文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 【企管MBA】MBA管理综合案例分析(1)

【企管MBA】MBA管理综合案例分析(1)

MBA管理综合案例分析

案例研究:希尔顿的用人之道

唐拉德·希尔顿(1887一1979)是曾控制美国经济的十大财阀之一,举世闻名的旅店大王。他于1887年降生在美国新墨西哥州一个名叫圣安东

尼奥的小镇上,他那笃信宗教善良的母亲和为人诚实勤恳的父亲,对他的成

长和日后的成功影响很大。希尔顿少年时代便边读书边在父亲的店里工作,养成了勤勉和善于经营的本领。第一次世界大战期间,希尔顿应征入伍,赴

欧作战。1919年,希尔顿退伍返乡,偕老友去德克萨斯州闯世界,买下了

“毛比来”旅馆,从此开始经营旅馆业。他以5000美元起家,艰苦奋斗,

历尽磨难,在破产的边缘毫不怯步,终于把旅馆开遍美国及世界各地,成为

世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功,在一定程度上应归功于他那独

特的用入之道及以此为基础所形成的管理风格。

在希尔顿七八岁的一天早晨,太阳刚刚露面,父亲就出现在房门口,把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子,并用愉快的声调说:“你可以到畜栏

里工作了。”小希尔顿开始上学以后,每逢为助理店员,是学徒,并按月发

薪。17岁这年,小希尔顿告诉父亲,他不想再去学校读书了。父亲同意了,并说:“好吧,我想你已经够格当一名正式职员了,月薪25块钱,干吧!”

于是,他跟着父亲学着做生意,也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善

意的爱感染着他,使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年,父亲把圣·安东

尼奥店面的,经理之职交给了他,同时转让了部分股权给他。在此后的两年

里,他学着处理各种各样的业务,学习如何衡量信用,如何还价,如何与各

行业有经验的老顾客交易,以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必

要的训练和宝贵的经验,正是这些促成了他日后的成功。

然而,在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火,这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他,一方面是因为父亲总觉得他还太年轻,另

一方面也许是因为事业尚未稳固,经不起因儿子可能的失误而带来的重大打

击。也许是因为21岁那年亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦,所以当

希尔顿日后有权任命他人时,总是慎重地选拔人才,但只要一下决定,就给

予其全权,他只是在一旁看他的选择是对是错。这样,被选中的人也有机会

证明自己是对还是错。

在希尔顿的旅馆王国之中,许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。

由于他们都有丰富的经验,所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一

个人都十分信任,放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智,大胆负责地工

作。如果他们之中有人犯了错误,他常常单独把他们叫到办公室,先鼓励安慰一番,告诉他们:“当年我在工作中犯过更大的错误,你这点小错误算不得什么,凡是干工作的人,都难免会出错的。”然后,他再帮他们客观地分析错误的原因,并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度,是因为他认为,只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责,反而会打击一部分人的工作积极性,从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则,是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚,对工作兢兢业业,认真负责。

正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容,使得公司上下充满了和谐的气氛,创造了一种轻松愉快的工作环境,从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微希尔顿在“第一次世界大战”期间赴欧作战的经历,使他深刻地认识到团队精神对一个组织的重要性;当有人后来问他,为什么要在旅馆经营中引进团队精神时,他回答道:“我是在当兵的时候学到的,团队精神就是荣誉感和使命感。单靠薪水是不能提高店员热情的。”

不论是在创业阶段与合伙人之间,还是在企业经营中与职工之间,希尔顿总是坦诚相待,发扬团队精神,把所有的人拧成一股绳。事实证明,这种精神对于希尔顿的事业非常重要。不论是“达拉斯希尔顿”建造过程中的资金短缺,还是大萧条时期的困境,希尔顿得以渡过难关,团队精神发挥了重要的作用。这一切的基础,是希尔顿坦诚、信任的用人之道。

当希尔顿的资产从几千美元奇迹般地增值到几千万美元时,他曾欣喜而自豪地把这一成就告诉了母亲。然而,母亲却淡然他说:“依我看,你跟从前根本没有什么两样……,你必须把握更重要的东西:除了对顾客诚实之外,还要想办法使来希尔顿旅馆住过的人还想再来住,你要想出一种简单、容易、不花本钱而行之久远的办法去吸引顾客,这样你的旅馆才有前途。”

为了找到一种具备母亲所说的“简单、容易、不花本钱、行之久远”四大条件的办法,希尔顿逛商店、串旅店,以自己作为一个顾客的亲身感受,终于得到了答案——微笑服务。只有它才实实在在地同时具备母亲所提出的四大条件。同时,他一贯坚持的用人之道和经营风格,足以保证员工的笑容是真实的、发自内心的。希尔顿要求每个员工不论如何辛苦,都要对顾客投以微笑,即使在旅店业务受到经济萧条的严重影响时,他也经常提醒职工记住:“万万不可把我们心里的愁云摆在脸上,无论旅馆本身遭受的困难如何,希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于旅客的阳光。”因此,在经济危机中纷纷倒闭后幸存的20%旅馆中,只有希尔顿旅馆服务员的脸上带着微笑。

结果,经济萧条刚过,希尔顿旅馆就率先进入新的繁荣时期,跨入了黄金时代。

点评:在企业的经营管理中,“人”是一个非常重要的因素,而善于选人用人,则是一个优秀的企业领导人的必备条件。事必躬亲、鞠躬尽瘁的人肯定是一个好人,但决不会是一个优秀的领导者。现代的市场竞争异常激烈,企业的规模也在不断扩大,靠个人的力量是难以做好的。因此,现代的领导人必须懂得选人、用人和适度的分权。家长制可能在小企业的经营中获得成功,但要建立像希尔顿那样的旅店王国,只能是永远的梦。

讨论:

希尔顿成功之处在哪里?他的宽容是优点还是缺点?他认为:“只要企业的高层领导,特别是总经理和董事会的决策是正确的,员工犯些小错误是不会影响大局的。”你能认同吗?你在管理中会用他尊重、信任并授以全权的做法吗?这样做效果如何,你做何估计?

案例研究:“地下总经理”

台湾庄忠正先生著文如下:

“李业安将于下星期升任本公司的业务部经理!”果然不出所料,一星期之后,李业安的任命通知正式公告了。

公司内的小道消息比正式渠道的情报来得快;发布这种消息的人,以前有人戏称为“包打听”,现在则改叫“地下总经理”。

地下总经理的影响力往往比总经理来得大,地下总经理的沟通渠道特别畅通,他的情报来源特别多,很多员工宁可相信地下总经理的发号施令,却不理会总经理的正式通告。

很多地下总经理操纵业务部门,业绩说高就高;同样地,他说低就低,不听命于他的,往往会遭受杯,甚至受到同事的冷落。

地下总经理也非等闲之辈,他们的出现,来去无影无踪,他们的威力、杀伤力不可忽视,到底他们是怎么形成的呢?大致可归纳几大类:

一、红人制度下的自然产物:很多企业在创业,或是在转型期、危险期的时候,常常会有一些功在“公司”的元老级人物出现,靠着过去辉煌的

成果,在公司体制内为所欲为;当然他的开始是由于总经理的放、“惜才”、或是“倚重”而形成的。他可能碍于体制、或因学经历关系,无法被正式宣布高职位,久而久之就自大了。

二、、依靠体制弄权的人:在公司体制之下,他掌握实质大权,或是玩弄权柄,一方面以其三寸不烂之舌向上级申诉其义正词严的看法;另一方面又以“欺压弱小”及“为民喉舌”的姿态,取得下属的向心,施展其两面人的伎俩。然后将上级的意思转化为他的未卜先知,以他的利益作为游说或威胁上级的本钱。因此,他可以牺牲公司的利益来成全小团体的利益,借以巩固自己的地盘。

三、老油条员工:由于他在公司的时间最长,在国人的老旧观念中,即使没有功劳也有苦劳的心态,老员工常常以地下总经理自居;再加上其他同事的戏谑,久而久之,他便真的以地下总经理自而自居。

形形色色的地下总经理,有时候对整个公司的经营会产生干扰的作用,对于那些权力欲高的地下总经理来说,他常常会搞乱公司体制,扰乱正式的沟通渠道。

地下总经理有时候掌管公司主要工作并居要职,在关键时刻,地下总经理经常会祭出杀手锏,以辞职为要挟;很多缺乏经验的正式总经理,在接到地下总经理的假辞呈时,常常会顾及他管辖事务的重要性,怕他走了会影响大局,于是委曲求全,做某些程度的让步。只要他一得逞,他的威力就因此而增强。

要彻底消除地下总经理的威力,消灭其杀伤力,可以采取下列几种方法:

一、采用实地观察式管理,到各部门或各分支机构走动,看看情形发展,约谈各级干部;甚或与各部门进行诚恳的谈话,找出部门问题,协助解决,不假手地下总经理欺下蒙上的弊病。

二、改变管理体制,明确规定各部门职责,并为各部门设定目标,并根据目标制定绩效标准;将绩效标准作为奖惩的依据,以彻底消灭“没有功劳也有苦劳”的糊涂观念,以免地下总经理狐假虎威,到处弄权。

三、打开沟通渠道,推行双向沟通的政策,总经理不妨实行门户开放政策,让各部门有向上沟通的机,以防堵地下总经理垄断沟通渠道。

四、地下总经理一旦以辞职为要挟,若为口头,可要求他提出书面的;若提出书面者,辞职前面谈之,给予三天考虑,但不退回辞呈,以掌握主控权,必要时核准即可。

地下总经理是针对正式总经理的一种考验,考验的是你的领导能力,不妨三思。

案例研究:标准与弹性兼备

自从太极生两仪以来,人类将一切人事物一分为二,非善即恶,非东即西,并开始永无止境的争辩。然,绝大多数人神清气爽时,并不能苟同二分法的勉强立场;但往往在紧要关头说理论证时,又很自然地将一切二分对立,争个你输我赢。

“标准”即是一个很好的例子。几乎所有人都主张(至少口头如此):最好凡事皆有标准,然后一切照标准做,既省事也不担心做错负责任。标准与弹性可以兼容不悖但是,谁来订这些标准,恐怕找到谁都有一大堆借口:情况不同很难订(同中有异,异中亦有同啊)。变化大多无法订(变化的比率占多少?有哪些?只要逐一说出,即能加以设定及管制)。订可以,但标不标准不敢确定(只要用,不标准可以修订:若不用再标准也会不标准)。能不能找个样本来参考?(天下标准一大抄,殊不知标准是长成的未亲历过程,如何于皮毛中灌注神髓)。)必须先接受订标准的训练(天啊!又不是要打仗)。人手不足,没有时间(狐狸尾巴露了一节)。总之,没有标准不能做事,但谁订都可以,自己却不能订,以免出事要负责。

几乎所有人心中还有另一套想法:标准怎可能订得周延?反正没标准时,鼓吹必须订标准,否则出事谁也不负责;一旦订出标准,那更好办,顺意者照做,不顺意者则以“标准不标准”而各行其是。这也是很多人不敢订标准的原因。不订,还可看着办,有很大的弹性可伸缩;一旦订死了,便莫可奈何了。

看来,着非有意曲解,便是没搞懂天地阴阳实乃一体两面,并非对立;同理,标准与弹性也是可以兼容而不悖。许多人以为,标准就是白纸黑字,约法三章。那么,史前没有文字,或没有纸笔的时代,便没有标准了吗?莫再拿标准做文章所以,有些人常说要“建立”标准,都是始祖心态作祟,难道这之前。都没有标准可供依循吗?

其实,只要有行为,就有“标准”存在,并约定成俗,共同遵循。不过,当群聚越来越大,某些事纷争不已时,乃须将标准确立起来,以免误解。因

此,确立标准的目的,旨在防止投机、曲解、并指引明路,若不存心违犯,并未减缩应有的自由(弹性)。

标准既然无所不在,实不必刻意去强调,除非问题严重到危害整体的生存发展,才有必要加以整理并补破网。注意:是“补”网,而非另编一帐小网。至于网的疏密大小,乃生民历代经验累积。亦是后代子孙生存所系,岂是吾辈得以篡改破坏的?孔子述而不作,正是充分了解标准。而心生虔敬所致。

在此,敬告心怀不轨者,莫再拿标准做文章,以遂行所私;也莫再以失去弹性,作为绩效不彰的借口,否则,无非暴露了本身不懂标准、破坏标准的无知与私心。(杨望远)

讨论:

在企业管理中,标准和自由真的就势不两立吗?能相得益彰吗?曾仕强教授认为标准是“经”,弹性是“权”,管理必须“持经达变”,权变而不离经,有原则,又有弹性。中国的企业,失于无标准的居多。你管理企业,会如何处理这些关系?有必要非常重视标准吗?

案例研究:不成文规则

(Peter Scott-Morgan 著)

想象一下在城里开车的情形,驾驶员手册上说,如果要上主干道就得减速,等空档,然后有礼貌地插入车流中去。但是如果真的照此规矩去做,就会发现谁也不会让你有机会驶进干线。而且你后面的驾车人都会使劲按喇叭,放下车窗打手势。这就是驾车上路的不成文规矩。

公司里也有种种不成文的规矩。管理人员只有了解了这些规矩,才能在经营管理上精明练达。我还从未见过一名对公司里的不成文规矩缺乏敏锐直觉的经理能登上高位。不成文的规则帮助人们在事业上生存、发展。

那么,不成文的规则来自何处呢?通常来自公司的最高管理层。一方面,高层经理的行为处事方式、他们的言行形成不成文规则。另一方面,他们也在倡导和维护不成文的规则。公司的远景陈述、组织结构和政策、经营战略、工作程序、工作过程描述和报酬制度,所有这些书面规定再加上最高管理层的言行都会给整个公司传递一些信号。但是接着会有各种各样的因素对这些信号施加影响,这些因素是经理人员无法控制,甚至无法衡量的,比如说

民族文化和地方文化、经济气候、立法、规章制度、以及人们各自的打算等等。所有这些因素使信号发生变化,或增强或扭曲,直到原先的管理举措和书面规定有了一整套相应的不成文规则。后者实际驱动人们的日常行为。

有时大家都遵循一套共同的不成文规则,一有新政策甚至新通知出来,每个人都按这些规则来理解。对不成文规则本身进行评判没有意义。它们恰当与否取决于你想达到什么目的。如果你是一位首席行政总监,提倡门户开放政策,而且不断宣传推行这项政策,一有机会就跟下面的经理说:“我真的很想听到你们的想法。”但是如果他们各有小算盘,就很容易演变成以下不成文规则,与首席行政总监直接接触,但只说他想听的东西。”如果首席行政总监曾经错误地训斥过某个反映情况的人,那么员工就会得出结论,最保险的做法就是少讲实话。

了解不成文规则的途径有:熟人的忠告或者刚进公司时得到的指点。那些怎么做才能在公司干下去的信号也是不成文的规则。而最强烈的信号也许是看到某人坐了冷板凳或者丢了工作。即使没人抱怨自己的同事耍政治手腕,不成文的规则还是反映了企业内部的政治关系。问题在于:只要涉及到自己,人人都想明哲保身。不成文规则反映了公开的自身利益。对于讲求实际的经理而言,这些规则的重要性在于它们揭示了,只要想在公司里做成事情,就必须遵循的现实。

讨论:

企业用白纸黑字定下了“规则”就是要人们遵守,难道暗中还有“不成文的规则”被人们偷偷地遵守着吗?你相信吗?而且这种规则还是企业的上层领导自己制造出来的,你能相信吗?真有这样的事吗?如果有,你应当如何对待这种现象?消灭“不成文规则”,因为它不合法?还是正视它,使成文和不成文规则相互协调起来,互为表里?

案例研究:恩与威

从古罗马军威到现代管理

在第一次服役时,古罗马的士兵要在庄严的仪式中宣誓,保证永不背离规范,服从上级指挥的命令,为皇帝和帝国的安全而牺牲自己的生命。宗教信仰和荣誉感的双重影响使罗乌军队遵守规范。队伍金光闪闪的金鹰徽是他

们最愿意为之献身的目标;在危险的时刻抛弃神圣的金鹰徽既是邪恶的又是可鄙的。某种更有实质内容的敬畏和希望加强了这种力量来源于想象的动机,在指定的服役期满之后享有固定的军饷、不定期的赏赐以及一定的酬报等减轻了军队生活的困苦程度;当然,另一方面,由于懦怯或不服从命令而企图逃避最严厉的处罚,那也是办不到的。军团百人队队长有权用拳打作惩罚,司令官则有权处决死刑。古罗马军队的一句最固定不变的格言是,好的士兵害怕长官的程度应该远远超过害怕敌人的程度。这样的值得夸奖的做法使古罗马军团的勇猛得到一定程度的顺服和坚定性,凭野蛮人一时的冲动是做不到这一点的。

在西方,这种管理方法终于总结为一句格言:“胡萝卜加大棒”。拿破仑说得更形象:“我有时像狮子,有时象绵羊。我的全部成功秘密在于:我知道什么时候我应当是前者,什么时候是后者。”

在东方,则有“滴水之恩,涌泉相报”,“视卒如爱子,可与之俱死”等等说法。又说:“将使士卒赴汤蹈火而不违者,是威使然也。”(《百战奇谋.威战》)“爱设于先,威严在后,不可反是也。”(《李卫公问对.中》)孙子兵法总结说:“故令之以文,齐之以武,是为必取。”总之是一句话:“软硬兼施,恩威并济。”

问题:在现代管理中,这些说法是否还有意义?该不该使用这些手段?譬如大棒、胡萝卜、施恩、威慑等等。如果你当领导,用不用这些手法?或者还有更高明的替代办法?

管理学案例分析题

管理学案例分析题() 文档来自网络,是本人收藏整理的,如有遗漏,差错,还请大家指正! 案例分析题11 某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤 由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误 经理了解了情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金 然后带着慰问品去医院看望王的母亲,并对他母亲说:;王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿子 ;患病的母亲含笑听着 次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法 王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分 这时,经理离开座位说:;你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你 ;说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬 问题: (1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为

王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实 因而王自己也认识错误,接受处分 但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大 概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题 (2)评价经理处理这件事的做法 本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错 一般情况下,此举不妥 案例分析题12 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度 1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出;自我管理,让领导放心;的口号,并提出;免检;申请 公司抓住这一契机,在全公司推广创;免检;活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化

现代管理学案例分析题及简答汇总整理知识分享

《管理学基础导学》案例分析题及简答题 B打头 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么? 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的? 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里,然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想? 答:1)①新兴行业、曙光产品,在发达国家已经成熟,在我国曙光初现,前景好,潜力大。②人民收入提高,生活质量提高,工作生活节奏加快,对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2)①关闭、卖掉原有的服装生产线,把资源转移到微波炉;②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大;③专一化生产这一品种,做大、做强,做精。④实行成本优先竞争战略,提高市场占有率,打败竞争对手。 3)①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 7-2巴恩斯医院 问题:1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的?2.巴恩斯医院有人越权行事了吗?3.戴维斯博士能做些什么来改进现状?4.“巴恩斯医院的结构并没有问题,问题在于,戴安娜不是一个有效的监督者。”对此,你是否赞同?说出你的理由。 答:1)院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士 2)有,主任护士、外科主任越层指挥护士长 3)①订立制度,并要求大家遵守②加强沟通 4)赞同。①戴安娜是指挥链中的基层,无法监管②监管者应定院长戴维斯,她要建立维护等级指挥链; ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 C打头 案例6:厨房失火 问题:1.什么是预先控制?其对于有效的管理具有怎样的意义? 2.此案例主要说明了哪项管理职能? 1.预先控制也称前馈控制,是指通过观察情况和收集整理信息,掌握规律,预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 通常情况下,控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息,再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间,控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞,管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以,管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施,避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”,是控制的最高境界。 2.此案例主要说明了管理的控制职能。 D打头 8-1A电气公司员工的绩效考评 1.你认为自我评定的效果如何?应如何发挥自我评定的作用? 2.如果你是张迪,会如何把握与王力的会面? 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法,你如何评价她的这种做法? 答:1)自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确,但制度程序不易规范或明确的情况下,才能取得客观良好的效果。本案对王力来说,自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用:①对素质高,责任心强,能力强的员工可推行以自我评定为主,辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导,使员工能正确评价自己,以正向激励为主。 2)①鼓励、赞扬、激励他的成绩,因为王力的个性好胜,自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足(包括在销售协作配合方面,工作方式等) 3)①对的,符合权变管理思想;②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价,以激励他,留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定,所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 11-2 迪特公司的员工意见沟通制度 问题:1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的?2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么? 答:1)从本案看,迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 依据是什么?答:迪特公司的总体指导原则是:个人或机构一旦购买了迪特公司的股票,他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。

管理学案例分析总结含答案

第一章案例分析升任总裁后的思考 1.你认为郭宁当上公司总裁后,他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。3.如果你是郭宁,你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好? 答案:1因为郭宁职位上升到了最高层,所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性;由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人;由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性(生产、技术、人才、市场……),所以应该学习新知识、适应新角色,锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。 2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。他由于原来主要从事专业性、技术性管理,所以不具有这些技能。 3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。 第三章 案例一:玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理 问题:1、如果你是顾问,你建议将采取什么步骤,使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长,你将给公司提出什么样的忠告?3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施? 答:作为公司的总经理,玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成,那么计划就会产生矛盾,安排不合理等情况。而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素,职员也不照计划执行,管理出现混乱,目标不明确。(1)作为最高管理者,奎因女士必须要有一个总的计划,要将三个部门之间的关系进行协调处理,在保证各方利益的前提下制定。而三个下属的部门要在整体的计划下,有计划,有目的的实施。(2)计划应该分为短期计划,中期计划,长期计划。根据行业特点和时代发展的需要,电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。因为科技发展迅速,需求变化快,电线老化等问题都要考虑到,所以短期计划不宜过长。短期计划已解决眼前的问题为主,而中长期计划就要以公司利益最大化为目标,以满足顾客需求为目标。(3)向总经理分析案例背景,介绍计划实施的必要性,这样更有说服力。并根据总经理的性格特点,心态等行为采取适合她的谈话方式。注重沟通技巧,沟通要感情式的沟通,准确表达,让信息接受者准确接收。 案例3-1 准确决策与盲目投资 问题: 1决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么?2本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?3科学决策需要注意哪些问题? 案例分析要点: 1.决策包括哪些基本内容?其中的关键步骤是什么? 答:决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案,对方案进行技术、经济、社会比较分析,用多种方法进行评价,从中选择一个最佳方案并组织实施,其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。 2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? 答:原因:二家决策目标不一。A公司经市场调研分析,确定切实可行的目标(中低档次卫生瓷)B公司盲目追求潮流,不做市场分析,做出高档瓷面砖,巨额投资,导致亏损。

管理学案例分析(超全有答案)

一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么?一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道:“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道:“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词:管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?解释你的理由。 2. 根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?解释你的选择。

管理学15个经典案例分析

管理学案例分析题 某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。 (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。 某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。 (1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。 随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。 (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。 (3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训

MBA组织行为学案例

案例一1. 张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为?相持之下两人一气走之。 问题:请用亚当斯的公平理论对此进行分析。 二/案例分析题:根据以下给出的材料,结合组织行为学所学相关知识进行分析(20页)多年来,乔刚一直梦想拥有一家自己的公司。机会终于来了,在好朋友陆侃的建议下,乔刚经过努力注册了专门从事建筑供应业务的金光公司。金光公司在市郊租了一间大仓库用于储存建筑材料,同时招聘了数名职工分别负责货物运输、财务和行政工作。 开始时,金光公司的业务量很少,靠开发商陆侃的帮助,金光公司勉强维持运转。一年后,由于结识了建筑行业联合会理事长,乔刚拿到了一个大型住宅项目的供应合同。公司上下工作认真,赢得了开发商的高度赞扬。从此,金光公司迈入高速增长的新阶段。 三年后,公司的人数增加到50人,还另租用了一间仓库。与此同时,乔刚开始担心公司出现的许多问题,首先是陆侃。一次,陆侃让乔刚在极短的时间内供应一些紧缺的材料,因为实在无能为力,乔刚没有答应好友的请求,两人从此翻脸。乔刚不担心生意受损,只是很惋惜失去了一位好朋友。另一个问题是,乔刚发现自己在办公室处理文件的时间越来越长,他已经不认识许多员工,也无法直接指挥仓库的运营。他任命两位公司元老为仓库的业务经理,但依然掌握着工作计划、任务分配等所有事项的决策权。他甚至坚持亲自检查和签署采购单。而且,公司大多数的合同还是由乔刚通过人际关系获得。这一切使业务经理左右为难,一方面他们对乔刚非常忠诚、不愿争权,另一方面他们感到自己缺乏相应的职权来从事经营管理。 最近发生的几件事情使乔刚觉得问题非常严重。第一,一位重要的客户打电话抱怨金光公司没能及时供应一些关键物资,表示今后不再合作;第二,几个优秀员工同时提交了辞呈;第三,会计汇报说公司的营业额和利润出现了明显下降。 分析思考题: (1)、乔刚遇到了哪些组织行为管理问题 没有组织的演进, (2)、乔刚应如何解决所面临的问题 组织变革 (3)、金光公司的问题有无普遍性为什么 有 通过以上案例,我们结合所学的组织行为学课程,做出以下分析:

信息管理学案例分析海尔

《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 7、EDI系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程”。 A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡”

C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR是一种( ),IT是一种( )。 A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。 A C/S结构、B/W/S三层结构到多层结构 B B/S结构、B/W/S三层结构到多层结构 ) )的电子商务阶段,基于()的电子商务阶段。 9、CRM的应用领域是企业的()、()、()。 10、我国电子政务应用体系框架是:“两网一站四库十二金”。“两网”,是指()和()。 三、名词解释(每小题4分,共20分) 1、控制

2、预测 3、信息管理 4、商务信息化 5、B2C 四、论述题(每小题10分,共30分) 1、试述信息处理技术。 7、《控制论》 8、EDI Internet e-概念 9、市场营销销售服务和技术支持领域 10、政务内网政务外网 三、名词解释

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类,计划可以分为:综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( ),是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念,也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者,直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果,也可以来自过程中,或者来自系统的输入及主要扰动量的变化,我们把第一种称为( );第二种称为( ) ;第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( ),IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

管理学十个经典案例分析

1(安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设,,个专业工厂,分布在全国10个省市,拥有20亿资产,8万员工,其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员,基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。 改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果三年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议,他说,安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说,改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员,应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说,总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本是能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说,我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒,认识更加一至,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战

最全管理学案例分析完整版.doc

小组组员:郭晓彤,何冬文,黄美玲,徐梦释,钟雪敏管理学案例分析——杨总经理的一天 管理者的角色: 1.信息型: 1.1监听者(监督者):杨总经理负责辞呈的检阅,很好地化解了张平合张副总之间的矛盾,维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。同时,杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表,和各种信息打交道,这是寻找和接受信息的体现。 1.2 传播者:杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会,把信息传递给其他组织成员,这是传播者的体现。 2.人际型 2.1名义首脑(领袖):杨总经理巡视车间,对员工的工作进行检查和问候员工,完成了仪式和象征性的职责。 2.2领导者:杨总经理作为领导者平息“火情”、消除了张平内心的委屈,安抚鼓励了技术大拿刘工,纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励,这都是领导者的体现。 2.3联络者:第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会,作为首脑与重要客户共进午餐,促成公司的业务。 3、决策型角色: 3.1企业家: 杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面,作出反省,

并提出新的决策,鼓舞员工。 3.2混乱处理者: 杨总在员工张平递交辞职信后,深入了解张平在工作中发生的问题,并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾,缓和了大家的关系。在处理奖金分配的问题上,最为积极的刘工不满平均分配,他安抚了刘工,并向刘工明确会进一步完善该方案,使刘工能保持工作积极性。 3.3资源分配者:刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标,解决大锅饭的分配问题,决定谁得到资源,计划安排、预算和重点; 3.4 谈判者:杨总在年终散会以后,和外商进行了谈判,代表着本公司的利益,签下了一份利润颇丰的订单,由于公司内部没有生产能力,杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品,这份订单,既能让其他公司愁眉轻展,又能维护本公司的利益。 管理职能的体现: 1、职工张平想要辞职,经过杨总说服后,张平解开了疙瘩,撤回了辞呈——杨总经理履行了“领导职能”,实现了“沟通”这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性”这一特点,解决了张平与张副总间的矛盾。 2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。实行平均分配,使得刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样,因此刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚。年初定计划时,目标制定得比较模糊和笼统,但承诺刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动——杨总经理履行了“领导职能”,实现了“沟通”“协调”这一领导职能的基本内容,体现了领导职能中“协调性”特点,解决了刘工与其他员工间“不公平”的矛盾;并履行了“组织职能”,进一步开展和完善目标管理活动体现了组织职能中随着管理条件和环境变化,组织结构和规章制度等必须相应进行改革和调整的特点。 3、杨总经理翻阅秘书送来的报告和报表,准备在第二天的生产质量例会上重点解决不合格品率上升的问题。此外,用户的几起投诉也需要格外重视——查阅报告以及开会解决问题是体现了“控制职能”的表现;是管理者按照组织目标和计划的要求,对组织的运行状况进行检查,监督和调节的活动。

管理学案例分析题83891

案例分析题 1 美国商业电脑和设备公司的分权制 由于拥有最优的新产品、有创造性的营销办法和对顾客的良好服务态度,美国商业电脑和设备公司发展成为这一领域的第一流公司,年销售额超过10亿美元,高额利润,同时公司股票的价格也不断提高。它成为投资者最喜爱的公司之一,投资者欣赏它的高速发展和高效益。可是总经理很快就发现,曾经一度适用于该公司的组织结构,已不再适合需要了。 多年来,公司一直是按照职能原则组织起来的,设有主管财务、销售、生产、人事、采购、工程和研究与发展等方面的副总经理。在发展过程中,公司的产品系列已不只是商业电脑,而扩大到包括电子打字机、复印机、电影摄影和放映机、电脑自控机床和电子记帐机。随着时间的推移,总经理已开始关心这样一些问题:(1)现行的组织结构没有规定总经理办公室之下各部门应负的利润责任。这不适合于目前在国外经营上处事应极为机动的特点;(2)似乎各部门强调小团体垒“墙”相隔,因而不利于销售、生产和工程各部门之间的有效协作;(3)在总经理办公室之下的各级似乎无权作出很多决策。 因此,总经理把公司分散成15个自主的国内和国外分公司,各分公司都负有利润责任。然而,当改组方案实施后,他开始感到对这些分公司不能恰当地加以控制,采购和人事管理职能大量重叠;各分公司经理不顾总公司的政策和战略而自己作主经营业务。总经理显然已感到,公司正在分解成若干独立部分。 在分析了因分公司建立犯错误和造成损失而陷入困境的一些大公司的情况后,总经理认为,自己在分权制方面走得太远了。因此,他收回了委派给分公司经理的一些职权,要求他们在下述重要事情的决策上要得到最高管理部门的批准:(1)超过1万元的基本建设投资;(2)新产品的引进;(3)销售与价格战略和政策的变动;(4)工厂扩建;(5)人事政策的变动。 当看出他们的一些自主权被取消时,分公司经理感到的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨,公司是在忽上忽下的过程中,先是分散后又集中,弄得下面无法工作。总经理对此非常担忧,但又不知该怎么办。 请根据案例提供的资料,回答下面的问题: 总经理将公司划分成15个分公司的做法是对的吗? 2、总经理现在应该怎么办?

信息管理系统期末案例分析题汇总

1.一个大中型国有企业,有一整套富有特色的管理制度和管理方法,但传统观念较重,也较保守,变革不力,呈现出竞争不利的预兆,经济效益逐年下滑。近来企业领导层开始有危机感,想通过建设新的信息系统来推动变革,最近也招聘了一些信息管理与信息系统专业的人才。现在请你为该企业在信息系统的自行开发、委托开发、购置商品软件、自行开发与购置并举等开发方式中做出选择,并说明你的选择依据。也可以选择两种开发方式,供企业领导做最后决策,但要说明这两种开发方式的适应情况。 答:该国有企业宜采用自行开发信息系统的方式,或者选择自行开发与购置并举的开发方式。因为该企业有有特色的管理制度和方法,有自己的开发力量,且资金也不富裕。再则该企业的传统观念难以全盘适用于新的管理模式,不宜全部采用购置商品软件的开发方式。在经费允许的条件下,考虑长远发展,一些相对稳定的管理业务,如财务管理和库存管理等也可购置商品软件,与其他系统模块集成。 2.某企业近几年来发展迅速,经营规模不断扩大,因此在组织结构和管理流程等方面需要变革,相应地信息系统的维护工作量也很大。由于该企业没有重视系统文档管理工作,尽管信息管理部门也随着业务的增加而新招聘了不少信息人才,但信息系统维护工作仍然不能使企业各层管理人员满意。该状况已经影响到信息系统的正常运转,更谈不上继续开发和购置新的信息系统。企业高层领导和信息主管已注意到这一问题,正研究如何改变局面。请你根据该企业信息系统维护工作现状,指出信息系统文档方面必须及时解决的问题,并提出解决问题的建议。 答: 该企业不重视信息系统文档管理工作。可以看出,随着企业规模的扩大,信息系统应用面越来越广,新的需求也相应增加,再加上新进的信息人员要有一个熟悉的过程,必然使系统维护工作艰难和被动。该企业在信息系统维护方面必须及时解决信息系统文档管理薄弱的问题,建议如下:

MBA运营管理课程案例分析

【案例分析作业1】 海华医药集团公司是国内一家大型医药制造企业。抗生素是其一个主导产品。抗生素在整个抗感染药品市场中一直占有较大的份额,其中头孢菌素类抗生素的销售额占49%左右。 2003年以来,国内抗生素原料药市场价格,以注射类的头孢菌素类抗生素原料药为例,价格在1100-1300元/公斤之间,波动幅度达15%左右,相当于国内生产企业的利润率,抗生素原料药市场呈现出激烈波动的市场特征。 头孢菌素类抗生素原料药是由头孢菌素中间体7ACA(7一氨基头孢烷酸)母核制造,在该母核上7位与3位进行化学改造,可制造很多头孢菌素化学原料药,如头孢吐林钠等。头孢菌素类抗生素原料药产品家族产品数量十分庞大,国内上市的国产和进口品种接近50种,我国能够生产的有20多种。 表1资格要素以及赢得订单要素的分析摘要 入先进的管理工具是改善企业制造困境的良方妙药,因而竞相使用MRP, TQM, ISO认证等管理工具和管理技术。由于管理工具之间以及管理工具与一般制造资源之间并没有明显的排他性,推广并不困难。但部分企业在推广后发现其对企业的关键绩效的影响微乎其微。企业在使用制造管理工具时如果不是以明确的制造策略为导向,在一个大框架下权衡竞争优先权的各个指标,制造资源在运行过程中就会由于结构性要素与基础性要素的一致性不高而引发微观效率损失,因而,企业在使用先进管理工具后,其关键绩效就不一定能达到期望的水平。同样道理,制造策略的另一个资源配置范畴是关于工厂选址等工厂硬件设计规划的方面。不少企业感到困惑的是,生产线在投入运行后,其运行状况与建设前项目可行性研究的论证大相径庭。从项目规划开始,制造策略规划就应该占据着重要的地位,项目可行性研究理应深入研究解决复合工厂设施、供应链组建、劳动力素质和自动化配备等与企业经营战略相关的资源优化、内外部一致性协调配置等制造策略问题。而格式化的可行性研究报告,对此采用相对静态的匹配模式,难以胜任企业经营战略的要求。表2为对该公司的订单赢得要素与资格要素的分析。 头孢菌素类抗生素原料药资格要素与赢得订单要素的分析,对指导企业的资源配置有着重要的意义,同时也间接反映了当前国内市场的以价格竞争为主、需求和价格波动激烈、成长期小品种的盈利突出、对产品质量指标要求存在看法差异等的特性。 问题

管理学案例及案例分析

案例及案例分析要点 《管理学》专升本 (一)案例案例1:管理者干什么案例2:该由谁骑这头驴案例3 :美而雅纺织品公司案例4:成本为什么会大幅度超支案例5:实施有效领导案例6:上岗后的第一招棋案例7:提拔错了吗 (二)案例及案例分析要点案例1:管理者干什么?华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务,在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里,接连发生了多起A 要的书发给了B, B要的书却发给了A之类的事,引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送,华不想让这种事情再次发生。 问题:他应该亲自核对这批书,还是仍由业务员们来处理?分析要点:华应做好协调控制工作1、前馈控制。制定纠偏的措施,设立监督员。 ①华应负责召集业务员,共同找出失误的原因,制定纠偏的措施,并设立 监督员。 ②对业务员进行培训,由业务员处理邮购业务,监督员进行过程控制,以 免出现差错。 2、现场控制。华亲临现场进行监督和指导。监督:是按照预定的标准检查正在进行的工作,以保证目标的实现; 指导:根据自己的经验,针对工作中出现的问题指导下属改进工 作,或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施,以便使工作人员能 正确的完成所规定的任务。

案例2:该由谁骑这头驴 一位农民和他的子到离村12 里地的城镇去赶集。开始时老农骑着驴,子跟在驴后面走。没走多远,就碰到一位年青的母亲,她指责农夫虐待他的子。农夫不好意思地下了驴,让给子骑。走了一公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年青人骑着驴,而让老者走路,就骂年青人不孝顺。子马上跳下驴,看着他爷爷。两人决定谁也不骑。两人又走了四里地,碰到一学者,学者见两人放着驴不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着驴不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把子托上驴,自己也翻身上驴。两人一起骑着驴又走了三里地,碰到了一位外国人,这位外国人见他们两人合骑一头驴,就指责他们虐待牲口! 问题:你若是那位老农,你会怎么做? 分析要点: 资源---驴;目的---赶集;决策者---爷爷子1、科学决策,走自己的路,让别人去说吧。领导者,要有主见。作为决策者的农夫,以上四人的观点对他来说都是外部信息,仅供参考,他应根据老农自家的具体情况作出正确决策,并实施决策。 2、决策受多种因素的影响,决策结果不是唯一的。 决策者的因素:决策者心的偏好与价值准则,影响决策结果。其他有关人员:上级、下级、同事、有关监督人员、观察人员等,影响决策结果。 最终结果:不是最优案,而是根据目标的价值准则,选则出“满意的可行案”。 案例 3 :美而雅纺织品公司 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天,印染厂的经理刚抱怨道:那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品,并已运货到厂。刚说:“我特别关照采购部经理,从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了,以后别买它的了。”

MBA申请短文案例:为什么攻读MBA

MBA申请短文案例:为什么攻读MBA(一)【mba加油站】 选择中财MBA的理由: 中央财经大学MBA教育是国内最好的金融财经类MBA,侧重于培养拥有金融财务专长,并且具备全球视野及战略思维能力,能够推动社会发展管理人才。 本人从事金融行业,但不是毕业于金融财务专业,在专业理论性上还有不足和欠缺,中财具有强大的金融、财务专业师资力量,是我的首选MBA教育院校。 几年工作下来,我发现如果让我去领导一个小的team的话我是可以胜任的,但是如果要进一步作为一个领导去带领一个大的团队的工作的话,就会有很大的困难和挑战,我感觉在个人的管理和领导能力上需要有很大的提升,这就是我选择读MBA 的另一个重要原因。 我希望通过学习MBA课程,一方面在专业知识上提高自己,打下扎实的理论基础;一方面学习先进的管理方式、逻辑思维,培养战略思维能力;另一方面拓展国际视野,培养前瞻性思维及领导能力,为将来成为一名优秀的职业经理人打下坚实的基础。 (二) 本人8年以上从事行政、人力资源工作经历,4年以上行政人事管理经验,参与过物业公司、咨询公司、节能、工业品等企业的人事行政管理工作,具有丰富企业管理实战经验,能够及时针对所处行业的不同特点及时调整人力资源工作重点,保证公司的经营活动的顺利进行。 工作过程中,经历过企业组织架构调整、企业整体搬迁、工资改制、企业高管招聘、团队大幅扩招等工作的组织与管理。 经历8年多的工作历练,掌握了多类型行业、企业的发展规律与管理方法,而今面临职业发展的转折期和瓶颈期,在深思熟虑之后,综合个性特征、素养基础和专业特点,欲补足理论短板,使得理论更扎实,在职业发展上有质的突破,以能适应和满足更前瞻性、谋略性、全局性的管理工作,需选择专业院校,全面系统学习,而北京航空航天大学的MBA专业为我的第一目标,因北航MBA

管理学案例分析

管理学基础案例分析 案例1: A厂长认为,企业首要的资产是员工,只有员工们都把企业当成自己的家,都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起,才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此,管理者有什么问题,都应该与员工们商量解决;平时要十分注重对员工需求的分析,有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件;每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名,并祝他们生日快乐;如果哪位员工生儿育女了,厂里应派车接送,厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里,员工们都普遍地把企业当作自己的家,全心全意地为企业服务,工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为,只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此,企业要制定严格的规章制度和岗位责任制,建立严格的控制体系;注重上岗培训;实行计件工资制等。在B厂长厂里,员工们都非常注意遵守规章制度,努力工作以完成任务,工厂发展迅速。 分析:采取哪种方案要看具体是针对什么群体,如果是对管理层,当然是选择第一种方案,因为它有更大的发挥空间,可以促进创新;如果针对的是普通员工的管理,就用第二种管理,因为最底层的员工不需要很大的发挥空间,他们只实施固定的行为,只有对他们实行严格管理才能规范员工的劳动行为,从而提高劳动效率。 案例2: 1978年,意大利奥利维蒂公司入不敷出,债台高筑,濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革,使之很快复苏并恢复生机。 贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析,找出症结所在,同时大胆撤换不称职的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才,从中选拔出有能力、有魄力的人才委以重任,对他们严格要求,明确职责、目的和任务。由于这些人年轻,敢于负责,既懂生产又会技术,又明确自己的方向、任务并为之奋斗,形成企业的一支中坚力量。 阅读上述资料,请回答: (1)你认为这种变革是主动性变革还是被动性变革? (2)试用授权与分权的原则分析企业董事长与公司高层领导之间的关系。(责权对等) (3)试用激励的原理分析该公司进行人事变动的必要性。 分析:1.)被动性变革。 2.)公司的高层领导的权力来自于董事长的授权活动。但对于授权人应始终保留对委任权力的控制,如被授权人不能完成自己的职责,权力在必要时可收回。 3.)(1)运用奖励与惩罚这两个有力的激励因素,促使管理人员更好地完成本职工作。 (2)对有能力的人委以重任,通过职务的升迁,对努力工作的赏识,起一种有效的激励作用。 案例3: 美国可口可乐公司曾研制一种新可乐(其中用玉米糖剂代替了蔗糖),为决定是否推出该新产品,公司在13个城市举行了由19.1万人参加的未标明品牌的新可乐、可口可乐、百事可乐的对比尝试,结果为:新可乐第一,百事可乐第二,可口可乐第三。但在随后的正式销售中,销售量的排名为:可口可乐第一,百事可乐第二,而新可乐第三。 请回答:(1)是否正式以新可乐代替老可乐这一决策按重要性划分应属哪一类决策? (2)这一决策从实践来看是错误的,那么可口可乐公司应如何处理这一情况?(营销策略错误,未做足广告)

信息管理学案例分析海尔.doc

信息管理学案例分析海尔1 《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2分,共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20世纪初,法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出,管理具有五种职能,即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B 亨利·法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类,计划可以分为:综合计划和()。 A 具体计划 B 中期计划

C 指导性计划 D 专题计划 4、( ),是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念,也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者,直接对CEO负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果,也可以来自过程中,或者来自系统的输入及主要扰动量的变化,我们把第一种称为( );第二种称为( );第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制,前馈控制 B 返回控制,同期控制,提前控制

C 反馈控制,同期控制,前馈控制 D 反馈控制,同期控制,提前控制 7、EDI系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU、通信网络 8、上个世纪末,我国从国际信息化发展态势和基本国情出发,确立了信息化建设的重点工程,即( )——“三金工程”。 A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR是一种( ),IT是一种( )。 A 思想,技术 B 技能,技术 C 技术,思想 D 技术,技能

相关文档
相关文档 最新文档