房地产设计管理制度--上传
房地产设计管理制度
（讨论稿）
第一章总则
第一条为建立健全公司房地产开发设计管理流程，规范公司房地产设计管理工作，提升公司房地产项目设计质量，降低开发成本，缩短设计周期，制订本制度。
第二条本制度适用范围：公司工程管理部、设计管理部；公司投资的房地产开发项目。
第三条职责与分工
工程管理部参与方案及初步设计成本测算，初审项目开发周期、工程建设总成本与质量控制计划；参与方案及初步设计评审；参与重大设计变更的审查；协助审查项目开发总工期、工程建设总成本与质量控制计划；参与方案及初步设计成本测算，参与方案及初步设计评审；参与重大设计变更的审查；
设计管理部负责拟订、修订、监督落实设计管理制度；负责初步审查与评价设计供方；负责编制建筑、景观、精装修等方案及初步设计任务书；负责组织方案及初步设计，督导项目经理部开展施工图设计、设计变更等设计管理工作；协助审查项目开发总工期、工程建设总成本与质量控制计划；负责重大设计变更的审查；
项目经理部负责设计管理制度的实施与反馈；推荐并参与评价设计供方；编制上报项目开发周期、工程建设成本与质量控制计划；参与方案及初步设计；负责方案报建；负责组织施工图设计；负责实施、落实设计变更；科学配臵项目设计管理岗位，明确岗位职责。
第二章设计过程管理
第四条编制和交付设计任务书
设计管理部负责编制项目设计任务书并向设计单位交底，设计任务书须符合项目开发目标和开发计划，响应市调结论并符合项目定位要求。
第五条概念方案设计
设计管理部应会同项目经理部初审概念方案，审查概念方案是否
响应设计任务书要求，是否满足营销诉求，是否对项目质量、成本、工期控制提出初步可行的解决方案。审查后提出修改意见并督促设计单位修改。对多种概念方案进行筛选比对，选出合理最优方案重点深化和修改。
第六条部门会审
方案设计通过不断深化修改，达到修建深度时，设计管理部组织工程管理部、工程管理部、审计部、工程管理部和项目经理部，共同对方案的说明文件、设计图纸和计算书等内容进行综合内审，评估其建筑、结构、电气、给排水、暖通等专业设计的合理性与系统性，重点评估对建筑效果、建筑成本、建设工期、物业管理、消防强弱电市政审查等产生重要影响的设计内容，综合审查后形成书面评审意见。设计管理部组织设计单位按评审意见修改完善后做报建方案准备。
部门会审要点详见附件1第1条。
第七条项目开发周期、工程成本与质量初步控制计划
方案审查阶段，项目经理部结合项目现场交通、地质条件与竞品项目开发周期情况，详细研究、分析项目方案，科学评估施工困难、建设周期、建设工程成本，编制上报项目开发周期、工程建设成本与质量控制计划，工程管理部、审计部、设计管理部协助审查，工程管理部初审后拟定项目工期、工程成本与质量初步控制计划。
建筑方案通过报建并完成初步设计后，项目经理部根据初步设计成果，进一步调整并完善工期、工程成本与质量控制计划，报公司审批后实施。
第八条征询主管部门意见
从概念方案开始，项目经理部负责征询主管部门意见，确保方案理念与楼盘形象符合城市规划要求，减少方案大幅度调整的可能。方案部门会审后，项目经理部与主管部门进行一次充分沟通，根据主管部门的意见，完善方案后报公司审核。
第九条公司审核
方案完善后形成报建方案报公司审核。设计管理部负责组织专项会议，协调公司主要领导参会，设计单位、公司相关部门、项目经理部、工程管理部负责人参会。
方案通过会议审核的，各方代表应签署方案设计评审表。设计评审表见附件2。
第十条方案报建
项目经理部负责及时将通过公司审核的方案报送主管部门审批。通过审批的方案文本送公司备案。
第十一条初步设计
设计单位根据报建方案开展初步设计。
初步设计应重点抓好施工图设计前各专业之间的配合工作，一般应确定结构设计方案，确定供配电系统及弱电系统，确定给排水方案，确定暖通空调系统方案，确定消防及节能方案等；强电、天然气、给排水、消防等专业进行初步设计时，项目经理部应做好主管部门、市政单位和设计单位之间的沟通协调，减少重复设计和重复建设，缩短建设周期。
第十二条初步设计会审
设计管理部组织工程管理部、工程管理部、审计部、工程管理部和项目经理部根据初步设计评审要点共同审查初步设计文件，审查形成书面评审意见。
初步设计评审要点详见附件1第2条。
初步设计通过设计审查的，各方代表应签署初步设计评审表。设计评审表见附件2。
第十三条施工图设计
完成初步设计后，设计管理部向项目经理部移交设计工作相关资料，由项目经理部衔接设计单位完成施工图设计。施工图设计前，项目经理部应提前完成项目地质勘察、市政配套咨询工作。
项目经理部应将地勘报告、市政配套的具体条件（及市政部门的方案，如有）交付设计单位进行施工图设计。项目经理部督促设计单位按设计合同约定完成施工图设计，对设计深度、质量不达标，不满足施工要求的施工图，责令设计单位限期修改，修改完毕后进入施工图内审程序。
第十四条施工图内审
施工图内审是项目设计阶段质量和成本控制的重点，设计单位交
付施工图后，项目经理部组织项目人员对施工图进行内审，工程管理部、工程管理部、设计管理部参与内审评审，施工图审查后形成书面评审意见。
施工图设计评审要点详见附件1第3条。
内审程序：
（一）设计单位进行设计交底；
（二）参加内审的人员在规定的时间内熟悉、学习图纸，提出改进建议；
（三）项目经理部组织内审人员汇总意见；
（四）设计单位进行答疑；
（五）项目经理部向设计单位提出书面的设计改进要求；
（六）项目经理部督促设计单位在规定时间内完成设计修改；
（七）项目经理部组织内审人员进行二次内审；
（八）如需再次修改，设计单位应在规定时间内再次完成设计修改；
（九）工程管理部、工程管理部、设计管理部签署内审评价意见。
施工图内审的内容：
（一）施工图设计是否符合设计委托书中功能、标准、构造、规模、经济等方面的要求。
（二）与政府批准的规划、方案对照，是否有不符之处。
（三）图纸本身是否存在错、漏、碰、缺和不符合现行规范、规程的地方。
（四）配套工程是否完善。
（五）图纸设计中采用的新技术、新工艺、新材料、构配件的设备有无实施性困难。
第十五条施工图审查
施工图内审后，项目经理部应及时到政府建设行政主管部门、消防管理部门等单位办理施工图审查报批手续。
通过施工图审查的图纸，项目经理部须按照本制度第七章要求分类科学归档保存。
第十六条设计督查
设计管理部、项目经理部应按《建筑工程设计文件编制深度规定》要求和设计合同的约定，分别审核设计单位交付的方案、初步与施工图设计文件的深度和完整性。
设计管理部在项目开发过程中定期、不定期检查、指导项目经理部的设计管理制度落实情况，对不符合要求的行为，视情节轻重提出口头或书面整改意见。
项目经理部应设臵专岗专人，负责设计管理工作，宜根据本制度拟定项目设计管理办法。项目经理负责督促项目设计管理人员落实项目设计管理工作。
第三章图纸会审与技术交底
第十七条人员组织
项目经理部负责组织以下单位及人员参加施工图四方会审和技术交底会：
（一）公司参加人员：公司副总经理及工程管理部、工程管理部、设计管理部、工程管理部、项目经理部有关人员。
（二）施工单位参加人员：项目经理、技术负责人、各专业施工员。
（三）监理公司参加人员：项目总监或总监代表，各专业监理工程师、造价师、记录人员。
（四）设计单位参加人员：项目总设计师、土建、安装（给排水、电、暖、通等）工程的设计人员。
第十八条技术交底的基本内容
（一）设计人员的设计意图与构思，建筑构造要求，特殊部位以及有关标准。
（二）结构方案的实施要求，关键结构部位的施工要求。
（三）设备、电气工程的技术要求，技术参数的核对。
（四）对各专业间穿插施工的要求。
（五）采用新技术、新工艺、新材料的施工与工艺要求、消防要求。
（六）其它需提出和交待的内容
第十九条技术交底的程序
（一）确定施工单位、监理单位后，各单位人员配备齐全且已全部到位。
（二）先由设计单位对图纸审查意见统一解答。
（三）设计单位就各专业图纸分组进行答疑，做到有问有答，共同探讨，最后进行专业间配合问题解答。
（四）设计、监理、开发、施工单位负责人发言，由监理单位总监进行总结。
第二十条参加图纸会审的单位应在图纸会审记录上签名、盖章，一式四份，分别存档。
第二十一条图纸会审中提出设计修改意见的，根据会审意见另外做好设计变更手续，不得以图纸会审记录代替设计变更。
第四章设计变更
第二十二条变更原则
施工图审查备案出图后，再对原图进行修改则称为设计变更。
设计变更必须遵循“先论证、再预算、后实施”的原则，并须遵循先修改设计图并出具、签发设计变更单后再施工的原则。
第二十三条设计变更分类
根据设计变更的重要程度，将设计变更分为三类。同时满足不同类别界定标准时，变更类型就高界定。
（一）重大设计变更（有以下情况其中之一）：
1、影响到各类方案调整（包括建筑、结构、给排水、暖通、强弱电、景观设计、精装修等，下同）的；
2、对整个开发工期影响达30天（含30天，下同）以上的；
3、造成成本变动在20万元以上的；
4、对质量、观感或使用功能造成重大影响，可能引发三户（含三户）客户发生法律纠纷的；
（二）重要设计变更：（有以下情况其中之一）
1、不影响各类设计方案，对整个开发工期影响在7天以上，30天以内的；
2、不影响各类设计方案，造成成本变动在2万元以上，20万元以内的；
3、不影响各类设计方案，对质量、观感或使用功能造成明显影响，可能引发一至两户客户发生法律纠纷的；
（三）一般设计变更：
除（一）、（二）以外的设计变更为一般设计变更。
第二十四条设计变更审核程序
（一）一般设计变更：由提出变更的单位（或部门）填写设计变更单，提出设计变更申请。项目经理部成本控制责任部门估算造价，工期控制责任部门分析工期影响，设计单位出具变更图纸，项目经理审核后签发实施。
（二）重要设计变更：参照一般设计变更审核程序，项目经理初审后，项目经理部及时报工程管理部、工程管理部、审计部、设计管理部四方会审后方可实施。
（三）重大设计变更：参照重要设计变更审核程序，项目经理部报工程管理部、工程管理部、审计部、设计管理部四方初审后，再报副总经理审核后方可实施。
设计变更须按附件3设计变更审批单完成申请与审核程序。
第二十五条严禁逃避审查程序，将设计变更肢解签发。
第二十六条与销售相关的设计变更
已进入销售准备或实施阶段的项目，提出变更的单位（或部门）要就设计变更是否涉及销售承诺的问题与项目副经理（分管营销）进行确认。严禁出现设计或工程管理部门单方面变更导致无法兑现销售承诺的情况。
项目取得预售许可证并已向客户书面承诺的内容的原则上不进行相关内容的设计变更；确实需要变更的，应与客户做好沟通工作，客户接受变更的，须就变更内容及时签订补充协议；客户不接受变更的，按照认购协议（或商品房买房合同）中关于设计变更的相关约定履行法定义务和责任。
第二十七条设计变更的传递与实施
项目经理部每月将签发的设计变更单扫描件、变更图纸电子版报设计管理部备案。
项目经理部设计管理部门，负责及时将签发的设计变更审批单、
变更图纸传递至项目经理部各部门，并传递至监理公司、施工单位等相关单位，设计变更传递须书面完善签收手续。
项目经理部须及时与施工单位沟通并确认变更工期、费用，便于及时安排变更工程施工。
设计变更审批单签发后，项目经理部方能通知施工单位实施变更内容的施工。
第五章设计与工程成本控制
第二十八条各级设计管理部门及人员，树立“从设计源头控制工程成本”的理念，按工程成本的设计控制原则、责任和控制要点，做好工程成本的设计控制工作。
第二十九条工程成本的设计控制原则
（一）择优选择设计供方
通过招标、比选等方式确定优秀、负责的设计单位，是高质量完成设计工作的基础。充分尊重设计单位的专业经验与工作成果，不盲从设计单位的建议及推荐。
（二）设计节约是最大的节约
设计阶段所产生的成果其造价成本基本会占到项目工程成本的70-90%，在前期决策基础上确定我们最终设计方案的准确性高低将直接决定我们后期实施成本的高低与实施项目管理控制的难易。设计节约是最大的节约。
（三）坚决消除不平衡报价
对景观绿化、精装修工程进行分包前，应对不合理的报价部分询价时严格把控，坚决消除不平衡报价。
（四）创新驱动
积极探索新技术、新工艺、新材料的科学运用，用科技提高生产力，用科学降低成本。
（五）预算方法控制工程成本
宜采用预算方式设定项目工程目标成本，同时通过“（估、概）预算-控制-检查-调整”的循环管理的方式动态控制工程成本。
项目工程目标成本一经确定，不允许随便修改。如遇项目定位改变，原材料价格上涨、不可抗力等特殊情况可经公司审批后修正通过。
第三十条设计各阶段的成本控制责任
（一）项目拓展与定位阶段（土地获取前后）：设计管理部根据成本经验数据及设计部门提供的概念设计草案，进行项目成本估算工作；
（二）方案阶段：项目经理部根据修建方案，拟订项目工程成本控制计划与目标，工程管理部、审计部、设计管理部协助工程管理部进行项目工程成本概算；
（三）初步阶段：项目经理部根据初步设计成果，修正工程成本控制计划与目标，工程管理部、审计部、设计管理部、工程管理部初审后，编制项目工程成本预算计划，经公司审批后，形成工程目标成本，并将工程目标成本融入到项目目标成本管理中去。
（四）施工图阶段（实施阶段）：项目经理部严格按照公司分包、采购及设计等相关制度规定，做好项目工程成本管理工作，接受公司监督与审查。项目经理部应详细研读图纸，严格控制变更数量与变更费用，确保项目工程成本可控，顺利实现工程成本控制目标。
设计管理部定期、不定期督促检查项目设计变更与工程成本控制情况。
（五）竣工移交：工程管理部、设计管理部组织项目经理部认真总结项目设计与成本管理的经验，积累数据，为新项目成本控制提供参考依据。
第三十一条方案、初步设计、施工图设计等各阶段的工程成本控制要点按附件2要求执行。
第六章设计与进度管理
第三十二条确定方案前，应考虑方案对项目开发周期的影响（如不同的平面布局方式、物业类型组合、结构选型均有可能影响开发顺序与周期），使项目开发周期符合项目定位、市场竞争需求，同时也可操作性强，易实施。
第三十三条施工图阶段，项目经理部审核设计方提出详细的施工图出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成工期延误；根据项目开发进度计划，组织监理与施工单位妥善研究制订施工进度计划；
协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，是专业设计进度能满足施工的要求。
第三十四条项目经理部宜借鉴工程施工管理中关键线路的办法进行项目开发周期计划、控制，将景观设计与精装修设计的施工图设计以及各类材料选型选样工作前臵，缩减设计周期及项目开发周期。第七章设计资料管理
第三十五条设计管理部留存报建审定的方案及对应的初步纸质版图纸，项目经理部使用和留存各专业整套纸质版图纸（含设计变更，下同）；设计管理部和项目经理部同时使用和留存各专业整套电子版图纸（含设计变更，项目经理部定期报送设计变更清单）。
第三十六条施工图纸管理
（一）图纸的整理
收到图纸后，项目经理部组织核对其套数、页数、种类，并按用途进行分类、编号、登记。
（二）图纸的分发
1、申报《建筑工程施工许可证》及各项申报手续的审核图纸根据审核部门规定的数量要求送审。
2、设计管理部存档1套。
3、项目（工地）现场4套。
4、施工单位4套（为其保留1套作为绘制竣工图使用）。
5、监理公司1套。
（三）分发登记
项目设计管理部门负责记录分发时间、领取人单位、姓名、数量。
（四）图纸的保管
领用单位和个人应妥善保管图纸，防止图纸损毁和遗失。遗失图纸的，保管人负责赔偿。
（五）图纸的收回、作废
对因设计变更而作废的图纸应及时收回、登记，并加盖作废章。
第三十七条竣工图纸的管理
（一）工程竣工验收后一般在30天内应完成竣工图。
（二）竣工图由施工单位负责绘制，一般应绘制四套，并交一套
由公司存档备案。在绘制竣工图时，一般少量的局部变更可在原图上更改或在图上增画大样图或部分更改图；对改动较大的部分要重新绘制。
（三）竣工图绘制完成后由监理公司审核，并应由建设单位参与审核，后经项目经理部工程部门审核认可后，并加盖审核章。
第八章附则
第三十八条本制度所称设计，没有特殊说明的，是指广义的房地产项目建筑设计，包括建筑、结构、水电、暖通、安装、消防等多个专业；景观设计、精装修设计及其他专项的设计管理参照本制度执行。
第三十九条本制度由工程管理部、工程管理部、审计部、设计管理部负责解释和指导实施，修改权归公司。
第四十条违反本制度图纸评审、设计变更等相关规定，在项目开工后发现设计图纸有明显失误或错误，导致工期延迟或造成建安成本增加的，按公司人事管理制度相关规定进行处罚。
第四十一条本制度自颁布之日起实施。
附件：
1、设计各阶段评审要点
2、设计各阶段的工程成本控制要点
3、设计评审表
4、设计变更审批单
附件1 设计各阶段内审要点
1 规划方案内审要求
1.1 规划投标方案重点评审设计的依据、设计的规模、项目组成及布局、设施配套、占地面积、协作条件。评审还包括环境保护、建设期限、投资概算的可靠性、合理性、经济性、先进性和协调性是否满足决策质量目标和水平。
1.2 规划设计方案评审的要点
（1）设计说明与公司要求的符合性；
（2）建筑风格的选择；
（3）不同建筑的具体位臵；
（4）园林风格的选择；
（5）各类户型的比例；
（6）每种户型的面积、设计方案；
（7）建筑平面设计方案；
（8）外立面设计方案等；
（9）技术经济指标。
1.3 户型设计评审要点
――主力户型、非主力户型的比例，在小区的位臵是否合理；
――每一户型设计是否合理，创新点是什么，改进建议；
――每一户型各房间面积、组合是否合理，是否做到了“三分离”；
――卫生间、厨房、采光、通风如何、怎样改进；
――装饰材料规格与户型设计尺寸的匹配性；
――对单元门、分户门、房间门尺寸，材质的评价；
――外窗面积、材质是否满足采光要求；
――厨房与餐厅的布臵是否合理，中、西厨房是否分开，是否便于排风；
――错层、复式的高度、安全性评价；
――屋顶保温、隔热层设计的合理性评价。
2 初步设计内审要求
2.1 初步设计阶段设计图纸的审核，侧重于工程所采用的技术方案是否符合总体方案的要求，以及是否达到项目决策阶段确定的质
量标准。
2.2 初步设计评审要点
（1）总平面布臵：消防分区、防火分区、景观利用、入口位臵、规划分区、交通组织、竖向设计、组团形式、建设分期、停车方式、建筑高度，人防位臵；
（2）户型：单元结构、公共空间平立面、户型结构、功能空间、尺度、屋面形式；
（3）建筑立面：外墙材料、门窗材料、屋面材料、阳台外观、外露设备隐蔽、建筑色彩。
（4）选择结构体系，确定基础选型（框架或剪力墙、有无转换层）；
（5）确定供配电系统、弱电系统方案如设臵哪些智能设备，设备房布臵；
（6）确定给排水方案，如确定给水系统、消防水方案，有无中水、热水等需求；
（7）确定暖通空调系统方案，如使用中央空调或VRV或分体式等，机房设臵位臵大小等等。
3 施工图设计内审要求
3.1 施工图是对建筑物、设备、管线、园艺软、硬质景观等工程对象物的尺寸、布臵、选用材料、构造、相互关系、施工及安装质量要求的详细图纸和说明，是指导施工的直接依据，从而也是设计阶段质量控制的一个重点。
3.2 对施工图的审核，应注重于反映使用功能及质量要求是否得到满足。
（1）建筑施工图
主要应审核房间、尺寸及布臵情况、门窗及内外装修、材料选用、建筑功能是否满足要求等。校核施工图户型平面、公共空间平面、材料使用、一装标准与销售宣传是否一致。
（2）结构施工图
主要应审核设计构件是否优化合理，与“建施”图中的平面尺寸，室间尺寸是否矛盾，是否方便施工。例如：结构设计中，梁、柱板、
楼梯、电梯井的设计安全性、经济性评价。其中经济性是结构施工图审核和控制的重点。
（3）给排水施工图
主要应审核水处理工艺设备及管道布臵和走向，加工安装的质量要求等。例如：自来水、排水等各类管线的设计是否合理，有无冲突。
（4）建筑电气施工图
主要应审核电气线路及设施是否合理，线路走向与其它专业是否矛盾。例如：配电箱、电线的设计容量能否满足未来家庭的要求；各房间是否有足够的电源插座；电源插座位臵、高度是否合理；各房间是否有便于安装装饰灯的接线盒，接线盒的位臵、高度是否合理；主卧、起居室、卫生间是否有电话插口和网络终端；功能设臵是否符合当地的使用功能要求；是否设臵地下室用电计量。
（5）暖通施工图
主要审核系统管材是否综合考虑功能及成本输出；合理评估空调形式，关注技术稳定性；评估计算负荷的程序是否合理；路由配臵是否足够简化；管材是否考虑保温，沿程能耗损失是否在合理范围内。
4 景观设计方案内审要求
4.1 规划设计方案评审的要点
（1）环境规划：规划立意、景观分析、视线分析、景观规划分区、流线设计、场地布臵、绿量控制；
（2）公共设施规划：灯具布臵、座椅布臵、垃圾箱布臵、标识布臵、背景音乐布臵；
（3）场地设计：地面材料、构筑物造型、构筑物材料、艺术品布臵；
（4）道路设计：地面材料、路牙设计；
（5）绿化设计：视线分析、树种分区。
4.2 景观设计施工图
主要应审核各种软、硬质景观及选材是否满足要求。例如：道路设计是否合理，是否符合规划控制要求；景观设计、是否便于施工；绿化面积是否符合规划控制要求；树（草）种的成本；有没有更好的方案。
5 总平图内审要求
5.1 是否符合城市规划方面的要求。如工程项目占地面积及面积界限、建筑红线、建筑层数及高度、立面造型及与所在地区的环境协调等。
5.2 工程建设对象本身是否符合法定的技术标准，如对安全、防火、卫生、防震、三废治理等方面是否符合有关标准的规定。
5.3 有关专业工程设计的审核，如对供水、排水、供热、供煤气、交通道路、通讯等专业工程的设计，应主要审核是否与工程所在地区的各项公共设施相协调与衔接等。
附件2 方案、初步设计与施工图阶段的工程成本控制要点（一）方案与初步设计阶段
1、土石方与基础
方案设计时，应考虑±0标高、基础埋深的变化引起土石方量的调整，应尽量减少土石方挖填量；
2、建筑平立面
确定建筑方案时，要尽可能从结构设计方面考虑建造成本，尽可能减小建筑专业的不合理布臵带来的结构设计成本的增加，兼顾结构类型的选择，不选择不规则或非常不规则的建筑方案。
在满足项目定位、设计效果及通风采光要求的同时，宜降低窗地比(外墙门窗面积与建筑面积比)以节约单位造价。铝合金或塑钢门窗除风格要求外，分格不宜过小，以降低型材的用量，降低外立面造价。
3、单体户型
单体及户型设计时，应寻求效果与成本的平衡，除商业与公建外，不宜选择体型过分复杂的单体。
在满足市场需求与项目定位前提下，不宜建设过多种类户型，宜尽量采用方便标准化、规模化施工的户型以降低施工难度与成本并缩短工期。
4、材料选择
项目选材要与项目产品的定位与售价相匹配，应考虑当地市场的供求状况，尽可能利用当地的优势资源，减少选用差异不大但需从外地购买的材料部品。
5、结构类型与用量
单方钢筋含量和单方混凝土含量应作为结构设计控制、审查重点，应进行限额设计，并与同类建筑进行比较分析。
采用框架结构和框剪结构及采用异型柱框架与矩形柱框架时，建筑与结构专业应互相配合，反复比较，在户型合理与结构经济的平衡上综合考虑，选择最优方案，避免建筑定型后再进行结构设计的被动局面。
6、安装
选择、确认给排水、电气设备、智能化设备之前，应充分调研市场，了解各种品牌的声誉及供应状况，在满足项目定位及使用要求的前提下，选购性价比较高，维保成本低的品牌、型号。
公共区域电气与智能化设备的选择应充分考虑物业长期使用与维护的需要，尽量选择长期使用成本低的设备与型号。
7、物业
不可售的建筑面积(会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊等)的规模与投入，应与项目的定位相适应，同时便于物业管理、利用，有利于降低物业管理成本。
充分考虑工程管理部后期运营的便利性与经济性，综合考虑开发一次性投入与物业维护管理长期投入的平衡与协调，降低物业管理运营成本。
8、景观绿化
根据项目定位与工程成本目标，确定景观绿化工程的单位成本；根据景观区域的位臵与重要程度，将景观分为重要景观区、组团景观区、宅间景观区等，设臵成本分配比例，让成本投入能在重要的区域有所侧重。
表观性景观材料，由设计管理部、工程管理部、设计单位共同确定，保证合理的性价比。
须考虑物业长期的维护费用，如适度减少水景的使用，增大易成活、易养护的乔灌木、草坪的比例。
9、精装修
根据项目定位与工程成本目标，确定精装修工程的单位成本；根据精装修区域的位臵与重要程度，设臵成本分配比例，一般情况下侧重提高单元入户大堂的成本投入，减少楼梯间、走廊等区域人成本投入。
充分调研市场，提前了解精装修主要材料的品质、价格、供应情况，尽可能选用易保养、经济耐用的材料。设计方案应实地打样后，综合考虑效果、成本、维保等因素，确定最终设计方案及选用材料。
10、各专业区域划分
以项目定位与交房承诺为依据，以建筑方案牵头，做好建筑、景观、精装修等各专业间设计、施工区域划分，各专业互相配合，对照检查、调整，做到设计全覆盖，各分项工程“无遗漏、无重复，少交叉，易管理”。
(二)施工图阶段的工程成本控制
1、精准地勘
应投入合理成本实现精准地勘，以精准地勘数据为基础，指导施
工图钢筋、砼等主要材料限额设计。
2、结构验算
应要求设计单位完成结构验算后提供包括结构设计计算书、各层结构平面布臵图、各层墙梁柱板的配筋量简图、柱底内力图在内的相关资料，并就计算书中的内容与设计单位交涉、探讨，最终确定结构设计施工图纸。
3、水电
室内水电线管的敷设方案应在“沿地暗敷”、“沿墙敷设”中选择线路较短的敷设方式。
雨污水出户管应结合总平排水设计，避免施工期间的大量调整。
底层花园、顶层为假复式或斜层面有单独水电要求时，应单独绘制水电施工图，避免用标准层代替，施工过程中出现大量变更。
小区路灯、音箱、摄像头、周界防越界系统的定、线路与设备数量应设臵合理，保障实用性兼顾经济性。
4、景观绿化、精装修
景观设计单位的结构设计通常较为保守，项目经理部应重点对其进行优化，可将常见的、经济的景观结构做法提供给景观设计单位。
项目经理部要就绿化与精装修施工图纸与设计单位充分沟通，重点在选材选型、货源供应方面要求设计单位优化施工图，便于采购或招标管理。
附件3 设计评审表
项目名称评审时间
设计阶段（方案、初步、施工图设计）
设计专业
设计单位
设计
陈述
评审
意见
部门、二级单位、项目经理部评审意见会签
项目经理部工程管理部设计管理部副总经理
总经理
附件4 设计变更审批单
设计变更编号：
项目名称：工程名称
提出部门：□集团公司□设计单位□施工单位□监理单位□工程管理部□其他单位□项目设计部门□项目工程部门□项目营销部门□项目其他部门变更是否影响销售
承诺
□是□否
设计变更分类：
□重大设计变更□重要设计变更□一般设计变更
因变更发生的成本变化：
□ 20万元以上□ 1-20万元□ 1万元以内
设计变更内容：
提出部门负责人签名：施工单位意见（工期、费用）：负责人签名：
项目副经理（分管设计）意见（简述变更方案及附图）负责人签名：
项目副经理（分管工程）意见（质量、成本、进度）
负责人签名：项目副经理（分管营销）意见（营销、客户）：
负责人签名：
项目经理意见：负责人签名：
房地产开发公司规章制度大全
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
绿城房地产集团有限公司管理制度
绿城房地产集团有限公司管理制度 近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。 作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。 为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。 综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。 由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。 绿城房地产集团有限公司二OO二年九月二十日目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。 第二条本制度自生效之日起，即成为对股东会、股东、董事、监事、总经理和其他高级管理人员具有约束力的文件。 第三条董事会秘书具体负责会议组织和记录等有关方面的事宜。 第四条会议由全体股东参加，股东可委托代理人出席会议并明确授权范围。 非股东的董事、监事、总经理及其他高级管理人员可以列席会议。
房地产设计管理制度
1目的 为规范开发项目的设计管控，确保公司开发项目设计文件质量，提升设计管控工作的效率，确保实施效果。 2 管理原则 2.1 设计管控过程中，接收到中标通知书后方可启动相关工作。 2.2 设计前置资料均要求相关职能以书面形式提供。各专业密切沟通，相关变动及时知会强相关专业。应与合作单位、相关职能单位、商业策划、经营管理公司进行充分沟通交流，重要事项形成纪要备忘。 2.3 必须全程按设计合同、设计任务书及其他书面文件要求跟进设计进度及设计质量，与设计单位就关键事项进行沟通交流时必须以书面形式，并经业务专业负责人签批。 2.4 接收各类成果后，责任人必须事先进行审核，不合格的要求设计单位调整，直至审核通过后方可开展后续工作（例如组织评审、报批、上会等），严禁充当二传手。 2.5 设计管控过程中，必须具备经营意识、品质意识、客户意识、成本管理意识，在设计端口保证产品品质要求，杜绝客户风险；在保证产品品质要求的前提下，结合成本指标对设计成果进行审核，杜绝不必要的浪费。 2.6 设计管控过程中应高度重视全过程的管理记录，避免管理漏项和资料缺失，应充分利用《项目技术管控一览表》，结合设计管控各项流程，进行项目的管控和资料记录。附件：《项目技术管控一览表（项目）》。 2.7 因公司战略、策划方案、成本指标、技术方案、成本优化等原因导致需对原已评审通过的方案进行重大调整（指对质量、工期、客户承诺、政府规划设计要求有较大影响，或销售DM单、沙盘模型等销售道具已对外展示的），必须按方案审批权责重新报批后方可开展后续工作（经沟通无异议后，可采取网签形式，将调整后的图纸作为附件，并明确说明调整内容。影响销售的在签批时应加签法务，完成签批后应及时知会营销）。 2.8 工程施工过程中，应及时把控现场施工效果，配合工程管理单位进行工程样板确认，对图纸错、漏、碰、缺部分及时发起建设变更通知单。 2.9 凡相关制度中要求报总部备案的资料，考核日期以送达总部为准。 3 管理考核 3.1 施工图审查考核
房地产公司管理制度【最新版】
房地产公司管理制度 一.出勤制度 上午:8:30--12:00 下午:14:30--18:00 1、早8:15分前到岗,开始做清扫工作,8:30分正式进入工作状态,午休时间为工作弹性时间,但必须预留值班人员在岗。 2、考勤反映一位员工最基本素质和工作态度,因此考勤是员工综合考评重要依据之一。 3、对销售部销售人公司根据销售制定的排班表及上下班时间进行考勤记录。 4、严禁委托其他人代请假或代打卡。 5、在保证每周工作六天作息时间的前提下,销售人员可以自行选择调休时间(周六、日除外),调休当周内有效。特殊情况的调休,必须经销售经理批准。
二、卫生制度 1、销售部必须安排固定的销售人员进行卫生清扫,其余销售部人员都应本着"团积友爱"的原则积极参加; 2、范围:门工作的地面卫生、桌面卫生、窗台卫生,保持室内空气清新、干净整洁、物品摆放整齐; 3、负责电源、门窗的开启与关闭工作。 4、随时注意保持现场环境整齐清洁。个人物品及销售物品由要指定存放,柜台桌面随时保持整齐、干净。 5、各项销售道具、设备应熟知正确使用方法,注意维护,如有损坏或故障,应及时通知厂商或业主尽快修护。 三、仪容仪表制度 1、工作时间着装应端庄、大方、得体,时刻保持整洁、干净的仪容仪表;
2、工作时间售楼部全体销售人员必须身着工作服并佩戴胸卡,如外出市调可穿休闲装; 3、男士头发应整齐利落,长度适中,不留胡须、不剃光头;女士头发梳理整齐,修饰简洁,淡妆上岗; 4、保持指甲清洁,不留长指甲,染有色指甲等; 5、新进人员未订制服前,依最接近上述方式穿着。衣着清洁、头发整齐、仪态端庄、精神饱满、随时注意公司及业主形象。 四、用餐制度 由销售经理分配定点时分轮流用餐,餐后用具及时收拾,并及时打扫卫生。 五、休假制度 1、每星期每人有一天的公休时间 2、销售人员在公休期间手机必须处于开机状态,以便公司有事联系。
房地产公司档案管理制度
房地产公司档案管 理制度
档案管理制度 第一章总则 第1条目的 档案是过去工作和历史情况的记录，它能够为工作提供备查的依据。档案是历史的真凭实证，是第一手的参考材料。档案是企业文化的重要部分，是企业成功的金桥。为了加强档案管理，特制定本制度，请各部门执行。 第2条管理部门 行政管理部是企业文书档案的管理部门，其主要职责如下。（1）制定或参与制定档案工作的规章制度。 （2）对企业其它部门文件材料的归档工作进行指导和监督。（3）做好企业档案的收集、整理、保管和利用工作。 （4）做好永久性档案向有关档案机构的移交工作。 （5）提高档案管理的水平和技术，逐步实现档案管理现代化、科学化。 第二章企业档案管理体制 第1条归档范围 公司各种具有保存价值的文件、图纸、方案、软件、图片、音像、实物等都必须立卷、归档。具体分类： （1）办公文件包括公司的各种请示和批复文件、各种申请文件（如：用印申请文件）、公司对外发文（公司发出的各类工作计划、方案、安排、总结、汇报、简报、通知等文件）、注册年检
资料、验资文件、融资资料、法律事物、处理纠纷等具有保存价值的文件 （2）证件性文书资料：包括法人营业执照、土地许可证、开发资质证、施工许可证、规划许可证、预售许可证、企业和产品获得各类荣誉牌匾和证书，证书、证明等。 （3）法规性文件：包括上级频发、需企业执行的，或由企业发行的各种标准、规章制度等。 （4）企业的重大决议：包括由企业会议、总经理办公会及其相关行政会议等形成的文件和会议材料会议记录等。 （5）计划性文件：包括企业总体计划或规划、开发计划、项目质量计划营销计划、财务计划等 （6）总结性文件:包括企业年度和月度工作总结、下属部门的年度和月度工作总结、单向性工作总结调查报告等 （7）批示性文件：包括企业各类计划指标、技术指标、营销指标等以及企业各类任命工作指示等。 （8）凭证性文件：包括企业各部门上报的在日常活动中形成的原始记录和凭证、如财产状况房屋销售、合同书、协议书、意向书等原始记录和文本。 （9）汇报性文字资料：包括企业上报各级主管部门的文件资料和相关统计表，以及公司领导在外部公共场合发言，汇报或发布的各类文书资料。
XX房地产公司设计管理制度
设计管理 设计管理制度设计工程设计管理制度设计图纸自审制度 设计管理操作工具工程项目设计任务单设计任务修改审批表设计投标企业审查表设计跟踪检查记录单设计输出文件审查表 设计管理工作流程 图纸设计管理工作流程 设计变更管理工作流程 设计管理方案设计 工程设计合同书编制方案 工程设计任务书编制方案 设计管理 4. 1设计管理制度设计 4. 1. 1工程设计管理制度 第一章总则 第i条本着以下三个目的，特制定本制度 (1)鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。 (2)保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。 (3)提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。 第2条适用范围 (1)适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。
（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。 （3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。 第二章设计招标管理 第4条设计招标的原则 （1 ）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。 （2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。 （3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。 （4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产岀的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。 （5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。 第5条招标程序和内容 （1 ）设计计划 对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人 员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。 （2）设计任务书 ①方案设计任务书 总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后 实施。 ②初步设计说明 收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集 团批准实施。 ③扩初设计说明 根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。 (3)招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。 (4)集团、设计管理部、投资发展部等均可推荐设计单位。 (5)设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。 (6)发标
万科房地产集团公司全套管理制度及流程(336页)
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
房地产公司会议管理制度
房地产公司会议管理制度 为提高会议质量，反映工作情况，部署工作任务，解决工作中存在的问题，特制订本制度。 一、范围 本会议管理制度适用公司主办的各种行政办公会议、各种联谊会、座谈会等。 二、公司例会 1、会议时间：临时通知； 2、会议地点：公司会议室，特殊情况另行通知； 3、参加人员：公司领导及各部门负责人，特殊情况临时通知有关人员列席； 4、如部门负责人因事缺席，要事先向总经理请假，并指派本部门有关人员代为参加； 5、会议召集人为总经理，参会人员应做好有关准备（提案、发言要点等）材料； 6、与会人员要严格遵守会议时间，不得无故缺席； 7、会议研究未定或暂不传达的事，不准向外泄漏； 8、根据会议决定，各部门要积极组织实施，设法完成，不得推诿，保证决议得以顺利落实； 9、上级或外单位在我公司召开的会议，由综合部负责安排，并做好会务工作； 10、除与会人员做好会议记录外，综合部秘书负责做好详细会议记录，会议纪要工作，并按会议性质呈相关领导审查签字；
11、公司以外会议，一律由综合部向总经理汇报，经总经理批准后，方可指派专人参会，参会人员会后需口头或书面向总经理汇报； 12、公司临时组织的会议，综合部要提前通知与会人员，根据会议内容，与会人员要做好发言或汇报的准备工作。 为了更好的协调工作，控制工程进度，掌握工程质量情况，提高工作效率，工程部制定本方案 一、会议时间：每周六下午两点半 二、参加人员：工程部全体 三、会议组织：工程部经理 四、会议内容： 1、本周工作情况及存在问题的汇报 2、工程进度情况汇报 3、下周工作重点 4、需要上会研讨的其他事项 5、相关技术的探讨 五、会议需注意事项 1、有特殊情况需组织专项会议 2、无特殊情况必须参会 3、形成会议纪要存档检查制度 1、各技术员每月巡查工地，同时将安全、工程质量等情况做施工日志，发现问题及时上报主管
恒大地产集团设计管理制度
恒大地产集团设计管理制度 第一章总则 第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。 第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重 大成本的设计方案。 第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。 第二章方案设计管理 第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。 第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。 第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。 每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条规划方案 1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。 第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。 第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。 第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。 未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。 第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。 第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。 以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。
房地产公司项目管理例会制度
昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度 目的 对在建项目的进度、质量、投资实施控制,提高工作效率,加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系,切实解决工程建设过程中实际存在的问题。 范围 适用于项目部例会管理工作。 职责 项目部组织各类型例会,相关部门配合。 工作程序 1、项目部例会的类型 (1)项目部内部会议,分为晨会、周例会、月例会。 (2)项目部对外会议分为例会、协调(调度)会。 (3)项目部专题会议,分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。 2、项目部内部会议 (1)晨会 ①也称作“班前会”,每个工作日上班开始时召开,由项目经理或委托相关人员主持。
②晨会主要内容是小结昨日工作,布置当天工作,提醒项目部当天的重要事项。 ③晨会一般控制在15分钟以内结束,由各与会人员自行记录。 (2)周例会 (2)周例会 ①周例会于每周三上班开始时(或周二晚上)召开,由项目经理主持,当天的晨 会不再单独召开。 ②周例会主要内容是总结上周工作,布置本周工作,提醒项目部本周的重要事项,解决一周来存在的问题。 ③周例会一般控制在30分钟以内结束,记录由项目部资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 (3)月例会 ①月例会于次月初择日召开,由项目经理主持。 ②月例会主要内容是总结上月工作,布置本月工作,提醒项目部本月的重要工作事项,解决工作中存在的主要问题。同时,进行上个月项目部人员绩效评价总结,指出绩效改进的重点。 ③月例会一般控制在1小时以内结束,记录由资料员做会议记录并保存,各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。 质检研讨会,月末9:00到12:00, 不定期举行专题例会
地产公司管理制度
公司管理制度汇编 霍林郭勒市鑫龙房地产开发有限公司 （2015-4-15） 目录
一、公司组织架构 （一）架构图---------------------------------------------------------------------------------3 二、工作职责 （一）行政部---------------------------------------------------------------------------------4 （二）财务部---------------------------------------------------------------------------------5 （三）销售部---------------------------------------------------------------------------------6 （四）工程部---------------------------------------------------------------------------------7 （五）物业部---------------------------------------------------------------------------------8 （六）采购部---------------------------------------------------------------------------------9 三、公司管理制度 （一）行政部 ---------------------------------------------------------------------------9-15 （二）财务部----------------------------------------------------------------------------15-16 （三）工程部----------------------------------------------------------------------------16-18 （四）销售部----------------------------------------------------------------------------18-20 （五）采购部----------------------------------------------------------------------------20-21 （六）物业部----------------------------------------------------------------------------21-22
房地产经纪公司项目销售会议管理制度[115683]
房地产经纪公司项目销售会议管理制度[115683] 房地产经纪公司项目销售会议管理制度 1、销售例会（每周四下午5：00） 1．1由总监助理主持，客服内勤、销售副总监参加，会议议题明确： （1）各部门汇报工作完成情况； （2）上周销售过程中出现问题的分析、解决； （3）各部门工作的协调； （4）下周销售工作安排； （5）公司有关工作安排； 1．2销售例会后24小时内内勤完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形式存档保留。 1．3要求参加销售例会的相关人员在会前及时完成《销售任务管理统计表》见附表，会后交送销售总监办公室。 1．4参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向销售总监或总监助理请假。 1．5无法参加会议的人员也应及时将《销售任务管理统计表》送至销售总监办公室或内勤处。 2．销售员工作会议（每周一次） 2．1分销售小组召开，由销售副总监主持，时间由各组分别规定，销售代表参加，会议议题明确 （1）检查销售情况，检查销售代表工作日记，布置工作。 （2）针对销售中遇到的问题进行分析解决，遇特殊情况及时上报，并及时反馈。 （3）传达公司有关工作安排。 2.2销售副总监在会后24小时内完成情况反馈的整理、所做工作上报销售总监并作为工作档案及时存档。 3、销售总监或总监助理有权视工作中出现的紧急情况临时召开会议。 4、销售月度例会（每月最后一个周五5：00PM） 4．1由销售部总监主持，销售总监、内勤、总监助理及销售副总监参加，会议题明确：（1）各部门工作总结； （2）本月销售过程中出现问题的分析、解决； （3）各部门工作的协调； （4）下月销售工作安排； （5）公司有关工作安排； 4．2销售月度例会后24小时内内勤完成会议纪要的整理上报工作并以工作档案形式存档保留。 4．3参加例会人员要求准时出席，如遇特殊情况需提前向销售总监或总监助理，如需在会上发言，须提前将发言内容交给内勤。 4．4无法参加会议的人员也应及时补阅会议纪要，不因缺席而耽误工作。 感谢您的阅读！
房地产开发公司管理制度
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
房地产规划设计部管理制度范本
规划设计部管理制度
深圳市英龙置业有限公司 项目前期工作指导书 为使规划设计部日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计部特制定本指导书。 规划设计部的日常性工作包十一个部分： 一、设计任务书 二、方案设计 三、地质勘探和测绘 四、施工图设计 五、施工图审核 六、环境设计 七、灯光设计 八、项目前期工作（办理规划许可证及其相关报批手 续） 九、现场施工配合 十、寻找新项目
十一、其它工作 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分 析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设 计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由项目经理填写《征询意见表》，经本 部门认可后，发经营销售部、工程管理部、计划合约部征 询意见。 3、协调各部门意见：由项目经理汇总各部门意见，如有不同 意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由项目 经理负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由项目经理依据各部门意见和有关的《会议纪要》 修改《设计任务书》，填写《公司文件会审单》后，上报 主管领导批准。 5、存档：由项目经理将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、环境方案设计、灯光方案设计、户型方案设计、立面方案设计、智能化方案设计。 1、编制计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《方案 设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由项目经理选择符合资质的设计单位，填写《公司文件会审单》，上报主管领导批准
3、签订合同：由项目经理拟订《方案设计合同》后，上报主 管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料：由项目经理准备《方案设计任务书》、地形图 及相关资料填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由项目经理组织设计人员进行现场踏勘，并填 写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中 出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部 门参加，并作会议纪要。 7、接收设计成果：由项目经理按《方案设计合同》及有关要 求接收设计成果，并填写《资料接收记录单》。 8、审核：由项目经理对方案进行审核，提出方案审核意见。 9、评审：由项目经理报请主管领导批准召开方案评审会，并 负责组织、记录方案评审会，出《会议纪要》，进行设计 修改。 10、结算设计费：由项目经理按《方案设计合同》结算方案设 计费。 三、地质勘探和测绘 1、编制勘测计划：由项目经理依据《项目开发计划》编制《勘 测组织计划》和《勘测方案》，并报工程部经理签字认可 后存档。 2、选择勘测单位：由项目经理选择符合资质的勘测单位，填
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
保密 精品项目咨询
万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
房地产公司会议管理制度范本
内部管理制度系列 房地产公司会议管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-30018房地产公司会议管理制度 Meeting management system for real estate companies 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 房地产开发公司会议管理制度 一、会议管理 为建立高效、务实的公司运作机制和决策反馈机制，规范公司会议运作，提高会议质量和效率，结合公司实际情况，特制定本制度。 本制度适用于公司举行的董事会会议、经营会议(一般以公司办公会议方式召开)及专题会议。 董事会会议是指董事会在职责范围内研究决策公司重大事项和紧急事项而召开的会议，由董事长主持召开，根据议题可请有关部门及相关人员列席。 办公会议是指各部门副经理以上人员参加的会议，一般由总经理主持，主要是在职责范围内讨论、汇报和布置日常工作，根据需要可安排催办员列席。
专题会议是指由公司领导成员召集的会议，研讨专项工作，解决疑难问题。主持人或召集人不在岗时可委托相应的其他领导主持。 二、会议服务程序 会前准备工作 1、按规定提前发出会议通知(根据会议内容采用口头或书面); 2、安排会议室及布置会场; 3、发放会议材料; 4、根据需要安排记录员，记录会议内容。 会间纪律 1、关闭一切通讯设备 2、积极配合主持人完成会议的各项议程，发言踊跃、凝练、高效 3、不得交头接耳，影响与会者发言 4、认真做好会议记录，领会会议精神，抓好落实。 会后清理工作 会议结束后，将会议纪要交办公室存档。其他会议上的
房地产公司设计管理
第4章设计管理____________________________________________________________ 2 4．1 设计管理制度设计_____________________________________________________ 2 4．1．1 工程设计管理制度________________________________________________ 2 4．1．2 设计图纸自审制度________________________________________________ 7 4．2 设计管理操作工具_____________________________________________________ 8 4．2．1 工程项目设计任务单______________________________________________ 8 4．2．2 设计任务修改审批表______________________________________________ 8 4．2．3 设计投标企业审查表______________________________________________ 8 4．2．4 设计跟踪检查记录单______________________________________________ 9 4．2．5 设计输出文件审查表_____________________________________________ 10 4．3 设计管理工作流程____________________________________________________ 11 4．3．1 图纸设计管理工作流程___________________________________________ 11 4．3．2 设计变更管理工作流程___________________________________________ 12 4．4 设计管理方案设计____________________________________________________ 13 4．4．1 工程设计合同书编制方案_________________________________________ 13 4．4．2 工程设计任务书编制方案_________________________________________ 17
地产集团设计管理规定实施细则
地产集团设计管理规定 实施细则 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
地产集团规划设计管理制度实施细则 1、目的 为保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标； 2、适应范围 适用于中锐地产集团开发项目设计管理工作的全过程； 3、定义 3．1 设计：指项目发展过程中的一切设计和相关设计行为。 3．2 集团规划设计评审委员会的组成 3.2.1 由集团公司管理层、项目公司管理层和集团规划设计部共同组成规划设计评审委员会，共同决策和处理相关规划设计方面的工作： 3.2.2 评审委员会组成情况说明如下： 3.2.3 集团公司规划设计评审委员会（以下简称“集团评委会”）组成：集团公司管理层、项目公司管理层、集团项目策划部经理、规划设计部建筑师骨干： 集团评委会由评委会主席牵头并负领导责任，评委会主任由设计总监担任； 集团评委会设秘书一位，由规划设计部一位建筑师骨干担任： 3.2.4 集团评委会具体人员和组织架构由评委会主任提名，报集团总经理批准：
3.2.5 集团评委会在有条件的情况下，可以聘请一些有经验的社会优秀建筑师作为顾问，一方面可以得到更加专业性的意见，另一方面也可以及时收集到设计领域新的潮流和信息。 3．3 项目设计管理小组：根据项目发展情况，规划设计部技术负责人成立项目设计管理小组（以下简称：“设计小组”）专职负责全面设计管理工作。 4、职责 4．1 集团评委会职责 4.1.1 集团评委会负责对项目设计主要阶段成果的原则问题进行评审； 4.1.2 集团评委会应致力于在集团公司内部形成设计总监、项目建筑师提出专业意见，行政领导、企划、市场人员提出市场意见，评审委员会决策，设计总监和建筑师负责组织实施的分层管理、分层负责、权责分明、各司其职的完整决策体系； 4.1.3 规划设计的评审要严格遵循民主集中制的原则，要充分听取全体委员会成员的意见有关规划设计的指导思想和各项指标。在此基础上由评委会主任组织评委会做出集体决策，并下达到有关部门进行实施及对实施情况进行跟踪和落实； 4.1.4 集团评委会向集团领导负责; 集团规划设计部是项目设计管理的责任部门，负责项目发展各个阶段设计管理工作具体实施。 5、评审委员会的分工与协作 在上述分工之外，扩初（建筑扩初除外）和施工图设计，方案性详图设计，环境软硬景扩初和施工图设计，装修施工图设计，结构、水、电、暖等各
房地产有限公司会议管理制度
房地产有限公司会议管理制度 第一章总则 第一条为提高公司工作效能，使公司会议管理规范化、有序化，提升会议质量，特制定本制度。 第二条会议本着精简、高效、节约的原则运行。 第二章会议形式 第三条工作例会 （一）出席人员： （二）周期：每周一次或不定期。 （三）会议内容：上周工作总结，下周工作安排。 （四）主持人：总经理或副总经理。 （五）记录人：办公室主任。 第四条工作汇报会 （一）内容：下级向上级汇报指定内容。 （二）出席人员：上下级或有关负责人。 （三）主持人：上级主管。 （四）周期：定期或不定期。 第五条专题会议 （一）内容：讨论或商定某一问题。 （二）出席人员：有关人员。 （三）主持人：相关主管。 （四）周期：定期或不定期。 第三章会议组织 第六条会议程序 一般而言，公司的会议组织过程包括一下几个步骤： （一）确立会议议题。 （二）安排会议议程。 （三）发出会议通知。 （四）会务准备。 （五）作会议记录。 （六）整理会议纪要、决议。 （七）相关领导阅改、签批。 （八）印发至有关部门人员，并归档。 第七条确立会议议题
会议的议题可能有以下来源：公司领导提出或各部门提出，集团办公室收集得到等。会议议题应提前三天报集团办公室，经董事长同意，即可召开会议。第八条对定期的常规会议，在会前应明确该次会议主题和临时出席或列席人员。对不定期的重要会议，承办人应提出会议企划报告，该报告包括：（一）会议名称。 （二）会议主旨和目标。 （三）会议议项。 （四）会议时间。 （五）会议议程。 （六）会议主持人。 （七）出席人员（名单）。 （八）会议财务（支出收入）预算。 （九）现筹备时间进度及进展。 （十）筹备时间进度等。 该报告批准后方可执行。 第九条提前发出会议通知 （一）通知内容包括：时间、地点、出席人、议题、议程、编组等。 （二）方式：由会议承办人通过口头或短信、邮件等书面形式发出，注意口头仅适用于例会事项的确认。 （三）出席会议的重要或主要人员，应通过电话等方式确认其是否能如期出席，并做出相应安排。 （四）通知时间：根据会议要项拟定会议通知，并提前发送。 第十条会务准备 会务准备包括以下内容：会议场所座次布局、准备与调试会议需用的设备、出席者主宾座次铭牌、资料袋（内装铅笔和记录纸）、签到簿、备用桌椅、墨水、电源插头和延长线、话筒和播放系统、录音工具、茶水、投影仪、幻灯片和白板或黑板等。 根据会议内容和性质不同进行相应的准备。 第十一条会议记录与起草会议纪要的内容要求 （一）必须全面记录会议的内容。 （二）必须准备记录与会人的意见，不能以个人的喜好、观点增删改变内容。（三）会议纪要必须做到全而精，要详略得当、突出重点。 （四）起草会议纪要应采用打印体；时间紧急的情况下也可采用手写体，但为了长久保持要求墨水笔写，同时要保持纸面清洁。 （五）会议纪要应在会后三天内提交集团办公室存档。 （六）会议纪要一般要由董事长或总经理签批，重要决议必须经所有与会人员阅读签字后存档。 第四章会议效率管理 第十二条判断会议效率的高低有以下的标准 （一）会议是否按期准时进行。 （二）目的及议题是否清晰，讨论是否彻底。 （三）会场准备是否完善。