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医院中层管理人员绩效管理研究_马双燕

S医院中层管理人员绩效管理研究

Study on Performance Management of Middle Managers of S Hospital

作者姓名：马双燕

专业名称：工商管理

指导教师：赵静杰教授

学位类别：工商管理硕士

答辩日期：2014年 5 月23日

摘要

S医院中层管理人员绩效管理研究

在我国不断深化医疗卫生体制改革的大背景下，我国医疗市场竞争日趋激烈。面对各级政府在医改中投入大量资金却没有国企医院份的事实，企业医院只有依靠自身的努力。考虑中层管理人员在整个组织中起到的承上启下的关键作用，对其开展绩效管理工作，不仅对其自身的能力是一种提高，同时还会带动科室员工的积极性，从而使整个医院在提高管理方法的同时，增强医疗服务质量，吸引消费者，巩固、提高市场占有率，最终实现可持续发展。

本文阐述了绩效管理理论以及绩效管理的四个工具，并对S医院中层管理人员绩效管理现状进行详细分析，发现问题，结合S医院的战略地图，对该医院中层管理人员的绩效管理体系进行优化。

首先，本文对S医院的情况进行简单介绍。S医院隶属于S集团的国有企业医院，其人力物力财力均有国家承担成本。为了减轻企业压力，增强国企的竞争力，同时也提高自身的管理水平，S医院引入绩效管理。

其次，本文对S医院中层管理人员的绩效现状进行分析，找出不足。

再次，本文在S医院战略地图的基础上，运用平衡计分卡，在财务、客户、内部流程、学习创新四个维度分别选取不同的绩效评价指标，利用德尔菲法选出具有代表性的指标作为医院绩效评价指标，并确定了各项指标的权重，形成S医院绩效评价指标体系。

最后，通过实施绩效考评结果的反馈与应用，辅导各中层管理人员，使其能力得到不断提升，完善绩效管理。同时，将中层管理人员绩效考评结果与员工的薪酬、晋升及培训等内容进行有机挂钩，提高了中层管理人员绩效考评的应用效果和重视程度，也从侧面促进了科室员工的积极性，最终能够真正起到推动医院管理技术水平的作用。

关键词：

医院，中层管理人员，绩效管理，平衡计分卡

Abstract

Study on Performance Management of Middle Managers of S Hospital

Under the background of the deepening medical and health system reform, the competition in medical market was increasingly fiercer in China. In the face of all levels of government in health system reform with much money but no state-owned hospitals, that enterprise hospitals only rely on their own efforts. Considering middle managers throughout the organization has played a key role, which form a connecting link between the preceding and the following. Performance management work was not only for improving their own abilities, but also driving the department staff's enthusiasm. As a result, hospital have been improved management methods, enhanced the medical service quality, attracted consumers, consolidated and raised the market share and achieved sustainable development.

Firstly this dissertation has a brief introduction of S hospital. S hospital is a state-owned hospital affiliated to the S group, which bears the cost of manpower and financial resources of nation. In order to reduce the pressure of the enterprise, and enhance the competitiveness of the state-owned enterprise and increase their management level, performance management was introduced in S hospital.

Secondly, this dissertation analyses the present situation and problems of the performance management of the middle managers in the S hospital.

Furthermore, this dissertation is on the basis of strategic map of S hospital and making use of the balanced scorecard, in financial, customer, internal process, learning innovation four aspects selects different performance evaluation indexes, and utilize the Delphi method. The representative index as a hospital performance evaluation index was chosen and the weight of each index was determined, so S hospital performance evaluation index system was formed.

Finally, in the feedback and application of performance management, the middle managers were trained to gradually promote their abilities and perfected the performance management. At the same time, the middle managers performance check and evaluation results were connected to payment, promotion, and training content. All these heightened the application effect and degree of importance, advanced the department staff's positivity from the side, indeed can play a promoting role of hospital management technical level.

Keywords:

Hospital, Middle managers, Performance management, BSC

III

第1章绪论 (1)

1.1 研究背景 (1)

1.2 研究意义 (1)

1.3 研究的内容与方法 (2)

1.3.1 研究内容 (2)

1.3.2 研究方法 (3)

1.4 相关理论综述 (4)

1.4.1 绩效管理 (4)

1.4.2 绩效管理的三大工具 (7)

1.5 国内外现状 (9)

1.5.1 国外现状 (9)

1.5.2 国内现状 (11)

第2章S医院中层管理人员绩效管理现状分析 (14)

2.1 S医院的基本情况简介 (14)

2.1.1 S医院简介 (14)

2.1.2 S医院组织机构设置 (15)

2.1.3 S医院中层管理人员情况介绍 (16)

2.2 S医院中层管理人员绩效管理现状概述 (17)

2.2.1 S医院中层管理人员实施绩效管理发展过程 (17)

2.2.2 S医院中层管理人员实施绩效管理的具体方法 (18)

2.3 S医院中层管理人员绩效管理存在的问题 (19)

2.3.1 绩效目标与战略相脱离 (20)

2.3.2 绩效管理指标结构简单 (20)

2.3.3 绩效管理过程缺少辅导改进等环节 (20)

2.3.4 考核结果运用不够充分 (21)

第3章S医院中层管理人员绩效目标及计划研究 (22)

3.1 S医院中层管理人员的绩效特点 (22)

3.1.1 S医院中层管理人员工作特点 (22)

3.1.2 S医院中层管理人员绩效管理特点 (22)

3.2 S医院中层管理人员绩效目标的确定 (23)

3.2.1 绩效目标的特点 (23)

3.2.2 基于平衡计分卡S医院提出绩效目标 (24)

3.3 S医院中层管理人员绩效计划的制定 (27)

3.3.1 绩效计划制定的准备阶段 (28)

3.3.2 绩效计划制定的沟通阶段 (29)

3.3.3 绩效计划制定的审核确认阶段 (29)

3.4 S医院中层管理人员绩效计划的实施 (30)

3.4.1 绩效辅导 (30)

3.4.2 绩效培训 (30)

3.4.3 绩效信息的收集和记录 (31)

第4章S医院中层管理人员绩效考核指标设计 (32)

4.1 S医院中层管理人员绩效管理组织 (32)

4.2 S医院中层管理人员绩效考核指标的提取 (32)

4.3 S医院中层管理人员绩效考核标准的确定 (37)

4.4 S医院中层管理人员绩效考核指标权重及考核周期 (38)

4.4.1 S医院中层管理人员绩效考核指标权重 (38)

4.4.2 S医院中层管理人员绩效考核周期 (41)

4.5 S医院中层管理人员绩效考核方法 (42)

第5章S医院中层管理人员绩效反馈与绩效考核结果的应用 (46)

5.1 S医院中层管理人员绩效反馈 (46)

5.1.1 绩效反馈的意义 (46)

5.1.2 绩效反馈的基本原则 (46)

5.1.3 S医院中层管理人员绩效反馈的方法 (47)

5.2 S医院中层管理人员绩效考核结果的应用 (49)

结论 (52)

参考文献 (53)

附录 (55)

致谢 (61)

VII

第1章绪论

1.1 研究背景

本文所研究的S医院为国有企业S集团下属的企业医院。而国有企业办医院是我国特定历史发展的产物，建国后的相当一段时间内，企业是政府的生产部门，企业医院是企业的卫生保健机构，仅为企业提供医疗保障服务。国有企业的医院作为我国医疗卫生体系的重要组成部分，对弥补我国卫生资源不足，为企业职工的健康保驾护航，保证企业正常生产，稳定社会安定团结等方面发挥了巨大的作用。

随着我国加入WTO，国内与国际经济更加融为一体，企业间的竞争越演越烈，国有企业生存压力也越来越大，在竞争中维持生存的同时，不断寻求发展，已成为众多国有企业改革的源动力。中央出台的《关于国有企业改革和发展若干问题的决定》中指出“位于城市的企业要逐步把所办的学校、医院和其它服务机构交地方政府统筹管理，实现社会服务机构与企业母体剥离”。这将促使国企医院在“断奶”之前早日适应市场的适者生存法则。

另从医疗行业的改革来看，自2009年3月新医改政策逐步实施以来，新农合、城镇居民、职工三大基本医疗保险体系建立健全。改革前，我国一直实行公费医疗制度，具有国有身份的人员医疗费用可以全额或大部分报销，药价高低，收费项目有无必要都与医疗消费者无关。而定点合同医院(含国企医院)因有固定的客户群，不愁没有“生意”，不思进取。医保实施后，人们可以选择不同的医院投保，加之个人账户的建立和保险费用封顶，个人费用意识增强，选择哪家医院就医、是否用药、用哪类药，是否有必要检查都由消费者自主决定。医疗市场的种种变化对医院，尤其是企业医院的硬件设施、服务质量、管理水平提出了新的要求。

面对各级政府在医改中投入大量资金却没有国企医院份的事实，考虑“母体”也在竞争中求发展的现状，国有企业下属的企业医院只有依靠自身的努力才能吸引消费者，巩固、提高市场占有率。

1.2 研究意义

在我国不断深化医疗卫生体制改革的大背景下，医疗市场竞争日趋激烈，企业医院如何生存发展，是企业医院管理者值得思考的问题。绩效管理通过将战略目标分解

到个人目标，以实现个人目标为基石，使组织的宏伟目标得以实现的过程。将绩效管理运用到企业医院的管理活动中，可以帮助企业医院焕发活力。而针对中层管理人员开展绩效管理工作，可以快速的有效的将该管理方法引入组织中来。

1．从中层管理人员角度来说，针对中层管理人员开展绩效管理工作，借助中层管理人员的承上启下的带动作用，可以更快更有效的开展绩效管理工作。首先，在引进新的管理思想、管理方法时，若想快速的开展工作，最好的方法就是先让一部分人理解掌握新理念。再通过这部分人在基层将方法传授下去，“开枝散叶”，最终实现全员的绩效管理。而能起到影响作用的这部分人恰恰就是医院中受医院高层管理者的直接领导的中层管理人员。其次，中层管理人员作为科室的领导者，负责科室的全面工作。对中层管理人员开展绩效管理工作，不仅仅是对其个人的绩效管理，也对其所领导的科室进行考量。针对中层管理人员开展绩效管理工作，不仅能激发起中层管理人员提高个人能力的意识，也能促使其开动脑筋对科室管理进行思考、创新。

2．从医院管理角度来说，绩效管理工作促进医院发展。绩效管理工作的开展可以促使医院高层管理人员对医院的战略进行进一步思考，整理医院企业文化，梳理各部门乃至个人的岗位说明书，夯实医院管理工作基础。在绩效管理实施期间，管理人员的跟踪辅导，使整个医院的绩效管理工作在正确的轨道上不断前行。而绩效管理目标考核阶段，优化考核指标，确立“跳一跳够得着”的目标值，形成推进医院发展的源动力。如果将开展绩效管理工作的医院比喻成不断前进的汽车，那么，最终的绩效考核结果的应用阶段就是汽车的发动机。绩效考核结果的应用通过不断激发员工的积极性，使其个人绩效目标更快更好地实现，最终带动整个医院的发展。

3．从医院所属的集团公司角度来说，对医院实施绩效管理，减少母公司压力，增强其竞争力。S医院是S集团下属的企业医院，虽然医院的发展对S集团不会有重大影响，但由于S医院的财务状况最终要在集团的合并报表中体现，所以能为集团减少费用开支，也是S医院应该尽力去争取的。从另外一个角度来讲，减轻集团的经济负担，使其轻装上阵，在市场竞争中拔得头筹，集团才会对企业医院的发展给予更多的支持。

1.3 研究的内容与方法

1.3.1 研究内容

第1章，绪论。介绍了研究背景、研究意义，阐述本文的研究内容与方法，对绩效管理的理论进行论述，综述国内外研究现状。

第2章，S医院中层管理人员绩效管理现状分析。在对S医院进行简单介绍后，对其中层管理人员绩效管理的现状进行描述，分析其在绩效管理工作存在的问题。

第3章，S医院中层管理人员绩效目标及计划研究。

第4章，S医院中层管理人员绩效考核指标优化设计。本章通过构架S医院中层管理人员的绩效考评体系，实现提升管理水平，激发员工积极性的目的。

第5章，S医院中层管理人员绩效反馈与绩效考核结果的应用。通过将绩效考核结果反馈给各中层管理人员，并对其进行约谈辅导，最终与中层管理人员的薪酬、晋升、培训有机结合，提高绩效管理的有效性。

本文主要研究内容按图1.1进行论述。

图1.1 论文框架图

1.3.2 研究方法

本文中涉及的绩效考核评价的方法大致有：文献法、案例分析法、访谈法、问卷调查法、专家咨询法等方法。

1．文献法

文献法主要是作者通过对公开发行的专业期刊、政府政策文件、互联网、图书等资料的搜集、整理、分析，以获取国内外医院绩效管理的最新动态和进展，启发作者对研究内容产生新的认识并借鉴文献资料中的方法和理论，提出研究对象的解决方案。

2．案例分析法

案例分析法，通过对典型案例的研究分析，从而对比本企业，借鉴其成功经验，查找自身不足，为进一步完善自身管理能力和水平，提供基础数据。

3．访谈法

访谈法，是指根据研究内容的不同，选取不同的访谈对象，通过与受访对象的交流，解决因作者自身知识、经验等方面的欠缺而造成的研究内容不完善等问题。作者通过与S医院管理人员以及医务工作者的交流，了解了S医院的战略地图等内容。

4．问卷调查法

问卷调查法，通过受调查群体对提前设定问题的解答，统计一种概率，通过分析概率，确定一种趋势。

5．专家咨询法

专家咨询法，是指为获得某项技术方法、知识或信息资源等为目的与有关专家进行交流的一种手段。本文采用的是德尔菲法，该方法依据系统程序，采用匿名发表意见的方式，专家之间不得讨论，不产生横向联系，只能同调查人员发生关系，通过对专家的问卷提问题的看法，经过归纳、征询、修改，最终汇总成专家的基本一致看法，作为评价和预测的依据。

1.4 相关理论综述

1.4.1 绩效管理

1.4.1.1 绩效管理的概念

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程。绩效管理通过对组织目标的分解，设定合理的个人目标，建立有效的激励机制，激发员工向着组织期望的方向努力，从而实现个人和组织绩效的提高；通过绩效评价，分析绩效结果，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合

组织发展目标的行为和结果进行一定的惩罚；通过这样的绩效机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，达到更高的个人和组织绩效水平。

1.4.1.2 绩效管理的要求

绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，通过实现由战略分解而得的分目标，来逐步实现组织战略。为使绩效管理能有效的发挥作用，对绩效管理提出以下要求：

1．绩效管理必须以组织战略目标位导向

组织、部门及岗位的关键绩效指标应是从组织的战略目标出发而制定的，层层分解，将目标分解到员工个人。全体员工的日常工作和行为都是为战略目标的实现而努力。结合自身实际，制定切合实际的指标，否则照搬其他同类组织的指标，导致目标根本达不到，从而失去了目标实现对员工的激励作用和目标本身的导向作用。

2．绩效管理必须是持续的双向沟通的过程

绩效管理工作的成败在很大程度上取决于员工的参与程度。若在绩效计划制定阶段，指标的确定、评价标准及主要困难的解决措施等没有与员工进行充分的沟通、达成共识，而将目标直接强加给员工，便无法得到员工对组织目标的理解和承诺。因而为保证绩效管理的有效开展，双向沟通应贯穿于整个绩效管理的全过程中。

3．绩效管理的目的是不断提高员工能力

绩效管理是一个完整的管理过程，考核只是其中一个环节，不能以考核代替管理。绩效管理不仅仅要对员工的工作绩效进行评价，更要通过持续开放的双向沟通不断地对员工绩效进行辅导，及时解决工作中出现的问题，进而提高员工绩效和工作能力。

4．绩效管理应明确各级管理者所担任的角色和应承担的责任

绩效管理其实是在管理者与员工之间就目标的制定和目标的实施而达成共识的过程，以及促使员工成功地实现目标的管理方法，其实施的真正主角只能是管理者和被管理者。值得强调的是，绩效管理的管理者绝不是人力资源部一个部门。人力资源部作为职能部门，在绩效管理中只能起到服务的作用，而不是绩效管理的主体。管理者可以打破现有的组织设置，可由几个部门联合构成。管理者与被管理者在整个绩效管理过程中充当“合作伙伴”，“教练员”与“学员”，“裁判”与“运动员”的角色。

5．重视绩效管理与人力、财力、物力等资源和组织管理流程、业务流程的有效链

接建立在目标管理和工作分析基础上的绩效管理。否则难以发挥促进组织战略目标的实现。只有将绩效考核结果充分运用到员工奖惩、晋升、培训等方面，才能真正发挥出强大的作用。

1.4.1.3 绩效管理与绩效考核的区别与联系

绩效管理以组织的战略目标为导向，是一个由绩效计划制定、绩效的辅导与实施、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的管理过程；绩效考核只是绩效管理的一个环节，注重考核。绩效考核是绩效管理的必要条件。绩效管理是一个持续双向沟通的过程。从制定目标，到目标完成后的评价都由管理者与被管理者双方沟通来完成；而绩效考核只注重就结果进行的评价，缺少对考核目标与被管理者沟通等过程。总之，绩效考核需要与绩效管理的其他环节联系起来，才会促进组织战略目标的实现。绩效管理与绩效考核之间的关系详见表1.1。

表1.1 绩效管理与绩效考核的关系

绩效管理绩效考核

与组织战略相关联处于战术层面为实现战略提供依据

一个完整的管理过程绩效管理过程中的一个环节

注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升侧重于员工过去绩效的判断和评价贯穿日常管理全过程只出现在特定时期

1.4.1.4 绩效管理的意义

绩效管理是人力资源管理的核心，是促进人力资源能力开发的重要手段，也是实现组织战略的有利手段。

绩效管理促进质量提高。Kathleen Guin(1992)指出：“实际上，绩效管理过程可以加强组织的质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以为管理者提供TQM的技能和工具，是管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部分。”可以说，绩效管理本身就是一个追求“质量”的过程。

绩效管理提高员工工作动机水平。绩效管理一方面可以通过绩效工资来提高员工的动机水平；另一方面，也可以通过在员工完成目标的过程中进行指导，帮助他们排除障碍，对他们进行培训等方式，提高员工对组织的承诺和满意度，从而激发员工的工作积极性。

绩效管理促进组织内部信息流通和组织文化建设。绩效管理是一个员工全程参与6

的过程。从制定计划、计划实施、实施过程中的辅导到绩效结果的运用以及提出新的绩效目标都需要员工的参与，需要管理者与员工双方沟通。这种“互动式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需求，还满足了员工自我实现的需要，增强员工的“主人翁”意识，为组织创建了一个良好的氛围。

绩效管理促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一个完整的体系。绩效管理以人力系统的评价为基础，必然涉及财务成本、利润增长等财务指标，还涉及组织拥有的物料设备的消耗与维护保全，涉及组织业务流程的优化与管理系统的合理化、科学化，因此，绩效管理成为众多国际著名的战略工具。

1.4.2 绩效管理的三大工具

1.4.

2.1 目标管理MBO(Management by objectives)

提出“目标管理”的彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作”。若没有了目标，那么在这个领域里的所有工作都将被忽视，工作也将是没有意义的。因此，目标管理就是一重视成果为出发点，以层层制定和组织实施目标为手段，动员所有组织成员共同实施组织目标的管理方式。领导者针对目标来管理下级，确定组织目标后，通过分析组织总目标，将目标和责任分解落实到部门和个人，最终实现组织目标和控制员工绩效的过程。其包括三层含义：1、组织目标是共同商定的，而不是上级向下指示，下级提供保证；2、根据组织的总部目标决定每个部门级每个人承担什么任务、责任以及应达到的分目标；3、以这些总目标和分目标作为组织管理和个人活动的依据。

1.4.

2.2 关键绩效指标 KPI(Key performance indicatior)

关键绩效指标(简称KPI)是指通过对事关企业长远发展规划以及盈利能力等影响和制约自身核心竞争力的有关指标科学地设置、取样、计算以及分析，从而科学衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，它是对企业运作过程中关键成功要素的提炼与归纳。

简单的来说，关键绩效指标就是先将战略总目标分解成分目标，再找出与分目标相关的流程，提炼出可量化的指标来进行考核的方法。被视为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在高层领导对战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素(KSC)，再分解为关键业绩指标(KPI)，再把

KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。制定KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断企业运营过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

1.4.

2.3 平衡计分卡BSC(Balanced Score Card)

平衡计分卡是卡普兰与诺顿于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。平衡计分卡通过经历平衡计分卡时期、平衡计分卡+战略地图时期、平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期的20年发展，已经成为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡，是一项绩效考核工具的同时，也是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具，其模型图详见图1.2。其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。

图1.2 平衡计分卡模型图

财务维度，是一般企业常用于绩效评估的传统指标，可以显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善作出贡献。企业经营的主要目的是创造效益，包括经济效益和社会效益。尽管各企业的经营战略不同，但从长远角度来看，追求效益的最大化是企业所追求的最终目标。因此，平衡计分卡将财务维度列为系统之首。财务方面衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

客户维度，平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业以目标客户和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心客户的需求。因此，客户方面衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、从客户处获得的利润率等。

内部运营维度，组织必须建立高效的内部业务流程，设计相应的指标跟踪这些流8

程，以实现组织的战略目标。组织可制定新的或改善现有业务流程，来追求效益最优化。内部运营方面衡量的主要内容：企业的创新过程、经营过程和售后服务过程。

学习与成长维度，是为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个维度获得卓越成果的源动力。面对激励的竞争，组织现有的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。为了使企业在竞争中保持可持续发展，则不能因为对企业学习和成长能力的投资会在短期内影响财务指标而削减投入。学习与成长方面衡量的主要内容：员工的能力、信息系统的能力与激励、授权与相互配合。

平衡计分卡各维度之间不是孤立的而是互相联系的。四个维度的关系图详见图

1.3。在BSC 的四个维度中，学习与成长维度为设定其他三个维度的宏大目标提供了基础架构，是驱使其他三个维度获得卓越成果的动力。通过学习与成长，使组织员工技能得到提高、生产率得到改进、员工满意度也得到提升，这使得组织内部业务流程得以改善、作业品质上升、作业时间精简、客户满意度上升。组织内部业务流程的改善能使组织更方便、更快捷地将生产出来的产品送到客户手中，提高了客户忠诚度，而这一切最终在财务维度上的表现就是财务指标的改善。我们怎样

满足股东

的要求财务维度目标测评指标

客户如何要求我们客户维度目标测评指标

我们能否持续创造价值学习与成长维度目标测评指标

图1.3 平衡计分卡四个维度关系图

1.5 国内外现状

1.5.1 国外现状

(一)平衡计分卡在国外理论方面的研究

20实际80年代，许多欧美国家的企业意识到，仅凭借企业财务数字，无法恰当表达企业整体的业绩，更不能在战略上对公司进行规划和管理。因此，众多企业把眼光投向质量管理，希望通过全面质量管理来评价企业的经营效果，如著名的六西格玛质

我们必须擅长什么内部业务流程维度目标测评指标

量管理。然而，仅仅靠质量的进步并不能总体改变企业的命运，由于在人力资源、客户价值体现等方面的管理不足，使很多质量一流的企业在财务上陷入了困境。随之，发展人力资源作为核心竞争因素，以客户为中心作为竞争因素等一系列理论应运而生，但是这些单一的管理方法效果总不理想。在这种背景下，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁诺顿提出了平衡计分卡的业绩评价工具。

其发展过程经历两个阶段。第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核。1990年，美国的诺兰诺顿学院用一年的时间，专门研究一个新的绩效测试模式的开发，诺顿担任项目组组长，卡普兰担任学术顾问，平衡计分卡的研究也由此开始；1992，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《平衡计分卡——绩效驱动指标》的论文。第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理。1993年，卡普兰和诺顿意识到平衡计分卡的应用不能停留在企业现有流程的绩效改进，而应该向流程的改进和创新递进。同年，他们在《哈佛商业评论》发表了第二篇论文，题目为《在实践中应用平衡计分卡》。1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了第三篇论文，题目为《运用平衡计分卡作为战略管理系统》，这篇论文讲述了高层管理者将平衡计分卡运用到管理流程中的过程。同年他们的第一本著作《The Balanced Score Card》也随之出版；2001年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡著作《The Strategy-Focused Organization》，这本书论述了在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，以及如何使用平衡计分卡来实现战略；2002年Paul Niven出版了《Balanced Score Card Step-By-Step》，采取循序渐进的方法向人们展示了如何运用平衡计分卡，拉近了平衡计分卡理论与实践之间的距离。

(二)平衡计分卡在国外医院方面的应用

1997年，美国管理型医疗组织将平衡计分卡运用到医院的绩效管理中。目前，美国和欧盟一些国家的医疗卫生机构已运用平衡计分卡管理组织，并取得明显成效，应用范围逐渐从早期的绩效管理、质量评价，发展到医院战略管理、国家和区域性医疗卫生机构的宏观管理。为了评价平衡计分卡作为卫生组织的战略管理工具而具有的潜在价值，哈佛商业学校的Noorein Inamdar以访谈及问卷的方式对9所具有创新意识而早已采取平衡计分卡的卫生组织的执行人员进行了调查。统计调查表明，52%的绩效改进是在竞争力方面，76%的绩效改进是在财务方面，而64%的绩效改进是在主要措施方面。总之，平衡计分卡在9个医疗组织的发展与应用使管理人员面对了战略管理

挑战，并且提高了多方面的绩效。

美国密西根州的医疗机构于1997年开发了用在医疗机构的平衡计分卡。澳大利亚实施了基于平衡计分卡的医院报告制度，并将平衡计分卡运用于妇幼保健、精神卫生和急诊服务等领域。1998年，杜克大学儿童医院将平衡计分卡应用于医院绩效管理。Zelman等在1999年通过对医疗机构流程的分析，认为平衡计分卡完全适用于医疗卫生机构，但在具体应用时要赋予其新的财政状况和组织任务。Santiago设计了用于评价医疗服务质量的平衡计分卡，包括财政状况、客户、临床结果、内部流程、学习和成长等五个维度。加拿大安大略省急诊医院研究出了用于急诊护理管理的平衡计分卡。2000年，Craumlich等开发了用于术后病人管理的平衡计分卡。Behrens等探讨了平衡计分卡用于各层次医疗服务的方法，开发了关节置换、护理、药房、心脏病康复、内科医生团队实践的平衡计分卡。2001年，瑞典Ben大学医院开发了用于麻醉部的平衡计分卡。

2002年，Inamdar等人认为平衡计分卡应用于医疗卫生机构可有5大作用：①将以市场为中心的战略和以病人为中心的战略紧密结合；②便于持续地监督、评价组织战略的实施情况；③为组织成员提供有效的沟通、合作机制；④明确了整个组织的绩效任务；⑤通过组织战略实施的持续反馈，提升了组织对市场、规律变化的适应能力。英国卫生部运用平衡计分卡，从财政状况、内部流程、客户、学习和成长的角度，对国家卫生服务系统的“信息化战略”进行了绩效评估。

2003年，Radnor等总结了实施平衡计分卡的成功因素，认为医院战略目标必须得到医院利益相关者的认同，各个维度的关键绩效指标必须与目标吻合，否则意味着平衡计分卡的实施是盲目的。Hall等认为运用于护理单元的平衡计分卡，其四个维度应是系统的整个和变革、临床效用和成果、病人满意度及财务指标。2004年，荷兰卫生福利和运动部的决策者启动了一项借用平衡计分卡制定全国卫生系统绩效评价指标体系活动，目的是提高国家卫生系统的绩效水平。

上述这些研究表明，平衡计分卡已适应发达国家市场经济和市场竞争条件，医院平衡计分卡理论体系和应用方法已形成，并被广泛采用。

1.5.2 国内现状

(一)平衡计分卡在国内理论方面的研究

20世纪90年代末，国内开始了对平衡计分卡的理论研究。王丙飞、温新年和尹宏

义于1998年8月翻译了卡普兰和诺顿所著的《The Balanced Score Card：Translating Strategy into Action》一书，向我国管理学界和企业界介绍了平衡计分卡。李焰等于1999年11月翻译了卡普兰和诺顿发表在《哈佛商业评论》上的三篇文章，编著了《公司绩效测评》；2002年12月，姜定维、蔡巍编著了《奔跑的蜈蚣——如何以考核促进成长》，旨在指导平衡计分卡在实践中的操作；宝利嘉于2003年8月依据卡普兰和诺顿1996年和2000年的两本著作，编著了《战略执行——平衡计分卡的设计和实践》；毕竟文、孙永玲于2003年9月编著了《平衡计分卡中国战略实践》，描述了平衡计分卡在中国的具体实践，在协调组织体系、流程改进、人力资源系统等领域引入了该理论；林俊杰于2003年10月编著了《平衡计分卡导向战略管理》，分析了平衡计分卡与战略的关系；2004年9月，姜定维、蔡巍编著了《BSC，“平衡计分”保证发展》，通过新闻故事、图片、中外著名案例阐述了平衡计分卡的操作原理和应用方法，强调了绩效管理是四个环节的循环发展过程。2004年卡普兰教授在上海为300位学者和企业家讲解了“战略地图”理论，在中国的推广平衡计分卡。

(二)平衡计分卡在国内医院管理的应用现状

随着我国加入WTO和医疗行业改革的深入，引入先进的管理理念和方法是势在必行之举。在寻求行之有效的方法过程中，医院管理者逐步认识到平衡计分卡的优越性。

2003年，国内开始了有关医院平衡计分卡的研究。而近几年在该方面的研究发展较快，归纳文献的内容，主要有以下特点：

一是关于理论研究，主要介绍医院平衡计分卡在国内外的研究情况以及指标的设计和框架的构建。如：崔总合发表于《经济师》2004年9期的《医院平衡记分卡设计初探》；二炮总医院张帆等发表于《中华医院管理杂志》2005年11期的《平衡计分卡引入医院管理的可行性探讨》。

二是关于应用研究，主要介绍平衡计分卡在医院的四个维度中的具体应用。如：陈校云等在《中华医院管理杂志》2004年10期发表的《基于科室绩效评价的医院奖金分配系统变革》；陈氤在《现代医院》2004年11期发表的《平衡计分卡在医院管理中的应用》；黄格文在《卫生经济研究》2005年5期发表的《平衡计分卡在医院财会工作中的应用》；徐嘉玲等在《中华医院管理杂志》2005年11期发表的《医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用》；马进等在《中华医院管理杂志》2005年11期发表的《应用平衡计分卡实施医院战略管理》；傅继波在《中国农村卫生事业管理》2006年4期发

员工绩效考评管理办法

员工绩效考评管理办法— 第一章总则第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。第三章考核原则第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。第四章考核目的第七条各类考核目的： 1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核； 2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核； 3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。第五章考核时间第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。、第六章考核内容第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有： 1. 上级评议； 2. 同级同事评议； 3. 自我鉴定； 4. 下级评议； 5. 外部客户评议。各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

医院绩效管理案例

案例1：绩效考核之痛仅仅工作第一年，刘刚拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院万仁医院的人力资源总监，刘刚意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。刘刚是去年在北大获得人力资源管理硕士学位后空降到这家医院的，读人力资源管理硕士之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。万仁医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。王大庆是万仁医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。万仁医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，万仁医院出现连年亏损，运营成本居高不下。如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。绩效考核体系出炉刘刚加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用人力资源管理硕士期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题: 1、岗位职责不清：出现问题追责成为难题，推卸责任情况屡见不鲜，相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确，存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解。 2、薪资内部公平性：普通行政人员满意度为52.2%，中层、基层管理者和医生满意度都低于50%，也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高。 3、离职意向：69%的员工愿意在医院中长期工作。这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，

2015专业技术人员绩效管理与业务能力提升

2015专业技术人员绩效管理与业务能力提升 8.在设计前，屋主要向设计师提一些供他参考的资料、要求，不包括( )。(单选) A家庭人口 B准备添置设备的品牌、型号等C插座、开关等位置D邻居家里的摆设 9.下列属于标杆管理的分类的是( )。(多选) A内部标杆管理B竞争性标杆管理C功能性标杆管理D通用性标杆管理 10.一般来说，绩效评价包括( )评价对象。(多选) A组织绩效B部门绩效C个人绩效 D公司绩效 11.物业公司对住宅装修的要求，空调外机的挂置位置，外墙门窗可否变动等等。其中，不可忽略( )。(多选 ) A不能破坏原承重结构 B不要任意破坏原水电等配套设施C不要任意破坏原设施以上都对 12.组织和部门/团队绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，无所谓组织和部门/团队绩效。(判断) 正确 13.在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，领导和专业技术人员都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括组织的经营计划信息，专业技术人员的工作描述和上一个绩效期间的评估? (判断)

正确错误 14.每个人都有一种天生的或者具有倾向性的指导风格，管理者需要了解自己的指导风格，以及应用时机，这样才能使管理者对专业技术人员的指导更加有效。(判断) 正确错误 15.创新思维能力是主体创新和创新能力发展的核心和关键。(判断) 正确错误错误专业技术人员学习能力的特点？ 1、学习能力是专业技术人员诸多能力的综合反应 2、学习能力是动态衡量专业技术人员能力高低的真正尺度，是衡量专业技术人员潜能的标尺。 3、学习能力决定着创新力，学习的过程本质上是创新的过程，创新与学习是一个相互交容不可分割的整体，创新的源泉在于学习，学习的成效体现于创新。【关键词】平衡计分卡；业绩评价；高新技术企业一、引言随着社会经济的发展，市场竞争程度激烈、产品服务升级周期缩短，在工业社会向信息社会转变的过程中，对战略目标、战略管理程序和业绩评价体系也亟需审视。传统的企业业绩评价主要是财务业绩的评价，具有静止、单一和被动反映的特点，不能与组织机构的战略目标和管理手段相结合，这种缺陷在瞬息万变的信息时代愈发突出，迫切需要用新的评价体系来取代。平衡计分卡（BSC）便是近年来国内外企业所选择的新的战略性业绩评价方法之一。二、平衡计分卡理论及其应用 1992年，平衡计分卡由哈佛商学院教授Robert Kaplan等创建。作为一种典型全面计量企业战略性业绩的评价方法，它能够适应信息时代和竞争环境的需求，从战略的角度对财务和非财务业绩进行衡量。 1.平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具。平衡计分卡以信息为基础，分析哪

浅析公立医院绩效管理

浅析公立医院绩效管理绩效是指完成工作目标的程度和效果，是指工作任务在数量、质量、效率、效益等方面的具体体现。公立医院绩效管理是利用一定的方法和标准，对医院所属的医疗、护理、教学、科研等业务或项目进行管理，目的是充分调动职工的工作积极性、主动性和创造性，在规范医疗行为、提升医疗质量的基础上，不断挖掘服务潜力，优化服务流程，提升服务能力，提高工作效率，努力增强医院的核心竞争力，不断适应社会经济的发展需求。中共中央国务院《关于深化医药卫生体制改革的意见》中规定，加强和完善公立医院内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，有效调动医务人员的积极性。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改革20xx年重点工作任务》也明確提出，要研究拟订适应医疗行业特点的公立医院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激励约束机制。新医改的不断深入，对医院的运营机制和内部管理提出了更高的要求，医院管理层逐步认识到绩效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立医院的绩效管理模式和水平千差万别，绩效管理工作还存在一系列的问题。一、公立医院绩效管理工作现状（一）组织机构不健全，配套制度不完善健全的组织机构是绩效管理有效运行的前提条件。目前公立医院的绩效管理尚缺乏系统的组织管理机构，尤其缺少上层管理和协调机构，

绩效管理职责大多由经营管理办公室承担，没有经管办的医院由财务科或审计科兼职，在统筹协调和工作调度方面力度明显不足，往往起不到绩效管理应有的作用。绩效管理的相关配套制度、措施、方案还不够完善，大多数医院只有绩效考核办法和绩效分配方案，缺少绩效目标管理制度、沟通反馈制度、奖惩制度、结果评价制度等，有的医院甚至只制定了绩效分配方案作为发放奖金的依据，绩效管理的其他环节处于空白。（二）将绩效管理混同于单纯的绩效分配绩效管理是一个系统的管理过程，它包括绩效目标的制定和分解、绩效过程的控制、绩效考核、沟通和反馈以及结果运用等几个部分。绩效分配是绩效管理的末端环节，是绩效考核结果运用的经济措施，它仅仅是绩效管理工作中的其中一个分支。而目前大部分公立医院的绩效管理没有形成规范的体系，主要局限于薪酬分配部分，将绩效管理狭义的理解为奖金的计算和发放。（三）绩效考核办法的科学性和分配方案的适宜性需要不断加强绩效考核是绩效管理的关键环节，是绩效分配的直接依据，不同的医院有着不同的绩效考核方案，有的侧重于经济效益，有的侧重于工作效率，有的侧重于医护质量，也有的侧重于医院的发展能力，无论哪一种考核办法，其最终目的是要保障绩效目标的顺利实现。但据调查发现，医院职工对考核方案的的看法褒贬不一，主要意见有：考核指标不科学，业务科室压力大，有鞭打快牛的现象；考核标准不明确，尤其是职能科室的考核指标难测量；考核人员随意性较强，缺乏客观

员工个人绩效管理制度

员工个人绩效管理制度为通过制定有效的、客观的绩效考核标准，科学、动态地衡量员工的工作状态和效果，将公司战略目标传导给每一位员工，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率和基本素质，特制定本制度。 1．定义 1.1考核层：公司绩效考核按考核层进行：第一层被考核者为总裁直管人员，第二层为第一层被考核员工的直管人员，第三层为第二层被考核员工的直管人员，第四层为第三层被考核员工的直管人员，第五层为第四层被考核员工的直管人员，依此类推。 1.2人脉图：人脉图是根据工作上的管辖状况，为明确组织结构中考核者与被考核者关系，绘制出的员工关系结构图。 1.3树元：在任意的考核层级里，由考核者和他考核的所有被考核者组成一个树元，树元是进行员工个人绩效考核的基本单位。 1.4 Q：考核值，直接上级按《个人绩效考核表》中工作计划的完成情况评定的考核值。1.5 B：奖金系数，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值Q和平均奖金系数B计算得出。 1.6 Z：绩效值，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值Q和平均绩效值Z计算得出，用以衡量员工个人绩效的状况。 2．职责 2.1公司绩效考核委员会 2.1.1公司绩效考核委员会由公司总裁及A、B级人员组成。 2.1.2公司绩效考核委员会依照本制度，审核监督各事业部绩效考核的执行和处理投诉等事宜。 2.1.3公司绩效考核委员会常设机构为人力资源处绩效薪酬部，负责拟定绩效考核制度、指导实施、监督执行等工作。 2.2事业部绩效考核委员会 2.2.1事业部绩效考核委员会由事业部根据实际情况组织，事业部绩效考核委员会人员的名单需上交人力资源处绩效薪酬部备案。 2.2.2事业部绩效考核委员会对公司绩效考核委员会负责，负责审核监督事业部内绩效考核的执行和投诉处理等事宜。 2.2.3事业部绩效考核委员会常设机构为事业部人事部门，负责事业部非总裁直管员工个人绩效考核工作的组织和监督、个人绩效考核成绩的整理统计、等级评定等工作。 2.3事业部总经理/分管副总裁负责监督本事业部绩效考核工作以及审查本事业部非总裁直管员工的个人绩效考核成绩。部门经理负责本部门员工的绩效考核工作，以及汇总每月/季度本部门非总裁直管员工个人绩效考核成绩。 3．程度 3.1考核规则 3.1.1根据各事业部制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考核，对树元中不同级别的员工可以再细分树元进行考核，事业部人事部门应每月更新人脉图和人脉表。 3.1.2考核值Q分为A\B\C三个等级，其中A级为85分，B级为65分，C级为50分。 3.1.3在每个等级相应字符后面加上符号“+”或“-”，每个“+”表示在该等级上加5分，每个“-”表示在该等级上减5分。 3.1.4在确定考核值Q等级时，使用“+”号或“-”号尽量不多于一个，只有在表现特别优

医院绩效管理方法研究

2015年7月第18卷第14期中国管理信息化 China Management Informationization Jul.,2015 Vol.18,No.14 1 收支结余法 1.1 收支结余法的定义收支结余法是指按照每个科室收支结余提取绩效工资基数并加入绩效考核，从而降低运营成本，提高服务质量和效率，使有限的医疗资源发挥最大效益。 1.2 收支结余法的优点最早的医院绩效在评价科室贡献时，通过对科室的结余设定纵向增长目标，鼓励科室与历史比较，从而促进医院整体增长。 1.3 收支结余法在医院执行中的困难及解决方法为弥补此种方法在绩效管理方面的缺点，医院引入“平衡计分卡”法，但是，发现这种多维度、多指标的考核方法，反而容易让职工因为目标太多而感到迷茫，效果不理想。 1.4 收支结余法的缺点第一，过去评价科室贡献主要是通过设定增长目标的方式来实现，随着医院高速发展，受编制、资源所限，一些科室发展速度放缓，很难进行纵向比较。第二，医院出现护理岗位分配的码头现象，即一段时间内，某个科室效益一般，但科内护士工作量却很大，护士绩效奖金受限于科室，也很低。有时情况相反，护士工作量小，科室效益好，奖金反而高。第三，此方法严重违反国家公布的“九不准”政策。 2 工作当量法 2.1 工作当量法概述及优点针对收支结余法存在的种种弊端，医院绩效改革迫在眉睫，于是一种更加科学、高效的管理方法——工作当量法应时而生。该方法的最终目标是建立合理的绩效考核方案，完善分配激励机制，提高全体职工的工作积极性，为病人提供更加快速、优质的医疗服务。在绩效管理上，医院采用门诊、急诊、住院、护理、医技、药剂、管理岗位分序列绩效垂直考核模式。利用工作当量法，更加客观地评价医生的工作价值，使科室贡献与效益横向、纵向可比，进一步积极、正面地激励医生，带动医院发展。利用护理工作量和难易程度来评价护理的劳动价值，消除不同病区之间护理岗位的不公平性和不可比性，真正体现护理价值，更大限度发挥护理的管理作用。 2.2 工作当量法在医院执行中的困难和解决方法当量值怎么定是工作当量法的核心，也是其难题。医院几千条医疗收费目录都需要对应如何真正用当量体现真实的劳动价值。工作当量法以收费目录为基础，需要将每个收费目录对应当量。对每个医疗收费项目，认真分析执行科室投入的人力及难易程度、风险程度等多重因素，深入细化分类，真正体现出不同医疗行为的劳动价值。3 RBRVS法 3.1 RBRVS的概述 RBRVS（ Resource-Based Relative Value Scale），即“以资源为基础的相对价值”。在使用 RBRVS 时，具体做法是通过比较医生在服务中投入各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的医师绩效费。绩效费等于项目价格与绩效费率的乘积。绩效费率比工作当量法更加细化，将每一项的收费目录依据风险程度和技术水平转化成工作量指数来考核医生和护士的工作量，对无法收费的护理项目，引用差异化护理时数乘以实际占用床日数来量化护士工作量。 3.2 RBRVS 法的缺点及弥补方法 RBRVS 法计算出工作量后，再结合医院考核和控制系统进行评价，从而确定绩效金额。此法与工作当量法有很多相似之处，但是，工作量的计算方式不同，一个用工作当量法，一个用绩效费率法，对后勤行政岗位的考核没有更优化方案。此法在很多医院已经落地实施，但在实施的过程中总会遇到很多问题。国家卫计委下发的“二、三级综合医院医疗服务能力标准”征求意见稿中关于死亡率的规定引起很大争议，三级医院住院患者死亡率 0.8%，住院手术死亡率 1.4% ，二级医院住院患者死亡率 0.4%，住院手术死亡率 0.28%。这些与绩效管理考核指标有一定关联。这就说明绩效管理的重要性和导向性，若一个指标的不合理，就会造成更多错误行为发生。工作当量和绩效费率法带来的消极效果是时服人次的无序、无质量内含的增长。因此，很多医院在实施过程中以工作量为基数，加入奖励和惩罚基数。奖励基数中包括复杂病情的收治、抢救、特殊的治疗、手术等因素。惩罚基数包括投诉、医保违规、病例质量、欠费等因素。这些奖惩在绩效考核中已经体现，加入工作量基数后，加重了这些的重要性，引导临床科室努力提升技术实力，积极收治高难度、高附加值的病例。 4 结　语当然，没有一种方法在绩效考核中是完美的，因为医院的差异性、服务性、不可逆性造成医院管理的特殊性，绩效过程是组织内利益链的建立过程，员工和部门互相制约、监督关系的建立。绩效和日常管理息息相关，不断改进、不断完善绩效管理和考核，使之有效衡量医务人员的价值，提升诊疗能力，促进医院内涵式发展。主要参考文献［1］杨楷,马杰.基于平衡计分卡的绩效管理方法在检验科管理中的应用［J］.国际检验医学杂志,2015(7):1008,1011. ［2］陈海涛.医院绩效管理存在的问题与对策［J］.中国市场,2015(13):66,74. 医院绩效管理方法研究陈　蕊（辽宁本溪本钢总医院　经营计划科，辽宁　本溪　117000）［摘　要］随着现代企业管理方法迅猛发展，各种新型高效的管理方法被逐步引入医院管理中。本文主要结合医院的实际情况，分析收支结余法、工作当量法、RBRVS法三种绩效管理方法在我院的运用情况。［关键词］医院；绩效管理；收支结余法；工作当量法；RBRVS法 doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.14.096 ［中图分类号］R197.322 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194(2015)14-0121-01 ［收稿日期］2015-05-22 / 121 CHINA MANAGEMENT INFORMATIONIZATION

2017年专业技术人员绩效管理与业务能力提升,课后测试答案 96分

关闭专业技术人员绩效管理与业务能力提升课后测试说明: 您一共有4次考试机会（其中包括3次补考机会），这是您第1次课后测试，加油！单选题 ?1、组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出——（）。（1 分） A 组织绩效 B 群体绩效 C 个人绩效 D 团队绩效 ?2、（）是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?3、（）是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。（1 分） A

组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?4、（）主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?5、（）是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。（1 分） A 组织绩效 B 团队绩效 C 个人绩效 D 整体绩效 ?6、（）强调“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”。（1 分）结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D 潜能论

?7、（）将绩效看作一个实现目标、采取行动的过程，即“绩效”=“行为”。（1 分）A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?8、（）的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 行为论 D 潜能论 ?9、（）主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（1 分） A 结果论 B 过程论 C 全面绩效论 D 潜能论 ?10、（）将绩效视为组织人力资本的现实收益加上预期收益，也就是说“绩效”=“做了什么”+“能做什么”。（1 分） A 结果论 B 过程论 C

员工个人绩效管理细则

员工个人绩效管理细则为规范公司对员工的个人绩效考核与评价，持续改进提升员工个人业绩，促进企业经营和战略目标的实现。根据集团的总体部署，结合公司实际，特制定本细则。一、考核目的 1、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段的工作绩效改进作好准备。 2、为员工的绩效薪酬发放提供翔实数据，调动员工工作积极性，推动企业经营管理的全面提升和员工劳动报酬的同步增长。 3、将员工个人绩效考核转化为一种管理过程，形成一个公司与员工双向沟通的平台，提高管理效率。 4、将年度考评结果作为员工能力和岗位评价的重要依据，丰富人力资源管理手段。二、考核原则 1、自评与上级主管评价相结合原则：管理人员和班、组（值长）采用自我评价与上级主管考核评价相结合的原则。 2、关键绩效指标（KPI）原则：二级单位的业绩考核以KPI为重点定量考核为主，其他职能部门的业绩考核以KPI为重点定性考核为主的原则。

3、全面挂钩原则：考核结果与员工薪酬、培训、职位调整、辞退等全面挂钩的原则。 4、客观原则：以事实为依据，按程序和规章制度来考评的原则。三、组织机构公司成立以人文总监为组长的绩效管理领导小组，组织领导公司的绩效管理工作，负责绩效管理决策、目标确定、监督保障体系的建设和运行，制定绩效考评体系和考评标准，分解下达绩效管理指标，进行绩效考评和分析，指导绩效持续改进。组长：** 副组长：*** 成员**** 领导小组下设员工个人绩效管理办公室，办公地点设在人文处。负责绩效管理的决策、指标的传达、传送，考评信息反馈、沟通和分析，收集申诉信息、调查核实并及时反馈仲裁信息，执行兑现考评结果，管理好考评资料。指导二级单位和职能部门的员工绩效管理工作。负责人：*** 成员：**** 二级单位、职能部门专（兼）职绩效管理员各二级单位、职能部门成立相应的绩效管理领导小组，并

培训人员绩效考核办法及管理细则

培训人员绩效考核办法及管理细则一、、培训人员考核表详见培训考核表（销售型、培训型）二、培训人员绩效管理办法绩效考核标准为培训师考核表（销售型、培训型），考核表由代理商或部门领导填写，考核表实行100制，培训师的实际得分来决定其绩效，如区长张三，月度《培训师考核表》平均得分80，其绩效=（2500*80）∕100=2000. 三、培训人员的提成管理办法。提成计算为实际销售额来作为基数，专员按实际所管专区的实际销售额作为计算基数，区长按所管区域为的实际销售额为计算标准。首席培训师按照其所管区域实际销售额为计算标准，具体提成标准，详见以下表格四、培训人员的管理细则 1、培训师象形管理细则（1）、授课时须穿着正式西装，并在上台前注意西装干净整洁。（2）、授课时须穿着的衬衣保持干净整洁并且平整。（3）、授课时须打好领带，并注意领带端正。（4）、授课时须穿皮鞋，保持皮鞋干净亮泽。（5）、授课时须穿深色袜子，并注意裤腿不要过长。

2、培训师语言管理细则（1）、培训师讲课时应尽量使用标准的普通话，并且吐字清楚。（2）、应根据讲座内容的不同适当调节语速及其语调，达到陈述清楚以及重点突出的效果。（3）、不能使用过于偏激的词语，时刻自省分析师的身份。 3、培训师行为举止管理细则（1）、授课时目光应坚定，并在讲座时环顾扫视不同位置的客户，力求做到与客户或业务员目光的自然交流。（2）、在讲座提问或是指点客户时，不得用手指指点，要保持对客户的基本尊重。（3）、会后如果有客户主动过来感谢握手，应注意握手要有力度，表示对对方的尊重。 4、培训师会前准备管理细则（1）、尽量在讲座前与当地负责人员进行初步沟通，了解客户人群的需求和特点，做到有的放矢。（2）、准备好讲座时使用的PPT，PPT必须要用公司的标准模板，并确保自己有连贯的思路。（3）、提前对近期的股市行情以及市场信息做一定的了解，包括行情K线、热点板块个股以及财经事实等，预防讲座中出现的突发提问。（4）、如果需要当地人员在台下做内应铺垫，应提前做好准备，包括互动时间、互动问题等等，做到提前布局。 5、培训会的效果管理细则（1）、培训会需达到有笑声和客户不愿走的效果。（2）、培训会必须让客户和员工理解我们产品，达到能运用或正确营销我们产品的效果。（3）、培训会在营销时，不得以太多个人思想为主，应达到满足被培训人员的培训需求，不能以满足个人虚荣为主。 6、培训会的法律规避要求（1）、培训师在每一次培训会前，必须和当地负责人洽谈好一些法律法规事业，要求负责人对每一次集会的合法性进行保障。

医院绩效管理发展及现状问题分析

医院绩效管理发展及现状问题分析——以某医院为例摘要：当前，我国大多数医院一直没能建立起有效的绩效评价体系，一定程度上导致医院的低效率运行。本文全面系统论述了绩效管理理论的内涵与方法，本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版可自由编辑！！】

并从某医院实施绩效管理的现实情况出发，分析了该医院绩效管理存在的问题，以期能对医院绩效管理的理论研究及实际操作有所裨益。关键词：医院；绩效管理；现状；问题医院绩效管理是一种有利于医院取得突破性竞争业绩的管理体系。医疗行为是一个相对特殊的服务性行业，它背负着人们的人身安全与生命健康。如何在医院管理中建立一套公正公平全面的绩效管理体系，如何正确而及时地掌握医院评价信息，如何有效地管理员工绩效，正确凭借绩效引导员工不断学习，不断改进绩效，更好造福于社会，对国内整个医疗行业的发展都有重要的现实意义。一.绩效管理理论综述 1.绩效管理的概念绩效管理，是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。绩效是一个企业的管理层和下属部门及员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，管理层和下属部门及员工就工作目标达成一致，管理层作为部门与员工工作的辅导员、教练，使部门与员工的业绩与能力不断提高，最大限度地调动员工工作热情，促进企业的发展。 2.实行绩效管理的意义 ①绩效管理是医院战略落实的载体战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。而职位说明书只罗列了每一职位的责任，它不能指出在不同历史时期每一个职位的具体工作任务是什么，如果每一个人只按职位说明书内容去行使职责，他就会找不到工作的方向。绩效管理就像一根绳子把每个职位的蚂蚱串在一起，给每一个职位都赋予战略任务(如下图所示)。

专业技术人员绩效管理与业务能力提升(答案)

《专业技术人员绩效管理与业务能力提升（2017年公共课）》考前练习题及部分参考答案一、单项选择题 [001]. 通常，我们可以把绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以（ C ）为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的绩效管理体系。 A、控制 B、行为 C、结果 D、战略 [002]. 绩效管理的最终目的是（ D ）。 A、确定员工奖金 B、决定员工升迁 C、确定培训人选 D、提升员工绩效 [003]. 企业绩效管理系统实施效果的主要责任人是（ D ）。 A、 CEO B、人力资源管理部门主管 C、绩效管理专员 D、各直线部门主管 [004]. （ C ）是实施绩效管理的基础。 A、人岗匹配 B、完善的激励机制 C、工作分析 D、薪酬制度的完善 [005]. 关于绩效管理调查问卷，说法正确的是（ D ）。 A、问卷应多设置开放式问题 B、问卷填写采取实名制，否则问卷填涂无效 C、尽量设计多选题，多收集员工的反馈信息 D、应要求填写者发表对本次问卷调查的意见和建议 [006]. 如若绩效指标的跟踪和监控耗时过多，可采用的改进措施为（D ）。 A、缩短考核周期 B、增加人力、物力 C、设计更为全面的指标 D、采用信息化的网络考评 [007] 可以用来分析企业长远竞争优势的战略管理工具不包括（ B ）。 A、 SWOT分析 B、杜邦财务分析 C、价值链分析 D、利益相关者分析 [008]. 同类企业之间平衡计分卡分值不易比较，原因在于（）。 A、指标量纲不一致 B、指标权重不统一 C、指标考评周期不同步 D、竞争对手的数据难以取得 [009]. 平衡计分卡绩效指标的权重应通过专家打分确立，相关专家不包括（）。

对中层管理人员的绩效考核

对于中层管理人员：由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。一．360度综合考核 360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项 1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 2．考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3．考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理。让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 1．成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。

管理人员绩效考核办法

管理人员绩效考核办法为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。二、绩效考核的依据绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。三、绩效考核对象、频率绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。四、绩效考核方式实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。五、考核的组织绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。六、考评内容考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

管理人员绩效考核范本

管理人员绩效考核第一、要知道考核中的用人理念首先賽马又相马：马是好马还是劣马，并不在于用嘴去理论，而是在于让所有的马都到赛场上去比赛，在比赛中去识别。员工的好与不好，也不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现。工作的表现主要以行为导向。知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加依次为行为。一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变。这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显。对于管理者，要常做360度的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管者者不断提高自己带队伍的能力。其次将合适的人用在合适的位置：实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列。比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等。不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别。连续三个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将“合适的人用在合适的位置——即人岗匹配”的结果。级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作，激励措施也会不同。同时每次盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划。

第二、具体绩效考核办法一、被考核人员：财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长、办事处主任、管理员。二、考核程序： 1、财务部长、OTC经理、分公司经理、分公司服务部长、企划部长、售后部长、销售部长的考核人为总经理及副总经理。 2、办事处主任的第一考核人为销售部长，第二考核人为分公司经理，总经理委员会为考核成绩调整人。三、考核方法： 1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度、季度、年终进行一次。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核时间： 1、月度考核：每月30日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月3日前完成上级评价并交办公室汇总，经总经理审核后，报财务部。

酒店中层管理人员绩效管理体系

酒店中层管理人员绩效管理体系（一）一、定义绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。三、目标、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。四、原则、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效考核管理进行打击、压

员工绩效管理办法

目录员工绩效管理操作办法 (1) 附件：《员工绩效合约》模版及说明 (9) 《员工行动计划表》模版及说明 (12) 《员工工作目标跟踪单》模版及说明 (14) 《质询会议程表》模版及说明 (16) 《工作改进行动报告》模版及说明 (18) 《员工业绩考核流程图》及说明 (20) 《员工业绩考核表》及说明 (22) 《员工业绩考核评分细则》 (24) 《绩效面谈记录》 (25) 《业绩－能力激励表格》及说明 (26)

员工绩效管理办法一、员工绩效管理的目的绩效管理的主要目的在于有效地引导员工提升能力，改进工作，以确保企业目标的达成和员工自我价值的实现。（一）战略目的。员工绩效管理需明确员工的工作目标，员工目标来源于公司的战略目标及年度总目标，是总目标层层分解而得到的。通过绩效管理提高决策层本身工作的规化和规划性，保证公司的战略清晰，保证员工的目标清晰，保证公司战略的有效实现。（二）管理目的。通过员工绩效管理来改善、明晰管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)之间、员工之间摩擦，提高公司的组织运行效率和员工工作效率，保证工作目标、容、时限的清晰明了，让所有员工肩上有担子，时时有事做，事事有目标。（三）开发目的。员工的绩效管理可疏通员工职业发展渠道。通过绩效测评和绩效面谈，发现员工的优点和不足，开发员工的潜能，培育适应公司发展的优秀人才，提高公司的核心竞争力。（四）价值的评价与导向目的。员工绩效管理对员工的工作进行目标设定、跟踪与评价，可反映员工对公司发展的相对价值，为公司在进行价值分配时提供依据；同时，在绩效管理中可对员工行为进行有力的约束和导向，利于构建和谐的企业文化和工作环境。二、员工绩效管理的操作流程员工绩效管理以“目标管理”作为基本方法，目标管理主要分为目标设定、目标跟踪和目标考核及反馈三个阶段。具体操作流程如下： 1、目标设定目标设定是目标管理实施的基础和前提。员工是公司总目标实现的终端执行者，其工作方向和容将决定集团总目标的最终达成程度，所有员工个人目标的完成应能保证所在部门、所在公司乃至全集团总体目标的完成。要保证员工工作目标与公司总目标一致，应

医院绩效管理中的薄弱点与突破研究-绩效管理论文-管理论文

医院绩效管理中的薄弱点与突破研究-绩效管理论文-管理论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— ［摘要］随着我国医疗卫生改革进程的不断深入，医院的绩效管理也越来越受重视，但每一所医院在进行绩效管理的过程中，由于做法不同，其所产生的管理效果也存在差异。本文通过当前医院绩效管理需要达到的目标为研究基点，分析当前医院绩效管理过程中的问题，并提出改进措施，以期实现医院管理的可持续发展。［关键词］医院；绩效管理；考核在市场化体制的发展条件下，医院在日常的管理过程中也越来越趋于现代化，绩效管理是当前运用比较广泛的一种管理方法，能有效激发出医院员工的工作主动性与积极性，使医院的核心竞争力得到有效提升。现阶段，绩效管理这种方法已逐渐成为我国医院管理者的共识，并在实际运用过程中取得了很大成绩，但这种管理方法还存在一些问题，只有解决这些问题，才能进一步促进医院的可持续发展。 1医院绩效管理的目标

医院在日常管理过程中如果合理运用绩效管理，便能在很大程度上对医院现有的管理效果与运行模式进行改进，对医院协调能力也会有所提升。如果不能合理的运用绩效管理，或单纯以奖金分配作为实施管理的最终目的，就会让管理工作更加倾向于个人与经济利益，很难实现平衡的管理效果。因此，医院运用绩效管理需要实现以下几个方面的管理目标：第一，能帮助医院实现发展过程中的战略目标与工作计划，提升员工的工作效率；第二，能节约管理者对医院管理的时间；第三，能帮助医院管理者作出科学正确的管理决策；第四，能帮助管理人员与被管理人员之间进行沟通，共同达到管理目标；第五，能为医院员工提供更科学的职业生涯规划。 2医院绩效管理的问题从实际情况来看，现阶段我国很多医院的绩效管理所处的层面存在一些问题，这些问题影响了我国医院管理工作的进一步发展。 2.1没有全面落实绩效管理绩效管理主要包括四个部分，分别为计划、实施改进、考核以及反馈，这四个环节在绩效管理运行过程中不可偏废，只有全面有效的运行与实施，打造成一个健全完善的工作链，才能确保绩效管理的有效实施，发挥出绩效管理在医院管理过程中的重要作用。但现阶段很多医院虽

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2015专业技术人员绩效管理与业务能力提升

浅析公立医院绩效管理

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