SK集团：靠15台织机起家的能源通讯巨头

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创立于1953年的SK集团，前身是主营纺织纤维的鲜京织物，目前已经发展成为韩国第三大跨国企业，旗下有两家公司进入了全球五百强。

在“世界知识论坛·中韩企业家高峰论坛”即将召开之时，记者专程前往韩国，在探访了三星、现代、LG等公司总部后，记者来了位于首尔钟路区瑞麟洞的SK集团。值得注意的是，SKPlanet徐镇宇社长、SKChina孙子强代表以及SK化学China成宰德代表均将亲自到场，出席此次中韩企业家高峰论坛。

由一个地方性小织物工厂起步，历经半个多世纪的风雨，一路发展成为韩国经济的命脉——这个传奇的缔造者正是韩国三大企业集团之一的SK集团。

目前，SK主要有能源化工、信息通讯与半导体、营销与服务三大主力产业，并在上述领域成为韩国乃至全球的领跑者。对于制胜关键，SK集团公关部赵贤哲部长对《每日经济新闻》记者表示，“SK始终立足于自身发展需要，以长远的眼光领先市场10年展开布局，通过四次历史性飞跃成为各行业的佼佼者。”

创立之初：

15台纺织机打天下

SK集团总部大厦所在的钟路区，位于首尔的中心地带。集团旗下子公司SK innovation、SK Holdings、SK Lubricants等均入驻于此。35层的大楼除了集团核心分支外，SK快乐儿童照料中心、SK牙科诊所等配套也一应俱全。

创立于1953年的SK集团，前身是主营纺织纤维的鲜京织物，当时刚好处于停战时期，公司的全部家当只有15台纺织机。在重重困难之下，SK持续开发出新的产品，令原有工厂逐渐恢复生产。1962年，SK开始面向国际市场出口纤维产品。仅用10年时间，SK就已拥有1000多台机器，成为当时韩国的纺织业龙头。

但SK并未满足于现状，在织物产业达到成长极限前，先后建成醋酸纤维和聚酯纤维工厂，创造了韩国国内最早生产聚酯原丝的神话。

此后，SK开始在石油化学与炼油领域施展拳脚。作为从“石油到纤维的垂直系列化”蓝图的重要环节，鲜京石油株式会社于1973年成立。时任SK会长崔钟贤决定，和日本的两家公司共同建设日产15万桶的炼油厂，并与沙特的原油供应商签订了供货合同。然而，当年爆发的第4次中东战争引发了石油危机，令SK不得不搁浅了建设炼油工厂的计划。

这次打击并没有阻止SK将计划付诸行动的决心。1980年，在收购了大韩石油公司后，SK 一跃成为韩国第5大集团;为了确保稳定的货源，SK又于1983年在国外开发了油田，使韩国进入了石油生产国的行列。

1991年，芳香族生产设备、乙烯生产设备、重油分解脱磺设备等大规模石油化学项目的竣工，宣告了SK“石油到纤维垂直系列化”计划的实现，从此SK全方位开启了炼油化工业务。SK目前在16个国家和地区的26矿区确保了总规模达6亿桶以上的份额油，真正实现了油气上游生产一体化。

谈及多元化布局思路，SK集团公关部赵贤哲部长透露，“SK的每一次拓展始终立足于公司及时代发展需要。SK最开始由纺织工厂起家，需要出口就成立了贸易商社，并拓展了海外生产。纺织生产到一定阶段需要混合纤维、尼龙等，就顺带发展了化学产业。化学产业发展到一定阶段，公司又提出进军石油领域，经历了从进口原油到加工等一系列过程。通过逐步布局，完成了SK的多元化产业的发展过程。”

多元发展：进军通讯等新兴产业

然而，能源产业也不是永远兴旺的产业，再加上原油价格波动，SK集团瞄准了通信产业及半导体产业。“半导体市场需求非常庞大，几乎所有电子产品都需要使用这个部件。”赵贤哲告诉记者。

SK本着“将目光投向未来10年”的方针，开始涉足新兴产业。上世纪80年代中期，时任会长的崔钟贤认为，从70年代初开始推进的“石油到纤维的垂直系列化”已初具规模，需要找到下一个业务重点。当时韩国社会对信息通讯业还很陌生，崔钟贤确定将信息通讯业发展成下一代事业。至此，SK开始寻求业务横向拓展。

为了信息通讯事业的长远目标，SK在美国成立了YUKRONICS公司，经营移动电话事业。另一方面，SK在韩国国内成立了鲜京信息系统、鲜京流通、大韩电信等公司，开始为布局国内市场做准备。

1994年，SK取得了韩国移动通信(现SK电讯)的经营权，为进军综合信息通信业打下了坚实基础，随后不断在通信产业领域取得突破，也使韩国跻身通信强国的行列。1997年，鲜京集团改名为现在的SK，SK是Sun Kyong(“鲜京”韩语发言)的缩写。2004年，SK成功发射了DMB卫星，利用卫星的多媒体将服务推向市场。

在通讯信息领域站稳脚跟的SK，再次将目光投向了未来10年。2012年初，SK收购了全球知名半导体厂商海力士，SK迎来了史上的第四次飞跃，即信息通信与半导体结合的

ICT(Information Communication Technology，即信息通信技术)市场。目前，SK海力士在D-RAM(动态随机存取存储器)市场的全球占有率仅次于三星电子。

巨大飞跃：四次跨越树立权威

实际上，SK实现了四次巨大飞跃：第一次是1953年到上世纪60年代，SK经历了由织物跨越到聚酯原丝的生产。第二次是上世纪70年代到80年代，SK完成了从石油到纤维的纵向整合;上世纪90年代进军通讯信息行业，应该是SK的第三次飞跃;2000年以后，SK不断跨越，展开全球化战略，并进军半导体领域。

目前，SK形成了业务集中于能源化工、信息通讯与半导体、营销与服务三大领域的多元化企业。

在能源领域，SK是韩国最大的综合能源化工企业，市场占有率为38%，位居第一。蔚山炼油厂拥有每年4200万吨原油加工能力，是全球同行业最大的单一炼油工厂之一。

作为韩国最大的移动通信运营商，SK电讯(SK Telecom)在韩国的市场占有率达到50%以上。SK电讯拥有多项专利技术，在第三代通讯技术CDMA2000和WCDMA领域拥有多项成熟的应用经验与技术。

目前，SK及其附属机构在全球40多个国家和地区拥有250多个办事处和子公司。在2014年《财富》世界500强中，SK集团排名第64位。自2008年以来，SK集团连续6年登上500强排行榜，几乎都位列100名以内。

对于集团多元化经营不断取得进步的关键，赵贤哲表示，“在SK几十年的发展历程中，每一次飞跃都是以公司发展需求以及技术为支持进行的多元化发展。SK不会满足于已经取得的成绩，而是会继续创造革新性的价值。”

2013年，SK推出了集团的全新经营体制——“有分有合3.0”，基于成员公司的自律和协作,持续、稳步地向前发展。“分”，即SK不会对所有成员公司采取千篇一律的管理方法，而是根据各成员公司的特点和环境，寻找最有效的方式，各成员公司通过自律责任经营模式自我追求加强事业竞争力;“合”，即通过成员公司之间的自觉性进行相互协助，完善事业组合，管理目标和成果，不断使企业价值最大化。

20年投资500亿SK三策“融入中国”

一个成功的企业，离不开一套成功的发展战略。

SK目前在中国取得的成就，显然与该集团崔泰源会长针对中国业务提出的三大策略有关：看准30年后的长期眼光;韩中双赢局面;China Insider(融入中国)。在融入中国发展的过程中，崔泰源甚至说，“对于中国事业的投资，即使失败也不会问责。”这样的企业家气度和前瞻眼光，无疑会带来中韩企业合作双赢的局面。

“相比中国市场，韩国市场容量有限得多。”这是《每日经济新闻》记者近日赴韩采访中，听到次数最多的一句话。即便是SK这样的“庞然大物”，依然面临同样的发展瓶颈。因此，进军国际市场，更具体地说，进军以拥有巨大商业潜力的中国市场，成为SK集团海外战略的重中之重。

目前，SK集团在中国长期经营的主要业务有石化、能源、半导体以及服装等。通过这些领域的生产和销售，SK取得了令人瞩目的成绩，并积极看好中国市场的业务。

业界普遍认为，SK在中国取得的成就和SK集团崔泰源会长针对中国业务提出的三大策略有关：看准30年后的长期眼光;韩中双赢局面;China Insider(融入中国)。

关键词1.本土化致力于在中国打造另一个SK

事实上，早在中韩建交(1992年)前，SK就已抢先涉足中国市场，在韩国国内企业里最先于1990年在福建开办录像带工厂，1991年得到许可，在北京成立分公司等。“中国市场规模在不断扩大，必将成为SK的一个主要市场，再加上SK的主营产业如能源化工产品以及半导体等，能够提供许多符合中国市场需要的产品。但由于中国技术力量的强化，一部分产品正在丧失竞争力，不过我们预期双方双赢的机会将会增多。以往也是如此，SK希望以中国本土企业而非外国企业的姿态立场开展在中国的事业。”SK集团公关部部长赵贤哲在采访中告诉《每日经济新闻》记者。

SK将中国看作是SK全球化市场的中心。在中国事业发展的过程中，SK基于“取之于中国，用之于中国，由中国人参与经营管理”(By China, For China, Of China)的理念，提出了“China Insider”战略，致力于在中国打造另一个SK，并通过2010年成立的SK中国这一本土化措施，推进全球化进程。

“‘China Insider’的含义不是指SK作为韩国企业在中国寻求发展，而是指SK要作为中国企业，与中国一起发展，成为和中国拥有同样基因的‘中国的SK’，与中国经济共同繁荣发展。”

赵贤哲表示，正是这一战略推动了SK在中国的良好发展，也得到了中国政府和合作伙伴等社会各界的支持。

目前，SK在中国最大的投资是武汉化学项目，SK在石化领域和中国最大的石油企业中石化(Sinopec)联手，在武汉成立了重油提炼工厂(NCC)，已于去年1月正式投产。公司名为“Sino-SK”。该项目被称为“武汉项目”，年产乙烯80万吨，聚乙烯(PE)60万吨，聚丙烯(PP)40万吨，共计能生产250万吨的石化产品，是一项总投资额达3.3兆韩元的超大型项目。武汉乙烯项目也是1992年中韩建交以来两国企业在石化领域合作的最大项目。

关键词2.项目投资在中国逾20年共投500多亿元

另外，在中国的城市管道天然气公司CGH中，因中国的环保政策支持，民营企业投资规模从第四名提升至第一名。而SK集团负责能源方面的子公司SK E&S持有其中15.56%的股份。受中国提倡使用天然气的政策扶持，CGH的用户数量从2004年的26.7万户猛增至2013年的1030.7万户，增幅约达40倍。SK在湖北武汉成立了“武汉SK E&S-赛洛燃气集团有限公司”，正积极拓展业务。

在信息通讯和半导体领域，2011年底，SK集团收购了Hynix(海力士)，在无锡成立了SK 海力士工厂。该工厂年产13.5万个300毫米芯片，并拥有20纳米级等在微细工艺方面的领先技术，在中国国内半导体市场占有率排名第一。

SK海力士于去年9月在中国重庆建成半导体后期工艺生产工厂，使其业务范围拓展到微细工艺方面，对该领域在未来的巨大需求做出了积极应对。SK方面向记者表示，“中国是世界上最大的半导体市场，这种迎合当地市场需求的策略，大大强化了SK在中国市场的竞争力。”汽车电池是SK的新一代主打产品，该业务也已在中国展开。受环境污染的困扰，中国方面积极推广电动汽车，SK抓住这个有利时机，已抢先占领市场。2013年7月，北京电控爱思开科技有限公司合资合同在京签约，新公司由北汽集团、北京电控公司、SK集团三方共

同组建，总投资约10亿元人民币。SK旗下SK innovation将独自向合资公司供应韩国瑞山工厂所生产的电池芯，新合资公司将建设中国第一条全自动的模组生产线和半自动的电池包装配线，成为技术水平国际领先、服务及时可靠的动力电池组企业。现已完成公司组建，并于去年1月正式营业。

作为首批进入中国的韩国企业之一，SK在中国经历了二十多年的发展，累计投资500多亿元人民币，已拥有近100家子公司，中国员工超过1万人，业务区域遍布全国约40个地区。投资方向涵盖了石油、石化、ICT(信息通信技术)、物流流通等诸多领域。

关键词3.未来发展要像中国企业一样开展事业

赵贤哲告诉记者，针对中国市场，SK集团崔泰源会长也一再叮嘱并强调，“SK的中国事业需要以当地企业的立场以及展望未来的长远眼光来促进发展，”崔泰源会长甚至还说，“对于中国事业的投资，即使失败也不会问责。”

300万亿韩元(约合2767亿美元)是SK集团全球发展的目标，而中国则是其最重要的核心区域之一。2013年伊始，SK集团在“有分有合3.0”集团核心经营哲学的引领下，进行了SK 中国在组织架构方面的重大调整，进一步提高了SK的整体组织效率。

近年来，SK在中国大力推动本土化战略，提高中国高管在管理层中的比例。“对人事雇佣方面，SK 雇佣的80%是中国人，甚至社长也不是从韩国派遣而是当地雇佣，目的是为了使企业更加中国化。”赵贤哲向记者表示。

此外，SK将集团所具备的技术和实力与SK分布在韩国、中国和世界各地合作伙伴的资源和力量有机结合在一起，在充分考虑了中国各地政府的政策和投资需求后，创建了新的商业模式和投资机会。

除前述支柱产业外，女装品牌“O’2nd”也于2009年打进中国市场，并以每年100%以上的速度增长，在上海、北京、杭州、南京等中国主要城市拥有73家店面。

同时，SK集团还以“攻心”策略积极帮助其海外业务进行拓展。在SK状元榜、北京/上海论坛、SK幸福小学等原有的中国社会公益事业之外，SK又于2013年成立了SK幸福公益财团，这是韩国大企业在中国创办的第一家公益财团。

赵贤哲坦言，“SK在中国以30年的长期战略为目标，通过共同开发合作来开展业务，因此属于‘日久见人心’的企业。这些年SK在中国发展的经验之谈：要像中国企业一样开展事业。我们的想法是，要以技术传授为中心，以互相协助的方式开展合作。SK以石油化工产业为中心开展在中国的事业，而随着当代中国生活水平不断提高，对医疗、服装时尚的需求突显，所以SK也会适应当代中国需求开展相应事业。”

高端对话：SK将重点投资信息通信技术领域

凭借对未来的敏锐洞察力和先进的技术力量，SK持续进行技术及经营革新，引领韩国经济发展。

那么，SK如何看待各细分行业未来发展?SK又是否在酝酿第五次飞跃?SK集团公关部赵贤哲部长针对《每日经济新闻》记者(以下简称NBD)的提问，以面对面的方式一一作了解答。着力布局半导体领域

NBD：截至2014年底，SK集团留存收益达到53.05万亿韩元，资金最有可能投向哪个方向?

SK：正如信息通信与半导体领域的新兴成长动力一般，对这个领域的投资最多。在韩国，半导体有“产业之米”之称。

NBD：SK集团通过四次历史性飞跃成为行业领头羊，请问集团是否在考虑第五次飞跃? SK：从国际市场来看，ICT(信息通信技术)可以看作是集团第五次飞跃战略。集团目前对于第五次飞跃还没有明确规划，但可以看成与第四次一脉相承。需要指出的是，半导体产业也是ICT战略的一部分。

NBD：2014年主营半导体事业的SK海力士业绩亮眼，2015年SK海力士将主要在哪些方面加大投入?

SK：在最具发展潜力的中国，去年消费的D-RAM(动态随机存取存储器)占全世界生产量约20%。为了有效应对中国需求，从2006年起，SK海力士在中国无锡的工厂开始动工，现SK海力士半数以上的D-RAM在中国生产。从2005年到2013年，无锡工厂共得到80亿美元投资，预计到2016年累计投资额将会达到100亿美元。

NBD：半导体行业未来主要角力方向会是在哪些细分领域?

SK：IT产业的成长离不开对半导体的需求。从2010年到2014年间，智能手机与平板的普及使得手机D-RAM同比增长80%。智能手机的增加以及每台手机内存容量的扩大，增加了未来对半导体的需要。

目前业界热议的物联网中的处理器、内存、感应器，通信环境等成为其中的核心要素。由于半导体储存器是物联网的核心要素，我们预测，未来对于低电力高容量为基础的半导体储存器的需求将会持续增长。

新能源产业不容忽视

NBD：去年四季度原油暴跌，致使很多炼油企业经营受到影响，SKInnovation也受到波及，公司怎么看待短期内石油价格?在应对油价剧烈波动方面有何措施?

SK：油价暴跌在库存评估上有损失并带来消极影响，但是经历过暴跌之后，今年1月开始，以需求为中心的原油交易市场有回暖趋势。美国的凝析油输出在不断增加，并且原油价格下调压力将持续发生，但长期来看以需求为中心的现状将会维持。炼油企业希望依据现阶段维持的全球需求标准，来压低成本从而实现利润的最大化。

面对最近的油价暴跌等变动扩大的形势，对那些为进口原油而需要支付大量费用的东亚炼油企业来说，经营风险在增加。考虑到油价暴跌导致的售价下降，库存评价损失等也会成为致

命的威胁。对此，公司对交易市场的油价趋势进行实时监控，通过强化交易与补给来最大限度削弱因原油价格下跌导致的影响。

短时期内，太阳能、锂离子电池等新能源产业的萎缩成为不争的事实，低油价时期将持续到何时谁也无法预测。但在世界各国对于环保能源的投资和持续培育的状态下，对于新能源产业不能放弃、也不能忽视。长时期来看，新能源产业是全球能源企业一个发展的方向，为此，SK Innovation也在努力进行电动汽车电池产业等新型动力的开发。

5G将成“通信终结者”

NBD：据我所知，SK已经在研究5G引入了，如何看待5G的意义?5G的出现会带来多大的市场?

SK：5G比LTE快100倍，最快速度将达到100Gbps，预期传输可实现1Gbps的高速度。若实现这样的速度，5G无线将有望替代所有通信服务，有线将会消失，5G无线将成为可以连接所有设备的“通信终结者”。

为实现5G，通常需要以LTE为基础的持续技术进化，同时也需要有完全不同方式的技术创新。在以网络架构为核心的5G时代到来之际，SK对5G的定位以及网络架构的提出在国际舞台上居于领先地位。

NBD：SK集团在信息通信领域优势明显，“互联网+”的建设和融合中，有哪些有益经验? SK：“互联网+”是互联网与传统产业的结合，互联网提供了将各个中小企业以及人员连接起来，组成一个庞大链条的平台。在这方面，SK也做了一些努力，比如韩国传统市场从前都是使用笔墨本子来统计每天的销售量，而互联网的出现使得销售记录更加智能化，SK在传统市场开发了一个结算系统使得，商户可以使用手机来实时监控销售额和库存量等。NBD：“一带一路”与西部大开发战略为中国西部地区带来了发展机会，SK集团如何看待中国西部的商机?是否有加大投资西部的打算?

SK：从地理位置上来看，目前东部沿海已经日趋饱和，西部地区对于流通领域的变革更有利。集团已经在重庆建有半导体的加工厂，但是集团对西部地区或是对中国地区的投资策略还不能对外公开。SK一直以来积极参加与中国相关的各种论坛以及学术会议，目的是为了加深对中国的了解。

记者观察

SK印象：低调、自律和严谨

在对SK集团进行采访的前一天下午，记者专程抽出时间到位于首尔中心地带的CBD区提前踩点。

如果不是依靠地图导航，SK集团总部大楼或许并不那么容易找到。没有耀眼的标识，也没有特立独行的霸气建筑，让人无法远远望见，只能凭着地图所指的方向，一路走一路留意看。SK总部大楼位于一条和主干道相邻的安静小街上，街口是韩国著名的永丰文库(YPBOOKS)钟路总店。前行数百米，35层高的深色玻璃幕墙大楼就这么低调地矗立在街道右侧，花台正前方象征SK的形象符号——“幸福之翼”，大概是唯一可以辨别大楼的标识。

作为象征SK的形象标识，幸福之翼生动地表现了SK的发展轴心——能源与化工、信息通讯与半导体产业“有分有合”飞翔的形象，体现了面向全球市场SK的进取精神和“追求幸福”意志的面孔。

在大楼露天花园一侧，身着西装、挂着SK工作牌的男士三三两两聚在一起，一边吸烟一边低声聊着天。原来，集团有着严格的规定，工作人员若想吸烟需自觉前往露天场所，哪怕是高管也不例外。

来韩国前就一直听说韩国人办事严谨，此次SK行更是加深了记者的这一印象。一个细节是，SK集团内部对企业LOGO的使用颜色、最小空间距离、背景色都作了详细规定。这个小小

的“幸福之翼”如果仅凭肉眼观察，就是普通的橙和红，但在SK内部，却将这一LOGO在每一种使用环境下具体对应什么色号详细列出，并将其命名为SK红和SK橙。

种种细节无不体现出这家企业低调、自律和严谨的行事风格。

这种风格，直接影响了SK在实业领域的投资，也是一步一个脚印，用了半个多世纪的时间，从战后废墟上奇迹般地建立起一个“实业帝国”。

如今，SK正在准备更远大更具革新意义的飞跃。未来产业的竞争力将不单纯取决于“提供物品或服务”，而是在于“能否提供核心价值”。

柳传志：通往教父之路

柳传志：通往教父之路 在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。 从上海到北京的童年 柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并 加入中国共产党。 舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了， 搞对象”。 科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷 柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中 的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。 联想在一间传达室里诞生

联想创始人柳传志的成功故事

联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名

企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例

企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例

【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团

一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理

柳传志：联想帝国之王

柳传志：联想帝国之王 一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。 在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。 柳传志不是神话 66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。 他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。 接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。 我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。 两个老帅的命运何其相似! 2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。 2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。 一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。 柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。 这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问—— 临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生? 带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。

联想CEO柳传志的成功励志故事

联想CEO柳传志的成功励志故事 柳传志现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。我整理了柳传志的成功励志故事，欢迎欣赏与借鉴。 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”

当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。 曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而

联想集团的成功故事

联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：

“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。 2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。 2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。集团在第二季度实现转亏为盈。截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。

2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。 联想集团的市场选择 联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005 年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。 根据上述分析，联想集团在制定目标战略时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面：第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows 操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市

柳传志

柳传志 作者：wiwjhcwt 提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50 在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想： 柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。 接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。 柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。

然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中…… 柳传志没资格见前IBM高管 当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。 2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？ 大概那个时候你还没有资格见到我。1984年到过中国，曾为IBM

柳传志、王石、任正非 细数企业大腕的御人术

中新浙江网8月28日电柳传志：诸葛亮输在不会培养人才 对于怎么培养人才，联想创始人柳传志颇有心得。在东方卫视最近播出他接受杨澜访谈的一档节目中，他甚至认为，诸葛亮之所以没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个，主要原因正是诸葛亮本人培养人才不力。 为什么诸葛亮会输 “诸葛亮用兵点将的时候，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小亲历亲为，‘自校簿书’，‘罚二十以上亲览’，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来‘蜀中无大将’局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明‘食少事烦，其能久乎’——果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。” 因此，任正非认为，办企业“最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。” “我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。” “折腾”出人才

谈起柳传志，郭为显现出学生对恩师的敬重：“对我个人而言，柳总像前辈、像老师。从毕业到走向社会，柳总给了我很多的培养和帮助，在成长过程中给予了我很多的机会、建议、指导甚至是批评。这一切对于我是非常幸运的事，有这样一位导师，我会终生受益。” 能让员工这么推崇，柳传志到底是怎么培养员工的呢？据说就是“折腾”。在联想，郭为就是“被折腾”的典型代表，传说他一年换一个新岗位，公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任……折腾了13年，换了11个岗位，成为“全才”，最后终于熬出头，成为神州数码总裁。 考官的重要性 柳传志面试郭为用时30分钟，匆匆问了郭为几个问题后，他自己花了20分钟时间向郭为描绘联想公司的美好前景。 1988年，有些青年口头流行语是“你怎么还在中国混？”但柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。10年后的事实证实柳传志的话是对的，现在郭为到美国出差，遇到旧友，互相之间最常说的一句话是“你怎么还在美国混？” 就在柳传志面试郭为的时候，郭为学会了今后怎样面试别人。“人才可遇不可求。开始的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。”郭为反对面试时极力挑剔应试者，他认为那样会永远找不到人才。“人才觉得自己很强的时候，你挑中了他，他还不一定看上你公司呢！你先要把你的优点展示给人家，对人家构成足够的吸引，然后，才可能有挑选别人的余地。” 王石：有官一身轻的秘诀 万科有很多能独当一面的高层管理人员，但没有一个是老总本人发现的。因为万科已形成了一个比较健全的干部培养体系，从招聘、培训到使用、考核等各道环节，都按照现代企

联想领导团队

联想集团一年内扭亏靠的是什么？ 2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财 务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。 那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？ 2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。 其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉 . 阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。 “建班子”是“管理三要素”之首 在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。” 事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得。德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力

联想集团创始人柳传志励志演讲稿_演讲稿

联想集团创始人柳传志励志演讲稿各位朋友、兄弟姐妹们： 今天是联想控股的上市庆典。来了这么多的朋友为我们鼓劲、祝贺，有几乎一半是从全国各地以至海外专程赶来，这份情谊让我心存感激，无以回报。 联想控股把这次上市看作是奔向愿景的一个里程碑。这对联想控股来说非常重要，这是我们从筹备到冲刺奋斗了2019年的结晶。对我个人而言，在30余年的企业生涯中算是收官之作，当然也很重要。 “永远感激中科院，它是高瞻远瞩的开明婆婆” 我自己是个给块云彩就要下雨的人。这一生能让我活得有声有色，事业小有所成，我是多方面得到了命运的眷顾。 第一是赶上了一个大时代，这是一个中国历史千年不遇的转折的大时代，一个世界科技史面临突破的大时代;第二是在这个时代中，我选择了一个最适合自己的职业——民营企业家。我是挤进这个职业的。 本来我是中国科学院的科研人员，但我坚决响应院长的号召下海经商了，现在我是一个股份制企业的董事长。我在民营企业家队伍之中，听他们无论岁数大的还是小的叫我这个最大的一声大哥，心里之畅快，确实难以言表。 第三是联想是在一个极为有利的小环境中发展。阳光普照大地，1/ 6

毕竟有南北之分。我们的发祥地北京中关村是培养科技企业的最佳沃 土。而我们的股东中国科学院是高瞻远瞩的开明婆婆。在政府各部门的支持下，科学院由84年100%的全资，经过两次减持，现在上市后占有29%的股份。 一路走下来，它让创业者、管理层、企业员工当了主人，让主人全心全意地策划企业的发展，分享劳动果实。科学院由于充分调动了人的积极性，做出了一张大饼，自己得到了超过当年投资十万倍以上的回报。 我们永远感激中科院，中科院为中国科技企业的产权机制改革趟出了一条道路，成为光辉榜样!在改制的过程中，新股东泛海集团的卢志强先生给予了有力而且有效的支持。我和老卢是多年的朋友，而我们管理层的同事们一致认为，引进泛海是我们的运气。 第四，给我带来最大幸运的是和我一路走来，跋千山、涉万水、生死与共的联想的同事们。我们一起度过最艰难的时刻，我们也一起分享庆贺胜利的欢乐。 “我会给朱立南当助理” 当年和我创业的老同事几乎都是一群书呆子，我们不知道如何办企业，没有借鉴、没有先例，面对着计划经济的红线我们既要活着，还要朝前走，要有理想，但不理想化，多么艰难。今天看来，联想的创业者们是成功的，成功在我们把不谋私利、讲诚信、讲信誉的一腔正气，把艰苦奋斗永不放弃的追求作为财富留给了接棒的年轻人，为 联想的后来发展奠定了坚实的基础。 2/ 6

柳传志的领导风格

领导风格之中和型领导：柳传志 中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。 我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。 柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。 适应并采取现实的策略 顺应现实的环境 适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。 在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。 当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。 有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高，牟取暴利，要罚款100万元。当时柳传志属下的人一片激愤，声称要召开记者招待会，让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属：“你们想干什么？”并说：“你得知道自个儿是谁！”那一天他几次念叨这句话。最后，柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场风波。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后，他经常用这句话来教导自己的员工，一定要认清自己在现实中所处的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能够做的事。 柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。 从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。 关键时刻绝不手软

柳传志——联想的创业之路

柳传志：联想的创业之路 今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。 1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢？因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。 我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。

商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。 我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力？就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢？那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。 到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从香港直接进口呢？这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢？因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要

联想公司的概述

联想公司的概述： 成立的时间和发展： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功 联想控股创立于1984年，在柳传志的带领下，企业从小到大，不断追求更高目标，从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。 联想控股致力于在多个产业领域内打造出一批卓越企业，实现产业报国的理想。 1984年-2000年，单一IT领域的发展 1984年，联想创办。1985年，开辟代理业务。1988年，联想首次面向社会公开招聘。1990年，联想自有品牌微机诞生。1994年，成立微机事业部；同年，联想在香港上市。1997年，联想电脑获中国市场份额第一。1997年，联想京港整合。2000年，联想电脑获亚太地区（不含日本）市场份额首位，并保持至今。 2001年-2009年，多元化发展 2001年，联想成功分拆。2001年6月1日，神州数码在香港联合交易所主板挂牌上市。2001年，联想控股成功实施股份制改造。2001年，联想投资成立。2001年，融科智地成立。2003年，弘毅投资成立。2003年，联想控股确立公司愿景。2004年，联想集团双线作战，击败强劲对手、收购IBM全球PC业务。2004年，设立“联想公益日”。2007年，神州数码实施股权重组计划。2008年，“中国科学院联想学院”创办。2009年，联想集团亏损，创始人柳传志复出，彻底扭转局面。 2010年-至今2009年，中国泛海入股联想控股。2010年，联想控股制定中期发展战略。2011年，柳传志卸任联想集团董事局主席，领导联想控股。 联想企业面对经济全球化的商业背景下所作出的应对措施 （1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际

联想集团的领导案例描述与分析

联想集团的领导案例描述与分析 案例描述： 细数联想集团这些年取得的成就，毫无疑问都与一个名字有关，这个人就是柳传志。从1984年出任联想集团总裁，到11年正式卸任，联想的发展史很大部分的笔墨都与他的职业生涯息息相关。其中，2009年5月，联想集团年最后一个季度的业绩亏损高达2.64亿美元，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。如果问中国人代表中国的企业家是谁，十之八九应该会选择柳传志或海尔集团总裁张瑞敏这二人。毫无疑问他是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。 关于领导的艺术，他有自己的“管理三要素”理论，就是建班子、定战略、带队伍。他认为，领导最重要的要素是，“首先要懂得树立目标。我说的是非常明确的目标。我觉得只有描绘出未来蓝图，才能引领公司上下一同向前走。第二是具备道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人们，才能让人们团结，形成良好的沟通。当然知识能力也很必要，领导要善于学习。” 采访过他的媒体人根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出柳传志团队建设和管理艺术主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。 案例分析： 首先,《管理心理学》将领导影响力分为权力性影响和非权力性影响。权力性影响主要有职位因素、传统因素和资历因素。在这一点上，柳传志白手起家创立了联想品牌，即使在他卸任后也没有人能否定他对联想集团久远的影响。非权力因素有品德因素、才能因素、知识因素和感情因素。这一点就非常可以谈的地方了。外界将柳传志誉为中国IT企业的“教父”，认为他具有不畏艰难险阻的坚韧意志和遇事冷静、不怕竞争的挑战精神，是有根据的。在处创业之初，柳传志碰到困难重重，最有名的就是在87年的时候被骗了300万元，那是他创业最艰难的时候。但是他身上“不倒翁”的精神使他觉得，人才临危受命方显雄才大略，

联想传奇创业史

1984年，40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候，柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。 改革中的诱惑很多，风险也很大，所以怎么去控制风险也是一个很重要的问题。当时我比较早提出一个说法，在改革中不做牺牲品。意识到在这里面是要用各种各样的方法，我们自己要小心。有了一个东西在头脑里面天天想着，形成你的指导思想，你就会去做。目标坚定，越出红线更多的事情不能做，少管闲事，把你自己的事解决完了就好了。———柳传志 1984年，40岁的柳传志是中国科学院计算机研究所高级工程师。改革的春风吹到研究所的时候，柳传志和10位同事在研究所面积仅为12平方米的传达室里创立了一家叫做“北京计算机新技术发展公司”的公司。今天这家公司成了打入世界500强的第一家中国企业：联想，旗下有联想控股、联想集团、神州数码、融科智地、弘毅投资五大公司。柳传志被奉为中国IT的教父。回顾联想24年的发展历程，年逾花甲的柳传志最得意的莫过于自己目标的坚定以及“把我那点事儿做了”。

从科研所主动请缨下海 我1967年大学毕业，正赶上“文革”。那时候提出知识分子继续接受工农兵的再教育，我们就被送到农垦去劳动了。种了一年半的地就分到了科学院计算所工作。那时候研究所的科研人员没心思干活儿，都在搞阶级斗争，成天斗这个斗那个。打倒“四人帮”之后，大家希望做点儿工作，看资料搞科研，人人都心里痒痒的，都想多学习多工作。这个时候国家进入到科学的春天，科研工作者地位提高了，生活逐步有改善了。 1978年以后我参加了三个科研成果的设计，都得过奖，但是最后的结果让我感到有点迷茫，做完以后怎么样？这个成果做完放在一边，写论文、评职称，到此而已，这个东西没变成生产力，对社会到底有什么用？别的科研工作者也许没这么去深入考虑这个问题，我反而比较着急，心里不舒服。 在这个时候科学院率先吹响科技创新的号角，院长周光召这些大科学家到国外去考察。到国外之后发现技术的进步都是在企业里面开始的，回来就想在科学院推广这个事情，希望能够通过办企业的方式把科研的成果推广出去。院长希望一部分人出来办企业。一听号召人出来，我就出来了。就在计算所传达室———里外加起来12平米的小房子，创办了北京计算机新技术发展公司。一共11个人。 当时计算所的所长给我们20万元的投资，当时电脑7万块钱一台，20万元做电脑这个行业的也是很少的。这么点儿资金，当时实在是不知道要干什么好了。所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资

联想创始人柳传志

联想创始人柳传志 回溯历史，柳传志的联想之路给中国企业史留下了一个个充满奇迹的脚印。那时的柳传志已经有40岁了，谁也未曾料到，他由此翻开中国企业史传奇的一页。在1984年，柳传志带领10个科研人员，在一间不足10平方米的小平房开始走上创业之路，从那一年到至今，柳传志对当年的创业坎坷仍历历在目，“原来总是被人骗，刚开始是被骗了14万元，后来差点被人骗走了300万元，两个礼拜之后把钱追回来了，心还继续狂跳不止。联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到生死边缘，弄不好摔一跤就死了。” 现如今这位中国企业“教父级”人物，在带领联想集团走出困境、收购了IBM的全球PC业务，在近乎登顶全球最大PC厂商之后，又有了人生创业的新目标，即将资产超过1500亿元的联想控股在2014-2016年成功整体上市，“希望上市以后每年都能保证利润有两位数的增长，能够给中国股市带来一股清新的风。”打造一个值得信赖、受人尊敬的有国际影响力的投资控股公司。柳传志创业的传奇意义不仅仅在于他领导着联想由11个人20万元的小公司成长为中国最大的跨国企业集团，更重要的还有，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。让每个创业青年都可以怀有这样一个希望——如果我足够地努力，也可以像柳传志那样成功。柳传志以其亲身经历告诉青年人，创业成功所必需的要素其实并不多。创业者要明确目标，并且坚定不移地走下去，那么他就离成功创业不远了。他认为，企业的学习能力、战略变通和人才队伍培养作为企业管理最重要的三个要素，对于企业的生存壮大至关重要。 联想从一个亿到十个亿的故事现如今看来轻描淡写，很多纠葛难以厘清，为何能如此快速地向国际化、多元化发展？我们知道，这得益于柳传志在坚持自主创新的同时，把年轻管理者推向第一线的人才战略。现在，许多联想青年人担负起高层管理的重任，在IT服务、投资领域、房地产经营方面再显不凡身手。联想是中国人的骄傲，是振兴中国民族工业的成功典范。柳传志说，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。 一个创业企业要想暂时能够成功，柳传志指出两条必要条件，一是要有意志力，要能顶住，能不能创业还得看能不能熬得住，熬得住就能成功;二是学习能力，那些运动员能奋斗成世界冠军都是因为他们有学习能力，意志品质只能说是必要条件，自身条件就是要有学习能力。暂时的成功靠的是意志坚定，要想基业常青的话，首先目标需要不断提高，因为环境在不停地变化，行业也在不停地变化，要想吃这碗饭就得适应这个环境和行业。另外，学习能力有些人能获得，有些人没法获得，要想把企业做大就要有能力领导更多的人，怎么才能成为他们核心。