在对外部、内部环境分析的基础上，作规划如下。

二、企业战略目标概要： 1、房产开发面积再增加***万平方米 2、实现经营性收入达***亿元 3、物业管理达行业最高资质 4、夯实公司扎根东莞的基石 5、把业务拓展到内地一线城市或资源较好的二线城市，争取能有一到两个 项目在操作 6、内部管理在这三年时间内要做到组织设臵合理，核心岗位人才稳定，业 务流程模式化，建立起一个有着良好的职业操守，积极向上的工作心态 的员工队伍，和谐发展的企业文化氛围，在业内和客户群中有相当知名 度的公司品牌形象 三、人力资源环境分析： 1、外部环境分析： ①优势：经过近十年来的全国性，特别是珠江三角洲房地产行业的快速发展，造就了在投融资；项目规划；工程建筑设计、管理；营销和物管方面专业人才，同时一些专业的咨询公司不断在行业内扮演着支持行业良性发展的角色。人才不分地域的市场化流动越来越为人们所接受，再加上房地产行业强势的发展势头也吸引着不少优秀人才加入到这个行业里发展。这些因素都为公司在未来战略目标的实现提供了人才储备和选择。 ②劣势：首先，具备房地产开发全面统筹能力又有着良好职业操行的职业经理人少之又少，既具备良好操行，又有着良好团队意识的规划设计、工程管理、营销、投融资分析、人力资源、物管等各模块的操盘人才也是难以满足市场需求，处于一种有行无市状态。这些都将是制约公司战略目标实现的不可忽视因素。改变这种状态不二的法则将是建立起自己企业良好和谐的文化氛围，给员工以信任和激励，给员工以发展空间，让员工潜能和创造力充分发挥出来。只有想不到的，没有做不到的。 2、企业内部环境分析：

国有企业人力资源管理存在的问题及对策

内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。

企业人力资源配比优化方案

企业人力资源配比优化方案 （该方案为原具体方案的引入概文） 关于人力资源方面的优化，不同的人有着不同的见解。不同的人力资源师在调整人事工作时会按照自己的喜好偏重或者是全方面包装某个调整方案，或者根据不同的企业阶段规划不同的用人需要。 那么一个发展中或者是定位为起步阶段的企业或者是公司，在人事调整配比工作中究竟应该以哪一个方面作为自身发展的重点？分析这个问题时，我们先来看人事工作本身的重点。人力资源本身包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。在这其中唯有人力资源规划和薪酬福利管理，以及劳动关系管理是人力资源本身可以完成的。其余的招聘与配置，培训与开发，绩效管理都需要多部门协调合作。在现代用人模式中，大部分企业的重点是：我需要什么样的人才？我需要如何培养员工的本身优势？我如何规划某个员工未来三到五年内的岗位责任与敬业精神？绩效管理式调控员工积极性与惰性原则。很少有公司在薪酬福利管理和劳动关系管理中寻找平衡点。这样也就产生了很多员工在工作一到二年便开始跳槽，甚至更短。 在这里我有一个理念：以薪酬福利代替绩效管理，以开发员工代替重点招聘。以资源规划代替关系管理。这个是我当时在山西新华当时提出的“三个代替”方案。目的是减少企业或者公司在运营中的人事成本。下面我们来具体分析这三个人事方案： 一以开发员工代替重点招聘 每个企业或者公司都有过招聘困难或者引渡人才端接的情况出现。这是由于这些企业或者公司基本都是期望招聘或者引进成型性人才的原因造成。但是值得注意的是成型性人才所具有劣势的特点：固步，保守，原则刚性过强。但是同样这类型的员工可以快速给发展中的企业或者公司定性，定型，定位。当然这种情况属于中高层范畴。属于人事任免框架。事实上在每一个发展中的企业或者公司中，都有很多老员工表现优秀，而且在企业或者公司内部具有一定信服力和威望。如果能将这些优秀员工开发培养起来，要强过新招聘来的中高层员工。这样的手段，不但可以巩固老员工的忠诚度还可以有效的刺激新员工的期待值，再者可以非常委婉的清退惰性较强的鸡肋型老员工。是非常值得一试的方法。一个优秀的企业或者公司如果想要长足发展必须果敢的清退消极惰性的老员工。 以开发员工代替重点招聘的具体定义为：将企业或公司内部现有的综合能力较强的基层员工提拔或培养成为中高层管理人员，用以代替成本较高的引进或者招聘入职的管理人员。 方案主要目的：提高优秀老员工的忠诚度，提高新入职员工的期望值。淘汰惰性老员工，规避招聘成型性人才的风险度。 方案主要优势：对于企业或者公司降低招聘成本和管理成本有着重要贡献。中高层管理人员往往是企业或者公司中内耗最大的一部分。但是如果由基层提干而来的综合性老员工其起薪成本要低的多。而且对于带动整个企业或者公司的文化氛围有很好的推动作用。

人力资源管理对国企企业改革的启示

人力资源管理对国企企业改革的启示 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

摘要 本文重点就国企改革所面临的人力资源管理方面问题进行了剖析，结合在学习人力资源管理过程中所得到启示，提出了自己较为浅显的见解。文章共分四个部分，首先在阐述人力资源管理相关概念的基础上分析了我国石化企业和天津石化公司的人力资源管理现状和不足，列举出企业人力资源管理方面存在的主要差距；并分别从培训、激励机制、绩效评估、等方面提出了人力资源管理改革的建议，最后对的人力资源管理做了简要的展望。 由于时间仓促，水平有限，文章中难免有错误和不当之处，恳请秦老师指正！ 关键词 国企人力资源管理改革建议展望 目录 一、我国国有企业人力资源管理现状 (3) （一）基本理论 (3)

（二）我国国有企业人力资源管理现状 (3) 二、石化企业绩效管理的分析 (4) （一）中国石油化工行业绩效管理的现状 (4) （二）绩效管理的差距原因 (6) 三、加强企业的绩效管理，帮助国企走出困境 (8) （一）企业要通过全方位的培训从改变每一个企业人开始，真正做到以人为本 (9) （二）建立具有激励机制的薪酬体系 (10) 四、预测与展望 (13) 一、我国国有企业人力资源管理现状

(一)、基本理论 所谓人力资源管理是指组织为了实现其目标,提高效率,运用心理学、社会学、管理学、人类学等相关的科学知识和原理,对组织中的人力资源进行规划、选拔录用、培训使用、考核激励的计划、组织、控制和协调的活动过程企业是由特定的要素以特定的方式结合在一起,从而具有相对效率优势的一个系统,在这个系统中,人具有其他要素所没有的特性——自我变革与自我发展的能力,即也只有人,才能够对企业的构成要素以及要素之间的关系进行调整。人力资源已经成为企业管理研究与实践的热点和核心。 （二）、我国国有企业人力资源管理现状 我国国有企业是国民经济的重要组成部分，是我国国民经济收入的主要来源。中国改革之路已走了二十余载，国有企业改革也有十余年，通过采取承包制、厂长负责制、建立现代企业制度、国有资产授权经营等一系列措施，对国有企业的分配、产权机制进行了一系列改革，效益和实力有了相当提高。但随着中国加入WTO，经济的日益全球化，外部环境的不确定性已经成为企业经营环境的主要特征。中国加入WTO后，进入中国的外资企业正在迅速增长。这些企业为了有效地开展经营活动，越来越多地实施了员工的本土化策略，这在无形之中与国内企业、特别是国有企业展开了人才竞争的较量，国企业如果没有积极有效的应对措施，将会在人才竞争中处于被动地

公司人力资源解决方案

公司人力资源解决 方案

××公司的电子人力资源解决方案 在当今的竞争环境中,公司必须提供一些工具和新方法,使员工能够高效工作并知晓公司信息。越来越多的公司领导把人力资源当成公司的战略伙伴,并经过她们开发出新的工具,把原来由人力资源部门承担的行政事务性工作转由员工自己完成,同时把人力资源管理人员解放出来,让她们关注于公司文化与价值观的建立,提升公司领导才能和管理才能,战略人力资源计划和培训及发展。 为了提升组织效率及员工能力,有前瞻性的公司开始向基于Web的提高员工效率系统WOS投资。WOS包括一套综合的应用及解决方案以辅助员工作一些日常行政事务性工作,行使一些人力资源的职能,使信息易于使用,提高沟通效果以及学习。这些都能够经过集成的、安全的、全球网络完成。 ××公司的总裁兼CEO约翰.钱伯斯讲到:”我们一直把开发能够提升员工工作表现的在线工具和资源放在首要的位置,我们将尽最大努力向员工提供一个好的工作环境,使每一个人都有机会成功、发展、乐业。这一点也有很大的商业意义,因为科技使我们能够根据业务需求调整人员配置,使我们的雇员能够集中精力从事能够增加更多附加值的商业活动。”她还讲到:”我们的互联网和公司内部的商业应用软件使得我们每月节约几百万美元,使我们保持竞争优势并能够投资于未来。同我们的竞争对手相比,××公司的员工在网络行业中效率最高,人均产值为60万美金,差不多是第一大竞争对手网络公司的两倍。”

如果你的公司使用这一解决方案,你们的效率将得到更大的提高,并能减少行政开支,更重要的是员工能够在行政事务工作理顺后,有时间关注更有价值的战略性问题,同时也提升了公司的商业影响。 下面是几条令公司有兴趣投资于WOS解决方案的原因,它们都将有助于公司提高效率: 1. 高投资回报 2. 经过自动化及自助服务减少开支 3. 提高员工满意度 4. 利润增加 但公司实施一个完整的WOS解决方案最有吸引力的原因在于激励员工,即在员工需要的时候,给她们提供工具和信息。受到激励的员工能够使你的公司在当今的竞争环境中具有强大的竞争优势。运用提高员工效率系统,提升组织效率及员工能力 为提升组织效率及员工能力,HR部门应该从行政事务性工作中解脱出来,转变成为公司在建立企业文化与价值观及员工发展方面的战略伙伴。这一转换是提高整个组织效率和竞争力的转型过程中的催化剂,互联网和企业网的出现使公司得以实现这一转型。 在这一进程中主要有两个方面的工作:经过建立基于沟通的系统,理顺基于事务的系统并使之自动化。下面的表格就这两方面做了一些对比,这两方面的行为能够并行,而其相对重要程度则取决于公司的商业目标。

国有企业人力资源管理存在问题及原因分析

国有企业人力资源管理存在问题及原因分析 一、引言 经济全球化和全球竞争水平的提高使企业不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为企业重要资源的人力资源也引起了企业越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的关键。 二、国有企业人力资源管理存在问题及原因分析 1、存在的主要问题首先，当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益动机。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。其次，缺乏对人力资源的战略规划，企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时无可用之人。再次，国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人的意识，人力资本投入幅度小。 2、企业行为方面的原因分析（1）选人方面。大多数国有企业还没有建立现代企业制度，有的即使建立了，也是流于形式，国有股一股独大，而使其他股东没有说话的地位，相当多的国有企业领导由国家上级机关任命对于企业内部中层管理人员的选拔，也都是企业一把手或领导层说了算，员工的参与度几乎为零。（2）育人方面。多数国有企业不重视企业员工的培训工作，没有建立严格的培训制度、没有培训目标，这实际上是一种短视行为。培训是企业提高职工素质、增强企业竞争能力的最有力的手段，它的投入与产出比率要比一般项目高出几倍。（3）用人方面。国有企业宝塔型的组织机构和封建家长制的管理方式严重削弱了职工参与企业管理的积极性。国有企业员工的劳动收入和经济报酬一直没有形成合理的对应关系，这种不公平感会使员工不能把本职工作当作自己的事业来做。（4）留人方面。国有企业前些年能够留住一些人主要是因为有人看中国有企业分房、或有较好的医疗条件，而近些年来由于国家住房制度和医疗制度相继改革，使国有企业优势荡然无存，再加上国有企业工资普遍不高，所以国有企业留人难。 三、企业行为的改进促进国企人力资源管理的措施企业应把人力资源管理的重点转移到提高人才素质和效能方面来，国有企业如何围绕人才战略问题吸引人才、使用人才，留住人才，减少冗员，如何做好人力资源管理工作已经成为当前工作的重中之重。 1、企业树立“以人为本”的观念企业应充分认识到当今企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大，也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损亿多美元，最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验，充分认识到人力资源对企业的重要性，树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念，将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。国有企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效胜原则，确立科学的、灵活的用人机制，为国有企业生产经营提供人力资源保证。 2、加强人力资源规划,优化人力资源结构(1)加强人力资源规划人力资源规划是指企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。由于现阶段国企存在的引不进、留不住、淘汰不了的现状，更应该做好人力资源规划。尽可能的准确预测企业发展中人力资源的供给和需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目引进人员，给企业造成不必要的负担。(2)优化人力资源结构目前国企人力资源结构严重不合理。1）改变观念，使人员淘汰机制完全市场化，有效的解决国企内的冗员情况。使人力资源结构更合理。坚决分流出那批富余人员，只有“有进有出”，才能保持国有企业人力资源的持续优势。2）内部培养企业需要的人才，为老员工学习新知识、新员工需要实践提供机会。提供优越条件引进企业继

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

国企改革下的人才梯队建设

国企改革下的人才梯队建设 针对痛点： ?国企改革，有政策缺人才。执行上级政策的能力欠缺 ?国企改革，任重道远，但是，目前的人才只能在命令下做做事，缺少自主、自觉与担当 ?面对变革的时代，国企尤其缺少能够设计与实施企业变革的人才 培训后收获： ?感受：面的变革的时代，国企需要一批既能决策、也能管理、也能执行的人?感受：只有在价值观、心态等方面适应国家的要求才能适应国企改革 ?知道：人才最重要的素养是价值观、心态 ?掌握：建设适应变革需求的人才队伍的方法 培训对象： ?中高层管理者 课程时间： ?6小时/天×1天 课程大纲： ?分享与分析 ◆请您谈谈您所认识到的当下的社会 ◆请您谈谈您所认为的社会发展趋势

◆请您谈谈您所认识到的国企改革 ◆请您谈谈您认为国企需要怎样的人才队伍 ◆您认为员工与公司是怎样的关系？为什么 ◆您认为个人素养中哪些因素比较关键、重要 ◆您认为管理者必须具有哪些任职资格 ◆我们如何能确切判定或测评员工是否符合任职资格◆您认为什么时候是人最真实的时候 ◆员工不符合目前岗位的要求。怎么办 ◆员工测评与员工职业规划的关系是怎样的 1、新形势下的国企改革 ?了解时代的变化 ◆价值观 ◆物质基础 ◆生活习惯 ◆经济发展 ◆行业趋势 ◆国家政策 ◆城市发展 ◆消费理念 ◆科技与人的关系 ◆新的用工关系

●工作与职业边界模糊 ●工作作与雇佣分离 ●劳动力即时对接 ●无差别就业机会增多 ●劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在●劳务外包换装出场 ●产业结构调整性失业增多 ●劳资摩擦性失业增多 ◆工作与生活的关系 ?理解员工的变化 ◆人生追求 ◆对自己未来的规划 ◆求职心态 ◆工作心态 ◆对领导态度 ◆对同事态度 ◆对工资的要求 ◆对酬劳的态度 ◆对奖惩的态度 ◆跟随性 ◆自主性 ◆自觉性

XX人力资源优化整合实施方案

长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则；

华为技术有限公司的人力资源投资分析

华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链

华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都

国有企业人力资源开发的现实问题和发展的策略

国有企业人力资源开发的现实问题和发展 的策略 在国有企业的运营过程中，人力资源的开发具有非常重要的作用。它为企业提供了源源不断的人才，优化了国有企业的人员结构，大大的提高了企业的市场竞争力。但同时，我国国有企业在开发人力资源过程中存在很多问题，当务之急就是解决这些问题构建科学的人力资源开发体系。 一、国有企业在人力资源开发中存在的问题 （一）国有企业人力资源开发思想不够先进，职能不完善 1、当前，大部分国有企业将精力集中放在了资金、生产等方面，而忽略了人力资源开发的重要性。没有足够重视员工这方面的额因素，而且缺乏鼓励员工的意识，从而并不能很好的额激励员工的生产积极性，也不毕业论文网专业提供论文代写和代写论文的服务，欢迎光临利于充分培养和发挥员工的素质。第一，国有企业收到传统观念的影响，“投资于人”的观念较为薄弱，企业经营者没有意识到提高劳动者综合素养的重要性。很少有企业把人作为一种潜藏的资源，不愿意对人的发展进行投资来寻求更长远的利益。第二，国有企业“重物轻人”的思想严重，国有企业没有认识人的重要性，没有将人作为企业经营活动的核心地位，从而不会

发挥人的积极作用。第三，国民企业对人力资源的职能范围认识不够清晰。大多数国民企业认为人力资源管理不是公司经营者的事情而是人力资源部的工作，很容易导致国民企业人力资源管理工作不能受到应有的重视，只能由权力较小的人力资源管理部门进行小范围调整。 2、当前，我国很多国有企业没有扭转传统的经济体制下的管人制度，没有制定能够与企业发展战略相匹配的人员管理系统。 （二）国有企业人力资源开发投资过少，培训体系较为落后 1、国有企业对人力资源这方面投资较少，由于培训费用较高，大部分国有企业选择停止对人力资源的投资，少数有能力的国有企业选择放弃职工的教育培训。因此由于没有科学合理的人力资源培训，我国国有企业人力资本的增值能力较为低下。如果国有企业不加大对人力资源方面的投资，不注意提高职工的职业素养，企业将很难前行。 2、国有企业的人力资源管理培训缺乏科学性和系统性。 第一，国有企业职工的培训没有明确的目标和计划，培训较为随意。而且多数是发现问题后才临时找职工进行培训，缺乏系统性。其次，培训的内容和形式较为较为单调，培训缺乏团队精神和职工的职业道德等方面的培训，多传授职工工作所必须得技术以及技能。

某公司人力资源优化整合实施方案文件1.doc

某公司人力资源优化整合实施方案文件1 长钢人力资源优化整合实施方案 2004-4-30 为建设一支适应长钢集团发展壮大和市场竞争的高素质职工队伍，进一步挖掘、盘活和用好现有的人力资源，解决长钢集团长远发展的大问题，根据集团公司十六届一次职代会建立现代化企业和现代化企业集团战略目标总体要求，为全面增强集团公司的竞争能力，特制定本方案。 一、人力资源优化整合的必要性 集团公司实施业务流程再造、人力资源结构调整和“３３３”末位淘汰制度以来，广大干部职工思想观念发生了较大变化，工作效率有了明显提高，人力资源开发初见端倪，但与国内外同行业先进企业相比仍有较大的差距。人才短缺与人员富余并存、结构性矛盾突出；人工成本不堪重负，远高于国内同类企业上游水平的５０％左右；平均主义“大锅饭”现象仍然是制约企业发展的“瓶颈”。因此，实施人力资源优化整合势在必行。 二、人力资源优化整合的指导思想与基本理念 ——树立以人为本思想理念：坚持人力资源是第一资源，让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，促进各类人员在改革中发展、在竞争中提高、在实践中充实。 ——遵循人力资源开发规律：坚持以市场配置人才为取向，建立充满生机和活力的人力资源开发体系，促进人力资源合理分

布，发挥整体功能。 ——培养造就一支高层次人才队伍：坚持科学的人才发展观，带动公司整个人力资源队伍建设，促进集团公司各类人才协调发展。 ——紧密配合集团公司发展战略：坚持促进发展作为人力资源的根本出发点，大力实施人力资源开发，促进人力资源管理和企业快速发展相协调，促进经济社会和人的全面发展。 三、人力资源优化整合的基本原则 １、坚持人力资源优化整合与企业发展相适应的原则； ２、坚持多层面、多渠道选拔、配置高素质人才的原则； ３、坚持精干高效、科学设置编制的原则； ４、坚持因事择人，人尽其才，才尽其用的原则； ５、坚持“效率优先、兼顾公平”的原则。 四、人力资源优化整合的主要目标 根据集团公司建立现代化企业和现代化企业集团的战略目标构想，人力资源开发必须把促进经济快速发展和适应混合型经济结构制作为优化整合的根本出发点，紧紧围绕“精干第一条主线人员、优化第二条主线人员、整合第三条主线人员、发展第四条主线人员、放开辅助服务单位人员”的目标，大力加强人力资源能力建设，实现人力资源资本价值最大化。具体目标是：