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销售渠道的有效管理和分析

销售渠道的有效管理和分析
销售渠道的有效管理和分析

第1讲渠道的现况与趋势(上)

【本讲重点】

分销渠道建设的重要性和紧迫性

目前分销渠道存在的主要问题

分销渠道建设的重要性和紧迫性

1.分销渠道建设滞后的原因

分销渠道的建设对企业而言十分重要,而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后,其主要原因来自于三个方面:

经销商

由于受传统文化影响,广大经销商小农意识较强,通常采用各自为政、分散经营的模式,导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。

终端

近年来的终端变革,特别是超级终端的兴起,引发了一系列终端问题。

企业

企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺。

2.渠道的重要性

所谓渠道就是将生产出的产品,通过分销的通路,快速、便捷地传递给最终消费者。渠道是企业生产经营中最重要的部分,也是最易产生混乱的部分,是企业决胜市场最重要的“阵地”。

企业在分销渠道方面需要解决的核心问题,就是如何加快分销渠道的速度和有效性。

【案例】

某企业在兴办之初的几年里产品供不应求,厂门口每天车水马龙,于是工厂不断扩大规模,成为一家

销售面极广的企业。由于其产品物美价廉,全国各地的大经销商都竞相求购,甚至连该企业领导的名片都

成为众商家眼中的“奇货”。然而随着市场情况的不断变化,终端变革的进行,市场重心的不断下降,销售

状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终一成不变,终于使得产品销售额由全盛时期的

5亿下降到了现在不到1亿。

目前分销渠道存在的主要问题

目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有:

1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力

企业身为制造商,却缺乏对渠道的统筹设计能力,认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端这样的传统渠道,只着重于对经销商的招商即可,可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性,缩短销售渠道,直接在销售终端下功夫,使销售终端得到更大的利润,同时也可直接给消费者留下深刻的印象。

2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力

企业不愿意改变已经建成的渠道,因循守旧,该调整时不进行调整,结果使得经营越来越被动,问题也日积月累,越积越多。

3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系

企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导,使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导;同时对分销渠道的管理缺少系统的控制,过于放任自由,疏于规划。

4.经销商普遍经营意识落后、管理差

作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响,普遍存在经营意识落后,缺乏先进的管理理念的问题,极大地影响了对渠道的控制管理能力,给市场的运营也带来了极大的阻碍。

5.各行其是,宁为鸡头不为马后

经销商习惯于各行其是,宁为鸡头不为马后,宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。

6.由于渠道促销和返利带来的窜货问题

企业为了长期保持与渠道成员的业务关系,往往会使用促销和返利等各种手段,但当这些手段使用不当或是使用过多时,就很容易引发窜货等相关问题,常常会造成市场秩序的混乱,使企业的利润受损。

7.经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力

许多经销商目光比较短浅,只顾及销售产品产生的利润而不重视在其代理区域内对其经销产品的品牌进行推广和运作,使得渠道建设不系统和对整个区域的控制乏力。

8.经销商开发市场的运营能力不足、推广新产品缺乏积极性

经销商对产品的运营,包括对新产品的推广往往缺乏积极性。很多企业的新产品,都是自己组织力量去推广,经销商在这方面的配合往往是不够的,经常会出现这样的现象:企业通过大量广告和自身的推广运营等手段使得产品的知名度在消费者中有所提高之后,经销商才愿意花费精力去推销,因为此时才能保证赢利。

9.经销商没有认识到建设好二批网络对区域销售可持续发展的重要性

经销商对建立二批网络和区域可持续发展的理念比较欠缺,原因大致有以下三点: 认为即使不能做领头人,也不愿与他人分享自己的成果。

认为区域建设的力度不够,其他企业还会依附本企业;担心一旦建好,其他企业就有可能“过河拆桥”。

担心二批网络建设好会“养虎成患”,对自己的市场竞争地位构成威胁。

10.渠道成员对厂家忠诚度下降,厂商之间信用度恶化

一些品牌企业往往以自我为中心,在履行合同等事宜上总是以自我为主导,经常改变具体实施办法而失信于经销商。也有一些小企业受制于经销商,经常出现销售之后经销商不付给企业货款的现象。这些都使得厂商之间的信用度恶化。

11.大型超市、连锁化发展带来复杂的零售终端管理问题

以往传统的销售模式是通过批发渠道辐射到各零售商店。而现在大型的批发连锁和超市

的发展带来了终端的一系列问题:

超市、连锁店方面

由于其销售规模远大于传统零售商店,因而提高了对厂家的要求,比如增加了高额进店费、条码费、陈列费和各种赞助费等。

批发商方面

很多传统的批发商由于不具备一般纳税人的资格而无法做好终端的工作;加上各种费用的提高,如果经营不善就极有可能亏损。

【自检】

请您阅读下面的材料并回答问题:

某企业得到了政府相关部门的支持,筹集了3000万元的资金,用一年的时间研发出一种新颖的绿色产品,并将市场定位在北京的各大超市上,但没过多久企业就陷入了困境,产品销售的收入最后还不够人员开支的费用。

请您谈谈该企业可能是在什么地方出现了失误?企业应当吸取什么样的教训?

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见参考答案1-1

12.赊销带来的拖账、死账及连锁问题

赊销带来的欠款死账是渠道中经常出现的问题。特别是一些弱势品牌,由于有求于经销商,经常是先出货,销售后再结款,这样做往往难以收回货款,形成拖账、死账。

13.渠道费用投入加大,但渠道成员利润减少,与消费者的沟通减少

这也是当今分销渠道存在的一个最重要的问题。厂家在渠道上总体的投入增加了,而渠道成员所获得的利润反而减少了,随之就会产生一些不良反应:

广告方面

广告往往过于简单直白,没有真正和消费者进行沟通,至多达到一个提高知名度的作用。

促销手段方面

企业过于依赖满百赠送等单一的促销手段,逐渐养成积习,造成不赠就难销的状况。同时,促销手段产生的预期收益放大了经销商经营的价差空间,常常形成逆差销售。结果,不但企业推行这些促销手段会降低利润,渠道成员也由于逆差销售不得不将促销政策中的所得补贴到产品价差里,传递给批发、零售商,使经销商同样没有赢得理论上应得的利润,这时厂家为与经销商长期保持合作关系又常常要用年终返利来弥补其损失。如果厂家业绩不尽如

人意,自然就无法保障经销商的赢利,经销商也就难有更多的精力和财力去与消费者进行沟通。

14.销售渠道对终端控制无力

目前的现状是,渠道成员对终端的控制能力往往显得乏力,不善于促使终端尽心尽责地履行各种销售的相关职责,致使产品很难有充分的机会让消费者产生认同感;有时对终端的一些越规行为也缺乏必要的规范。

15. 成熟产品渠道各环节利润空间少,积极性不高

整个分销渠道的核心原动力是利益的有效分配。首先由企业生产出低成本、有价值的产品,最后提供给消费者,在整个过程中的每一个环节都存在利润,企业要通过对每个环节利润的有效分配来调动渠道成员的积极性,形成有节奏的市场推进,以达到双赢。但是由于目前不少成熟产品的渠道利润下降,导致了渠道成员的积极性降低,增加了产品推广的难度,使得企业经营陷入被动。

第3讲渠道合理设计(上)

【本讲重点】

渠道设计的五项基本原理

渠道设计的九大策略

渠道设计的五项基本原理

营销渠道的有效管理是建立在渠道设计的前提之下的。

图2-1 渠道设计、管理与创新关系图

渠道设计主要有五大基本原理:

1.营销渠道的长度

在商品流通过程中,从生产者开始,商品每经过一个直接或间接的转移商品所有权的营销机构,就称之为一个流通环节或一个中间层次。营销渠道的长度取决于商品在整个流通过程中经过的流通环节或中间层次的多少,经过的环节越多渠道就越长,反之渠道就越短。营销渠道的长度问题实际上是对商品流通过程的一种纵向性考察。

不能简单地判定长渠道与短渠道哪个更好,企业在选择营销渠道长度时,关键是要针对自身条件和环境要求,权衡利弊得失,选择出适合企业、产品的渠道长度。

2.营销渠道的宽度

营销渠道的宽度取决于渠道内每个层次上使用同种类型中间商数目的多少,数目越多营销渠道越宽,反之就越窄。营销渠道的宽度问题实际上是对商品流通过程的一种横向性考察。

企业在制定渠道宽度决策时有三种选择:密集型分销策略,专营性分销策略和独家分销策略。三种类型各有其优缺点,企业要根据自身情况和需要,慎重选择适宜的类型。

3.影响渠道选择的六大因素

产品生产出来后,企业不能依照惯性、盲从潮流进行招商、销售等事宜,而要考虑到影响渠道选择的六大因素:

竞争者的特点

市场环境的变化

组织者的特征

产品的特性

消费者特征

现有渠道成员的情况

图2-2 影响渠道选择的六大因素示意图

4.分销渠道设计的四个步骤

分销渠道设计的四个最基本步骤是:

第一步,分析消费者的服务需求;

第二步,分析各种影响因素并确立分销渠道目标;

第三步,找出可选择的渠道方案;

第四步,对方案进行评估与选择。

图2-3 分销渠道设计步骤示意图

5.分销渠道赢利模式的选择

企业要想获利,就必须寻找到适合自己的赢利模式,这就需要企业对自身和产品的具体情况、市场的情况具有充分的了解。同时,企业也可以参考前一讲提到的六种赢利新模式来选择自己的赢利模式。

渠道设计的九大策略

分销渠道设计的九大策略是:

1.可行可控

即便渠道设计得很出色,但是如果无法实施,或实施起来控制不力,这样的渠道设计也是不合理的。所以渠道的设计不但要注意具有创新意识、奇招倍出,还要注意设计的可行性以及实施过程中的可操作、可控性,只有这样,才能使出色的渠道设计真正有用武之地。

2.以我为主

渠道的设计“以我为主”或“以他为主”是完全不一样的,“以我为主”是根据企业的产品特点,最后形成渠道的个性化盈利模式;而“以他为主”是依赖于现有渠道进行的渠道设计。

3.与时俱进

渠道设计完毕后,在整个渠道运行过程中,还需要根据市场的变化和产品竞争特点的变化,不断地加以改进完善。

4.增减有度

渠道的核心是其结构模式,也就是长度、宽度,适宜的渠道结构模式是营销制胜的关键之一。传统的渠道成员职责是企业将货卖给经销商,然后以经销商为主进行具体的营销工作。如果将这种常规的职责进行适当分解,增减有度,就会使渠道变得高效实用。

【案例】

某大企业的产品主要适用于中小型城市及农村市场,对于大城市市场的销售则确实存在难度。鉴于品牌的知名度低、利润小等实际情况,直接精耕细作也有一定困难。为解决这一难题,该企业首先在大城市建立了一个大平台,同时招募80家经销商,并给每家经销商都分配了辐射半径1.5平方公里左右的区域,大致包括三条街区1000多家零售店,让每家经销商在本区域内精耕细作。同时设臵一家超级经销商,将其职能分解,减少为只承担仓储责任、统管80家经销商的物流、现金流的系统管理以及促销的设计。运用此方法,顺利地打入了大城市的市场。

5.创新制胜

渠道设计只有不断地打破固有的模式,努力创新,才能适应瞬息万变的市场形势,达到出奇制胜的效果,一成不变的渠道只能遭受被无情淘汰的命运结局。

【案例】

某化工企业经营一种名为基尔米的高科技、高营养的产品。鉴于没有进行大量的宣传,市场没有经过良好的启蒙,这种全新的介于保健品和食品之间的产品如果按照传统的经销商—批发商—终端—消费者的模式销售,可能会十分不力。因此企业选择了一些消费者较集中的市场开设店面,进行直接营销,这种店面既是零售店、展示店,又是消费者沟通的会议室,企业可经常将客户汇集在此处,讲解产品知识、试用并测量实际效果;接着销售人员还可以到社区中去做工作,和目标消费群体进行沟通。这个看似很小的经销店,实际上成了包含多项功能的地区经销商,该企业很快就打开了市场,未经招商就有20多个加盟商主动上门。

6.因地制宜

一个企业总体的渠道设计方案是相似的,但每个地区情况是有变化的,优秀的企业会提

出“八仙过海各显神通”的要求,让各级主管打开思路,在公司总体策略下根据当地的不同情况,进行渠道的重新组合和设计。

【案例】

武汉人口众多,市场消费能力强,是个需求较大的市场,可某企业当地的四家经销商之间经常会出现价格竞争,很难管理。在这种情况下,当地主管建议将四家经销商合并在一起,共同组建一个营销公司,由这四位经销商都比较信任的当地主管操盘,做四家经销商的职业经理人。合并后,这位主管掌握了各家经销商的资源,用现代化的经营理念,把企业的经营战略意图、渠道设计的策略在当地进行实施,最终使得价格恢复平稳,企业和四家经销商都获得了可观的收益。

7.虚实相济

渠道的建设是一个长期、艰苦的工作,尤其是新企业成立、新产品上市时,渠道的威望还很难建立起来。这时企业可以选择一个战略根据地,将资源集中在这里,根据虚实相济的渠道设计原理,先系统、扎实地进行打造品牌形象、终端消费者拉动等渠道建设工作,形成样板市场;再进行招商,对经销商进行系统辅导,帮助经销商获取赢利,建立其区域内的深层网络。这样既能使企业、产品受益,也可以帮助经销商实现自己的成长价值。

【案例】

宝洁公司之所以能在中国市场获得成功,很重要的一个原因就是他们对经销商的系统辅导非常到位,宝洁能够真正地把为经销商提供服务的价值理念在经销网络构建中充分体现出来。宝洁将经销商称为办事处,由公司派主管到办事处辅导如何建立二批商网络、如何启动消费者。由此率先在中国的快速消费品领域培养出一批优秀的经销商,而经销商的成长和企业、代理品牌的成长是相辅相成的。

8.借船出海

新产品上市,如果全靠企业自己去推广、招商、培训队伍,慢慢占领市场,周期会比较漫长,要成为知名品牌难度也很大。这时企业就可以采用借船出海的策略,与比较成功的相关企业合作,借用已经比较成熟的渠道,双利双赢,打出自己的品牌,完成快速的企业成长周期。

前面提到的基尔米,除了大米之外,还有许多派生产品,假如你是该企业的领导,针对其派生产品,如何进行渠道设计?

【自检】

某企业经营的“基尔米”是一种由中国水稻所研发而成的大米,这种大米富含伽马氨基丁酸和矿物质维生素,营养成分超过普通大米100倍左右。实验证明,这种“基尔米”还可以制成果冻、浓饮料、饼干等派生产品,营养及科技含量均十分高。现在企业准备在销售原产品的同时推出一系列派生产品,快速打造品牌,请您帮助设计一个行之有效的渠道方案。

前面提到的基尔米,除了大米之外,还有许多派生产品,假如你是该企业的领导,针对其派生产品,如何进行渠道设计?

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见参考答案2-1

9.不进则退

如果在市场营销组合中对渠道进行经常探索性的评估,并在需要时使之成为富有生机和大胆决策的中心点,对原有渠道进行有目的、有方向的不断改造、完善、逐步升级,通过长期的努力才能拥有属于自己健全的营销网络体系,才能真正赢得市场。例如娃哈哈的联销体就是通过多年打造而成的,否则不进则退,例如南方食品。

以上介绍的九大设计与创新策略虽有交叉,但它需要深入反复才能融会贯通。设计创新出最符合产品特征和企业实际情况的具有个性化的渠道,还要有先进的经营理念、真诚的合作意识、有效的激励和指导、一流的管理才能保证这一渠道模式的成功地运行,从而达成出色的销售业绩。

【本讲小结】

本讲首先介绍了渠道设计的五项基本原理:营销渠道的长度、宽度,影响渠道选择的六大因素,分销渠道设计的四个步骤,以及分销渠道赢利模式的选择。接着总结了渠道建设的九大策略:可行可控、以我为主、与时俱进、创新制胜、增减有度、因地制宜、虚实相济、借船出海、不进则退,为企业根据实际情况选择适宜的渠道设计策略提供了丰富的建议。

【心得体会】

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第4讲渠道合理设计(下)

【本讲重点】

中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式

案例研讨

五种销售系统和渠道基本模式

中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式

四种基本模式

1.厂家直销

以可口可乐和三株公司为代表。

直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区,销售力度大,对价格和物流的控制力强。

图3-1 厂家直销示意图

优点

渠道最短,反应最迅速,服务最及时,价格最稳定,促销最到位,控制最有效。

缺点

局限于交通便利、消费集中的城市,会出现许多销售盲区,或人力、物力投入大,费用高,管理难度大。

2.网络销售

以娃哈哈和康师傅为代表。

网络销售适用于大众产品,适用于农村和中小城市市场。

图3-2 网络销售示意图

优点

可节省大量的人力、物力,销售面广、渗透力强;各级权利义务分明,为共同利益可组成价格链同盟,借他人之力各得其所。

缺点

易造成价格混乱和区域间的冲货,在竞争激烈时反应较迟缓,需有高明的管理者使之密而不乱。

3.平台式销售

以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。

平台式销售适用于密集形消费的大城市,服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有

580平方公里,1300多万人口,各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商,可形成一个巨大的物流平台,每家经销商管几条街、500家店,送货上门,可以做到真正意义上的深度分销。

图3-3 平台式销售示意图

优点

责任区域明确而严格,服务半径小(3~5公里),送货及时、服务周全,网络稳定、基础扎实,受低价窜货影响小,精耕细作、深度分销。

缺点

受区域市场的条件限制性较强,必经厂家直达送货,需要有较多的人员管理配合。

4.农贸批发市场向周边自然辐射的模式

农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩,但在部分地区如山东的临沂,因附近农村比较落后,交通也不发达,加上政府支持,又有大型批发市场的基础,这种模式至今还是很有活力。

图3-4 农贸批发市场向周边自然辐射的模式示意图

优点

无规则自由流通,不受行政区域限制,经营灵活、薄利多销,品种繁多、配货方便,辐

射力强。

缺点

以松散形式关系为主体,没有固定网络和客户,以价格优势为主要手段吸引顾客,容易导致相互压价、低价冲货,没有深层的服务意识,只做“坐商”。

只要理清销售渠道的基本模式,再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析,并不难选定一种行之有效的销售模式。

根据以上四种基本模式,可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。

四种复合模式

1.网络+平台的复合模式

经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以网络运作为主,经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货,并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下,如阻止竞争对手给二批优惠送货时,必须及时有力地采取零售点封杀,由经销商直接面向终端且供足货,让其无余力再从其他二批商处进竞品。

2.直销+网络的复合模式

以直销著称的可口可乐,为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店,就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商,通过经销商的网络,努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用,使可口可乐的销售策略更加本地化,如虎添翼。

3.农贸批发市场+平台式销售或网络销售的复合模式

农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势,惟一的出路是进行职能创新,改“坐商”为“做商”,尽快提高服务意识,加强送货功能具备铺货能力,越过二批直接向终端零售店供货,为消费者服务。另外,农贸市场的批发商可选择区域,选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系,形成自己的销售网络,将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。

4.网络销售+直销的复合模式

在超市迅猛发展的今天,全靠网络销售,通过经销商做大型超市已阻碍

了销售的发展。以网络销售为主,辅以一定的直销力量,由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端,既可直控重点,又能拾漏补遗,还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。

图3-5 复合型模式示意图

以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式,其实根据市场竞争的需要,还可因地制宜地变化出一些新的实用模式,但万变不离其宗,只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已,基本原理大致是相同的。

案例研讨

案例1:汉武酒业渠道设计案例

1.渠道调整背景

开设在酒泉的汉武酒业规模庞大,酒质优秀,该企业根据当地特殊的环境,将现代化和古典的生产方式有机地结合起来,其产品用当地无污染的冰川水灌溉的粮食酿造,窖藏在龙潭宝穴中吸取天地精华,五年之后再取出勾兑而成,其酒类产品曾荣获多项国际、国内大奖。但近年来由于营销管理上的落后,企业连年亏损。企业原有的渠道是将产品卖给经销商,然后由经销商分销,可近几年效果越来越差。此外,产品所处的白酒行业竞争又因利润高而十分激烈。

2.渠道设计方案

鉴于这种情况,企业进行了必要的渠道调整,渠道设计方案包含以下三种模式:第一种模式:全权委托经销商运营市场

以完成年销售额500万元为保证前提,撤消实力较强的经销商设立的配合经销商开拓市场的办事处,将整个区域全权委托,只留下一个业务员监控,并适当提高提成点数,除在广告上进行整体支持,及时结款、发货外,其他促销活动等具体事宜都由经销商处理。

第二种模式:辅助配合经销商运营市场

有一些网点经销商或新设经销商实力不强,市场不成熟。针对这种情况,即派遣别动队

支持经销商,所选择的经销商以中型经销商为主。别动队辅助经销商设立店铺,进行终端展示以及消费者启动,建立二批网络,构建市场,并在这一过程中将营销理念带给经销商,使经销商和企业共同成长,当经销商具备相当实力时,即可转为第一种模式。

第三种模式:企业自己运营市场

分派小组到各县级市场,每组一辆车,三个业务员,到所有的终端零售店开展产品展示、免费品尝活动,使产品得到消费者的认知,这样零售商看到有利可图,积极性就会提高,利润也就随之产生。当然,企业对于这些业务员也要给予适当的奖励,并根据能力培养成为业务骨干,再去开发其他市场。同时,可以在零售商中选择地理位置、成长性、认同能力都比较适宜的作为二批网络点,逐渐建立起二批网络,进一步拓宽市场。

3.调整结果

通过运用这三套模式,汉武酒业当年扭亏为盈,完成销量翻四番的良好效果,成为当地的第一品牌。

案例2:娃哈哈的销售网络建设与整顿案例

1.娃哈哈网络建设的三个阶段

改革开放20年来,据统计,全中国人民都买过的商品不超过三个,娃哈哈就是其中之一。娃哈哈在整个成长过程中击败了无数竞争对手,关键就是建立了一个无可媲美、覆盖大江南北的销售网络。

娃哈哈的销售网络建设主要经历了三个阶段:

第一阶段:通过国营糖酒系统分销

企业在发展之初是通过全国各大国营糖酒公司建立的国营渠道进行分销。

第二阶段:利用新兴批发市场个体户分销

在农贸批发市场兴起的过程中,娃哈哈率先瞄准这一市场,在批发市场里寻找一些个体户建立网络,然后逐渐引导这些个体户慢慢成长,使他们从坐商转为行商。时机成熟时进行真正的网络改造,由以往的国营渠道转化为以批发市场为主的渠道。

第三阶段:建立联销体,操作市场

娃哈哈的联销体是其核心竞争力。与集团直接发生业务关系的为一级经销商,目前有1000多个。做为娃哈哈的经销商,必须先交付年销售额10%的预付款,业务发生后,每月须分两次补足,由娃哈哈支付银行利息。同时规定销货指标,年终返利,不能胜任者动态淘汰。

这种做法在业内独此一家,它使经销商的大量资金注入进来,使货物流通、购置原材料的资金充足起来,降低了企业的经营风险,解决了欠款、死账等棘手问题;同时也促使经销商能够快速分销,回笼资金,加上经销商对企业有利息分红权,使得双方都能够得利。这样,缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商就难以进入娃哈哈联销体,使娃哈哈得以与优秀的经销商合作,并改变了原来简单的买卖关系,逐渐形成了一种比较紧密的战略同盟关系。

2.启示

企业一旦建立起营销网络,往往就不愿意改变,而娃哈哈恰恰相反,它不但不断改变其营销网络,而且每年提出一次双整顿,一方面整顿销售队伍,另一方面整顿经销商网络,整顿过程中有10%的弱势经销商要被淘汰,同时又不断地吸收新的力量进来,在根据公司发

展的需要进行硬件改造的同时,也不断灌输新的理念,以此来提升整个网络的基础建设。

产品同质化,促销手段、广告同质化使得当今的市场竞争非常激烈,留给企业的空间只有品牌差异化和渠道差异化。品牌需要长时间的打造才能树立起来,因此应该通过渠道的差异化去协助品牌的差异化,这样才能显现出企业的核心价值。

五种销售系统和渠道基本模式

图3-6 销售系统示意图

上述五种系统是逐步升级的。前二种属于宽度分销。第三种如果加上路线拜访开始转向深度分销,直到第四系统才是真正的扁平化。模式不同于系统,模式不能提升,系统是可以提升的,系统加流程等于体系。

第一种——经销商管理体系

属于贸易合作关系,初步完成区域市场的经销商网络布局及企业对经销商管理的内部营运流程。该体系可逐步向贸易支持、合作伙伴体系升级。

第二种——存(纯)销系统

核心是帮助经销商分解库存。在这个阶段需要建立好二批网络才能更好地完成分销库存。

第三种——助销系统

帮助经销商销售,属于贸易支持阶段,需要建设好零售网络及路线拜访体系。

第四种——高级经销商管理系统(又称战略合作伙伴关系体系)

解决了经销商的忠诚度、信誉度、财务风险等合作关系,可以专款的形式加大对经销商的信用支持,扩大市场份额的占有率,也可配合经销商做直销。

第五种——直销系统

企业自己做终端或企业直接做消费者。直接做消费者称直销。

【本讲小结】

本讲首先介绍了中国快速消费品分销渠道发展轨迹及八种主要分销渠道模式。其中介绍了四种基本模式的适用情况及优缺点,并对这四种基本模式组合而成的四种复合模式做了介绍。然后结合汉武酒业渠道设计和娃哈哈网络建设整顿的真实案例,强调了渠道设计的重要性、创新性、更新的持久性。最后讲解了经销商管理体系、存(纯)销系统、助销系统、高级经销商管理系统和直销系统五种销售系统和渠道基本模式。

【心得体会】

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第5讲渠道有效管理(上)

【本讲重点】

关于渠道管理的三点体会

渠道管理的三个方面

渠道管理体系中常见问题应对策略

关于渠道管理的三点体会

管理的关键在于整合,强调务实、高效,重视细节和方法。

关于管理有以下三点主要的体会:

1.防大于治

营销过程中出现的大部分问题都是在渠道上,在渠道管理上首先应重设计、重系统建设,

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年,是全球最大的日用消费品公司之一,在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中,排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万,在全球80多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年,保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业:广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示,在2012财年第一财季的经营中,该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑,而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内,该公司的净利润下滑至了30.2亿美元,而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元,这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外,还估算了宝洁公司2012年的业绩预期: 二、战略渠道分析 1、品牌战略 (一)多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,

一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,各以品牌为中心运作。如在中国市场上,香皂用的是“舒肤佳”,牙膏用的是“佳洁仕”,卫生贴用的是“护舒宝”,洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌,洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多,恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。 (二)准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中,它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中,充分使用营销过程中的知识营销概念,使每个品牌都赋予一定的知识,打造一个概念,从而给每个品牌赋予个性。例如,“海飞丝”的个性在于去头屑;“潘婷”的个性在于对头发的营养保健;而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺;“沙宣”则定位于调节水分与营养;“润妍”定位于更黑、更有生命力。

渠道销售管理制度

渠道销售管理制度 销售渠道管理制度 第一章总则 第一条为加强公司营销管理,提高公司营销水平,拓展公司营销渠道,特制定本制度。 第二条适用范围:本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章渠道分类及界定 第三条渠道的分类:公司设立的零售渠道(莱斯尼)、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。 第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品,该渠道由公司销售部人员负责销售。 第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店,要求在全国有一定影响力的户外店,能够提升品牌的户外店。 第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。 第三章渠道管理要求 第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制,合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系,具体要求以公司和其签定的合同为准。第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售,并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积,最好以专柜的形式出现,其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。

第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜,并支持其销售Trezeta (山悦)品牌,鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。 第十一条莱斯尼品牌的经销商,公司只在网上销售其产品,渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。 第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货,不得跨区域串货。第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务,坚决杜绝恶意私改户头发货现象,一经查实,对经手人做辞退处理,相关领导负管理责任。 第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。 第四章附则 第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。 第十六条本制度自颁布之日起正式执行,,未尽事宜将另行补充。 渠道管理制度 1、产品经理每月初根据上月销售总结,制定当月渠道销售计划,制定渠道销量细化方案、渠道销量提升计划、渠道拓展计划,并上交总经理。 2、将客户群体按销量进行分类管理,根据销量不同,制定不同的促销方案、销售激励、销售排名奖。 3、根据销量不同,将哪些客户列入重点保护跟踪客户,将哪些客户列入扶强做大的客户,将哪些客户列入普遍一般客户,建立不同客户

渠道销售的手段和方法

渠道销售的手段和方法 渠道销售:就是采用渠道作为销售形式的销售,主要指如何开发与选择经销商,经销商的日常管理,如何协助经销商进行市场推广,日常维护等,并能根据市场的变化提出对应的5P策略,有效激励经销商共同成长的销售过程,当然还要处理一些市场冲突的问题。 渠道相当于水渠和过道,是连接承载、产品和服务的载体。 在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端; 也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。 简言之,最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到 (经过2个与2个以上的环节转手得到)都可称为渠道。如:宝洁、娃哈哈、可乐等销售渠道是企业最重要的资产值之一,同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说,它不对产品本身进行增殖,而是通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用,完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段,销售渠道的形态都不相同,绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求,也为了自己的利润最大化,很少有经销商只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面,甚至公开和工业企业叫板,一些家电企业要按照超级终端的定单来生产,这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标,但是在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展,甚至有的企业与经销商结成合资公司。 编辑本段渠道销售的五种手段 我们知道经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络,有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢?下面的五种手段或许能给出您答案。

渠道管理课程论文

沃尔玛的分销渠道管理 摘要 随着产品同质化越来越严重,掌握渠道并运用渠道就极其重要了。可以说现代市场进入了“渠道为王”的时代。合理的渠道管理运用在企业实际运作中,能使企业减少成本运作,从而增加销售业绩,提升企业利润空间,是企业长远发展。 本文从理论上分析了分销渠道管理对企业的意义,论证了渠道管理的重要性,结合沃尔玛的实际情况分析了企业的渠道管理操作模式。沃尔玛的渠道模式是零售业的一种典型案例,是企业成功运行的方式。中国的某些零售业也可以借鉴沃尔玛的分销渠道模式来降低企业成本,提高利润率,更好的与其竞争者相抗衡,在日益激烈的商品经济中立足并发展。 关键字:渠道管理;分销渠道

目录 一.引言 (1) 二、分销渠道管理的理论概述 (1) 三、沃尔玛的分销渠道管理 (2) (一)沃尔玛百货有限公司 (3) (二)沃尔玛分销渠道管理 (3) 四、启示应用 (4) 五、结语 (4) 参考文献 (4)

一.引言 在当今社会,市场程度高度开放,竞争激烈。企业要在商品经济中赢得胜利,就必须根据实际做出正确的决策。各种企业也在开展各项活动措施,就是为了减少投资,增加销售,提高利润。与此同时企业也看到了分销渠道的重要性,合理的掌握并运用渠道管理就会在很大程度上为企业减少运作成本,最终提升企业的利润空间。 营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一,是连结生产者与最终用户之间的纽带,是企业营销战略建设中的重点。营销渠道就是要通过在恰当的地点,用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求,而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源,在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。 一个企业要想走远走强,也必须依靠渠道。所以合理的安排渠道和管理渠道着实重要。还要做出正确的渠道决策。营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。本文主要是通过分析沃尔玛对渠道的运用,来研究渠道管理在企业中的作用,从而为我国的零售业提供可以借鉴的经验。 二、分销渠道管理的理论概述 分销渠道也称销售渠道或配销渠道,指产品从生产者向消费者的转移过程中经过的通道,这些通道由一系列的市场分销机构或个人组成。换言之,一切与产品所有权转移相关的中介机构或个人组成了产品的分销渠道。分销渠道的起点是生产者,终点是消费者,中间环节为各类中间商,包括经销商、代理商和经纪商。 由于生产者和消费者之间在数量、品种、时间、地点、所有权等方面存在供求矛盾,为了解决这些矛盾并节约社会劳动,大多数产品不是生产者直接提供给消费者,而是要经过一层或多层的中间环节,才能到达消费者手中。在这一过程

《分销渠道管理》(A)试卷答案

20 至20 学年第 学期 《 分销渠道管理》期末考试试卷(A )(闭卷) 一、单项选择题(每小题2分,共20分) 1、直接分销渠道主要用于分销的产品是( ) A 消费品 B 产业用品 C 农产品 D 食品 2、.属于水平渠道冲突的是( ) A 连锁店总公司与各分店之间的冲突 B 某产品的制造商与零售商之间的冲突 C 玩具批发商与制造商之间的冲突 D 同一地区麦当劳各连锁分店之间的冲突 3、分销渠道不包括( )。 A 辅助商 B 生产者 C 代理中间商 D 商人中间商 4、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。这种分销策略是( ) A 密集分销 B 选择分销 C 独家分销 D 区域分销 5、向最终消费者直接销售产品和服务,产品用于个人及非商业性用途的活动属于( ) A 零售 B 批发 C 代理 D 直销 6、总部有较大人事权的连锁形式是( ) A 自由加盟连锁 B 自愿连锁 C 直营连锁 D 特许加盟连锁 7、光明牛奶公司希望为他的新品酸奶获得额外的展示货架空间以提高市场份额,而分销商则关心这种新产品是否会创造更多利润,结果导致渠道冲突。这种冲突产生的原因是( ) A 角色不清 B 感知偏差 C 沟通困难 D 目标不相容 8、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少,被称为分销渠道的( )。 A 宽度 B .长度 C 深度 D 关联度 9、在渠道设计中,产品体积大、单位价值高、技术性强、较为耐用的新产品,一般采取( ) A 零渠道 B 一级渠道 C 多级渠道 D 宽渠道 10、批发与零售的根本区别是( ) A 看销售数量的多少 B 看是否是现货交易 C 产品是否是消费品 D 看客户是否是个人 1、对渠道方案进行评估时,常用的评估标准有( ) A 渠道通畅标准 B 经济性标准 C 可控性标准 D 适应性标准 2、指出下列哪些销售方式属于“直销”范畴 ( ) A 邮购 B 店铺销售 C 电话订购 D 上门销售 3、下列对产品因素对渠道宽度设计的影响描述正确的是( )。 A 产品越重,渠道越窄 B 产品价值越大,渠道越窄 C 产品越是非规格化,渠道越宽 D 产品生命越长,渠道越宽 4、间接激励渠道成员的方式有( ) A 返利政策 B 帮助经销商维护客户网 C 补贴 D 实施伙伴关系 5、.影响分销渠道设计的因素有 ( )。 A.顾客特性 B 产品特性 C 竞争特性 D 企业特性 E 环境特性 三、名词解释(每小题 4分,共20 分) 1、分销渠道 2、连锁经营 3、渠道冲突 4、直接激励 四、简答题(每小题5分,共20分) 1、 渠道权力的含义及其来源。 2、 企业选择中间商考虑的因素有哪些? 3、 直接渠道与间接渠道的利弊分别有哪些 五、案例分析(第一题10分,第二题15分,共25分) (一)、深圳香雪兰公司在全国洗发水市场调研的基础上为其新产品“美乐”洗发水制定了以下渠道策略:

市场营销体系优化整合

市场营销体系优化整合 电信产业是变化最快、变化最大、变化最多的行业。随着市场竞争的日益加剧,各运营商以不同的方式蚕食着我们固有的市场份额;经过几年的高速发展,我们的发展不可避免地减缓速度;同质、异质产品的竞争,使得我们的业务收入不断被分流;庞大的运行机构和粗放型的管理模式使得我们的运营费用有增无减;更重要的是日益发达的通信行业正在以一日千里的速度飞速变化,用户的需求也发生着快速的变化。 以上种种,引发了我们深深的思考:一种怎样的营销体系才能适应当今市场竞争新的需求?如何形成“狼”性的营销团队?在此背景下,为了最大化的获取市场份额,提高市场竞争力,中国网通集团有限公司XX市分公司、中国电信集团有限公司XX等市分公司聘请深圳市麦特企业管理顾问有限公司对市场营销体系优化整合,通过导入科学的营销方法,建立大量的模型,用最低的营销成本进行交叉式向上营销,理清组织保障界面,加强营销策划、产品管理、销售与渠道管理、客户关系管理功能模块,确保一个反应灵活、决策高效、运转顺畅、管理规范、职责分明、执行坚决的市场营销体系的高效运作。现对市场营销体系优化整合项目介绍如下: 一、深入的现场调研,分析市场营销服务管理现状通过现场的实地调研,对影响市场营销因素的组织架构、营销策划、产品管理、销售与渠道管理以及客户关系管理等各个 组织架构组织层次多,市场响应速度慢, 营销策划售前:营销策划未与产品有机结合、数据分析和挖掘未有效展开售中:后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障售后:营销活动效果评估不足、客户关怀工作单一新型营销模式:营销工单、交叉 包装能力体现较弱产品渠道管理渠道职责重叠;渠道之间存在冲突渠道间联合向上交叉营销空白各渠道的评价体系不科学客户关系管理客户划分的标准和依据不确定;客户细分模型未建立;客户关怀不足;细分客户的针对性营销不足 建立“二级组织,三层管控”的前端组织架构“二级组织”将营销体系划分为营销策划管理层和营销执行层的两级组织;“三层管控”是将营销活动分为营销策划、产品管理

渠道管理论文

渠道管理论文 美特斯邦威营销渠道分析 摘要:美特斯邦威集团在其董事长周成建的引领下,以其独特的“虚拟经营”“借鸡生蛋”“借网捕鱼”经营方式,在竞争激烈的中国服装行业独辟蹊径,成长为年产值超过20亿元的休闲服行业龙头企业。成为各界争相研究的对象,也是业内公认未来有机会与国际服装巨头一较高下的少数几家国内服装企业之一。而其营销渠道同样值得我们研究分析。 美特斯邦威根据自己的品牌背景、不同的目标市场以及企业自身在经营管理上的现实条件而制定了自身的经营分销方式。本文结合秦皇岛美特斯邦威营销渠道基本状况,分析了美特斯邦威的渠道现状、渠道成员的选择、渠道冲突的管理,最后给出了营销渠道重建建议。 关键词:美特斯邦威分销渠道渠道冲突

引言 “美特斯·邦威”是上海美特斯邦威服饰股份有限公司于1995年自主创立的本土休闲服饰品牌。目标消费者是16~25岁活力和时尚的年轻人群。品牌致力于打造“一个年轻活力的领导品牌,流行时尚的产品,大众化的价格”,倡导青春活力和个性时尚的品牌形象,带给广大消费者富有活力个性时尚的休闲服饰。 一、美特斯邦威的简介 目前美特斯邦威集团销售门市分两种,一种为直营店,一种为加盟店,其中加盟店占有极大比重。 美特斯邦威在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路,已发展成为中国休闲服饰行业的龙头企业之一。生产上突破了“大而全”、“小而全”的传统模式,充分整合利用社会资源和国内闲置的生产能力,利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。 他们通过契约的方式,将特许权转让给加盟店。管理上实现电子商务信息网络化,建立起“信息高速公路”,实现了内部资源共享和网络化管理,网络的全面化、密集化是美邦在世界各地成功经营的法宝,得以在各大型城市不断占领大量市场份额。[1] 产品必须通过一定的渠道,经过合适的物流过程,才能在合适的时间、地点,以合适的价格供应给广大消费者。因此,对美特斯邦威集团而言,采取何种分销渠道或者渠道组合将产品安全、及时地送到消费者手中是应当研究的重要问题。 二、美邦休闲服装的渠道结构 (一)渠道现状 服装市场的分销渠道由分销商,分公司,直营店,专卖店,专柜,用户组成。最主要的还是以加盟专卖店为主,这也是目前最流行的渠道之一。扁平化将是渠道架构的发展趋势,它一方面有利于降低流通成本,另一方面也是公司巩固自身地位的需要。 美邦在国内服装行业率先采取“虚拟经营”模式,走品牌连锁经营的发展道路。美邦的渠道是复合型渠道模式,以“直营店+加盟店”为主。另外美特斯邦威公司推出了其电子商务平台—邦购商城,作为全新的电子商务B2C交易平台,并

营销渠道管理的工作流程体系

渠道经管的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程,生产商对其经管水平的高低和控制力度的大小,对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制,成员的甑选到终端的经管,几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看,除了一些大型国际性知名企业,如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层,确立产品的市场定位,从而形成一批拉动型的集成经管营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟,市场竞争白热化,而经管方面仍显不足。针对当期的这一现状,艾礼富电子营销渠道的构建与集成经管方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言,从以下几个方面来看: 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图: 采取这种销售渠道,利用构建的厂家办事处进行实体分销,直接监督代理商、分销商,防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率,准确把握市场的动向,从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户,从而有效平衡代理商、分销商。其缺点:销售成本较高;生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色,其功能和职责的体现应几个方面来看。一、设备生产制造商(简称“生产商”或“厂家”) 生产商是指创造产品的企业,即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心,他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、

外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处 厂家办事处作为生产商的一个物流配送和信息收集点而存在。直接通过与终端客户接触,进行市场调研,向厂商提供产品市场的可分析数据,从而充分的掌握市场的走势。同时他也是一个物流配送网点,打造以生产厂家为主导的供应价值链,合理计划安排产品的配送与返修品的处理。直接参与区域性的广告宣传,与代理商、分销商共同进行铺面宣传,从不同程度上监督代理商,评估分销商。就中国实际情况而言代理商的对企业的忠诚度在下降,在利润的驱使下可能会有更多的“暗箱”。 三、代理商 产品代理商就是获得生产商书面许可,在约定期限内,指定地点或区域内销售特定产品的特殊经销商。一般都经过生产商在分销商或试销商中进行甑别,而挑选出实力较强、忠诚度较高的。享受厂家特定的价格和服务上的优惠。 四、分销商 分销商就是获得生产商书面上授权,在固定地点和期限销售指定产品的试销商或一般销售商。他们是生产商销售网点的主要组成部分,其网点的分布受区域内的目标消费群产品的消费能力、消费的地域分布状况等因素的影响。他与终端客户和直接参与采购的系统集成商、工程商接触。由于受规模和价格的限制,一般很少向大型的集成商、工程商出货。主要针对低端市场或偏离中心市场较远的区域进行销售。 试销商,即在作为正式的分销商之前原则上必须有一个产品的试销阶段。通过书面协议在约定时间、地点或区域内销售特定产品,试销期结束后,合同自动解除。如果试销期表现良好,经生产评估后可晋升为正式的分销商。 五、系统集成商、工程商 系统集成商和工程商作为安防产品的最直接采购商而存在,由于安防的布防及产品线的组合都要求有专业的技术指导。直接的消费者通常都是引导型消费,集成商利用其信息、

营销渠道管理习题与答案-改

四:简答题 3. 营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些? (1).企业渠道现状分析 企业渠道现状分析主要有以下几个方面: 弄清企业战略目标、营销目标、分销目标及其与现有渠道的匹配程度。 了解外界环境(宏观经济、技术环境、行业集中程度、产品所处的市场生命周期和消费者行为等要素)对营销渠道结构的影响。 通过对企业过去和现在营销渠道的分析,了解企业以往进入市场的步骤、各步骤之间的逻辑关系及后勤销售职能、公司与外部组织之间的职能分工、发现现有渠道系统的问题与原因。 (2).竞争者渠道状况 分析竞争者渠道状况,即分析主要竞争者如何维持自己的市场份额、如何运用营销策略刺激需求、如何运用营销手段支持渠道成员等。具体列出这些资料,以便了解主要的竞争对象并制定竞争策略。 (3).消费者特点 消费者或市场是渠道结构设计中最为关键的因素,这里对有关消费者因素的几个主要方面进行简单描述。 1)消费者数量。不论是消费品市场,还是工业品市场,消费

者数量的多少是企业决定是否采用中间商的一个重要因素。消费者数量多,对于有限的企业分销能力来说,要满足消费者的需求存在相当大的困难,因此,企业可以考虑使用中间商。相反,当消费者数量比较少时,则可以考虑直接销售。 2)消费者集中度。即消费者在地理空间上的分布密度,也称为人口的地区密度。市场比较集中时,可以进行直接销售;反之,市场分散时,则需要采用中间商进行销售。 3)购买行为。购买行为体现在很多方面,比如购买批量、购买频率、购买的季节性和购买的介入程度等。以下是企业在进行渠道结构设计时的一些原则: (4).产品特点 产品的特点对于营销渠道的设计也有很重要的影响。以下是渠道结构设计时,经常要考虑的产品特征及其决策原则:(5).企业因素 (6).中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论:一是一方对另一方的依赖;二是一方具有六种权力。实际上,我们认为,这两种说法是互补关系、是统一的!六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提,是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。

渠道管理的工作流程体系

渠道管理的工作流程体系 营销渠道是一个从产品生产制造到流向消费渠道的过程,生产商对其管理水平的高低和控制力度的大小,对于稳定和提高该产品在市场中的占有率起至关重要的作用。从体系的构建到流程的控制,成员的甑选到终端的管理,几乎每一个环节都影响生产商的当期与远期效益。从整个安防行业来看,除了一些大型国际性知名企业,如三星、索尼、通用等能利用自身在其它行业的影响力和国际知名度来拉动终端的高消费阶层,确立产品的市场定位,从而形成一批拉动型的集成管理营销渠道。而其他一些中小型企业很难通过这种方式来完成营销渠道的构建。目前安防行业销售网络日趋成熟,市场竞争白热化,而管理方面仍显不足。针对当期的这一现状,艾礼富电子营销渠道的构建与集成管理方面应注重基点的选择与网点的构造。具体而言,从以下几个方面来看: 营销渠道组织体系的构建 营销组织架构图: 采取这种销售渠道,利用构建的厂家办事处进行实体分销,直接监督代理商、分销商,防止窜货及其它一些可能损害生产商利益的行为发生。进一步提高市场的覆盖率,准确把握市场的动向,从一定程度上影响系统集成商、工程商及行业客户,从而有效平衡代理商、分销商。其缺点:销售成本较高;生产商市场终端的接触将会降低代理商、分销商的忠诚度。 各实体在营口销渠道中分别充当不同的角色,其功能和职责的体现应几个方面来看。 一、设备生产制造商(简称“生产商”或“厂家”) 生产商是指创造产品的企业,即品牌的缔造者。生产商是鲜为人知并被认为是渠道的源头和中心,他因自身制造出的产品而影响市场的供给。通过所生产产品的技术、品质、外观等因素对购买者造成直接的心理冲击。当然不是所有的生产商都在销售渠道中占据主导地位。 二、厂家办事处

渠道管理论文

济源职业技术学院毕业论文 论文题目:溪鸣山食品有限公司 渠道管理的问题与对策学生姓名:王龙杰 学生学号:10220207 系别:经济管理系 专业:市场营销 指导教师:贾涛 职称: 日期:2012年10月20日

目录 摘要 (3) 一、溪鸣山渠道管理SWOT分析 (4) 二、溪名山食品有限公司营销渠道管理的成功点 (5) 通路精耕细作 (5) 标准化建设 (6) 渠道成员激励 (6) 三溪鸣山营销渠道管理中存在的问题 (7) 窜货 (7) 业务人员更换频繁不利于效益提高 (7) 批发商出货价格不统一,会造成市场乱价 (7) 四、溪鸣山营销渠道管理的对策与建议 (7) 建立规则机制和权威机制控制好渠道冲突 (7) 提高防伪技术,并结合政府部门对假货进行打击 (7) 加强对批发商的掌控,做好价格管理 (8) 五、溪鸣山营销队伍建设应注意的问题 (8) 应着重开发四类营销人才 (9) 尽快建立引进、培养、激励人才的新机制 (10) 六、结束语 (11) 七、参考文献 (11)

溪鸣山食品有限公司渠道管理中的问题与对策 摘要 河南省溪鸣山食品有限公司总部位于美丽的牡丹之乡,人类宜居城市十三朝古都——洛阳。隶属河南盛元集团,是河南盛元集团的全资子公司,公司注册资金10000元人民币。目前这里聚集了一批富有激情、敢于承担,勇于创造、乐观、执着的150多名员工。 旗下核心品牌“溪鸣山泉”是河南省知名品牌。并荣获河南牡丹文化节指定饮用水的称号。是开幕式主席台专用矿泉水。受到了来洛的海内外游客及中央省内各级领导的赞许。本着为广大消费者及洛阳市民提供优质纯净健康的饮用水,溪鸣山食品有限公司不惜重金引进先进的生产设备,在水源质量保证的前提下结合先进的生产设备;生产出纯天然的饮用矿泉水。虽然公司有了一定的发展,但是面对激烈的市场竞争及消费者越来越高的消费需求,公司要想有进一步的发展还需要在一些其他的问题上如断货、窜货、假货、市场乱等有所改进。只有这样公司才能在市场中立于不败之地,才能更好的为消费者服务。 【关键词】溪鸣山市场营销渠道问题对策 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间,公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动,其意义在于共同谋求最大化的长远利益! 就4P而言,作为营销组合中的一个,渠道越来越显示出比其它3个要素(产品、价格、促销)更能够为公司带来持久的竞争优势。 技术的快速普及使得维持产品的差异化或者优越性变得很困难,特别是近年来出现的不同品牌的同类饮料越来越多,口味也越来越相近了,甚至根本就分辨不出饮料的味道有何不同。任何依赖于其产品好于或者差别于其它对手的这样一种能力已经变得极其难以维持。现在的社会,广告和其它每天向消费者传达的促销信息数以亿计,严重削弱了促销信息达到和影响消费者的能力,所以面对密集的促销信息,通过促销维持持久的竞争优势已经变得不可靠了。

分销渠道管理案例分析刘金国

分销渠道管理案例分析 —--—青岛啤酒的分销渠道分析 姓名 青岛啤酒的分销渠道分析 一、公司简介 青岛啤酒股份有限公司成立于1993年,(以下简称“青岛啤酒”)他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司,它是中国历史悠久的啤酒制造厂商,2008年北京奥运会官方赞助商,目前品牌价值502。58亿元,居中国啤酒行业首位,跻身世界品牌500强. 1993年7月15日,青岛啤酒股票(0168)在香港交易所上市,是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日,青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市,成为中国首家在两地同时上市的公司。上世纪90年代后期,运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式,青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地,基本完成了全国性的战略布局。 青岛啤酒几乎囊括了1949年新中国建立以来所举办的啤酒质量评比的所有金奖,并在世界各地举办的国际评比大赛中多次荣获金奖。1906年,建厂仅三年的青岛啤酒在慕尼黑啤酒博览会上荣获金奖;20世纪80年代三次在美国国际啤酒大赛上荣登榜首;1991年、1993年、1997年分别在比利时、新加坡和西班牙国际评比中荣获金奖;2006年,青岛啤酒荣登《福布斯》“2006年全球信誉企业200强”,位列68位;2007年荣获亚洲品牌盛典年度大奖;在2005年(首届)和2008年(第二届)连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。其中2008年在单项排名中,青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠;2009年,青岛啤酒荣获上海证券交易所“公司治理专项奖——2009年度董事会奖”、“世界品牌500强”等诸多荣誉,并第七次获得“中国最受尊敬企业”殊荣;2010年,青岛啤酒第五次登榜财富》杂志“最受赞赏的中国公司”. 青岛啤酒以“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”为愿景,

渠道的运营与营销团队建设

《渠道的运营与营销团队建设》 课程教学大纲 课程名称:《渠道的运营与营销团队建设》 课程性质:公开课/内训 课程学员:营销人员, 教学时数:学时1-12小时(1-2天) 课程简介:渠道的开拓是企业产品迅速占领市场的重要方法,优质渠道的打造是企业销量迅速提升的重要方法,因此渠道考察、渠道设计、渠道管理 是业务经理的必修课,渠道的核心动力是经销商,经销商承载了资金、 物流、网络布局等营销体系中的重要职能,经销商的选择与优化是体 现渠道活力、销量增长的关键因素。 教学目标:通过学习学员可以掌握渠道的考察、设计、选择、管理、整顿等渠道操作中的系列知识,学会针对渠道难题破解的方法,从而提升渠道的 效能,以及在互联网时代渠道创新的重要方法,经销商管理与赋能等 方面的专业知识,本课程具有渠道管理的系统性和创新性。 教学要求:采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行,课堂讲授要求理论结合实际,运用大量案例和教学实例,深入浅出、同时配备课堂练习,现 场互动以消化老师的课程内容。 第一章:渠道布局与规划 一、渠道的设计与选择 1.渠道的主要功能有哪几种? 2.渠道点、线、面的逻辑关系 3.渠道开发的整体策略

1)渠道的宽度设计 2)渠道的广度设计计 3)渠道的长度设计 4)各种渠道的优劣 4.渠道数量与质量目标 5.渠道的系统性 1)产品的特质与渠道的选择 2)利润空间与渠道的选择 3)营销的模式与渠道的选择 工具:产品线梳理表 工具:渠道设计的主要步骤 二、渠道的开发 1.陌生拜访模式 2.展会模式 3.转介绍模式 4.订货会模式 5.招商模式 6.行业精英模式 7.集团采购模式 8.客户都不接招怎么办? 案例:苏泊尔的渠道转型与成长工具:新产品招商工具 第二章:渠道的运营与管理 一、渠道的运营 1.渠道的成长

浅谈销售渠道管理论文剖析

销售渠道管理 班级:市场营销2012年秋季班姓名:王爱成 日期:2015 年 6 月19日

销售渠道管理 一、渠道的建设 (一)选择合适的渠道模式 按照渠道成员之间的关系来划分,企业的渠道模式主要有:传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式和多渠道分销模式。 各渠道模式的优缺点 (二)设计恰当的渠道系统 1、渠道长度设计 渠道的长度可以理解为企业分销渠道中中间环节的数目,中间环节越多,渠道越长,反之。在选择分销渠道长度时,企业要综合考虑市场、购买行为、产品、中间商以及企业自身等多方面因素。 2、渠道宽度设计 分销渠道的宽度,是根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量来确定的。如果一种产品通过多的销售点供应尽可能宽阔的市场,就是宽渠道,反之。渠道宽度的设计主要受市场、购买行为、产品及企业自身等四方面因素的影响。

3、渠道广度设计 分销渠道的广度是指生产商选择几条渠道进行某产品的分销活动。生产商可以利用一条渠道进行分销,也可以利用多条渠道进行分销。多渠道分销比较普遍。 (三)渠道整合策略 1、渠道扁平化,即减少供应链中不增值或增值很少的环节。他的优势在于剔除了瓜分利润的中间层,以低价刺激消费者,可让利于经销商,减少销售成本。但这要依据具体的市场情况而定,国内市场区域广阔,地方经济发展不平衡,各地区人文差异较大,只有当地经销商才能为客户提供个性化服务。 2、渠道品牌化,专卖店是渠道品牌化的一种重要方式,开设专卖店可以使渠道建设品牌化、一体化、专业化。通过设立专卖店,企业可以建设统一的、具有个性、符合时尚的品牌文化,实现渠道增值。 3、渠道集成化,解决渠道冲突最好的办法是渠道集成化,即把传统渠道和新兴渠道完整结合起来,充分利用各自的优势,创造一种新的经营模式。渠道集成突破了企业能够自主控制的边界,但是这种方法要求生产商对传统渠道有足够的控制能力。 4、渠道伙伴化,与渠道成员建立伙伴型的渠道关系,渠道本身组成一个战略联盟,其中,服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键作用。生产商与经销商合作的形式有:联合促销、信息共享、生产商还可以为经销商提供专门产品,为经销商提供销售、管理、营销方面的培训;紧密的伙伴关系有利于生产商与经销商的长远发展与合作共赢。 5、决胜终端。生产商一方面对经销商、零售商等各个环节的服务与监控,使产品能够准确迅速地到达零售终端;另一方面,在终端市场开展各种各样的促销活动,提高产品销量。 二、如何选择经销商? (一)进行经销商资信调查 1、调查经销商的基本情况,包括其家庭气氛、店铺氛围、员工满意度、经营理念以及经销商的兴趣爱好和教育背景等。店内氛围和谐,员工满意度高,经营理念清晰,无低俗爱好以及拥有良好的教育背景的经销商更容易合作。 2、了解经销商公司内部状况,主要是指业务人员的表现,经销商业务人员

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毕业设计(论文)课题名称销售渠道管理

销售渠道管理 一、渠道的建设 (一)选择合适的渠道模式 按照渠道成员之间的关系来划分,企业的渠道模式主要有:传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式和多渠道分销模式。 各渠道模式的优缺点 (二)设计恰当的渠道系统 1、渠道长度设计 渠道的长度可以理解为企业分销渠道中中间环节的数目,中间环节越多,渠道越长,反之。在选择分销渠道长度时,企业要综合考虑市场、购买行为、产品、

中间商以及企业自身等多方面因素。 2、渠道宽度设计 分销渠道的宽度,是根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量来确定的。如果一种产品通过多的销售点供应尽可能宽阔的市场,就是宽渠道,反之。渠道宽度的设计主要受市场、购买行为、产品及企业自身等四方面因素的影响。 3、渠道广度设计 分销渠道的广度是指生产商选择几条渠道进行某产品的分销活动。生产商可以利用一条渠道进行分销,也可以利用多条渠道进行分销。多渠道分销比较普遍。 (三)渠道整合策略 1、渠道扁平化,即减少供应链中不增值或增值很少的环节。他的优势在于剔除了瓜分利润的中间层,以低价刺激消费者,可让利于经销商,减少销售成本。但这要依据具体的市场情况而定,国内市场区域广阔,地方经济发展不平衡,各地区人文差异较大,只有当地经销商才能为客户提供个性化服务。 2、渠道品牌化,专卖店是渠道品牌化的一种重要方式,开设专卖店可以使渠道建设品牌化、一体化、专业化。通过设立专卖店,企业可以建设统一的、具有个性、符合时尚的品牌文化,实现渠道增值。 3、渠道集成化,解决渠道冲突最好的办法是渠道集成化,即把传统渠道和新兴渠道完整结合起来,充分利用各自的优势,创造一种新的经营模式。渠道集成突破了企业能够自主控制的边界,但是这种方法要求生产商对传统渠道有足够的控制能力。 4、渠道伙伴化,与渠道成员建立伙伴型的渠道关系,渠道本身组成一个战

国际市场营销渠道案例及分析

国际市场营销渠道案例及分析 TCL与飞利浦渠道联姻 事件:TCL牵手飞力浦 2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布:两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议,TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。 这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后,国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视,开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透;另一方面,中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。 飞利浦表示,由于对中国二级市场的渗透力不从心,与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前,飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部,许诺放开渠道,为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来,国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作,就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势,即引进了TCL国际化操作的外部动力。 飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌,双方认为,在现今全球经济一体化的大形势下,合作将更有利于联手对外竞争,双方之间正在进行的渠道合作新尝试. TCL牵手飞利浦意味着什么? 新的渠道力量即将形成 TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变;TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心;制造商的渠道完全可以当作产品来做,将自己的强势网络资源包装上市,去截获其它制造商的渠道利润;相对国美、苏宁等超级终端,另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量,可能将会在制造商中诞生。 当然,TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场,它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商,也就是说,未来的TCL渠道型企业的渠道,可能包括连锁专卖等卖场,也会包括上游的分销体系,等等。 此次合作背后又隐藏着些什么? 飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶,是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢? 就目前市场来看,除了国美等卖场型渠道商之外,还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力;制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性;借制造商的“网”进行合作,还可以方便的以此为纽带和基础,在资本、技术等领域进行更多的交往。 飞利浦为什么找TCL 显然,这是和TCL的自有渠道优势相关的。

渠道销售管理制度

渠道销售管理制度 第一章总则 第一条目的 为了贯彻“以市场为导向”的方针,统一规公司渠道销售工作,提高公司销售业务的管理水平,迅速扩大品牌的知名度,提高公司的销售额,特制定本制度。第二条适用围 本制度适用于公司渠道销售业务,具体包括公司的品牌管理、渠道营销,以及与公司商品销售相关的各项业务。 第二章渠道管理 渠道管理包括:渠道分析、销售计划、渠道营销推广三个业务模块 第三条渠道分析定义及执行规 (一) 渠道分析定义:通过对目标渠道及行业的数据分析,提供渠道运营数据、商品目标市场价值参考数据,用于渠道拓展策略及商品需求制定的数据支持。 (二) 数据分类 1、渠道信息:渠道基础信息,渠道销售数据,渠道特性、渠道用户特性等; 2、商品信息:商品的市场行情、价格、品类、包装、市场占有率、客户需求的趋势、对商品质量/技术/包装/外观的要求等意见反馈; 3、商品竞争对手信息:主要竞争对手和其优势产品种类,价格状况,销售渠道 . .

状况,市场动向等; 4、行业信息:各渠道销售量、容量、发展趋势,相关政策法律法规等; (三) 渠道合作衡量标准 注:渠道样品申请参考此标准 第四条销售计划定义及执行规 (一) 销售计划定义:根据商品、客户、渠道、行业情况等因素制定具体的阶段性的销售任务分解,以确保完成企业战略规划目标。 1、销售计划应该包括的主要容有:商品名称、主要销售地区或行业、计划新签合同额、计划销售数量、计划销售收入、计划完成清欠款数额、存在的主要困难和准备采取的措施等。 (二) 销售计划的报批及执行流程 . .

渠道营销团队结合品牌规划策略及渠道分析,并根据市场竞争情况和销售业务的实际情况,制定年度销售计划,向财务部、公司总经理报批。 1、渠道销售拟定年度销售计划,经部门经理审核后报总经理审批。 2、总经理审批的年度销售计划各渠道人员根据销售计划推动执行。 (三) 渠道销售的考核 1、执行人:销售计划执行由渠道销售具体负责实施。 2、监督考核人:渠道组经理负责对销售计划的实施过程及效果进行监督,并定期召开销售计划完成协调会; 2.1、一方面监督检查销售计划的执行效果; 2.2、一方面协调公司各部门之间、以及公司部与外部的业务关系。 第五条渠道营销推广定义及执行规 (一) 渠道营销推广的定义:指为了开拓市场,为了产品入市,为了扩大销售,提高销售量而一系列渠道活动。 (二) 渠道营销推广的分类:包括广告宣传、促销活动、终端维护三大类。 1、广告宣传:对门店、品牌及产品的广告宣传;在各类媒体中品牌、产品及门店形象的广告宣传等。 2、促销活动:为提升产品销量而开展的买赠、奖励、返现等活动,该活动的发生与产品销量增长直接挂钩。 2.1、促销物料:保障促销活动开展而必须的相关物料(含宣传物料)。 . .

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