【金蝶ERP案例】双桃集团：快速见效的成本管理——化工成本管理案例分析

行业属性：化工

地域属性：青岛

应用属性：供应链

双桃集团：快速见效的成本管理

——化工成本管理案例分析

企业简介：青岛双桃精细化工集团有限公司（以下简称双桃集团）是于1999年10月8日由青岛染料厂改制成立的。其前身是青岛染料厂，始建于1919年，是中国染料行业的大型骨干企业。主要生产“双桃”牌分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡吡酮系列以及乙酰系列等共8类100多个品种。属于国家大一型企业，现有员工2700多人，占地面积38万方米，企业总资产5亿元。

面临挑战：

z各部门之间使用不同的信息化产品，没有统一的标准，无法达到信息化共享；

z制订计划过程中缺少有效的数据支撑；

z库存收发单据不准确、车间数据采集不及时等；

z强调过程控制与结果控制的统一，将管理策略和控制制度融入业务处理流程中，同时软件具有高度的灵活性和适用性，适应化工行业要求；

z成本核算困难。

解决方案：

z短时间内，运行财务管理系统中的总账系统、报表系统、应收应付系统、工资系统、固定资产系统，供需链管理系统中的采购管理系统、销售管理系统、仓存管理系统和存货核算系统，实现了采购、库存、销售业务与财务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的有机集成。；

z运行办公自动化系统、管理会计（预算管理）系统、生产管理中的生产计划系统、车间管理系统和成本核算系统，实现了快速高效的成本管理；

流程图：

应用价值：

z领导可以在计算机上直接看到业务人员工作进度，及时督办本部门的工作；

z计算机可以随时随地按仓库、按批次、按时间段查询库存数量，对生产部门合理安排生产任务，仓库管理部门制定合理的库存限额，合理储备各类物资的库存数量，从而提高储备资金的利用效果提供了详细而准确的资料；

z市场部已运用销售系统现有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析，对外地

库库存进行调剂与控制；

z成本分析由原来的8天缩短到2-3天；

z产品研发周期大大减少。

客户感言：

青岛双桃精细化工集团有限公司总经理林凤章:“应用金蝶K/3标准成本管理系统以来,我们集团完全实现了对成本及费用的预测、控制和反馈，通过对同类产品的成本对比，很容易就分析出成本差异进而对成本进行更细致的分析和控制，成本核算整体时间将由原来的8天减至2、3天，大大缩短了新产品的研发周期，降低产品成本，在提高工作效率的同时，成本核算也更为准确，满足了我们成本核算精细化的需求。”客户感言人物照片：

客户场景：

客户logo：

对应微博案例：

青岛双桃精细化工集团有限公司总经理林凤章:应用金蝶K/3标准成本管理系统以来,我们集团完全实现了对成本及费用的预测、控制和反馈，通过对同类产品的成本对比，很容易就分析出成本差异进而对成本进行更细致的分析和控制，成本核算整体时间将由原来的8天减至2、3天，大大缩短了新产品的研发周期，降低产品成本，在提高工作效率的同时，成本核算也更为准确，满足了我们成本核算精细化的需求。”

数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

质量成本控制案例

质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

质量成本案例分析

专题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量 损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每 年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本 品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收 益”的良性循环时期。 二、质量损失的内涵

1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。 ②结合本案例谈谈项目管理的总体安排。 答：①项目的目标包括质量、安全、进度、成本等目标，施工组织设计、项目质量计划由项目经理部编制，并按规 定程序报批和实施。如质量目标：工程质量一次验收合格率１００％，单位工程优良率８５％以上，质量达到冶金建设工程优良标准。无重大质量事故，质量管理体系持续有效运行。竭尽全力做好工程服务和投产顺产保驾工作，确保

案例三 TCL项目研发成本的控制案例

案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，次控制研发控制成本，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例，而且以目标成本作为衡量的原则 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

如何进行质量成本控制

第一讲你有同样的苦恼吗（上） 引子：你有同样的苦恼吗 图1-1 梦达公司贾总的苦恼 1.梦达公司贾总的苦恼 梦达公司的贾总最近有点烦，不断有情况需要他处理：?“贾总，最近又有新的客户投诉了”； ?“贾总，又走了一批人”；

?“贾总，订单不足了”； ?“贾总，上一笔货款又逾期了”； ?“贾总，那个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： ?免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； ?裁员； ?降低采购成本。 因此，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 ? 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总特不中意。

图1-2 削减成本5个月之后 ? 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向大夫抱怨。大夫讲，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见能够看看不处的牌子。 4.AQL政策

图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不确实是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）确实是可同意的质量水平，它是一种默认的潜规则，也确实是讲，即便发生了什么事，只要在同意范围之内，大伙儿也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。假如这家医院的可同意的质量水平AQL等于1的话，意味着外科差不多上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的

项目成本管理案例ppt

项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法

成本控制案例分析报告

第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作

生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素

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目录 一、小米科技公司简介....................................................................................错误!未定义书签。 二、智能手机产业基本情况............................................................................错误!未定义书签。 三、小米手机内部价值链分析........................................................................错误!未定义书签。 小米科技公司的七项基本活动................................................................错误!未定义书签。 成本动因分析............................................................................................错误!未定义书签。 四、小米公司的战略选择浅析........................................................................错误!未定义书签。 1、以什么角色进入什么行业..................................................................错误!未定义书签。 2、选择什么样的竞争策略......................................................................错误!未定义书签。 3、依靠什么、需要什么资源..................................................................错误!未定义书签。 五、小米手机的价值创新（VIP）..................................................................错误!未定义书签。 六、小米手机核心竞争力分析........................................................................错误!未定义书签。 核心竞争力评估........................................................................................错误!未定义书签。 小米未来何去何从....................................................................................错误!未定义书签。

项目成本管理案例分析

第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1 案例一：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为 中国教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。 张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学 生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始 制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货 币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统 项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分) 表4-1和表4一2分别采用了 什么估算方法，表中估算成本A, B各为多少？ 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经 验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程 中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.1.2案例分析 【问题1】 信息系统开发项目中常用的成本估算方法包括自顶 向下估算法、自下而上估算法、参数估算法、专家估算 法和猜测估算法等，其中自顶向下估算法也称为类比估 算法。 (1)自顶向下估算方法 自顶向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。 (2)自下而上估算方法 自下而上估算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者WBS已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例

战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比

质量成本管理(故事案例分享)

质量成本管理 第一讲你有同样的烦恼吗（上） 引子：你有同样的烦恼吗 图1-1 XXXX公司贾总的烦恼 1.XXXX公司贾总的烦恼 XXXX公司的贾总最近有点烦，不断有事情需要他处理： “贾总，最近又有新的客户投诉了”； “贾总，又走了一批人”； “贾总，订单不足了”； “贾总，上一笔货款又逾期了”； “贾总，这个月的费用又超标了” …… 2.解决之道——削减成本 人们遇到这种事，最自然的选择是要削减成本： 免掉不是紧急的支出，例如，压缩教育经费； 裁员； 降低采购成本。 于是，公司开始了各种削减成本的工作。 3.削减成本之后 3个月以后，确实取得了效果，各种绩效报上来，贾总非常满意。

图1-2 削减成本5个月之后 5个月后，原来的问题全面反弹，现场返工增多了，设计变更增多了，报废不断上升，三包费用增加，客户抱怨上升，银行又要起诉他……这时的贾总，又开始头痛了。 贾总生病了，不得不去医院看病，在医院里，挂号、划价、验血、取药……一层、二层、三层、四层楼地跑，贾总被折腾得要死，向医生抱怨。医生说，我们也是人，谁为我们想啊。你有意见可以看看外面的牌子。 4.AQL政策 图1-3 人非圣贤孰能无过 贾总一看：医院是高风险行业，人非圣贤孰能无过。这不就是AQL政策吗？ AQL（Acceptable Quality Level）就是可接受的质量水平，它是一种默认的潜规则，也就是说，即便发生了什么事，只要在允许范围之内，大家也会认为是正常的。 【案例】 假设一家有100张床位的医院，分三个科：外科，内科，妇产科。如果这家医院的可接受的质量水平AQL等于1的话，意味着外科基本上每天有7个指标的错误；内科每天有5个指标的错误；妇产科每天有将近4个半的错误。因为医生说：我们也是人，是人都可能会犯错误。