浅议和谐社会下的中国企业HRM问题与解决之道
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和谐社会是中国社会经济发展的主旋律，但2006年中国企业人力资源业界所发生的诸多重大事件，却让我们看到和谐的理想价值取向下，中国企业的人力资源管理实践所面临的矛盾与冲突正在逐步升级。
2006年，中国HR业界的"不和谐"声音不绝于耳：百度"闪电"大裁员，使人感受到组织的无情；杨元庆千万年薪，让人看到收入分配差距的扩大；华为员工胡新宇猝死引起的争议，反映了组织的高绩效文化与员工身心健康之间的矛盾；东航九名机长集体跳槽，昭示着人才流动中的职业道德与知识产权保护系统的脆弱；肯德基劳务派遣之争及日资企业中国员工的集体罢工，揭示了深层次的劳资冲突正在浮出水面……
这些标志性事件的发生，似乎在警示我们：在和谐社会的理想诉求中，现实的中国企业人力资源管理实践正面临着新的挑战，隐藏着更深层次的矛盾与冲突：无情与有情并存、差异与均衡共生、和谐与冲突交替。需要我们用极具智慧和操作性的人力资源系统解决方案，来保持这些看似矛盾的要素之间的张力，寻求两者间的平衡，以正确处理组织与员工之间的矛盾关系，平衡两者之间的利益，实现人与组织的协同成长与和谐发展。
一、收入差距日趋悬殊，调节应从分配依据入手
无疑，收入差距的扩大会导致社会贫富差距悬殊，人与人之间关系恶化，人们对社会财富分配不满，从而增加了社会的不稳定与不和谐因素。但我们必须清醒地认识到，和谐并不否定差异，"有差异的和谐"与"和谐的差异"才是社会与企业的活力之所在。
在人力资源管理上，要澄清两种认识：第一，和谐不是要否定差异，更不是要搞平均主义，而是要承认差异；第二，和谐不是要否定内部人才竞争，恰恰是要承认内部基于能力的竞争，通过竞争优胜劣汰，使优秀人才脱颖而出。
企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。如果收入分配的差距是建立在人的能力与对组织的贡献差距上，那么这种差距产生的依据就是公平的、合理的。它不仅不会破坏和谐，而且还有利于促进和谐。中国目前收入差距的扩大之所以隐含着深层的社会矛盾与冲突，与和谐的理想诉求相悖，主要症结在于产生收入差距的依据不公平。
首先，收入的差距产生于资源与经营的垄断所带来的收益。中国目前收入分配不公，主要体现在行业收入差距过大，而行业收入差距过大的根源在于许多行业是垄断性行业；其次，收入的差距产生于权力寻租；再次
，收入的差距产生于制度的缺陷；第四、收入差距产生于获取收入的机会不均等。
中国的财富之所以聚集在少数人手里，其根源在于许多人的财富不是来源于其自身的能力与贡献，而是来源于权力寻租，来源于"钻"制度缺陷空子的腐败致富与投机致富。这种获取收入的机会不均等，使得收入差距产生的不公平感迅速增加。
因此，要减缓因收入差距过大而导致的不和谐，关键不在于否定收入分配的差距，而在于减少直至消除产生收入差距的不平等因素，对收入差距进行有效的调节和控制，使差异与和谐处于可控状态。
从宏观的角度讲，一方面，要打破垄断，根治权力寻租与腐败，完善社会制度体系，减少制度缺陷，提供公平发展机会；另一方面，要通过国家收入再分配，调节社会收入差距。
从微观人力资源的角度讲，就是要建立凭能力、凭业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的机制，通过客观公正的价值评价体系，承认个人对组织贡献的差异，并给予其相应的回报，使差距更公平、更合理，避免由于价值评价与价值分配过程缺乏依据，而导致员工不公平感增加、心理失衡加剧以及人际关系的恶化。
二、企业裁员愈演愈烈，刚柔相济方合情合理
企业要不要裁员？回答是肯定的。裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。
裁员的科学做法是，将裁员与人才退出作为企业人力资源管理正常的管理职能，建立人才退出机制与管理体系，使裁员的过程更具人性化。
裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性，必然会导致裁员矛盾激化，使企业声誉受到影响，员工失去信心，从而大大增加企业成本。
裁员的人性化和理性化是衡量裁员管理水平的标志，而裁员管理的水平又是衡量企业人力资源管理水平的标志。立马走人的"闪电式"裁员方式反映了企业管理体制的不成熟。事实上，联想与百度的裁员方式就有些过于生硬，采取"突袭"的方式，很难令员工接受。
对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。
同时，企业和员工都要调整心态。一方面，企业要转变心态，把裁员作为人力资源管理的重要组成部
分，从战略及管理的层面来看待裁员，要主动地进行科学、理性的裁员规划和管理，并且从企业文化的层面对员工进行思想上的引导，使其正视裁员；另一方面，员工要变被动为主动，将裁员看作是一个新的工作机会的开始，看作是创造更大价值的起点。只有双方都能够以主动的心态去面对裁员，才能够避免目前很多隐藏在裁员背后的问题。
裁员要上升到战略、管理层面，人才退出机制更要加快建设。人才的退出机制是保持企业人才充满活力的源泉。我们以往的人力资源管理，忽视了人才退出机制的建设，往往把焦点仅仅投向人力资源的获取、使用和开发上，形成了一个很奇怪的现象：人才有进无出。其结果是造成中国企业的人才"滞胀"，冗员过多。
科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大，操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下，企业完全可以利用上述机制来替代裁员，这样既可以减少企业裁员的"病痛"，又能保证员工的职业生涯发展。
三、核心人才流动逐渐频繁，控制流量、流速才是关键环节
核心人才频繁流动给许多企业带来了极大的危害。这种危害主要体现在四个方面：其一，核心人才带走了其知识储备与客户；其二，人才的流失使得企业出现了岗位人才真空；其三，企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本；其四，人才流失破坏组织的和谐，弱化了组织与员工的忠诚度。
事实上，核心人才频繁的流动与跳槽主要是来自三个方面的驱动力：一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值；二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力；三是高端人才与经营管理人才严重短缺，企业人才需求缺口大，使高端人才有了更多的选择空间。
因此，人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。为此，企业应做到以下五个方面：
第一，重视雇主协会的作用与雇主权益的维护。资本所有者权益的维护在中国企业是一个新问题，一方面，工会尚未发挥应用的作用，没有真正成为雇员的代言人；另一方面，中国没有真正意义上的雇主协会，各类行业协会及企协并不能真正代表雇主，使得雇主在个体上是强势，在群体上是弱势。同时，劳动法更
多的是偏重弱势群体，在现实中，不仅存在弱势群体权益得不到保障的问题，同时也存在资本所有者权益被内部人控制，被人力资本侵犯的问题，如何防止人力资本剥削货币资本是一个新课题。劳资双方只有两种力量达到均衡，才能真正化解冲突与矛盾。
第二，加快企业知识管理系统建设。中国企业目前最缺的不是人才和知识，缺的是知识管理系统。组织中个人的知识没有转化成公司的公共知识。企业一味追求留住人才的身，但恰恰忽视了如何留住人才的智、留住人才的心，要通过知识管理系统的建立留住人才的智、留住人才的心。
第三，强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行。
第四，强化企业的知识产权保护意识与知识产权技术保护体系的建立。
第五，人才激励要从短期激励转向对人才的长期激励，如股票期权、奖金的延期支付、福利等等。仅仅靠短期激励难以留住核心人才，要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，提高人才本身流动的成本，如通过增加人才流动的心理成本、经济成本，抑制其流动行为。
四、劳资纠纷日渐升级，冲突管理要从根上做起
在中国企业的战略转型与组织变革期，劳资纠纷与冲突事件日趋频繁，内在冲突日益激烈，正在成为引发社会冲突的导火索。几乎完全是体现公司利益的"霸王条款"式劳动合同；矿难频发，矿主不惜以矿工血的代价牟取暴利；农民工的工资问题；人身安全的保障纠纷（体罚、殴打、侵犯雇工人身权益）；劳动合同的纠纷问题（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同、集体劳动合同流于形式、不履行合同）等等劳动者基本权益得不到保障的案例不胜枚举。
劳资纠纷与冲突日趋激烈的根源是什么？众多学者认为，其根源在于劳资力量的不均衡。在中国的很多行业里，由于劳动力严重饱和，导致资强劳弱。事实上，主要根源并不是劳资力量失衡，而在于以下几方面原因：第一，劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。第二，政治体制的不完善会滋生权力腐败，而权力腐败则导致资方对劳方的权力控制，这种权力控制实质会导致劳方对资方的一种普遍的对抗心理，使劳资双方严重对立。第三，各阶层对收益预期（人力资本与货币资本收益的合理预期）认知的矛盾与失调。当企业整体获得特定收益时，一旦企业各阶层不能够准确预测自己能否分享到预期的份额，各阶层就不会尽全力为企业共同的目标而努力。各阶层不满意度增加，则难以形成利益共同体。第四，相关法律、制度建设
不完善，司法部门工作不到位，未能给劳资双方创造一个"有法可依，有法必依"的法制环境。
因此，要防止劳资双方的冲突与对立演变为社会冲突，进而不影响社会整体的和谐，从人力资源管理的角度，应关注以下三方面：其一，要强化与健全雇主组织与工会组织的地位与作用，淡化行业协会与工会组织的官本位色彩；其二，要深化体制改革，遏制权力腐败；其三，要建立相关利益者价值评价与分享机制，对企业各阶层收益预期进行有效管理。
五、职场压力与职业倦怠近在咫尺，员工心理健康应受重视
企业和谐的价值取向是追求员工的心理健康，释放员工的职场心理压力，并持续激发员工的工作激情。
随着市场竞争日趋激烈，中国企业目前所面临的员工心理健康问题日益突出，主要来自两个方面：一方面，越来越沉重的职场压力得不到有效释放或缓解，使员工情绪高度紧张，工作效率下降。具体表现在：高绩效的业绩压力导致员工无休止加班，健康受到损害，严重者甚至可能出现"过劳死"；职位竞争压力导致组织内部人与人之间关系紧张、相互敌视。
另一方面，职业倦怠使得员工对未来充满迷茫，工作激情不足，工作绩效明显降低。表现在：（一）企业家追求目标不高。职业怠倦也容易在许多企业家身上出现。许多企业达到一定规模后，企业家本人并不想继续做大，不是将精力用于投入再生产和技术人才开发，而是忙着炒地产、炒股票，做投机生意。这样的企业注定做不大，而作为该企业的员工，更是无法看到个人进一步发展的希望；（二）中基层员工没有活力，缺乏工作热情。很多企业虽然尚处于快速发展期，但很多中基层员工由于总是在重复地从事某一项工作，对工作充满了厌倦情绪，对工作敷衍了事，安于现状，不求进取。
因此，如何缓解员工职场压力，有效消除职业倦怠，对于激活组织内部的人力资源，稳定员工队伍，提高工作绩效具有重要的意义。
第一，要重视员工面临的职场压力，并对其进行有效的压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：（一）科学地评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；（二）导入压力管理培训，帮助员工建立合理的信念，引导员工形成健康的行为模式和生活方式；（三）开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。
第二，要重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，激活员工的热情，包括：（一）创新企业愿景与目标；（二）提升组织成员的境界、抱负与
追求；（三）实现领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；（四）强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立良好的人际关系，消除人际隔膜；（五）建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平、绩效评价与升迁的不公平所带来的心理失衡；（六）辅导员工正确认识自我并改变自我，更清楚地认识自己的能力，善于利用机会，消除员工由于不合理的期望落空所带来的职业倦怠。
六、员工与组织期望难一致，员工的期望与预期冲突应进行管理
企业家最难控制的是自己的欲望。越是领袖型企业家，其原始的欲望冲动越强。这种欲望往往使得许多企业家盲目发展，最后步入"多元化"的陷阱。
而对于管理者来说，最难的是如何对员工的期望与预期进行有效管理。所谓员工的期望与预期管理，是指如何实现员工与组织期望与预期的平衡，使员工与组织能够同步成长和发展。
组织与员工之间的矛盾与冲突主要源于双方在期望、目标上的矛盾与冲突，这种矛盾主要体现在六个方面：其一，组织目标期望与个人目标期望失衡；其二，基于分工的组织角色期望与员工的角色定位矛盾；其三，组织的责任期望与员工的责任认知偏离；其四，组织对员工的能力期望与员工的能力水平不匹配；其五，组织对员工的业绩期望与员工的实际贡献存在落差；其六，组织对员工的行为期望与员工的行为相悖。
正是因为存在上述六个方面的矛盾，导致了组织与员工对收益的预期存在矛盾，从而使组织与员工难以形成真正意义上的利益共同体。只有当组织与员工建立了对收益的合理预期，才能够实现组织与人共同成长与发展。
因此，对员工的期望与预期进行管理，主要应关注三个方面：第一，通过绩效管理建立组织目标的层层传递系统，使个体目标与组织目标一致；第二，建立基于胜任能力的人力资源管理体系，通过建立员工的核心素质、专业素质、关键岗位素质、团队结构素质模型，实现组织的核心能力与员工的核心专长与技能的有效配置；第三，建立基于相关利益者价值的薪酬分配体系，明确企业内部各阶层的收益预期，形成利益共同体与事业共同体，驱动组织内各层级员工基于共同的利益与目标，团结一致，协同合作，真正意义上地实现员工与组织的协同发展。
视窗：
1. 和谐并不否定差异，"有差异的和谐"与"和谐的差异"才是社会与企业的活力之所在。
2.企业收入分配差距的扩大是否会破坏和谐，关键
不在于差距本身，而在于差距产生的依据是否公平。
3.裁员是一种理性的人才退出行为，是组织为了保证持续成长和发展所采取的措施之一。因此，问题的关键不在于要不要裁员，而在于如何裁员，如何对裁员进行有效管理。
4.人才的流动是必然的，关键是要调节和掌控人才流动对象的流量与流速。企业防止员工集体跳槽与频繁跳槽的关键，不在于如何阻止人才流动与跳槽，而是要在机制与制度建设上，留住企业所需要的核心人才，同时提高人才本身流动的成本。
5.劳资纠纷与冲突日趋激烈的最本质原因是劳资双方缺乏真正的利益代表，使劳资双方博弈无序。
相关事件回放：
2006年7月10日，百度采取了让业界哗然的"闪电"裁员——4个小时内，除运营总监外，企业软件事业部（ES）部门的30名员工被遣散干净。当员工们还没有反应过来时，他们已经被告知公司邮箱账号将会被注销，而且在下班前必须离开公司。随后，一些媒体和个人博客纷纷以"没有人性"、"闪电战"等字眼来形容此次裁员。虽然期间百度采取了额外发放离职员工一个月薪水的补偿措施，但是还是没有得到外界的肯定。
2."杨元庆千万年薪"
按照联想2006年5月下旬公布的2005年业绩，联想多位董事在期内都获大幅加薪，其中董事长杨元庆的薪酬由2004至2005年度的424万港币，增至2005至06年度的2175万港币，增幅超4倍。此消息一经传出，杨元庆及联想高管薪金激增成了业界关注热点。
3."华为员工胡新宇猝死"
2006年5月，深圳华为公司25岁的工程师胡新宇因病毒性脑炎不治去世。住院之前，胡新宇因工作任务紧迫持续加班近1个月，经常在公司加班加点，打地铺过夜导致过度劳累，诱发全身多个器官在一个月中不断衰竭。这一事件再度引发人们对白领人士的工作、生存特别是健康状况的关注，网上对于企业加班文化的声讨开始不绝于耳。
4."东航九机长集体跳槽"
2006年7月，东航江苏公司再次引发社会广泛关注的"九机长集体跳槽"案，江苏省南京市江宁区法院有了一审结果：九名机长向东航江苏公司赔偿各项损失共计1445万元。
该案件可回溯至2005年11月，因东航时常拖欠和克扣飞行员工资，造成九名机长集体罢飞，并同时提出辞职，但未获东航江苏公司同意。随后这九名机长提出劳动仲裁，最终被裁决解除劳动关系，并驳回东航提出每人210万元的赔偿要求。但东航不服仲裁向法院提起诉讼。南京市江宁区法院审理后认为，9名机长提前1月提出辞职符合《劳动法》规定，故认定双方的劳动关系已经
解除。同时，综合考虑东航在招收、录用、培训飞行员的实际费用等因素，九名机长中按其年龄的不同、赔偿数额在107万到186万不等。
5."肯德基劳务派遣之争"
2006年6月，闹得沸沸扬扬的"北京肯德基公司辞退劳务派遣工人"一案在东城法院一审宣判。法院认定在肯德基工作了近11年的徐延格（以下简称徐）是一名派遣工人，与肯德基不构成事实劳动关系，所以驳回了徐对肯德基2万余元的索赔要求。
徐是肯德基配销中心的仓管员，于1995年2月通过社会招聘进入肯德基的母公司——百胜集团在北京的一家物流中心。2005年10月，徐因工作失误被肯德基辞退。被辞后徐想索取经济补偿金2万余元，但结果让其深感意外：他根本不是肯德基员工，而是被"北京时代桥劳动事务咨询服务有限公司"派遣到肯德基的劳务派遣劳工，肯德基无需对此做出任何补偿。接到上述判决后，徐仍觉得无法接受这个事实，经双方协商，2006年8月8日，北京肯德基公司在新闻发布会上称，已与徐达成和解。