下达指令的艺术

下达指令的艺术

（管理者通用培训课程／领导艺术）

课程名称：下达指令的艺术

培训对象：公司中高层管理者

讲师：企业培训师张力

培训目标：让管理者了解基本的指令艺术

所需时间：35—45分钟

所需设备和资料：

(1)讲座资料(每人一份)；

(2)活动表A、B、c(各张．发给每一位学员)；

(3)投影仪；

(4)活动挂图或白色书写板一张；

(5)书写工具；

(6)奖品。

培训方式：采取“讲师讲解+小组研讨”的方式+实现教学互动。

培训操作步骤：

(I)培训之前，讲师详细阅读讲座资料，做好笔记，同时根据自己的认识和积累，作出一份讲解提纲。

(2)根据讲解提纲，用20分钟左右的时间，向学员讲解如何成功下达指令。

(3)讲解近尾声时，由助手分发活动表。

(4)组织学员完成活动表A、B、c的填写任务。

信息反馈：在此过程中．多方听取学员的意见，以增强培训效果，同时为课程修正打下基础。

讲座资料：

推动敬业、勤奋的措施

工作尽善尽美，人人勇于承担责任，这种良好的局面固然有赖于职员的敬业、勤奋和忠诚。

但是，现实不是每一个人都能够像安德鲁·罗文那样把信送给加西亚，有的人从小就养成了逃避责任的习惯。因此，用管理来促使职员们增强敬业精神，使他们更加勤奋、更加忠诚是非常有必要的。

第1大措施：“挑水吃”，而不要“抬水吃”

有一个很经典的寓言故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，

三个和尚设水吃。这种现象在企业里也普遍存在。

我们发现，在实际管理中，很多缺乏敬业精神的职员之所以有偷奸耍滑的机会，并且偷奸耍滑后还能得到好处，抢占别人的劳动成果，刺伤他人的积极性，在很大程度上，是我们的管理存在缺陷。

很多倡导合作精神的管理者之管理实践，就存在这些缺陷，他们让手下的职员“抬水”，而不是“挑水”。

大家知道，“抬水”是共用一条扁担，缺乏敬业精神的人就总想少出力气。而且，“抬水’这种方式，非常不好划清责任，出了事故自然难以追究。如果水桶打倒了，通常只有各打五十大板，表现好的和表现坏的都打了。

如果实施“挑水”，就不存在多出力少出力的问题了，只要水桶大小一样，大伙出的力都差不多，谁的水桶打倒了，打板子也不会打出冤案。

如果你是一位管理者，清理下你的公司或者你所管辖部门的事务吧，看看哪些事务正以“抬水”的方式进行着，然后改变这种方式，划清责任界限，让逃避责任的下属无处可逃。

第2大措施：设计一张管理表格

《致加西亚的信》中写道：“有些老板一直到老，都无法使那些不求上进的懒虫做点正经的工作，更有一些老板一直到老，都在长久而耐心地想办法感动那些当他一转身就投机取巧的员工。”

是啊，对付不愿意承担责任，投机取巧的职员，确实是太难了。每一道指令下去，老板总是难以放心，要一而再，再而三地叮嘱，他们才肯行动起来；有时，即使你说得口干舌燥，他们也未必行动，直到该完成的日期结束时，他们才手忙脚乱应付了事，结果总是把事情搞砸，给企业带来巨大的损失。

给企业造成的损失，常常是无法挽回的，即使你对责任者加重惩罚也不管用。而且在很多时候，这些职员们并不认为自己有错，他们会找出一大堆借口来为自己开脱，老板对他们批评得重一点，他们就会闹情绪，有时老板反倒还得去安慰他们。

在我担任管理工作的日子里，也曾深为这样缺乏敬业精神的职员而头痛。我和颜悦色，他们不当回事，我拉下面子，他们依然不当回事。我感觉自己就像一只和众多老鼠捉迷藏的猫一样，累得筋疲力尽，最后却捉不到他们。

后来，我设计了一张表格，规定我直接管辖的每个人的常规工作

的内容完成时限、处罚等。这张表一式两份，一份让下属张贴在他们的办公桌旁，一份张贴在我的办公桌旁，并告诉他们我每天都在看这张表。

事实上，我的确每天在看那张表，如果该完成的那一天，没有完成，而又没有提前说出恰当理由的话，我立即给予处罚。如此执行一段时间，再也没有人敢躲避和偷懒奸耍滑了。

对于临时性工作，我采用《工作指令单》形式下达，工作指令单一式两份，一份交执行者，一份我保存，到期检查，未完成也直接给予处罚。同时，配上一张《临时安排工作完成情况统计表》

第三大措施：重要工作指令下到人头

重要工作是那些不能有任何闪失的工作，这种工作一旦做砸了，会给组织带来巨大的损失，甚至可能是灭顶之灾。

面对不愿意主动承担责任的职员，你必须把指令下到人头，切忌含糊，含糊的指令等于没有指令，反倒会让指令者没面子，下不了台。

比如，你面前站着一个缺乏敬业精神的职员，你下达指令：“把这份报表录入电脑。”结果是三个人你看看我，我看看你，谁也没有去录入的意思。在这种时候，你是不是很没面子？但你却不能追究其中任何个的责任，因为他完全可以说：“你没叫我去录啊！”

我也看到这样的上司下达指令：“谁有空．过来帮忙搬一下这些东西！”

结果是个人也没有过来，即使那些正没事干的也不会过来。

对那些缺乏敬业精神，不能自动自发工作的人，你别指望你一个暗示他们就能把工作做得很好。你有必要大声地、表情严肃地、端起架了叫道：“苏画，把这份报表录入电脑！”马上”

那个叫苏画的人，如果他不想丢饭碗，他是不会轻易拒绝的。

第4大措施：层层管理，层层督导

别以为自己很能干，就试图去直接管理每一个人。

如果总共只有三五个人，你也许办得到，但人多，你就办不到了，就像老鼠太多，一只猫是顾不过来一样，总会有那么些老鼠躲过你的目光，抱着主人家的食品大快朵颐。

管理需要适当的管理幅度和管理层次。管理幅度指的是一个管理者直接管辖多少人，管理层次指有多少个级别的管理者。管理幅度越宽，管理层次就越少；反之，管理幅度越窄，管理层次则越多。如下图所示：Array层层管理，层层督导，始终都比你亲自管理每一个人，督导每一个人更为有效。因为你的精力有限，你的视野也是有限的。

第5大措施：科学分配奖金．恰当激励

有些年轻的管理者，或者缺乏经验的管理者，在分配部门奖金时，爱搞平均主义，均分给每一个人。

他也许有种良好的愿望：大家都是兄弟，有奖金大家得，或者他是怕得罪人。

这种奖金分配方法，注定会造就支更为庞大的缺乏主动性和敬业精神的队伍。

在一个办公室里，每一个人的努力程度肯定是不样的。你这样均分奖金，等于向大家宣布：大家表现得都一样好！

那些表现得不好的，逃避贵任、推委拖拉的家伙，并不比敬业、勤奋的人少拿一分钱，将来他当然要一如既往地不敬业、不勤奋。

而那些原本敬业、勤奋的人，也没有比表现差的多拿一分钱，于

是滋生“原来干好干坏一个样”，其积极性被刺伤，在将来他很可能

也不敬业不勤奋了。

有一个办法是既可以把奖金分配下去，又不得罪人。那就是用这些奖金设几项工作比赛奖，让他们争去，争得到争不到，是各人的本事，与你的主观因素无关。自然，那些努力的能争到，而那些不努力的争不到。

活动表A

下达指令的思考

要求：每位学员在听取讲解的基础上，思考怎样下达指令更有效，并用文字将思考的结果记录下米，时间为5分钟。

活动表B

指令艺术测试

要求：每位学员根据下面的题目，测试自己在下达指令方面做得怎么样，并作出改善计划。

(1)某项任务一直是张某在从事，并且也做得不错，你不会因为那是你的前任的安排而去改变它吗？是( ) 不是( ) 没遇上( )

(2)你在向部属下达指令时，是否看着他的眼睛？

是( ) 不是( ) 偶尔( )

(3)你把事情分派给部属，前提是你比他们更努力更繁忙吗？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(4)部属拒绝接受指令，你是否表示宽容，而不会发怒?

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(5)你是否经常以口头形式当面下达命令，而不是以便笺形式转达？是( ) 不是( ) 偶尔( )

(6)你在下达命令时，是否号令明确，准确表达了你的意思？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(7)你是否把命令下达到具体的人头上？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(8)你是否懂得妙用激将法？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(9)你是否大声下达你的指令？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(10)你是否当众下达指令？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(11)下达指令时，你是否表情严肃？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(12)你是否端起架子下达指令？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(13)下达指令时，你是否因人而异？是( ) 不是( )不清楚( )

(14)部属提出各种理由，以解脱责任时，你是否坚持不妥协？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(15)你是否懂得树立执行任务的榜样？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(16)你是否坚持你的指令，从不朝令夕改?

是( ) 一般不是( ) 不是( )

（17)在指令失误的情况下，你是否从容应对？

是( ) 不清楚( ) 不是( )

(18)你是否言行一致，说到做到？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(19)在下达重要指令前，你是否会提前吹吹风调动大家的情绪？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(20)在下达重要指令时，你是否要求部属复述你的指令？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(21)你是否划清了每一个部属的职责范围，并按划分分派任务？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(22)你是否依靠威信和个人魅力使部属服从，而不是靠强权？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(23)你是否知道给部属订时间表？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(24)你是否在下达指令后，不时询问一下部属有何困难，加强沟通并协助解决？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(25)你是否懂得在部属面前隐藏你的情绪？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(26)你是否被人认为是个老好人？是( ) 不是( ) 不清楚( )

(27)如果某个人把重要工作做砸了，你是否按制度给予处罚，拒绝网开一面？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(28)在你对某个人实施处罚或奖励时，你是否让其他部属清楚处罚或奖励的原因？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(2)部属在工作上发生分歧，你是否深入调查，而不是不问清红皂白各打五十大板？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

(30)你是否发挥团队的作用以完成你的指令？

是( ) 不是( ) 不清楚( )

上面30道测试题．你如果能够有80％的题目回答“是”，就证明你是一个懂指令艺术的人；60％一80％的题目回答“是”，就证明你基本懂得应用指令方法；60％以下的题目回答“是”，那么你在下达指令方面，还需要改善。

请针对上面的测试，将你没有回答“是”的题目所涉及的事项，—一改正，并制定改正计划。

活动表C

指令艺术讨论

要求：将学员分为3~5个小组，然后给出5分钟时间，分组讨论指令艺术，列出10个以上指令艺术，然后，由每个小组推举1人上台讲解讨论结果。最后，给每一个小组打分，并发送礼品。

讨论要点记录：

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）

（8）

6.修正备忘录

（本修正备忘录有讲师及其助手填写）

根据学员建议，本课程应该作如下修正：

相关说明：

编制人员：编制日期：审核人员：审核日期：

批准人员：批准日期：

下达命令的技巧

下达命令的技巧 发布命令不仅是一张纸，更要懂得一些技巧，因为到处是命令，就等于没有命令。只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。这是常理。 作为领导，更应精通此道。否则，在工作中，不会走弯路，比别人慢半拍。 命令是管人最常见的表现形式，可以用文件的形式，间接下达，也可以用口述的形式，直接下达。“有令必行”是管理工作中的原则；反之，在执行过程中，命令被打了“折扣”，必定达不到预期的效果。 这种“折扣法”，在现代企业管理中是常有的，或者说，使命令在执行过程中走了样、变了形，致使企业工作难以有效地进行。 如何才能让下属彻底执行你的命令呢？ 简单地说，你一定要掌握向下属下达命令的技巧和方法，传达这样一种信念：我是你们的上司，不允许你们把我的命令打折扣，否则，你要明白后果！ 在下达命令时，告诉他们要做什么，这是一种需要技巧和专长的微妙艺术。如果想在选定的领域中获得圆满的成功，你就必须知道如何通过命令，指挥控制别人的行为，你不能一味地靠着蛮力，强迫下属做你让他们做的工作，你必须学会如何运用特殊的领导手段，让他们既尊重你又服从你。 给下属发布命令的技巧： 1、命令要重点突出，不要面面俱到。如果你把命令讲得过于详细和冗长，只会 制造误解和混乱。 2、为了使指令叙述得简要中肯，你要强调结果，不要强调方法。 为了达到这个目的，可以采取任务式的命令，就是告诉一个人，你要做什么 和什么时候做，而不是告诉他如何做，那是留给他考虑的问题。 任务式的命令，可以调动下属的想象力、主观能动性。不管你的路线是什么，这种命令的方式，都会把人引到做事的最佳的道路上。如果你是在为自己做 生意，改善了方式和方法，就意味着增加利润。 3、人们准确地知道你需要的结果是什么，他们准确地知道工作是什么，你就可 以分散权威和更有效地监督他们的工作。 如果你是经营商业或工业，或者搞销售，甚至你可能在军队中服务，当你能 确保人们知道自己的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更为 有效地监督下属的好处。 4、发布简洁而清楚的命令，人们就会知道你想做什么，他们也会开始去做。他 们没有必要一次又一次回到你那里，只是为了弄清你说的话。在多数情况下，一个人没有做好工作的主要原因是，他或者她没有真正弄有白你要做什么。 如果你希望别人丝毫不走样地执行命令，那么，命令的简单扼要是绝对必要 的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。 5、命令不要术复杂，要尽量简单。在军队，也使用同样的原则，简单是战争的 一个准则。最好的计划应该是在制订、表达和执行上都不复杂的计划，便于 大家理解。一个简单的计划，也会减少错误的机会，其简洁性可以加快执行 的速度。 在商业上，那些利润最多的公司，都是在各方面力求简洁的公司，他们有简 洁的计划工作和执行纲领，对做决策的责任也有专门的安排，简化行政管理 程序，取消繁文缛节，采用简单的直接联系。 成功的商业公司，各个方面都尽可能地保持简单朴素的工作作风。 这样，你下达命令时，便会胸有成竹，下属除非故意冒犯，否则，找不出任 何不执行命令的理由。 1

。工作中下达命令的五种方式

工作中下达命令的五种方式 一、相关概念界定 命令下达的五种方式：指令，委托，征询，暗示和征求。 1.指令是指管理者在情况特殊或情况紧急时，要求部属必须立即 执行，不得另行提出建议或加上自己的判断；例：“张组长，把资料复印后立即快递给客户。” 2.委托是指一般状况时给予部属自由裁量的余地，部属可以提出 个人的建议以及有效运用自己的创意；例：“王班长，参考这个案例，制作一份生产总结报告书，好吗？” 3.征询是指管理者想培育部属思考能力及提高部属责任感时，与 部属站在同一立足点上来探讨；例：“我个人认为不妨如此，你以为如何？” 4.暗示是指管理者想启发部属积极态度时，管理者使部属了解执 行事项的概要，以期能自动自发执行相关工作；例：“将办公室的办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内更宽敞一些。” 5.征求是指工作内容超出应有的职务范围时，管理者希望部属配 合工作，必要时，管理者需带头，给予支援及协助；例：“这件工作必须彻夜加班完成，谁愿意留下来？” 上图中从左到右，管理者的决策空间越来越小，部属的决策空间越来越大。

二、较为有效的下达命令的方式 1.要用自己的话 充分了解部属/成员所具有的条件与外在情况，使其充分发挥干 劲。应如何传达命令，实需深思熟虑。管理着需以自己的意志与信念 为基础，用自己的话传达。 倘若假借上级之名“狐假虎威”或“照本宣科”的传达，或者采取“逃避责任”的态度，必将导致 2.脉络一贯，完整周全 命令不应该在目标、使命、任务及时对状况上明确认知的状态下， 不具体而片段地下达，或因内容不够周全而频频补充或追加。命令应 该完整周全地一次下达。 配合部属/成员的能力与意愿，在程序及方法上，注意让部属/成 员发挥一定程度的积极性，有时也可省略若干的繁琐内容。然而，仍 应实使其充分了解命令的重点、意图及目的。“脉络一贯”的命令，不 仅可迫使管理者克服困惑及怯懦，且可表明并确认管理者本身的“意向”、“对结果负责”的肯定态度 3.避免部属/成员的误解 若仅用口头指示，无法使部属/成员确切了解命令的真实意图 时，则可将详细内容写在纸上。 无论以口头或书面形式下达命令，均需确定对方是否已正确了解 意图才行。下达命令时，并非单方面的命令下达，管理者与部属/成 员之间，应努力沟通彼此的意向。 4.激发部属/成员的接受意愿 下达命令的目的，并非只限于传达，乃是借此使部属/成员产生 接受挑战的兴趣与意愿。因此，对象不同时下达命令的方法亦有所差

与下级沟通的技巧

与下级沟通的技巧 在管理过程中，我们的管理活动主要是针对下级，是从上级那里接受指令后，将指令传达到下级，进而完成我们的组织目标。因此，与下级沟通是非常重要的领导责任。因为只有畅通，管理才不会有问题。管理沟通的实质，是让组织内部管理信息更加流畅起来，进而使组织的管理流程更加顺畅。 一、发布命令前注意的事项 1、事情应达到什么样的成果。我们从上级那里接到命令后，我们期望达到什么样的结果，结果就是目标。只有心里有数，才能清晰地把目标传递给下级。 2、什么人适合做这项工作。管理过程中的工作，不是谁都可以承担的，也不是任何人都能做的。因为每个人的特征不一样，必须搞清谁适合做这项工作，然后把工作布置下去。 3、达到目标的步骤。这是管理者要关注的一个非常重要的问题。 4、简化指示，使员工理解。也就是说，发布的命令应该是简洁的、清晰和明了的。 5、协调新命令与原组织运行的关系。如果这个命令是一个新命令，就必须思考执行这个命令需要培训吗？如果需

要培训，那么就必须培训。因为这是一个陌生的工作，它的开展对原先的组织运行会产生影响，应当协调好相互关系。 常规地讲，发布命令应当思考这些事情，其中有两个是必须要想的。一是，谁适合执行这个命令；二是，我怎样向他发布命令。这里，有很重要的工作要做：第一，要解释一下，为什么执行这个命令。第二，要简洁，要把命令分解成为若干个合乎逻辑的步骤。这个逻辑可能是一个时间变化的过程，也可能是一个空间位置变化的过程，要向他讲得明明白白，他才能够更好地去执行。第三，询问员工是否理解这个命令。第四，在“怎样做”的问题上，可以听取来自员工的意见。第五，确定命令和检查工作以及执行的好坏有一个工作技巧，也就是说当发布命令之后，首先要把握下级是否理解；检查工作应当重点检查下级不理解的那些事项。 二、如何确认命令的执行 1、把握下级是否理解的方法是让下级复述。向下级下达命令之后，一定要让他复述达到100％的准确率。 2、用最好的方式让下级理解。大家知道，部队是非常讲究发布命令的艺术性和接受命令的准确性的。我曾经在国防大学听过一位少将的培训课程，发现发布好命令有三个特征：清晰的、简洁的、准确的，是一个合乎逻辑程序的命令。向下级发布命令，就是要发布清晰的、简洁的、准确的，合乎逻辑程序的命令。

下达命令的技巧

下达命令的技巧 命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢?因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会。 命令虽然有缺点，但要确保部下能朝组织确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的，那么你要如何使用你的命令权呢? 命令的目的是要让部下照你的意图完成指定的行为或工作，因此你下达命令时应该考虑下列两点： (一)正确传达命令意图 你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。正确地传达命令的意图，是比较容易做到的，你只要注意“5W2H”(具体内容见下表)的重点，相信你就能正确地传达你的意图。 【自检】 例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。” 作业：请一位学员根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。 Who(执行者)：__________________________ What(做什么)：_________________________ How(怎么做)：_________________________ When(时间)：___________________________ Where(地点)：__________________________ How many(工作量)：______________________ Why(为什么)：__________________________ 参考答案 Who: 张小姐 What: 调查报告 How: 复印品质好的副本 When: 下班前 Where: 总经理室 How many: 2份 Why: 要给客户参考 (二)如何使部下积极接受命令

命令行方式下访问控制面板项目的方法

命令行方式下访问控制面板项目的方法 命令行方式下访问控制面板项目的方法控制面板的每 个工具都是以.cpl文件（实际上就是些DLL文件）的形式提供给系统运行的，这些.cpl文件位于：WindowsSystem32 文件夹。如果我们要以命令行的方式运行这些控制面板程序，可使用命令行工具“control.exe”： Control.exe 目标文件.cpl下面列出Windows系统中可能含有的控制面板文件（并不完全，某些系统可能没有安装部分控制面板工具）：Access.cpl 辅助功能选项Appwiz.cpl 添加/删除程序Desk.cpl 显示属性Firewall.cpl Windows防火墙Hdwwiz.cpl 添加硬件向导Inetcpl.cpl Internet 属性Intl.cpl 区域和语言选项Irprops.cpl 红外线端口属性（未安装红外线设备则无效）Joy.cpl 游戏控制器Main.cpl 鼠标属性Mmsys.cpl 声音和音频设备属性Ncpa.cpl 网络连接属性Netsetup.cpl 网络安装向导Nusrmgr.cpl 用户账户属性Nwc.cpl NetWare的网关服务属性Odbccp32.cpl ODBC数据源管理器Powercfg.cpl 电源选项属性Sapi.cpl 语音属性（位于C:Program filesCommon filesMicrosoft SharedSpeech）Sticpl.cpl 扫描仪和照相机Sysdm.cpl 系统属性Telephon.cpl 电话和调制解调器选项Timedate.cpl 日期和时间属性Wscui.cpl Windows安全中心Wuaucpl.cpl

一、向下沟通——下达任务技巧

上下级沟通技巧 在职场中，与上级、下级、同事、外部客户或者自己沟通时，经常会出现一些问题。例如，跨部门沟通时，不同部门因为职能不同看待同一个问题的观点角度不同，容易出现冲突；在部门内部，每个人的立场不同，同样面临冲突；部门或者个人之间因为工作安排不同，有时工作协调困难等。 在生活、工作中，与其他人沟通前，首先面对如何与自己沟通，自我沟通能力与自身的情绪、情商和压力管理能力等紧密相关。例如，在工作中，有些人遇到困难无法按时完成任务时，不主动与领导沟通，导致今后的工作更难开展。因此，每个人都要学会问自己开放式的好问题，掌握自我沟通要点。 一、向下沟通——下达任务技巧 【案例】 领导下达的任务 在电视剧《杜拉拉升职记》中，杜拉拉的上级领导安排她完成两件工作：第一，撰写年度优秀员工评选文案；第二，为评选出的年度优秀员工准备礼物。 杜拉拉听后回答：“没问题！”然后很顺利地写出了文案，并策划采用笔、本之类的文具系列作为获奖礼物，之后把文案报告和礼品策划拿给领导审查。出乎杜拉 拉意料的是，上级领导对她的方案非常不满意，说道：“这个评选文案很像感谢信， 没有体现公司的企业文化，并且作为全球五百强企业，员工对于优秀员工评选具有 很高的期望，这样的礼品和要求差距太远……”杜拉拉听后，只能不停地说：“对不 起！我没有问清楚。” 上述案例中，领导在给杜拉拉布置工作任务时，并没有对工作结果提出具体要求，也没有说明要求策划文案和礼品符合公司的企业文化，所以在沟通中领导具有一定的责任。 作为上级，在分配任务时，需要问自己是否说清楚工作任务；作为下级，在接受任务时，需要问自己是否明白任务的具体内容。 1.准确传达任务的意图 作为上级，要学会准确传达任务的意图。 【案例】 吩咐下属复印文件

工程指令(成本类)管理办法

工程指令(成本类)管理办法

工程指令(成本类)管理办法 星合约-管字-201202150-001 为了加强工程指令管理，规范工作流程，提高工程指令管控水平，对工程指令申报资料进行审查、审批，确保工程指令的合理性和经济性，有效地控制项目全过程成本，真正体现“事前、事中、事后”全程管理，确保工程质量、进度及保证工程结算顺利进行，特制定本办法。 一、定义 1、涉及成本的工程指令：是指各方(政府、各部门、承包商等)提出涉及成本变化但非设计变更类的需求，需项目工程部下发书面指令才能实施的“工程指令”。包括以下： （1）合同承包范围的变更需发出的涉及成本变化的工程指令（增加或减少承包范围）； （2）施工工艺、施工顺序、施工方案或施工节奏的变更需发出的涉及成本变化的工程指令； （3）材料设备品牌厂家变更需发出的涉及成本变化的工程指令。 （4）其它涉及成本变化的工程指令。 2、本办法中提到的工程指令均指涉及成本变化的工程指令。 二、适用范围 1、本办法适用于星河湾集团各在建项目涉及成本变化的工程指令。 2、不包含已通过评审流程的设计变更所需发出的工程指令。 三、原则 1、权限审批原则：项目公司或项目部对工程指令的下发、审批、签证结算实行严格的权限审批，超过权限范围的签字一律无效； 2、事宜完整原则：一份工程指令评审表需将其引起的其它附加工作及材料变更等所产生的费用一并上报，不得将同一事宜申请拆分为几个事宜分别进行上报审批。 3、事前审批原则：要求工程指令（除突发事件按特殊程序办理外）均需事前经过费用预估与审批程序方可发出，禁止事后补办手续。 4、完工确认原则：工程指令完工后，承包商、项目工程部、项目合约成本部必须按相关手续及时完成签字盖章确认；隐蔽工程，必须在其覆盖之前完成签字盖章确认。若无经集团指派授权人员签字确认，则因此引起的一切费用将不予办理结算手续。 5、一单一算原则：一份工程指令应办理一份预算或索赔或签证，一份预算报价或索赔或签证按合同造价变更约定办理一份结算且对应一份合同。

下达命令的技巧

下达命令的技巧 作为一名部门主管，你除了要为部门的经营策略、业务数量、客户关系等问题殚精竭虑，还需要关注的就是怎样处理好你与你的部下的关系。 能否建立一个关系融洽、积极进取的团队，很大程度上取决于你是否善于与部下进行沟通，取决于你是否善于运用沟通技巧。 命令是主管对部下特定行动的要求或禁止。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢?因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会。 命令虽然有缺点，但要确保部下能朝组织确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的，那么你要如何使用你的命令权呢? 命令的目的是要让部下照你的意图完成指定的行为或工作，因此你下达命令时应该考虑下列两点： (一)正确传达命令意图 你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。正确地传达命令的意图，是比较容易做到的，你只要注意“5W2H”(具体内容见下表)的重点，相信你就能正确地传达你的意图。 【自检】 例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。” 作业：请一位学员根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递

Who(执行者)：__________________________ What(做什么)：_________________________ How(怎么做)：_________________________ When(时间)：___________________________ Where(地点)：__________________________ Howmany(工作量)：______________________ Why(为什么)：__________________________ 参考答案 Who: 张小姐 What: 调查报告 How: 复印品质好的副本 When: 下班前 Where: 总经理室 Howmany: 2份 Why: 要给客户参考 (二)如何使部下积极接受命令 如何能提升部下积极接受命令的意愿呢?你可用提升部下意愿的沟通方式替代大部分的命令。对“命令”的含义我们应该打破固有的窠臼，不要陷于“命令→服从”的固有认知。 命令应该是主管让部下正确了解他的意图，并让部下容易接受及愿意去执行。 或许你会说，主管有职位的权力，不管部下是否有意愿，他都必须要执行。的确，部下惧于主管的职权，他必须要执行，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的部下，会尽全力把命令的工作做好；没意愿的部下，心里只想能应付过去就好。 那么，如何提升部下执行命令的意愿呢?你必须注意下列5个传达命令的沟

给下属下达命令会让下属心悦诚服

给下属下达命令会让下属心悦诚服 下达命令的技巧： 命令是主管对部下特定行动的要求。命令的目的是要让部下照你的意图完成特定的行为或工作；它也是一种沟通,只是命令带有组织阶层上的职权关系；它隐含着强制性，会让部下有被压抑的感觉。若主管经常都用直接命令的方式要求员工做好这个，完成那个，也许部门看起来非常有效率，但是工作品质一定无法提升。为什么呢?因为直接命令剥夺了部下自我支配的原则，压抑了部下的创造性思考和积极负责的心理，同时也让部下失去了参与决策的机会。 命令虽然有缺点，但要确保部下能朝组织确定的方向与计划执行，命令是绝对必要的，那么你要如何使用你的命令权呢? 命令的目的是要让部下照你的意图完成指定的行为或工作，因此你下达命令时应该考虑下列两点： 记住2条5点，给下属下达命令会让下属心悦诚服，维持好上下级关系 一、正确传达命令意图 你下达命令时，要正确地传达命令，不要经常变更命令；不要下一些自己都不知道原由的命令；不要下一些过于抽象的命令，让部下无法掌握命令的目标；不要为了证明自己的权威而下命令。正确地传达命令的意图，是比较容易做到的，你只要注意“5W2H”(具体内容

见下表)的重点，相信你就能正确地传达你的意图。 【自检】 例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。” 作业：请一位学员根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。 Who(执行者)：__________________________ What(做什么)：_________________________ How(怎么做)： _________________________ When(时间)：___________________________ Where(地点)：__________________________ How many(工作量)：______________________ Why(为什么)：__________________________ 参考答案 Who: 张小姐 What: 调查报告 How: 复印品质好的副本 When: 下班前 Where: 总经理室 How many: 2份 Why: 要给客户参考 二、如何使部下积极接受命令

工程指令执行工作规范

1.0 目的 本文叙述了新疆航飞机维修基地工程指令的接收、处理与反馈执行过程。为新疆航飞机工程指令执行的管理提供依据和程序准则。 2.0 适用范围 本程序适用于新疆航飞机维修基地。 3.0 职责 质量管理处负责工程指令的接收、监控、反馈。生产技术处负责工程指令的处理。生产技术处将工程指令复印一份加盖控制号后发航空器材处。 4.0 管理程序 4.1 工程指令的接收与处理： a)质量管理处质量管理室质量管理工程师接收到工程指令后，及时进行登记，原件归 档保存，编制“工程指令执行情况反馈单”随工程指令复印件一并转发生产技术处 工程技术室资料技术员。 b)生产技术处工程技术室主管工程师结合实际情况编制“工程指令航材准备反馈单”， 发航空器材处航材计划室计划业务员。 c)航材计划室计划业务员依据工程指令的要求负责组织订货或送厂改装。 4.2 工程指令的准备： a)航空器材处计划业务员在接到“工程指令航材准备反馈单”后一个月内，将航材落 实情况向生产技术处工程技术室主管工程师反馈。 b)如果发生不正常情况，航空器材处计划业务员立刻填写“工程指令航材不正常反馈 单”，向生产技术处工程技术室主管工程师反馈。 c)生产技术处工程技术室主管工程师在接到“工程指令航材不正常反馈单”后，如需 要修改“工程指令航材准备反馈单”在五个工作日内进行处理并答复。 d)航空器材处计划业务员在航材到货后按“工程指令航材准备反馈单”的要求及时向 生产技术处工程技术室主管工程师反馈。 4.3 工程指令的执行与反馈： a)生产技术处生产计划室生产计划员在安排执行前五个工作日，向航空器材处计划业 务员发出“生产准备通知单”落实航材到货情况。 b)生产技术处生产计划室生产计划员根据生产及航材到货情况安排工作指令单的具体

SAS命令应用高级技巧

命令应用高级技巧如何从一批文件中查找或替换某字符串 你是否有这样地麻烦，你在好几个下建了上百个或文件，突然有一天因为系统变化，必须改动程序，比如有某个特征被大量程序引用了，那你必须一个一个地打开文件，然后查找，然后在替换，想必你在那时肯定痛恨公司地破编辑器了，功能弱智地像微软地记事本一样，如果你不幸不知道这样地技巧，那只能老老实实一个一个地打开，查找，替换、编译、保存、另存，然后在打开另一个文件，如此周而复此 呵，不过幸运地是你看到了这篇文章，从此就可以中气十足地对说，我绝对把那改动全部该过来了，没问题 好了，不唠叨了，言归正传吧 不知道你有没有用过大名鼎鼎地编辑器呢，相信很多写地人都在用它吧，确实很强地一个编辑器，今天我就用这编辑器中地一个小小功能，那就是查找、替换功能，它可是能在多文件里做查找替换，我试了，打开上百个文件速度还是不错地，且操作非常方便 好了，知道有这个功能就行了，下面地问题是怎么才能把里地程序文件导出来呢？且听我慢慢说来 首先，我们知道，提供了很多快捷地命令直接操作，比如 在命令窗口敲入一个【表名】, 楼主 新手速成 随着速度越来越快，计算机地功能越来越多，计算统计功能反而已经成为了计算机地一个次要部分.不过，对于我们这些从事社会学学习和研究地人来说，快速地计算和统计仍旧是我们使用计算机地主要功能，所以我们平日地工作总是离不开（社会科学统计软件）.虽然好用，但是学起来并不容易，特别是在目前高校地教育体制下，教材地过时以及课程设置地不合理，使得地学习成为了社会学、统计学以及其他社会科学学科学生极为头痛地一件事情.更为棘手地是：往往在学生还没有学会之前，一些调查研究任务却又强迫他们使用进行分析工作，使得他们十分苦恼.资料个人收集整理，勿做商业用途 本教程就是为那些已经学习过统计学，并且粗通计算机，但尚未学习过地社会科学学科地学生准备地，运用面向问题地教学方法，通过一个调查问卷地具体分析过程使学生们对有一个感性认识，并能够再没有完全掌握地前提下利用完成一些分析任务.因此，本文不强调面面俱到只强调读者能够完成调查分析地任务，所以会故意忽略ＳＰＳＳ一些十分重要但未必会用到地功能，还请读者见谅.如果读者确实需要使用这些功能，建议参考一本好一点地辅导书.资料个人收集整理，勿做商业用途 相信大家知道：依次完整地利用计算机辅助地问卷调查包括问卷设计、问卷访问、数据输入、数据分析、数据输出、调查报告地撰写六大部分.软件参与地主要是数据输入、数据

matlab中快捷键命令组合的使用技巧如下

matlab中快捷键命令组 合的使用技巧如下: 1. Ctrl+C 中断正在执行的操作 如果程序不小心进入死循环，或者计算时间太长，可以在命令窗口中使用Ctrl+c来中断。MATLAB这时可能正疲于应付，响应会有些滞后。 2. figure命令新建一个绘图窗口 figure 可以打开一个空的绘图窗口，接下的绘图命令可以将图画在它里面，而不会覆盖以前的绘图窗口。当有多个figure窗口时，在命令窗口中执行如Plot等命令将覆盖当前figure窗口中的对象。所谓的当前figure窗口，也就是最后一次查看的窗口(可以用命令gcf得到)。 figure(N)，将编号为N的窗口置为当前figure，出现在所有窗口的最前面，如果该窗口不存在，则新建一个编号为N的空白figure。 3. 注释掉一段程序：%{、%}。 经典方法是用 if 0，但缺点是不够直观，注释掉的内容仍然保持代码的颜色。现在可以用 %和{ 的组合。输入%{后，后面的代码都会变绿，在注释结束的地方再加上 %} 。也可以选中要注释内容，在右键菜单中选择Comment (Uncomment去掉注释标记)，或使用快捷键Ctrl+R。 将光标放在需要注释的行中，按Ctrl+R，将该行变为注释。取消注释也是一样的，快捷键为Ctrl+T。 4. doc 命令名，打开命令的帮助文档 与help命令不同，帮助文档MATLAB Help 中对命令的描述更详细，往往还有一些例子，更便于理解。 5. clc 清屏 清除命令窗口中的所有输入和输出信息，不影响命令的历史记录。 6. clear 和clear all clear 变量名：可以清除workspace中的无用的变量，尤其是一些特别大的矩阵，不用时及时清理，可以减少内存占用。 clear all 清除所有的变量，使workspace 一无所有，当重新开始一次算法验证时，最好执行一次，让workspace中的变量一目了然。 7. close all 如果开了多个绘图窗口，用这个命令将它们一起关掉。 8. 上下光标键↑↓ 在命令窗口中，上下光标键可以将历史记录中的命令复制到输入位置，便于快速重新执行。如果输入命令的前几个字母如 [row, col] =，再使用光标键，则只会选择以这些字母开始的命令。 9. Tab补全 对名称记得不太清楚的命令，可以输入开头的几个字母，然后按Tab键，当只有一个以这些字母开头的命令时，将自动补全命令名，否则显示一个命令名列表，方便从中选择。当然，只在命令窗口中有效。 10. cell模式 在一个长长的脚本m文件中，可能需要对其中的一段反复修改，查看执行效果，这时，cell模式就非常有用了。cell模式相当于将其中的代码拷贝到命令窗口中运行。两个%后接一个空格(%% )开始一个cell。将输入光标放到一个cell中时，背景将变为浅黄色，Ctrl+Enter执行cell中的代码。 执行cell中代码时不需要保存m文件，该m 文件可以不在路径列表中。 cell模式中，断点不起作用，当然，调用的子程序中的断点还是正常的。 11. 获取文件列表，批处理 MATLAB内置了一些文件操作命令，例如cd(切换工作目录)，dir(同ls，显示目录内文件列表)等。dir命令可以返回目录中的文件和文件夹列表，存在一个结构体数组中。如果需要对一些数据文件进行批处理，而文件名又没有一定的规律，你可能需要借助于这个命令。 12. 对输出图像的修改 如果需要对输出图像进行标注、坐标、颜色、线条等修改，可以在输出图像界面上，点击edit下current object properties，然后可以图像各属性进行修改。 13. Ctrl+D打开子程序

(岗位职责)工程部总监岗位职责与任职条件

（岗位职责）工程部总监岗位职责与任职条件

六、任职条件： Qualifications 有强烈的事业心责任感，有较强的自学能力和适应性，秉公办事，不谋私利。 a)必须掌握机电工程设计基础知识、熟悉电子通讯设备、计算机、暖通、空调、 给排水设备、电梯等的使用和维护管理，熟悉基建、环境保护、安全生产、劳动保护方面的政策与法规。 b)能充分领会总经理的经营意图，正确处理上下级之间、部门之间的关系，并能组织指挥工程部各项工作计划的实施，确保工程部的正常运转。 c)具有工科专业大专以上或同等学历，获工程师以上技术职称，具有从事机电设备管理8年以上经历，有一定外语水平，能借助工具书阅读有关专业文献。 d)身体健康，精力充沛。 值班工程师 DUTYENGINEER 一、岗位名称：值班工程师 JobName:DutyEngineer 二、岗位级别：分部经理 JobTitle:SubsectionManager 三、直接上司：工程总监 ImmediateSuperior:ChiefEngineer

四、下属对象：维修督导、运行督导 ImmediateSubordinate:MaintenanceSupervisor、RunningSupervisor 五、主要职责： PrimaryResponsibilities 1、接受工程部总监领导，协助工程部总监管理整个工程部的员工。 2、协助工程部总监制定本部门的月度、年度预防性维修保养计划有效保障酒店设备设施安全经济运行。 3、协助制定员工培训计划，对员工进行业务技能酒店意识，基本素质的培训，努力把工程部建成一支高水准、高效率、高服务技术的队伍。 4、掌握当班能源消耗及维修费用，确保酒店最大限度的节能节支。 5、推行节能运行计划的实施和运行，维修费用预算的控制。 6、协助工程部总监做好部外关系的协调，以获得良好的外部环境。 7、协助主持部门工作例会，协调班组工作。 8、协助分析工程项目报价单，亲临现场检查施工与工程进度。 9、协助工程部总监做好消防，安全工作。 10、考核下级的工作，并对其工作做出指导和评论。 11、协助建立完整的设备技术档案和维修档案。 12、执行工程部总监下达的工作指令 六、任职条件： Qualifications 13、有强烈事业心与责任感和协作精神，秉公办事，不谋私利， 14、必须掌握机电工程设备的基础知识。

管理者命令传达的方法

管理者命令传达的方法 把命令视为沟通时，能够正确地传达很重要，但是受方能够按命令行事，才是命令的重点所在。 因此，下达命令时，一定要让对方有服从的意愿才行。那么，应该注意哪些事项呢? 整理内容 表达的内容必须经过整理，以便听者理解。下面为各位介绍6个原则，也是最好的方法。 a．Who……谁，亦即接受命令的人。下达命令之际，由谁听命行事。 b．What……什么事。下达什么样的工作命令。 c．Why……为什么。下达工作命令的理由。 d．When……什么时候。工作期限的起、止时间。 e．Where……什么地方。指工作的地方。 LHow……如何。采用什么方法、手段。 选择正确传达的方式 传达命令包括口头传达、文件传达二种方式，只有口头传达容易发生听错或忘记的情况；只用文件传达，又有遗失或者无法询问不清楚地方的疑虑。 因此，最重要的命令在口头直接说明后，还要交付表明重点的文件。 另外，简单地传达口头命令也可以，但是最好由对方复述一次，以便确定对方了解到什么程度。使对方接受命令的方法 命令如果不能实现，说了也是白说，但是，让对方觉得有压迫感，会产生排斥性。因此，最好是尽量让部属按照自己的意思去做。 要让部下自己发挥，一定要他完全“领会”命令的内容。换言之，必须让收到命令的人，清楚地知道，命令由谁下达及其中的内容。 对于下达命令的人，要让部属觉得“原本就该由他来下命令”。让接受命令的人对下达命令的人产生权威性、信赖感和亲近感，比较容易接受命令。 当然，今天不管命令的内容是什么，内容一定是自己可以做得到的或者感觉到执行的重要性与必要性。 另外，让部下觉得有兴趣，或者意识到是个发挥能力的机会等等，也能让他产生接受命令的情绪。 因此，身为一个下达命令的主管，一定要用心综合上述各项条件，以最好的形式下达命令。

工程指令管理工作程序2

工程指令管理工作程序 1.基本原则 1.1发包人项目部签发给承包人的正式函件分为工程指令(含设计变更与工程变更两类)、工 程联系单。 1.2工程管理中发生费用的正式函件及转发设计变更或工程变更均采用工程指令；不发生任 何费用的正式函件采用工程联系单，工程联系单不应作为结算依据，仅用于工程管理。 1.3如发包人发出之《工程联系单》承包人认为将会产生费用的，承包人应在该工程联系单 发出后两个工作日内向发包人项目部及成本合约部书面申请要求补发《工程指令》，发包人在核实后将视具体情况补发《工程指令》或书面回复其他处理意见；任何情况下承包人不得以《工程指令》尚未补发或尚未回复意见为由，拒不配合该项联系单的实施，如确涉及隐蔽工程施工或其他日后难以核实的情况，承包人可要求发包人项目部派员现场查收并留下书面资料或影像资料。 1.4发包人项目部签发正式函件的内容不应涉及：价款确认、合同解释、承建商违约行为判 定等越权内容。 2.分类与主要原因描述（见下表）

3.不可以发出工程指令的情况 3.1合同中规定包干支付的有关事项。 3.2发生施工质量事故造成的工程返修、加固、拆除等工作。 3.3施工组织不当造成的停工、窝工和降效损失等情况。 3.4承建商为施工方便等提出的施工措施造成成本或工期损失的。 3.5承建商违规操作造成的停水、停电和安全事故损失。 3.6由承建商工作失职造成的损失，进行补救的。 3.7以工程指令形式（虚报的工程内容，及工程量等）欲支付其他费用的。 3.8因承建商的责任而引起的其它事项。 4.工程指令完工确认申请程序 4.1承包人收到工程指令时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与发包 人项目部主管工程师、项目部造价师一起核定返工工作量，填写《现场工程量确认单》及留存施工照片，作为《工程现场签证单》确认的依据。 4.2根据工程指令无法计算出工作数量的，承包人应该最迟于指令完成实施的次日，与发包 人项目部主管工程师、项目部造价师一起到现场核定工作数量，填写《现场工程量确认单》及留存施工照片，作为《工程现场签证单》确认的依据。 4.3承包人须在工程指令实施完成后7天内（需现场核对的，经现场核对后的7天内）向发 包人成本合约部提交《现场工程量确认单》，发包人成本合约部项目造价师将在此基础上与承包人核对工程量并提出审核意见。 5.工程指令费用申请程序 5.1《现场工程量确认单》签署完毕移交承包人后，承包人应在 7个工作日内申报《工程现 场签证单》。发包人成本合约部项目造价师将在此基础上与承包人核对价款并提出审核意见。 5.2工程指令中出现的任何新增的项目，在无合同单价作为审核依据，承包人应在收到指令 后3个工作日内填报《工程现场签证单》予发包人成本合约部进行综合单价的报审工作；

Linux系统下Shell命令行快捷键实用技巧

Linux系统下Shell命令行快捷键实用技巧发布时间：2008.02.0206:18来源：赛迪网作者：兔儿岭 #Ctrl+A-Go to the beginning of the line you are currently typing on #Ctrl+E-Go to the end of the line you are currently typing on 切到命令行开始｜结尾 #Ctrl+L-Clears the Screen,similar to the clear command 清屏，类似于clear命令 #Ctrl+U-Clears the line before the cursor position.If you are at the end of the line,clears the entire line. 清除光标以前 #Ctrl+H-Same as backspace 退格键backspace #Ctrl+R-Let’s you search through previously used commands 从命令历史中找 #Ctrl+C-Kill whatever you are running 终止命令 #Ctrl+D-Exit the current shell 退出shell #Ctrl+Z-Puts whatever you are running into a suspended background process.fg restores it. ?? #Ctrl+W-Delete the word before the cursor 清除光标之前 #Ctrl+K-Clear the line after the cursor 清除光标之后 #Ctrl+T-Swap the last two characters before the cursor #Esc+T-Swap the last two words before the cursor

C下执行命令行的方法

一、system()--执行shell命令 1、包含头文件： #include 2、定义 int system(const char * string); 3、参数 String：合法的可执行DOS(SHELL)命令 4、返回值 1）如果system()在调用/bin/sh 时失败则返回127, 其他失败原因返回-1。 2）若参数string 为空指针(NULL), 则返回非零值。 3）如果system()调用成功则最后会返回执行shell 命令后的返回值, 但是此返回值也有可能为system()调用/bin/sh 失败所返回的127, 因此最好能再检查errno 来确认执行成功。 5、说明 system()会调用fork()产生子进程, 由子进程来调用/bin/sh-c string 来执行参数string 字符串所代表的命令, 此命令执行完后随即返回原调用的进程. 在调用system()期间SIGCHLD 信号会被暂时搁置,SIGINT 和SIGQUIT 信号则会被忽略。 6、用例 system(“ipconfig/all”); 7、重定向标准输出流 FILE *stream; stream = freopen(“data.txt”,”wb”,stdout); 运行结果可以重定向到data.txt

8、隐藏控制台窗口 #pragma comment( linker, “/subsystem:\”windows\”/entry:\”mainCRTStartup\”” ) 仍有调用的DOS窗口一闪，且重定向失效。 二、WinExec()—运行可执行程序 1、包含头文件 #include 2、定义 UINT Win Exec(LPCSTR lpCmdLine, UINT uCmdShow); 3、参数 lpCmdLine：指向一个空结束的字符串，串中包含将要执行的应用程序的命令行（文件名加上可选参数）。 uCmdShow：定义Windows应用程序的窗口如何显示，并为CreateProcess函数提供STARTUPINFO参数的wShowWindow成员的值。 //uCmdShow 参数可选值: SW_HIDE = 0; {隐藏, 并且任务栏也没有最小化图标} SW_SHOWNORMAL = 1; {用最近的大小和位置显示, 激活} SW_NORMAL = 1; {同SW_SHOWNORMAL} SW_SHOWMINIMIZED = 2; {最小化, 激活} SW_SHOWMAXIMIZED = 3; {最大化, 激活} SW_MAXIMIZE = 3; {同SW_SHOWMAXIMIZED} SW_SHOWNOACTIVATE = 4; {用最近的大小和位置显示, 不激活} SW_SHOW = 5; {同SW_SHOWNORMAL} SW_MINIMIZE = 6; {最小化, 不激活} SW_SHOWMINNOACTIVE = 7; {同SW_MINIMIZE} SW_SHOWNA = 8; {同SW_SHOWNOACTIVATE} SW_RESTORE = 9; {同SW_SHOWNORMAL} SW_SHOWDEFAULT = 10; {同SW_SHOWNORMAL} SW_MAX = 10; {同SW_SHOWNORMAL} 4、返回值 若函数调用成功，则返回值大于31。若函数调用失败，则返回值为下列之一：

管理下属的技巧_79.给下属的指令要明确

“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的。即用口传达给对方非常重要的事情。或许有的领导者认为，写在纸上传达不会发生错误，但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反而当上司口头命令说“你做这个”时，听话者会较轻松地分辨出任务的轻重缓急，并及时完成它。但若你是以文书的形式来命令“请写调查报告××文件”，相信你的下属不会立即着手去做的，或许，他会这样表示：“现在我也很忙，等我有空的时候再做。” 也许有些下属使你难于下命令，但是，只要你多用心，就一定会发现他与你的共通之处。只不过你为了要挖掘共通的地方，需要花费一段时间罢了。 你必须努力去找出你的下属与你格格不人的原因，去除与下属的不合因素，便可使彼此之间的隔膜迅速消失。 某位科长，因为得不到下属的协助而痛苦，他向前辈诉苦，前辈提醒他：“你在命令下属时，是否明确地指出了命令的内容和目的呢？”经前辈的提醒，这位科长才突然醒悟，原来在这之前，他从未对下属说明命令的目的，于是他改正了缺点。“这个资料必须在下周举办的职工大会提出，所以，你必须在会议举行的前三天完成它。这则求才启事除了登报纸，还可以刊登在求职杂志上，你要考虑到这一点，并且尽快把它做好。”命令下达得十分清楚明确，下属的士气才会得到很大程度的提高。 每个人都会对自己的工作怀有留恋之心，并对自己的工作充满责任感。如果上司认同自己的能力，是一件令人相当兴奋的事情。自己的职务在一整体中占有何种重要地位？了解了这个事实也会提升工作的愿望。 某位上司对新来的女职员说：“这个文件需要让董事长过目，你将它漂亮地装订一下吧。”结果，这个上司看到她拿来的文件大吃一惊，原来文件上竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写着：“董事长亲启。” 以上事例表明，上司在说明命令的目的时，有一些事项必须格外留意。 精确地下达命令的先决条件是：必须弄清楚你的要求。 如果管理者自己都不清楚自己要做什么，却要求被管理者去完成任务，无异于缘木求鱼。如果你能精确交代指示，被管理者将会感激你的真诚而全力以赴。 最后要注意的是，交代任务时绝不可含混其辞，要大声而清楚，平静而稳定，还要注意提高自己的表达能力，尽可能明确地表达出自己对任务的要求。