十大中国消费者眼中的好公司——华为上榜

华为项目管理10大模板(可直接套用).pdf

01 项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：智能家居项目编号project code：T0808 制作人prepared by：陈海权审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：陈海权制作日期data：2016-4-11 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名项目角色所在部门职责项目起止日投入频度及联系电话主管经理Name Project Role https://www.wendangku.net/doc/4d15931716.html, Reponsibility 期Data 工作量Time Tel No. Supervisor 李四项目赞助人 A 国代表处项目赞助 Sponsor 张三项目经理VIP 客户接总体负责 Manager 待策划处 王五项目核心成员 A 国代表处客户关系 Core team 赵六项目核心成员GTS 重大项 Core team 目部 吴丹项目核心成员供应链管理供应链支持 Core team 部 刘峰项目核心成员PSMT 固网研发支持 Core team 产品线 张芳项目核心成员客户工程部客户接待 Core team XXX 项目非核心成员VIP 客户接接待策划 extended team 待策划处 XXX 项目非核心成员固网产品国产品技术支 extended team 际行销部持 XXX 项目非核心成员GTS 重大项技术服务支 extended team 目部持 XXX 项目非核心成员供应链管理供应链支持 extended team 部 XXX 项目其他人员 A 国代表处客户关系 Other personel XXX 项目其他人员客户工程部客户接待 Other personel 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

华为10大管理要点

华为10大管理要点，朴素却震撼！ 在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓…… 这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。正如任正非在学习IBM时说： “好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。” 一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展 二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设 不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励。 减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。 三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干

重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 四、公司将继续完善委员会民主决策的建设 五、加强干部的民主作风建设 公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。 六、推行任职资格系统的建立、优化和完善 在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。 七、坚决杜绝不良习气 八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力 各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。建立和完善绩效考核体系。一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。 九、要总结和复制成功的管理经验

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

华为高效沟通管理要点

高效沟通管理要点：从华为项目管理中，学习沟通之道 沟通管理 项目管理过程中沟通管理，由于干系人众多，很容易出现不可控制的局面。为了能够降低沟通管理的难度，让沟通效率更高，沟通效果更好。需要做好沟通计划，针对不同问题提前做好解决方案。沟通方式和一些词汇能够做好提前统一好意思，能够让沟通误解率降低。 高效沟通管理要点 1、计划好沟通 影响沟通计划和项目沟通要求的主要因素有以下这些。 项目发起方的组织结构。 项目干系人分析的结果。 报告关系。 项目涉及的职能领域。 参与项目的人数。 项目干系人所在的地方。 每位项目干系人的信息需求。 项目团队成员的经验级别。

技术可得性。 信息需求的紧急性和需要的频率。 想要的项目沟通形式。 项目的预期时长。 项目在组织层面的风险级别。 对终端消费者的预期变更影响。 组织文化。 所需的外部沟通级别。 采购合同。 法律顾问提出的限制。 给项目确定了具体的沟通要求后，一定要完成以下两件事情。 在项目沟通管理计划中记录这些信息。 确保将所有正式的项目沟通(以及实现沟通要完成的工作)都包含在WBS和项目进度计划中。 2、记住基本方法

优先处理：项目沟通不要走捷径;尊重项目干系人。 展现风度：讲礼貌，将欣赏和感激表现出来。 言出必行：如果你说了要做什么事情，就要去做。 3、沟通的5个C 在计划或执行项目沟通的时候，要牢记5个C。 清楚(Clear)：说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。 简洁(Concise)：抓住重点;不让信息漫无边际。 礼貌(Courteous)：讲礼貌，注意语调。 一贯(Consistent)：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。 令人信服(Compelling)：让他们有理由去注意。 4、保证理解 如果想进行有效的沟通，就要拥有这样的理念。主要包括以下几个方面。 投入精力、耐心和决心，确保别人清楚地理解了你的意思。 采用有效的聆听技巧，确保自己清楚地理解了别人要传达的意思。

华为项目管理10大模板(可直接套用)

01项目组成员表 Project Team Members 一、项目基本情况I. Project Basic Info 项目名称project name：T客户考察公司项目编号project code：T0808 制作人prepared by：张三审核人reviewed by：李四 项目经理project manager：张三制作日期data：2005-7-8 二、项目组成员II. Project Team Directory 成员姓名Name 项目角色 Project Role 所在部门 https://www.wendangku.net/doc/4d15931716.html, 职责 Reponsibility 项目起止日 期Data 投入频度及 工作量Time 联系电话 Tel No. 主管经理 Supervisor 李四项目赞助人 Sponsor A国代表处项目赞助 张三项目经理 Manager VIP客户接 待策划处 总体负责 王五项目核心成员 Core team A国代表处客户关系 赵六项目核心成员 Core team GTS重大项目部 吴丹项目核心成员 Core team 供应链管理 部 供应链支持 刘峰项目核心成员 Core team PSMT固网 产品线 研发支持 张芳项目核心成员 Core team 客户工程部客户接待 XXX 项目非核心成员 extended team VIP客户接 待策划处 接待策划 XXX 项目非核心成员 extended team 固网产品国 际行销部 产品技术支 持 XXX 项目非核心成员 extended team GTS重大项 目部 技术服务支 持 XXX 项目非核心成员 extended team 供应链管理 部 供应链支持 XXX 项目其他人员 Other personel A国代表处客户关系 XXX 项目其他人员 Other personel 客户工程部客户接待 签字signature：日期date： 项目赞助人Sponsor 李四2005-7-8 项目经理project manager 张三2005-7-8

华为的组织架构

华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

华为十大管理要点

华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。

大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木

华为公司经营理念

华为公司经营理念 华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 “均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。 华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之

路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。可以说基于其企业管理哲学https://www.wendangku.net/doc/4d15931716.html,的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客

华为公司十大管理要点

华为公司十大管理 要点 1

华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?居安思危,不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。可能是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,可能才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史 规律。 当前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么,如果四面出现危机时,我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来,我们就不可能持续活下去。 大家知道,有一家世界一流的公司,确实了不起,但去年说下来 就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,她们有很好的基础研究,有良好的技术储备,她们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会世界领先。而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的 基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将来就会一无 所有,再也不能复活。

华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。 一、均衡发展,就是抓短的一块木板 在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理 货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是 等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须经过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。 研发相对用(户)服(务)来说,同等级别的一个用(户)服(务)工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。因此如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为她飞过去修 3

华为国内办事处组织结构及运作概述

华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。

华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。

【任正非的神秘企业家】任正非：华为十大管理要点

任正非：华为十大管理要点 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。 研发相对用（户）服（务）来说，同等级别的一个用（户）服（务）工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！ 我们这几年来研究了很多产品，但IBM等西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

华为决策体系_组织结构

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

2000年华为10大管理要点

2000年华为十大管理要点 一、继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。 二、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中越来越强大。当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。我们将逐步推行区域或业务首长指导报告制度。凡涉及该区域、该业务的事情，首长应被告之。在现阶段不干预运行，但为将来进行资源整合打下基础。主要首长要亲自抓例外事件的处理和疏导，以使主流程的运行得以保证。 三、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。 自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。改良是我们进步的好方式。公司已经决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。引进外来空降部队，只是为促使我们骨干的进步。希望一切骨干努力塑造自己，只有认真的自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己。

四、继续引进和推行任职资格管理制度。 激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。任职资格制度不是为好看，而是为好用。它要围绕公司的核心竞争力的提升不断地再优化。对国外成功管理模式的引进，要先僵化，后优化，再固化。没有规范化为基础，任何优化就如沙滩上的建筑。建设性的持续优化的结果，就是固化。我们要推行正向考绩和关键事件逆向考评相结合的方式，培养和发现优秀干部。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程发现和培养各级领导干部。当然也要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。 五、我们要继续贯彻人力资源部门管政策，业务部门管干部的原则。我们要开放让一切优秀人才成长的机会。要坚持从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人实践才干的增长与品德的锤炼。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个纪念。一个人在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。我们继续反对贪污腐化、假公济私、……等错误与不良作风，每个人都要在道德观上修养自身。我们要防止这类员工没有改正好之前，被我们提拔。 六、今年是IPD项目、ISC项目、财务四统一项目、支撑IT的网络硬件攻关、直销系统改革与固化的决战年。同时要开展审计与监控、生产工艺的优化、代理商管理体系与制度、建立服务销售体系等的重

A华为十大管理要点

华为十大管理要点 作者：任正非 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。 大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基

础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。

(完整版)华为十大管理思想

华为管理要点（任正非） 一、均衡发展，就是抓短的一块木板 在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。 二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工 自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。 三、有序、有效的制度 一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。 四、不盲目创新 我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。 五、面对变革要有一颗平常心 今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。 内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”

华为成功背后的经营与管理方案计划理念

华为成功背后的经营与管理理念 《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。 一、把握住企业经营管理的基本底线 企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。 什么是功利？最通俗的定义是：利益。 如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。 对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。 每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。 企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。 在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。 当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。但暂时

华为公司管理工作要点

2003~2005年华为公司管理工作要点 一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产 力的最有效形态。通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。 新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。 在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正的领会的人，不可能有灰度。 任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。 我们在变革中，要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡； 质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡； 在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；……，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。 “正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。 二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确 定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。 三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。我们要实现组织行为流 程化、流程电子化，首要的任务是如何设计组织。我们已经明确了要推行

华为干部选拔标准要点总结

华为干部选拔标准要点总结 1、干部选拔的标准 华为将管理干部进行分级，分为三级监督者、四级管理者和五级领导者，不同层级的干部任职资格标准也存在着相同和不同。 1）核心价值观 华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持，艰苦奋斗。干部选拔也会通过关键事件来对与价值观的匹配进行判断。 2）品德和作风 品德和作风是底线和基础。品德对干部是一票否决项。 3）绩效 只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。出成绩的团队出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职部门的副职不许升正职。 4）工作经验 三级监督者： 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。 本部门副职工作半年以上。 至少管理过同一类专业或技术人员。 四级管理者： 5年以上工作经验，含3年管理经验。 其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。 本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。 所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。 五级领导者： 7年以上相关工作经验。 至少一种华为主业务大部门负责人2年以上工作经验或职能大部门负责人2年以上工作经验。 曾管理过多种业务，下属类型包括管理者、技术/专业人员、操作人员等各类人员。 有跨部门的工作经验。 5）能力 领导力模型，主要考察干部的决断力、理解力、执行力和人际连接力。 6）华为干部选拔的独特做法 ①华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。 优先在主战场、一线和艰苦地区选拔干部。 ②一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整。岗位的调整一般在原部门的周边相关领域进行，跨部门的大循环和部门内的小循环相结合。经过多个业务领域的历练来提高综合素质，熟悉业务全线。 ③不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，中高级干部由公司总部层面进行统一管理。 ④每年对干部进行末尾淘汰制，每个层级每年淘汰10%的干部。