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IT风险管理架构

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浅析当前形势下商业银行全面风险管理机制建设

浅析当前形势下商业银行全面风险管理机制建设 同其他高回报行业一样,商业银行也是一个高风险行业。商业银行时而发生的违法违规案件就说明了这一切。伴随着商业银行的快速发展,商业银行同业竞争压力也在加大,商业银行要想在日趋激烈的环境中获得健康发展,就必须下大力气解决商业银行风险管理中存在的问题,遵循风险管理理念,坚持建立和完善风险管理机制,提高风险防控能力,强化风险管理理念,建立健全风险防控的长效机制。笔者从商业银行风险管理机制面临的问题出发,提出了解决这些问题的看法。 标签:商业银行风险管理机制建设 1 全面风险管理机制建设中存在的问题 在当前经济形势下,商业银行风险管理机制建设中还存在一定的问题,面临的风险挑战日益突出,如何有效防控风险,保持金融稳定,已经引起银行、监管部门、政府普遍关注,探索和加强商业银行风险管理机制建设任重而道远。 1.1 商业银行在软、硬件建设上存在风险 伴随着电子信息化的快速发展,商业银行在“硬件”建设上存在诸多问题:一是电子化设备更新与柜面业务未达到完全同步发展;二是存在着网点建设、拆迁改造及硬件办公设施配备参差不齐;三是后台系统维护影响部分柜面操作。与此同时,商业银行在“软件”建设中也同样存在不少风险:比如随着业务的不断拓展和知识的不断更新,有的柜员对新业务不熟悉,有的管理人员在具体经办业务时“人情大于制度”,不按商业银行制定的规章制度办事,存在制度不能认真执行的现象。致使本来很好的规章制度形同虚设。 1.2 缺乏有效的风险管理激励约束机制 目前,商业银行缺乏有效的风险管理激励机制,制约着风险管理的良性发展。目前,商业银行多未建立经济资本配置机制,未对风险管理体系的可靠性、充分性和有效性实施评价,未建立针对风险管理体系的纠偏和纠错机制;特别是当前经营管理绩效评估办法存在诸多问题。这种考核机制过多地对短期收益进行关注,而对潜在的风险认识不足。长期下去,会对商业银行的经营带来不可估量的风险。 1.3 良性风险管理文化没有得到足够重视 当前,商业银行同业竞争越来越明显,作为金融企业的商业银行要想战胜对手,获得长久发展,就必须在商业银行内部建立一套适合本行实际的风险管理文化,有了这个“法宝”作后盾,商業银行的竞争力就会明显得到加强。然而遗憾的是,由于商业银行风险管理起步较晚,真正有效的风险管理文化并未建立。在具

COSO风险管理框架八大要素

COSO风险管理框架把风险管理的要素分为八个:内部环境、目标制定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。 内部环境 企业的内部环境是其他所有风险管理要素的基础,为其他要素提供规则和结构。内部环境影响企业战略和目标的制定、业务活动的组织和风险的识别、评估和执行等等。它还影响企业控制活动的设计和执行、信息和沟通系统以及监控活动。内部环境包含很多内容,包括企业员工的道德观和胜任能力、人员的培训、管理者的经营模式、分配权限和职责的方式等。董事会是内部环境的一个重要组成部分,对其他内部环境的组成内容有重要的影响。而企业的管理者也是内部环境的一部分,其职责是建立企业的风险管理理念、确定企业的风险偏好,营造企业的风险文化,并将企业的风险管理和相关的行动计划结合起来。 目标制定 根据企业确定的任务或预期,管理者确定企业的战略目标,选择战略方案,确定相关的子目标并在企业内层层分解和落实,各子目标都应遵循企业的战略方案并与战略方案相联系。 事项识别 管理者意识到了不确定性的存在,即管理者不能确切地知道某一事项是否会发生、何时发生或者如果发生其结果如何。作为事项识别的一部分,管理者应考虑会影响事项发生的各种企业内外部的因素。外部因素包括经济、商业、自然环境、政治、社会和技术因素等,内部因素反映出管理者所做的选择,包括企业的基础设施、人员、生产过程和技术等事项。 风险评估 风险评估可以使企业了解潜在事项如何影响企业目标的实现。管理者应从两个方面对风险进行评估――风险发生的可能性和影响。 风险反应 管理者可以制定不同风险反应方案,并在风险容忍度和成本效益原则的前提下,考虑每个方案如何影响事项发生的可能性和事项对企业的影响,并设计和执行风险反应方案。考虑各风险反应方案并选择和执行一个风险反应方案是企业风险管理不可分割的一部分。有效的风险管理要求管理者选择一个可以使企业风险发生的可能性和影响都落在风险容忍度范围之内的风险 反应方案。 控制活动 控制活动是帮助保证风险反应方案得到正确执行的相关政策和程序。控制活动存在于企业的各部分、各个层面和各个部门。控制活动是企业努力实现其商业目标的过程的一部分。通常包括两个要素:确定应该做什么的一个政策和影响该政策的一系列过程。 信息和沟通

COSO风险管理框架中文版

COSO风险管理框架中文版 概览 一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程,而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息(包括大量公开出版的文献),但实务中却并不存在统一的术语,而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。 COSO 委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要,因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划,旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础,以便在风险管理问题方面进行有效地交流。 本概览列出了企业风险管理框架的关键内容,包括企业风险管理的定义、内容和基本原则,风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO 内部控制报告的关系。如果想更加深入地了解有关知识,请看企业风险管理框架的全文。 (一)企业风险管理的相关性 企业风险管理的基本前提是每一个企业,无论是盈利组织、非盈利组织,还是政府机构,其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。所有的企业都要面对不确定性。对企业管理者而言,所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时,决定企业准备接受的不确定性的程度。不确定性既代表风险,也代表机遇,既存在使企业增值的可能,也存在使企业减值的风险。风险管理框架就是为管理者提供一个框架,使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇,进而提高企业创造价值的能力。 1.不确定性 企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性,如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。 2.价值 从战略的制定到企业的日常经营,管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。决策的本质就是确认风险和机遇,它要求企业的管理1应在考虑企业内、外部环境的因素的基础上,对企业的稀缺资源进行配置,并且根据环境的不断变化来调整企业的活动。 当企业的利益相关方取得其相应价值的可确认收益时,企业的价值也得到实现。对于公司而言,当股东承认由于股价上扬所带来的价值时,他们也就承认了企业的价值。对于政府机构,当该机构以一个可接受的成本所提供的服务的收益得到确认时,机构的价值就得以实现。对于非盈利组织的利益相关方而言,当他们确认组织所提供的社会福利的价值时,他们也就承认了该组织的价值。企业风险管理使管理者能够创造持久的价值并能够将创造价值的信息传递给利益相关方。 3.企业风险管理的优点 所有企业都是在有风险的环境下经营,而不是企业风险管理使企业面临这样的环境。企业风险管理是使管理者能够在充满风险的环境中更加有效地经营。 企业风险管理使企业的管理者能够: (1)将风险偏好和企业的战略结合在一起。 从广义来讲,风险偏好是一个公司或企业在追求其目标的过程中愿意接受的风险的程度。管理者在评估企业的战略方案时首先要考虑企业的风险偏好,其后,在制定与企业战略相对应的目标和建立一定的机制管理相应的风险时也应考虑企业的风险偏好。 (2)将企业成长、风险和收益联系起来 经济主体在企业价值保值、增值的过程中也要接受相应的风险,同时预期补偿风险的相应收益。企业风险管理提高了企业确认和评估风险的能力,进而使企业能够确定相对于企业成长性和收益目标而言的风险的可接受水平。 (3)增加风险反应决策

COSO风险管理框架中文版

创作编号:BG7531400019813488897SX 创作者:别如克* COSO风险管理框架中文版 概览 一些公司和企业的管理者已经在企业内部建立了一系列确认和管理风险的过程,而现在有许多企业也已经开始或正在考虑建立自己的确认和管理风险的过程。虽然管理者已经掌握了大量的企业风险管理的信息(包括大量公开出版的文献),但实务中却并不存在统一的术语,而且也很少有普遍接受的原则可供管理者在构建一个有效的风险管理框架时作为指南。 COSO 委员会已经认识到对企业风险管理概念性指南的需要,因而该委员会发起了一个建立一个概念性的、适当的风险管理框架的计划,旨在支持企业建立或评判企业风险管理过程的项目提供完整的原则、能用的术语和实务操作指南。另一相关的目标是使构建的这个框架可以作为管理者、董事、主管人员、学者和其他相关人员更好地理解企业风险管理及其优点和局限性提供一个统一的基础,以便在风险管理问题方面进行有效地交流。 本概览列出了企业风险管理框架的关键内容,包括企业风险管理的定义、内容和基本原则,风险管理的优点、局限性以及各相关方的地位和职责。本概览还强调企业风险管理的相关性和其与COSO 内部控制报告的关系。如果想更加深入地了解有关知识,请看企业风险管理框架的全文。 (一)企业风险管理的相关性 企业风险管理的基本前提是每一个企业,无论是盈利组织、非盈利组织,还是政府机构,其存在的目的都是为其利益相关方带来价值。所有的企业都要面对不确定性。对企业管理者而言,所面临的挑战是在追求企业利益相关方价值增长的同时,决定企业准备接受的不确定性的程度。不确定性既代表风险,也代表机遇,既存在使企业增值的可能,也存在使企业减值的风险。风险管理框架就是为管理者提供一个框架,使其能够有效处理不确定性及相应的风险和机遇,进而提高企业创造价值的能力。 1.不确定性 企业经营的环境中有许多因素都会给企业带来不确定性,如全球化、技术、法规、企业重构、多变的市场以及竞争等。不确定性来源于无法明确地决定潜在事项将要发生的可能性及其相应结果。 2.价值 从战略的制定到企业的日常经营,管理者的决策会创造、保持或减少企业的价值。决策的本质就是确认风险和机遇,它要求企业的管理1应在考虑企业内、外部环境的因素的基础上,对企业的稀缺资源进行配置,并且根据环境的不断变化来调整企业的活动。

金融机构风险管理——基本策略与机制

第四章金融机构风险管理的基本策略和机制 第一节基本策略 风险策略是指金融机构面临风险时可以选择采用的应对方法,主要包括风险规避、风险控制、风险对冲、风险转嫁、风险补偿和风险准备金。 一、风险规避 风险规避策略是指金融机构通过拒绝或退出某一业务或市场来消除本机构对该业务或市场的风险暴露,简单地说,就是不做业务,不承担风险。1本书第一章第一节分析了金融机构的风险选择问题,指出金融机构在宏观上和战略上都应该选择风险承担,而不能选择风险规避,金融机构从本质上是以承担风险为基本使命并求得生存和发展的特殊企业,在总体上都是风险承担者。但是,金融机构对风险的承担却不是盲目的,而是有目的,有标准的。金融机构承担风险的根本的目的在于获得风险溢价形式的回报,选择风险承担的标准在于三个方面。首先,该风险应该是本金融机构的目标风险,即金融机构擅长承担和管理的风险;其次,本机构应该具有足够的资本金用于支持对该风险的承担,即该风险是金融机构有能力承担的风险;再次,该风险应该具有与其相匹配的预期回报(风险溢价),即该风险是金融机构值得投资的风险。因此,金融机构在微观上和面临具体业务风险时可以选择规避风险,风险规避是金融机构管理风险的基本策略之一。根据上述三项风险承担的标准,风险规避策略的应用对象相应是金融机构不擅长承担和管理的非目标风险、超过金融机构资本金承受范围的过度风险和不具有适当风险溢价的不当风险。 在现代金融机构风险管理实践中,风险规避主要是通过经济资本配置来实现。经济资本配置过程首先将金融机构全部业务面临的风险进行量化,然后依据董事会所确定的风险战略和风险胃口确定经济资本分配,最终表现为信用限额和交易限额等各种业务限额。对于不擅长因而不愿意承担的风险,金融机构设立非常有限的风险忍耐度(即风险胃口),从而决定了对该类风险非常有限的经济资本配置,迫使业务部门降低对该业务的风险暴露,甚至完全退出该业务领域。风险规避策略的实施成本主要在于风险分析和经济资本配置方面的成本支出,此外,由于没有风险就没有收益,规避风险的同时自然失去了在这一风险和业务方面获得收益的机会和可能。风险规避策略的局限性在于它是一种消极策略,不能成为金融机构主导的风险管理策略。 1需要说明的是,此处所指风险规避特指不做业务,不承担风险,不包括先做业务将风险承担下来,再通过期权和保险转嫁出去,或者通过期货、远期或互换交易对冲掉,最终做到不承担该风险。而后者在第一章第一节的风险规避中是包含在内的。

风险管理体系框架

风险控制体系 第一部分:风险类别 依照风险的内容和来源,根据《中央企业全面风险管理指引》将企业风险分为:1.战略风险 2.财务风险 3.市场风险 4.运营风险 5.法律风险 结合我司现发展阶段,将公司风险控制系统主要划分为两大板块,即公司内部风险控制体系与公司业务风险控制体系。

? ?第二部分:内部控制体系的建立

一、战略风险控制 (详见行业分析调研报告) 二、财务风险控制 (详见公司财务管理制度) 三、运营风险控制 (详见公司各项管理制度) (一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等,任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定; (二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人,报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等; (三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项,明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任; (四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则,明确规定各部门、岗位、人员应负的责任和奖惩制度; (五)建立内控考核评价制度。适当考虑把各业务风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩; 四、法律风险

建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设,形成由企业决策层主导、企业法律顾问牵头、企业具体业务部分提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。 对合同审批的内部控制(关键词“公司公章、合同章的管理”)公司应制定严格的合同审批程序,以防止随意签署合同。 公司合同涉及到公司的法律责任、资金收付、税收支出等等,因此,必须严格执行完善的审批流程:此时的低效率有助于控制公司的风险、降低经办人员的责任。 1、对于常规合同,公司内部确定经领导、律师审核通过的标准文本;如果对方提出修改部分条款,需要走审批程序; 2、对于非常规合同,需要走经办人、经办部门经理、(财务总监)、法律顾问、总经理(乃至董事长)审批后,公司办公室、业务部门方可予以盖章。 3、主要审查: (1)合同主体;(2)业务的合法合规性;(3)交易价格是否公允、是否浮动、浮动的条款;(4)涉及到的全部税收计算;(5)相关约束商务条款是否合理;(6)权责利是否明确对等;(7)是否超过总经理、董事长、董事会的审批权限等等 第二部分:业务控制体系的建立

商业银行全面风险管理办法规定

商业银行全面风险管理办法规定

**银行全面风险管理办法 第一章总则 第一条为推进全面风险管理体系建设,提升风险管理水平,依据境内外有关监管指引、本行《章程》,并借鉴国际银行业风险管理的经验做法,特制定本办法。 第二条本办法所称风险,是指对本行实现既定目标可能产生影响的不确定性,这种不确定性既可能带来损失也可能带来收益。本办法主要关注带来损失的不确定性。 (一)信用风险。是指因借款人或交易对手未按照约定履行义务从而使本行业务发生损失的风险。 (二)市场风险。是指因市场价格(利率、汇率、股票价格和商品价格)的不利变动而使本行表内和表外业务发生损失的风险。 (三)操作风险。是指由不完善或有问题的内部程序、员工和信息科技系统,以及外部事件所造成损失的风险,包括法律风险,但不包括策略风险和声誉风险。 (四)流动性风险。是指因本行无法以合理的成本及时筹集到客户和交易对手当前和未来所需资金而对本行经营所产生的风险。 除上述风险外,本行还关注外部监管部门或本行董事会要求-2-

关注的其他风险。 第三条本办法所称全面风险管理是指本行董事会、高级管理层和全行员工各自履行相应职责,有效控制涵盖全行各个业务层次的全部风险,进而为本行各项目标的实现提供合理保证的过程。 第四条本行风险管理应遵循以下原则: (一)收益与风险匹配 制定风险管理战略和进行风险管理决策,必须考虑承担的风险是在本行的风险容忍度以内,并有预期的收益覆盖风险,经风险调整的资本收益率能够满足股东的最低要求或符合本行的经营目标。 (二)内部制衡与效率兼顾 本行在风险管理规章制度中明确界定各部门、各级机构和各层级风险管理人员的具体权责,实行前中后台职能相对分离的管理机制。各部门、境内外分支机构和全体员工之间要有效沟通与协调,优化管理流程,不断提高管理效率。 (三)风险分散 本行实现信用风险敞口在国家、地区、行业、产品、期限和币种等维度上的适度分散,防范集中风险。严格遵循监管标准,审慎核定单一客户和关联客户授信额度,有效控制客户信用风险集中度。 本行实现市场风险敞口在国家、地区、市场、产品、期限和 -3-

COSO企业风险管理框架

一、导言 中航油巨亏事件,对国内外相关各方都产生了重大冲击和深远影响。由于中航油的国企背景,该事件对我国的国家信用以及我国企业海外上市前景都产生了负面作用。与中航油事件几乎同期发生在国内的伊利股份高管被拘风波、创维数码董事局主席被捕以及金正数码和深圳石化原董事长被捕等事件,也给我们提出了一个相同的问题:我们的企业到底出了什么问题?就在此时,国际著名的反虚假财务报告委员会(即Treaday委员会)于2004年年底,针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象,废除了沿用很久的企业内部控制报告,颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》(Enterprise Risk Management,简称ERM)。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念,但不论在框架上、还是在要素方面,均有相当大的突破。 在如此赞誉之下的新内部控制框架,它出台的背景与动机又是什么?其具体内容究竟是什么?它能为我国企业内部控制的改善带来什么意义?这是我们需要分析的内容。 二、COSO委员会新报告《企业风险管理——总体框架》解读 内部控制理论是随着企业内控实践经验的丰富而逐渐发展起来的,大致经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构和内部控制整体框架四个理论阶段(储稀梁,2004)。由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计学会(AAA)、财务经理协会(FEI)、国际内部审计

师协会(IIA)和管理会计师协会(IMA)五大学会共同组成的Treadway 委员会,于1992年发表,并于1994年修订的《内部控制——整体框架》报告,标志着内部控制理论与实践进入了整体框架的新阶段,并被世 界上许多企业所采用。尽管如此,理论界和实务界还是认为该内部控制框架有些局限性,如对风险强调不够,使得内部控制无法与企业的 风险管理相结合(朱荣恩,贺欣,2003)。2004年10月份发布的企业风险管理(Enterprise Risk Management,ERM)框架就是在1992年报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes—Oxley Act)的相关要求扩展研究得到的。与传统内部控制内容相比,新框架有了较多的变化。这些变化主要包括如下几个方面: (一)企业风险管理对内部控制内涵的发展 1992年COSO报告对内部控制的定义是:“内部控制是一个受到董事会、经理层和其他人员影响的过程,该过程的设计是为了提供实现以下三类目标的合理保证:经营的效果和效率、财务报告的可靠性、法律法规的遵循性。”内部控制的定义明确了四个要点:(1)是一个过程;(2)受人为影响;(3)为了达到三个目标;(4)合理保证。 这个定义尽管非常宽,但从某种角度来说,又比较模糊,存在某些片面性。故原COSO报告1992年出版后不久,就有声音批评该报告缺乏保障资产的概念。例如美国审计总署(GAO)认为,这个文件对于内部控制的重要性的强调还不够,它丧失了提高内部控制监督和评估的机会。美国前总审计长查尔斯.鲍雪(Charles Bowsher)曾经说:“对有效控制的最大需求可能是在信贷组合领域。……一份没有丝毫谈及信

新巴塞尔协议之操作风险及其管理框架

新巴塞尔协议之操作风险及其管理框架 时间:2008-06-07 16:46来源:互联网作者:佚名点击:165次 操作风险概念的提出已有很久的历史,但是操作风险作为与市场风险、信用风险并列的三大风险之一却是近几年的事情。1998年9月,巴塞尔银行监管委员会首次发布了《操作风险管理》,将操作风险正式纳入新巴塞尔协议的三大风险之中。新协议把操作风险定义为“由于内部程序 操作风险概念的提出已有很久的历史,但是操作风险作为与市场风险、信用风险并列的三大风险之一却是近几年的事情。1998年9月,巴塞尔银行监管委员会首次发布了《操作风险管理》,将操作风险正式纳入新巴塞尔协议的三大风险之中。新协议把操作风险定义为“由于内部程序的不力或过失,人员或系统问题和外部事件所造成损失的风险。这一定义将法律风险包含在内,但排除了策略风险和信誉风险”。2001年,巴塞尔委员会公布了操作风险的背景文件。2003年2月,巴塞尔委员会公布了对操作风险管理的一系列原则。 一、操作风险的定义 根据新巴塞尔协议,操作风险是指由于内部程序的不力或过失,人员或系统问题和外部事件所造成损失的风险,这一定义将法律风险包含在内,但排除了策略风险和信誉风险。这个定义有以下几个特点:①关注内部操作,内部操作常常就是银行及其员工的作为或不作为,银行能够也应该对其施加影响;②重视概念中的过程导向;③人员和人员失误起着决定性作用,但人员失误不包括由于个人利益和知识不足的失误;④外部事件是指自然、政治或军事事件,技术设施的缺陷,以及法律、税收和监管方面的变化;⑤内部控制系统具有重要的作用。 在2005年三月二十八日,我国银监会有关部门负责人就《关于加大防范操作风险工作力度的通知》答记者问中,也给出了操作风险的解释:操作风险在于银行内部控制及公司治理机制的失效。这种失效状态可能因为失误、欺诈,未能及时做出反应而导致银行财务损失,或使银行的利益在其他方面受到损失,如银行交易员、信贷员、其他工作人员越权或从事职业道德不允许的或风险过高的业务。操作风险的其他方面还包括信息技术系统的重大失效或诸如火灾和其他灾难等事件。可以看出银监会就操作风险的定义和巴塞尔委员会中对操作风险的定义本质上是一致的,都着重说明了造成操作风险的原因,即:内部程序问题,人员系统问题和外部事件。 二、操作风险的分类及特点 根据巴塞尔协议,操作风险分类方法主要包括以下七种事件类型:①内部欺诈:故意欺骗,盗用财产或违反规则法律公司政策的行为;②外部欺诈:第三方故意欺骗,盗用财产或违反法律的行为;③雇员活动和工作场所安全:由个人伤害赔偿金支付或差别及歧视事件引起的违反雇员健康或安全相关法律和协议的行为;④客户,产品和业务活动:无意或由于疏忽没能履行对特定客户的专业职责,或者由于产品的性质或设计产生类似结果;⑤实物资产的损坏:自然灾害或其他事件造成的实物资产损失或损坏;⑥业务中断和系统错误:业务的意外中断

企业风险管理——整合框架

企业风险管理—— 整合框架 内容摘要(简体中文翻译:中国东北财经大学方红星教授)

内容摘要 企业风险管理的基础性前提是每一个主体的存在都是为它的利益相关者提供价值。所有的主体都面临不确定性,管理当局所面临的挑战就是在为增加利益相关者价值而奋斗的同时,要确定承受多大的不确定性。不确定性可能会破坏或增加价值,因而它既代表风险,也代表机会。企业风险管理使管理当局能够有效地应对不确定性以及由此带来的风险和机会,增进创造价值的能力。 当管理当局通过制订战略和目标,力求实现增长和报酬目标以及相关的风险之间的最优平衡,并且在追求所在主体的目标的过程中高效率和有效地调配资源时,价值得以最大化。企业风险管理包括: ? 协调风险容量(risk appetite)①与战略——管理当局在评价备选的战略、设定相关目标和建立相关风险的管理机制的过程中,需要考虑所在主体的风险容 量。 ? 增进风险应对决策——企业风险管理为识别和在备选的风险应对——风险回避、降低、分担和承受——之间进行选择提供了严密性。 ? 抑减经营意外和损失——主体识别潜在事项和实施应对的能力得以增强,抑减了意外情况以及由此带来的成本或损失。 ? 识别和管理多重的和贯穿于企业的风险——每一家企业都面临影响组织的不同部分的一系列风险,企业风险管理有助于有效地应对交互影响,以及整合式地应对多重风险。 ? 抓住机会——通过考虑全面范围内的潜在事项,促使管理当局识别并积极地实现机会。 ? 改善资本调配——获取强有力的风险信息,使得管理当局能够有效地评估总体资本需求,并改进资本配置。 企业风险管理所固有的这些能力帮助管理当局实现所在主体的业绩和赢利目标,防止资源损失。企业风险管理有助于确保有效的报告以及符合法律和法规,还有助于避免对主体声誉的损害以及由此带来的后果。总之,企业风险管理不仅帮助一个主体到达期望的目的地,还有助于避开前进途中的隐患和意外。 事项——风险与机会 事项可能会带来负面的影响,也可能会带来正面的影响,抑或二者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险,它会妨碍价值创造或者破坏现有价值。带来正面影响的事项可能会抵消负面影响,或者说代表机会。机会是一个事项将会发生并对目标——支持价值创造或保持——的实现产生正面影响的可能性。管理当局把机会反馈到战略或目标制订过程中,以便制订计划去抓住机会。 ①也有人将其翻译为“风险偏好”、“风险需求”、“风险承受能力”等——译者注。

银行风险制度

1、制定风险管理、信贷管理制度、办法和操作规范。 2、负责建立和维护全行风险控制体系。 ◆业务规划 3、制定全行风险管理工作规划、年度工作计划。 ◆授权管理 4、负责做好授权与转授权工作。 ◆风险管理 5、牵头负责信用、操作、流动性、声誉、信息科技等全面风险的管理、审核与评价工作。 6、负责全面风险监测管理,包括风险预警、风险计量、风险控制、风险评价等。 7、负责全行风险管理技术开发与推广。 8、负责全行资产风险分类管理和审批认定工作。 9、负责资产质量总体控制计划的编制、考核、监测和分析。

10、负责呆帐核销的复审工作,组织全行呆账损失准备计提工作。 11、负责对重大资产减值、公允价值、损失核销进行审核、审批。 12、协助计划财务部对各种损失准备和风险准备的计提。 13、负责全行非现场监管报表(1104表)的编制与上报工作。 14、负责资本充足率、不良资产率、拨备覆盖率等风险监管指标的设定、监测及日常控制。 15、负责本级客户风险监测系统的数据上报,指导支行做好数据上报工作。 ◆征信管理 16、负责全行征信管理。 ◆信贷管理 17、负责信贷管理系统的建设与维护。 18、负责应收账款质押登记系统的管理与维护。

19、负责信贷制度执行情况、信贷业务审批条件落实情况的检查。 20、负责分析监控全行贷款质量、投向结构、投放进度。 21、对授信审批质量进行评价及检查;制定并监督实施潜在风险客户退出计划,提出风险化解措施。 22、负责统筹授信业务发生后的监测管理,督导业务部门实施授信后的日常管理。 23、牵头负责编写、审定信贷管理手册。 24、负责本行信贷档案管理和支行信贷档案管理的检查、指导。 ◆评级管理 25、负责制定客户评级制度、操作规程,督导支行评级工作的实施。 26、负责债项评级、客户风险评级等工作。 ◆其它职责

新版COSO企业风险管理框架

新版COSO《企业风险管理框架》:有哪些变化? 2016-12-15 6月24日,反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会(COSO)发布《企业风险管理:风险与战略和绩效的协调》,以向公众征求意见,截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新” 概念,但他们会发现新框架的关注点已截然不同,它所关注的是如何使企业风险管理(ERM)在组织机构真正行之有效。 为什么要更新?对过去十年的回顾与总结 自原始框架于2004年刊发以来,实施该框架的企业便面临各种问题,而最大的干扰来自在美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。 当然框架的实施还面临其他挑战: ?企业风险管理的实施围往往并不面向整个组织机构,并且很少被运用到战略制定中。 如此一来,COSO框架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点——“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 ?COSO最初在编制框架时采用了类似于部控制框架所使用的立方体。虽然COSO对立方体右侧的容进行了修改,删除了有关活动和流程,改为侧重于围更广的实体和运营单位及分支机构,但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架,例如运用于流程层面而非

战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭,令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施,而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时,这种方法无疑是失败的,特别是在有关活动又由部审计部门主导的情况下。 ?2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式,企业风险管理的实施也因此受到影响。 ?最终,还是影响深远的突发性重大事件重新引起了对企业风险管理的真正兴趣,包括2008年的金融危机和2011年的日本海啸。 简而言之,在COSO公布框架之初高管人员对它的关注度便有限,实施活动自那时起就参差不齐。 鉴于上述原因,企业风险管理框架在早些年并未获得施展拳脚的机会。直至金融危机爆发,许多企业高管都并不知晓该框架抑或不确定应如何应对。然而,金融危机爆发后,有关问题和价值主便开始明朗起来。

商业银行信贷风险管理机制研究

商业银行信贷风险管理机制研究 摘要商业银行的信贷业务是其主要收益来源信贷风险也是商业银行面临的主要风险商业银行的信贷业务经营是在风险中寻求收益通过对风险的有效管理而创造价值因此作为商业银行收益主要来源的信贷业务隐藏着巨大风险因此在对信贷风险产生原因进行全面、深入分析的基础上指出了如何建立商业银行信贷风险管理机制以确保商业银行资本的安全 关键词信贷业务;信贷风险;风险管理机制 在管理信贷业务过程中一定要坚持风险与收益相匹配的原则将风险意识落实到信贷业务的每一个环节中去;在拓展信贷业务过程中更要贯穿风险调整收益的思想正确处理业务发展与风险控制的关系建立科学的信贷风险管理机制 一、商业银行信贷业务的风险 市场经济环境下商业银行业是一个经营风险、批发信用的行业其风险远大于其他服务行业一家商业银行因经营不善形成的风险所造成的社会问题更是远远大于任何一个企业没有风险就没有收益商业银行的经营就是在风险与收益之间作出决策随着信息技术的普及和市场竞争的加剧商业银行在追求高回报、高效益、高速发展中往往隐藏着巨大风险一方面风险具有隐蔽性现在没有风险并不意味着将来没有风险;另一方面风险又具有迁徙性、流动性

风险迁徙的“祸水”往往从管理水平较高的银行转移到管理水平较低的银行 作为企业商业银行的经营充满着风险和变数受各种因素、内外部环境的影响商业银行发展信贷业务不可避免地要面对风险在中国商业银行的主要收益业务是信贷业务为了竞争和追求高额回报商业银行在高速发展信贷业务的过程中产生了大量不良资产这是商业银行经营中面临的最大风险近几年中国启动了商业银行股份化改制一手注资一手剥离不良资产使商业银行不良贷款率大幅下降但这并非源于体制上的根本改善贷款基数的迅速扩张以及贷款的长期化趋势很大程度上掩盖了商业银行的信贷风险银行监管的相对缺失也局部放大了金融风险 二、商业银行信贷风险的原因剖析 中国商业银行的股份制改造虽然提高了商业银行的资本充足率并在一定程度上降低了不良资产率但全球性的金融危机仍然对中国商业银行的生存和发展产生了十分不利的影响深入分析可以发现银行机构管理信贷风险的能力仍然薄弱银行信贷业务仍然存在着严重的操作风险 1.内部风险控制机制不健全是银行信贷业务操作风险的主要成因由于地域经济发展不平衡以及历史上商业银行按行政区划设置带来的地域性政府管理政府色彩浓厚导致一些信贷业务内控程序在商业银行不同区域或不同层级呈现出非标准化特征缺乏统一规范的衡量标准行政化、人为因素过多增大了信贷风险隐患

(风险管理)商业银行风险管理架构体系

商业银行风险管理架构体系 1、商业银行风险管理环境 1.1.1商业银行公司治理 1.定义和内涵 商业银行公司治理是指控制、管理商业银行的一种机制或制度安排,是商业银行内部组织结构和权力分配体系的具体表现形式。其核心是在所有权、经营权分离的情况下,为妥善解决委托-代理关系而提出的董事会、高管层组织体系和监督制衡机制。 2.商业银行公司治理的原则和做法 (1)经济合作和发展组织OECD的公司治理原则 OECD认为,公司治理应当维护股东的权利,确保包括小股东和外国股东在内的全体股东受到平等的待遇; 如果股东的权利受到损害,他们应有机会得到有效补偿; 治理结构应当确认利益相关者的合法权利,并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持企业财务健全而积极地进行合作; 治理结构应当保证及时、准确地披露与公司有关的任何重大问题的信息(包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息); 治理结构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管理人员的有效监督,并确保董事会对公司和股东负责。 (2)巴塞尔委员会的公司治理准则 ①董事会成员应称职,清楚理解其在公司治理中的角色,有能力对商业银行的各项事务作出正确的判断。 ②董事会应核准商业银行的战略目标和价值准则,并监督其在全行的传达贯彻。特别值得注意的是,价值准则应当禁止外部交易和内部往来活动的所有腐败和贿赂行为。 ③有效的董事会应清楚界定自身和高级管理层的权力及主要责任,并在全行实行问责制。

④董事会应确保对高级管理层是否执行董事会政策实施适当的监督。高级管理层是商业银行公司治理的关键部门,为防治内部人控制,董事会必须对其实行有效监督。 ⑤董事会和高级管理层应有效发挥内部审计部门、外部审计单位及内部控制部门的作用。在公司治理过程中,审计是至关重要的,审计的有效性会保证董事会及高级管理层职能的实现。 ⑥董事会应确保薪酬政策及其做法与商业银行的公司文化、长期目标和战略、控制环境相一致。 ⑦商业银行应保持公司治理的透明度。这是商业银行正常运转的积极表现,否则,商业银行将很难把握董事会和高级管理层是否对其行为和表现负责。 ⑧董事会和高级管理层应了解商业银行的运营架构,包括在低透明度国家或在透明度不高的架构下开展业务(了解商业银行的架构)。 (3)我国商业银行公司治理的要求 ①完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序; ②明确股东、董事、监视和高级管理人员的权力、义务; ③建立、健全以监事会为核心的监督机制; ④建立完善的信息报告和信息披露制度; ⑤建立合理的薪酬制度,强化激励约束机制。 1.1.2 商业银行内部控制 1.定义和内涵 商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标,通过制定和实施一系列制度、程序和方法,对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。是指商业银行内部的控制系统。 完善商业银行内部控制机制,不仅可以保障风险管理体系的健全,改善公司治理结构,而且还可以促进风险管理策略的有效实施,同时风险管理水平的提升也会极大提高内部控制的质量和效率。 2.商业银行内部控制的目标和要素

新版COSO《企业风险管理框架》

新版COSCO企业风险管理框架》:有哪些变化? 2016-12-15 6月24日,反虚假财务报告委员会下属发起组织委员会(COSO发布《企业风险管理:风 险与战略和绩效的协调》,以向公众征求意见,截止日期为2016年9月30日。1熟悉2004版《企业风险管理综合框架》的人可能不会将以此为更新基础的新版框架视为“全新”概念,但他们会发现新框架的关注点已截然不同,它所关注的是如何使企业风险管理(ERM在组织机构内真正行之有效。 为什么要更新?对过去十年的回顾与总结 自原始框架于2004年刊发以来,实施该框架的企业便面临各种问题,而最大的干扰来自在 美国上市的企业不得不全力以赴应对《萨班斯法案》合规工作。 当然框架的实施还面临其他挑战: ?企业风险管理的实施范围往往并不面向整个组织机构,并且很少被运用到战略制定中。如此一来,COSO!架在对企业风险管理进行定义时所强调的最重要亦是最独具一格的一点 ――“应用于战略制定过程中和整个企业中”在实践中却被误读或无视。 *COSO1初在编制框架时采用了类似于内部控制框架所使用的立方体。虽然COSO寸立方体右侧的内容进行了修改,删除了有关活动和流程,改为侧重于范围更广的实体和运营单位及分 支机构,但许多企业依然试图在过于细微的层面实施该框架,例如运用于流程层面而非战略制定。企业风险管理的实施活动也因此陷于细节的泥潭,令许多C级高管迅速失去兴趣。 ?许多组织机构将企业风险管理作为一种保证活动来实施,而不是将其视为一种更佳的企业管理方式。在和运营单位的领导们打交道时,这种方法无疑是失败的,特别是在有关活动又由 内部审计部门主导的情况下。 *2008年金融危机所引发的经济大萧条令许多企业进入危机应对模式,企业风险管理的实施也因此受到影响。

风险管理体系框架设计.

风险管理体系框架设计 风险框架设计的核心框架: 股东层和经营层职责清晰划分 董事会负责确定业务战略和风险管理战略, 下面设立的若干委员会协助董事会完成各项决策, CEO 负责执行业务战略和风险管理战略。经营层面,业务线负责具体业务, 向 CEO 负责 ; 风险线负责风险管理, 向董事会负责 ; 内审线负责对各部门执行政策的情况进行检查, 对财务报表的真实性和经营效率进行监督, 也直接对董事会负责。 成立独立风险管理部,建立统一应对风险的管理策略 风险管理部门独立于业务线设置, 主要负责建立整个集团公司的风险管理标准, 独立审批和评估业务单元的风险管理框架、流程和信息系统。对业务单元的风险承担活动提供支持,这样对整个集团 明确风险承担责任制 业务线对承担的各类风险负第一责任 各个管控条线实行垂直管理 与管控体系相一致, 沿着各个管控条线加入风险管理, 这样将相对独立的各子公司连接为一个整体, 既有利于集团战略的贯彻, 又使各个子公司协同一体发挥到最佳状态,提高企业的综合竞争力。 (1首先要优化治理机制,建立有效的公司治理结构 公司治理是企业全面风险管理的必要组成部分, 因为它提供了对风险的自上而下的监察与管理。

风险管理从公司治理这一制度安排决定了企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开; 风险直接影响目标的实现; 而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度; 治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。公司治理是组织应对风险的战略反应, 包含了一些战略性的风险管理的因素。例如:公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型; 再如公司决策层在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。因此, 规范的公司治理是风险管理的核心。在公司治理层面的风险管理中, 应注意一下几点: 董事会实现专家治理 合理安排内部董事、外部董事和独立董事的构成比例。董事应该选取有专门的知识的专业人才,实现“ 专家治理” ,彻底摈弃由不设立独立董事的传统做法。在一些特殊的企业 (比如股东成员专业性不强的民营企业应增加独立董事的数量。 有效的公司治理结构要求职责明确, 各司其职。目前, 独立董事在很多企业可以说是一个虚职, 营战略, 并依此制定相应的风险管理战略, 包括风险管理的目标、风险可承受区间、风险管理的原则和政策, 监控风险管理相关政策、制度的实施 ; 负责资本金的管理及最优配置,负责财务预算决算 ; 负责评价高层管理者的任职情况。 监事会真正到位 在中国, 尽管《公司法》规定监事会为与董事会平行的机构, 对董事会的运行起到一个监督的作用, 但事实上大多数的监事会因为缺乏激励和考核 , 监事没有薪酬回报 (一般公司也存在如此情况:付给监事的报酬普遍低于董事和其他高管, 监事持有公司股权比例也低于董事和其他高管人员, 更有一些兼职监事不领取薪酬等原因造成了监事会形同虚设, 不能有效地约束和限制董事会的工作。为了避免这一点,监事会成员应该由股 (续致信网上一页内容东大会和职工代表大会选举产生, 董事会、经营层成员不能进监事会, 并对监事实行一定的激励措施。。监事会

某银行风险管理报告(DOC)

某银行风险管理报告 一、近年来风险管理采取的措施 (2) 1、完善风险管理体系及组织架构 (2) 2、改善审计监督模式,加强内部审计的独立性 (5) 3、完善风险管理工具方法,开发先进的风险管理信息系统 (5) 二、风险管理体系 (8) 1、本行风险管理体系的主要架构 (8) 2、董事会及其专门委员会 (10) 3、监事会及其专门委员会 (11) 4、高级管理层及其下属委员会 (11) (1)行长 (11) (2)管理层下设专门委员会 (11) 5、其他 (13) (1)总行风险管理板块 (13) (2)审计部 (15) (3)监察室及保卫部 (16) (4)业务条线风险管理 (16) (5)分行风险管理架构 (16) 三、主要风险管理 (18) 1、信贷风险管理 (18) (1)信贷政策及指引 (19) (2)贷款审批及监控程序 (20) 2、市场风险管理 (32) (1)利率风险管理 (34) (2)汇率风险管理 (34) 3、流动性风险管理 (35) 4、操作风险管理 (36)

(1)采取有效措施,加强会计风险的防范和监控 (37) (2)依托数据大集中工程,提高操作风险管理水平 (37) (3)本行的流程银行建设,强化了本行对操作风险的管理 (38) 5、合规风险管理 (39) 四、进一步完善风险管理的措施 (41) 1、推进风险管理转型,进一步深化全面风险管理 (41) 2、寻找有效载体,进一步贯彻落实先进风险文化 (41) 3、大力推广内部评级法,进一步强化信用风险管理 (41) 4、进一步落实、推进、完善和提高市场风险管理 (42) 5、明确管理思路,切实有效推进操作风险管理 (42) 6、进一步强化对会计领域的操作风险管理 (42) 7、更新理念,转变思路,改进和创新资产保全工作 (42) 8、加快系统建设,提升科技对风险管理的支撑作用 (43) 9、推进流程银行建设 (43) 10、重视和进一步加强风险管理人员的队伍建设 (43) 本行风险管理的目标是以有效的内部控制持续改善本行的风险管理系统,逐步实施全面风险管理,确保全行在合理的风险水平下安全、稳健经营。 一、近年来风险管理采取的措施 1、完善风险管理体系及组织架构 风险管理体系和组织架构是商业银行风险管理的基础。本行一直坚持进行适当的改革,以不断完善风险管理体系和组织架构,从而达到有效地控制全行风险的目的。

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