家族企业治理传承与可持续发展方略试题

家族企业治理传承与可持续发展方略试题

1.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：错误

A.急于求成、眼高手低

B.玩世不恭、目空一切

C.攀比享受、不思进取

D.身体透支、一切白搭

2.什么样的家族式企业可以考虑适当的避亲回答：正确

A.小型家族式企业

B.中型家族式企业

C.大型家族式企业

D.所有家族式企业

3.当子女的年龄处于哪一阶段时，他们处于接班期回答：正确

A.15－25岁

B.25－35岁

C.35－45岁

D.45岁以后

4. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：错误

A.企业不能市场化

B.企业不能现代化

C.企业不能规范化

D.企业不能非家族化

5. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点回答：正确

A.市场的沟通成本低

B.内部交易的公平性和竞争性差

C.易造成产品价格、质量的波动

D.以上都是

1.组织行为中独裁模型的模型基础是

A:领导

B:权利

C:经济资源

D:伙伴关系

2. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是

A:企业不能市场化

B:企业不能现代化

C:企业不能规范化

D:企业不能非家族化

3. 企业管理的核心是

A:发展战略规划

B:规范化管理

C:市场营销管理

D:资本运营管理

A:家族企业往往是“近亲繁殖”

B:家族成员总是各有其“高见”

C:企业用人往往优先考虑亲属

D:企业用人往往采取双重标准

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现

A:“蚂蚁现象”

B:“弱智现象”

C:“游击现象”

D:“半仙现象”

1.家族企业中形成的内部派系，是什么现象的表现回答：正确

1. A “蚂蚁现象”

2. B “弱智现象”

3. C “游击现象”

4. D “半仙现象”

2.第一代创业者在40－50岁时的阶段性特点是回答：正确

1. A 而立不惑、渐露峥嵘

2. B 吃苦耐劳、勇于拼搏

3. C 江山大定、权势显赫

4. D 事业有成、江山渐定

3.企业形象策划属于企业文化的哪一层次回答：正确

1. A 表层文化

2. B 浅层文化

3. C 中层文化

4. D 深层文化

4. 下列哪个组织行为模型以依赖老板作为员工精神回答：正确

3. C 层级模型

4. D 社团模型

5.家族企业中的“一言堂”制度，是什么现象的表现回答：正确

1. A “蚂蚁现象”

2. B “弱智现象”

3. C “游击现象”

4. D “半仙现象”

6.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：正确

1. A 急于求成、眼高手低

2. B 玩世不恭、目空一切

3. C 攀比享受、不思进取

4. D 身体透支、一切白搭

7.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确

1. A 读书学习

2. B 责任承担

3. C 工作历练

4. D 企业传承

8.下列哪个组织行为模型以安全需要作为员工需求回答：正确

4. D 社团模型

9.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴回答：正确

1. A 主持制定战略规划

2. B 参与编制总体预算

3. C 定期了解集团公司年度计划执行情况

4. D 起草预算计划执行偏差分析报告

10. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：错误

1. A 企业不能市场化

2. B 企业不能现代化

3. C 企业不能规范化

4. D 企业不能非家族化

11. 传统的家族企业的特点是回答：错误

1. A 企业从老板到管理者再到员工，全部都是一家人

2. B 企业由家族长来控制大权，关键的岗位由家族成员担当

3. C 家族持有股权，但是不一定持有经营权

4. D 以上都不是

12.家族企业在成长期期哪种类型的人才回答：正确

1. A 勤奋的“老黄牛”式员工

3. C 管理类的人才

4. D 各类的复合型人才

13.以下哪一项不是家族企业“游击现象”所造成的影响回答：错误

1. A 企业的成本和质量往往有很大的波动，难以控制

2. B 企业的流程非常任意，甚至没有流程

3. C 客户满意度下降，影响企业的声誉

4. D 企业用人内外有别，不能吸引人才

14. 如何解决家族企业中存在的“弱智现象”回答：正确

1. A 把股权和经营权两权分离

2. B C 把集体决策纳入家族式企业的企业文化

3. C B 组建董事会、及监事机构，逐步建立监查机制

4. D 建立企业的规范化管理体系

15. 关于“血统论”的体现，理解正确的是回答：正确

1. A 人类有黄皮肤、白皮肤、黑皮肤等

2. B 王室、公爵、伯爵、子爵之类的世袭论

3. C 贫农与地主，工人与资本家阶级论

4. D 以上都包括

家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc

家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给

长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因

家族企业的治理

家族企业的治理 一、家族企业治理的历程 家族企业作为一种经济组织，从理论上讲是市场经济发展的必然产物。从1949年到20世纪70年代末中国一直实行计划经济，在此期间，家族企业在中国几乎销声匿迹，真正7开始创立与发展则是1978年中国改革开放以后。从家族企业在中国的发展状况来看，可以把它分为几个阶段来分析中国家族企业的发展状况。 1978～1992年是中国家族企业孕育和探索阶段，在这一阶段，虽然家族企业未能对经济发展形成一定的影响力，但它为家族企业的发展壮大奠定了坚实的基础。自十一届三中全会以来，家族企业在中国得到认可，当年家族企业处于雏形状态，涉及的行业主要是工业、矿业、运输业和建筑业等，以“窗户店”、“家庭工厂”居多。如今发展壮大的许多家族企业都是从一辆运输车、一家豆腐房起步的。这个阶段可以看作是家族企业的资金积累阶段．为以后的进一步发展奠定基础。 1992—1997年是中闷家族企业的发展阶段。这一阶段，家族企业分布广泛，不仅分布在沿海城市，在中国内地也都出现了大大小小、形形色色的家族企业性质的企业。这一阶段，家族企业几乎涉及到各行各业，不仅有工业、矿业、运输业，还有商业和餐饮业等各种服务行业。家族企业有的已初具规模，甚至向集团化方向发展，有的积极参与国际化经营，从封闭的家族管理逐步向专业化方向转变。 1998～2002年家族企业得到了进一步的发展，因为中国共产党的十五大报告明确指出：“非公有制经济是我国社会主义市场经济的重要组成部分。对个体、私营等非公有制经济要继续鼓励、引导，使之健康发展。”可见，中国共产党的十五大报告精神为家族企业的发展提供了新的契机。那么。随着市场经济体系逐步完善与经济日益全球化，家族企业所固有的管理与经营方式能否适应市场经济的发展在市场变革越来越快、竞争越来越激烈的情况下，家族企业能否成为市场竞争的主角呢企业内部的管理制度是否与企业的发展相通应这些都是我们不可回避和忽略的问题。事实上，中国家族企 业在初创阶段是通过血缘、亲戚关系来维持企业运作的组织，更多地运用非正式规则来管理企业，由此带来的弊端就日益显现r 出来。 据2005年《中困民营企业发展报告》蓝皮书统计：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又死亡10万多家；20世纪80年代初在【司内崛起的一批新兴民营企业到90年代大多数已销声匿迹；在90年代初成长起来的民营企业，到90年代末大多数也已日薄西山；有60％的民营企业在5年内破产，有85％的民营企业在10年内死亡，平均寿命只有2．9年，而民营企90％以上足家族企业。中国家族企业普遍存在着发展历史不长、寿命短暂的问题。2004年，中国有大约100万家家族企业倒闭。也就是说，中国每天约有2 740家家族企业倒闭，每小时就有约1 14家家族企业倒闭，每分钟就有2家企业破产。这个数字在世界上是最高的旧1。 1993、1995、1997、2000、2002、2004年连续6次民营企业大规模抽样调杏表明：大部分家族企业的平均存活期3年左右，能够存活为3年以上的食业只有10％，中国大型集团的平均寿命为7—8年。日本企业的平均寿命为30年，为中国民营企业的10倍。美国企业平均寿命为40年，为中国民营企业的13倍。 二、家族企业在治理方面存在的问题 1. 企业缺乏严格意义上的组织结构。在具体运营实践中，家族企业暴露出其组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉的弱点。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化规范化。 2.产权模糊，股权结构不合理。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。 3.家族企业激励机制存在缺陷。（1）短期激励和长期激励的比例问题经营者的薪酬以基本工资、效益工资、奖金、福利、补贴、职务消费、股票等多种形式来体现。一般说来基本工资、奖金等属于短期激励，都是按月以现金结算，短期激励可以在一定程度上激发经营者的积极性。在我国家族企业中，这种按月发放的现金薪酬在经营者整个收入比例过高，甚至全部。很多家族企业没有推行年薪制、员工持股等长期激励措施，没有使经营者的行为和企业长远发展联系在一起，经营者不能共享企业发展的成果。

家族财富规划和传承的法律设计说明

家族财富规划和传承的法律设计 中国改革开放以来产生了第一代企业家,但第一代企业家没有上一代的财富规划及传承经验，在处理家族财富规划和传承方面的经验和信心很有限。如何对家族和个人的各种财富和资产进行法律方面的结构设计，从而达到保密、减轻税负、保护资产不受侵扰和财富传承的目的成为第一代企业家关心的焦点问题。本文作者就家族财富规划和传承的法律结构设计，作出了分析和解读。 家族财富规划的法律保障 家族财富规划的法律保障是指运用婚姻法、继承法、信托法、保险法以及离岸地法律的相关规定，对家庭财产的法律结构进行专业化设计。在设计方案中，通过私人财产信托、家族企业治理、家族基金的规划、设立与管理离岸信托、海外保险、环球基金、私人银行、家族办公室等全球化传承工具结合股权设计、婚内财产约定、婚前财产约定、海外上市等法律方案，为家族成员提供更有效的家庭财产规划，促进家族成员之间的团结和情感的融洽。本文对集中常见的家族财富规划手段作出简要分析。 家族财富规划的模式 制定一部好的家族宪法 提到家族财富规划就得先了解家族宪法。家族宪法是一个家族治家传业的根基。拥有法国欧尚集团等众多企业的Mulliez家族很好地诠释了制度化的家族治理。 Mulliez家族经历了二次世界大战，目前已经传承到第五代，有780名继承人，但家族仍然治理得井井有条。Mulliez家族的核心价值是家族统一，强调家族团结，任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个家族宪章。除了核心家族价值，Mulliez家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，四大机构相互形成监督制约，以家族利益为重，防止一人专断。 在各机构的协调下，对家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，通过严格的家族内部训练并得到家族顾问委员会的批准后，继

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

浙江家族企业管理现状

浙江家族企业管理现状、存在问题及对策 摘要：家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律，我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之 道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人制，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。 关键词：家族企业；代际传承；职业经理人；企业文化abstract familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganizat ion,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedaboveth reegen

erations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterpris es’livesareshorter.the paper gives out the detailed description about family enterprises’ succession situation, because of lacking of the healthy succession management mechanism and procedure, the problem of the family enterprise’ succession is even tougher. the inheritance question involves each aspect of the enterprise, affects the normal development and even the life and death of the enterprise, so we must think deeply the road of its solution. therefore we has carried on the thorough discussion to the zhejiang family firm's road of inheritance from the practice and the theory angle, and has analyzed the most universal two kinds of inheritance pattern in the nowadays society, including follows father's step and the introduction professional manager, and has analyzed their respective origin and the insufficient spot. we proposed several suggestions through the risk which possibly appears in the process of inheriting , modeling success inheritance experience of overseas family firm , the pattern of succession, the

我国家族企业代际传承

一、引言 家族企业作为一种普遍存在的企业组织形式，自产生以来，就是世界经济的重要组成部分，根据相关统计资料显示，全球有80％的企业是家族企业，世界500强中，有37％是由家族资产控制。我国家族企业的发展也有着100多年的历史，在改革开放后，我国家族企业经过30多年的快速发展，不断的壮大成熟。目前我国私营企业中绝大部分是家族企业，可以说，家族企业对促进我国 社会主义市场经济体制的建立和完善，对我国国民经济的持续、 快速发展起到了巨大的作用。但是，“三代而完”的现象仍然是制约我国家族企业发展的瓶颈，据统计，我国仅有五分之一的家族企业能顺利完成代际传承，延续到第二代，只有不到百分之十的家族企业 能延续到第三代。 因此，对家族企业的代际传承进行研究对于我国家族企业的传承与发展有着极其重要的意义。 二、我国家族企业代际传承现状改革开放30年以来，我国民营得到企业快速发展壮大，成为我国国民经济的一个重要支柱，成为推动我国经济的持续、快速的增长的一个重要力量。而在这些民营企业中，绝大多数是由家族所控制，并依靠家族的力量一步步成长壮大起来。当前，大部分企业正 面临着代际传承的问题。家族企业继任者的选择， 可以选择“子承父业”的家族内部治理模式，也可以选择“职业经理人”进行治理。目前来说，我国绝大多数家族企业所采取的主流传承模式为前者。 由于我国家族企业所有权过于集中、继任者的选择面狭窄、两权合一使得资源浪费、企业运作缺乏必要的透明度等原因使得我国家族企业代际传承在财产分配、继任者选择、继承者的经营方面以及内部关系、所有权和经营权方面存在着诸多问题。首先是财产如何分配和控制权的矛盾，在我国家族企业进行传承的过程中，存在着平分财产和一个子女掌握控制权之间的矛盾。其次，如何选择继任者是家族企业传承过程中的一个十分关键的问题，是选择长子女还是最有能力的子女往往成为困惑在任者的主要问题。再次， 代际传承可能会导致在任者的权威失落。 在任者为了培养继任者，使得被培养者过早的成为企业新的权威，从而导致在任者的权威的失落。最后，所有权与经营权之间的矛盾。随着时代的进步和企业的发展，“子承父业”这种仅仅局限于在家族内部选择接任者进行企业传承已经无法满足企业的发展需要，家族外部的职业经理人逐步进入到家族企业，经营权与所有权的分离，也使得两者之间产生了矛盾。 家族企业在选择继承人的同时,也意味着在选择企业未来的发展模式与方向,不同的接班人意味着不同的发展模式和发展方 向。一旦选择失误,就会影响企业未来的发展。因此,在选择继承人时,在任者要综合考虑各种因素,选择带领企业持续稳定发展的继任者。 三、对改进我国家族企业代际传承的建议（一）建立传承规划,规范家族企业接班制度要做好这一点，首先要规范家族企业继任者的选拔制度。家族企业继承者的选择需要一个较长的时间,家族企业主应对继任者的选择与培养等一系列过程有一个完整的计划,以实现权力的平稳过渡。其次，必须重视建立一个完善的继任者培养制度。很多继任者在家族企业创业初期就参与企业的经营管理，因此，一些继任者没有系统地接受过高等教育,对现代化管理知识和管理理念缺 乏系统的学习,不利企业的长远发展。因此， 必须重视对继任者进行系统的培养，包括专业知识、个人实践素质等诸多方面。 （二）处理好所有权继承与控制权继承之间的关系 将控制权传给一个子女,所有子女平分所有权是我国家族企业较为流行的传承模式。这种模式优点在于一定程度上缓解了子女为争夺企业继承权的矛盾与斗争,但就长期来说对企业的未来长期发展不利。所有权不进行平均分配,又容易引起由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产与控制权之间的关系是家族企业进行代际传承时必须考虑的一个问题。西方国家家族企业继承做法是将所有权与经营权全部传给一个子女,对其他子女进行补偿,或者将所有权向控制权继承人倾斜,再对其他子女适当进行补偿，这种做法是值得我们借鉴的。 （三）完善家族企业产权结构 明晰的家族企业内部产权关系使得企业在权力传承和管理中较少受到血缘关系的影响。企业发展初期,家族成员共同创业,不会过多地考虑产权关系,企业内部产权不清晰。随着企业规模的扩大,矛盾就会显现出来，特别在企业需要选择继承人时,产权不清晰所带来的问题变得十分突出。所以家族企业在企业成立之初,就要建立起明确的企业产权关系和财产继承制度,以免在企业发展过程中出现内部矛盾,导致企业走向衰败。 参考文献 [1]陈凌，应丽芬．代际传承：家族企业继任管理和创新［J ］．管理世界， 2003年第6期． [2]四海．欧美家族企业何以不衰［J ］．中国经济周刊，2005年第20期． 作者简介：姜清文（1987-），男，硕士研究生，研究方向：公司治理、企业变革；童清华（1985-），男，硕士研究生，研究方向：产业组织与商业模式。 我国家族企业代际传承研究 姜清文童清华 （西南财经大学工商管理学院四川成都611130） 摘 要：我国的家族企业是我国经济的重要组成部分，其代际传承的成功与否及其效果对于家族企业的发展是至关重要的， 关系到企业未来的发展和命运。家族企业对促进我国社会主义市场经济体制的建立和完善，对我国国民经济的持续、快速发展起到了不容忽视的作用。因此，对家族企业的代际传承进行研究对于我国家族企业的传承与发展有着极其重要的意义。 关键词：家族企业；代际传承 姜清文、童清华：我国家族企业代际传承研究 26··

[vip专享]“娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续发展

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ “娃哈哈”的家族企业传承创新与可持续 发展 一、“王企业”的可持续发展的反思 中国人的勤奋、吃苦、强烈地追求财富的精神乃是财富增长的本源动力。这种精神使中国企业，尤其是形成“中国制造”鲜明特色的民营制造企业，在与全球范围内其它国家企业的竞争中取得了明显的成本和速度优势。但是，伴随一代企业家的原始资本积累已经初步完成，人们对企业的使命与价值观问题的思考却才刚刚开始。

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ 办企业究竟是为了什么？除了勤奋、努力、节俭之外，还有哪些精神因素能够长远地支撑企业不断做大、做强、做久？民营家族企业管理名家曾水良认为，中国家族企业传承与创新发展的实质是在企业中注入一种现代理性精神，是以程序化、规则化、社会化和现代化去取代民企与生俱来的家族化、个人化、神秘莫测化、感性化和原始化。而，现代化企业的管理，老板个人背景和出身不再是具有影响力的因素，唯一起决定作用的是正式的职务和标准的工作程序，“人”和“老板”的作用已经退居其次，在企业中真正发挥作用的是科学的组织架构、被严格执行的工

DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ 作职责和正常的现代化组织管理运筹。 现代化经营管理理念与中国式“宗式经营哲学”的二元化经营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。 二、二元化经营管理理念的融合之“痛” 1、宗氏父女经营管理理念： “后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”经营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，现在摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，还是传“思想”？如果将家业传

中国家族企业传承模式问题研究

中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

如何解决好家族企业的公司治理

如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。 首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业） 家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。 在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。 第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架 解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。 引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。 建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。 第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

个人意愿、家族承诺与家族企业传承计划的实施

个人意愿、家族承诺与家族企业传承计划的 实施 中大管理研究2007年第2卷(4) 个人意愿,家族承诺 与家族企业传承计划的实施 窦军生贾生华' JELMl9,L29 .本 家子 ,传 ,董 的主 有着 的选 及企 企业 ①窦军生,博士生,浙江大学管理学院;贾生华,教授,博士生导师,浙江大学管理学院本文是闰 家自然科学基金项目"过程观视角下家族企业代际传承的关键成功因素与作用机理实证研究"(70672042) 和浙江省社科规划常规课题"浙江家族企业传承计划实施程度及其影响因素实证研究"(06CGGL28YBB) 的阶段性成果. ChinaManagementStudiesvolume2(4) 家族企业在世界各地的经济发展和就业方面都扮演着重要的角色 (IFERA,2003),可无论是在高度追求个人主义的美国还是在看重集体主

义的东南亚国家,"富不过三代"的千古魔咒都在延续着(Chu&MacMurray, 1993;Leeeta1.,2003).据估计,只有30%的家族企业能够延续至第二代, 而能够成功传到第j代手中的仅为10%～15%(Birley,1986;Handler,1989, 1990).在美国,家族企业的平均寿命是24年,非常巧合的是,家族企业 创始人的平均任期也是24年(Beckhard&Dyer,1983).现实中时常发生 这样的现象,家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之 时. 正因如此,如何实现家族企业的成功延续成为理论界和实践界共同关注 的热门话题(Handler,1994).许多学者和咨询人士都指出,传承计划的制 定与实施对家族企业的成功延续至关重要(Ambrose,1983;Handler,1990; Lansberg,1988;Trow,1961).尤其是第一代家族企业,它们不仅对创始 人的领导具有很强的依赖,而且对他们的关系网络和知识诀窍也有很强的依 赖,缺乏计划的传承很可能会导致这些关键管理资源的丧失(Beckhard& Dyer,1983).然而,非常遗憾,学者们至今未能就传承计划的构成要素或 维度达成共识.尽管许多学者都认同传承计划的多维度特征,但在具体的研 究过程中,他们往往还是只关注了传承计划的存在与否(通过"企业是否具 备书面的传承计划"进行单题测度),而对其内涵和充分程度的考虑不足(File &Prince,1996).尽管这样做在测度上具有较好的简约性,但却掩盖了不 同维度或要素的独特贡献.同时,与理论界反复强调传承计划的重要性形成 强烈反差的是,在现实的传承过程中传承计划往往被大多数企业所忽视(Sharma,Chua&Chrisman,2000).而学者们对这种现象背后原因的分析 ①比如,Christensen(1953)和Trow(1961)的研究都发现,制定了传承计划并与关键利益相关者群 体进行过交流的家族企业在传承后的盈利能力要强于那些没有制定传承计划的企业.Ward(1987)对200 家家族企业的研究也发现,传承计划和继承人的培养是保证家族企业成功延续的最重要的因素(按照许多 学者的观点,继承人的培养也是传承计划的构成要素之…,我们将在后面加以讨论). 2

中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

中国家族企业现状及问题

家族式企业定义 什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征： ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权； ◆家族控制着企业重大问题的决策权； ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业，它是由乡党、同学组成的企业。同时，有明显派系、圈子的国有企业，也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中； ◆权力高度集中在家族家长手中； ◆家族成员在企业担任重要职务； ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳； ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研，发现在中国的一些国有企业中，员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益，20%～25%的时间在等待工作，20%的时间无所事事，20%的时间在做损害公司的事情，但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%～90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强

家族企业股权结构优化思考与建议(范文)

家族企业股权结构优化思考与建议 股权结构问题几乎是家族企业最核心、最容易产生纷争的问题。近年来，家族企业内部股权纷争不断，公开媒体披露的案例有廖创兴企业、九牧王、真功夫、远东皮革、新鸿基地产、土豆网、谢瑞麟、天健集团等，没有见诸报端的案例更是不计其数。本文针对“家族企业股权结构优化”这个议题，分析股权结构不合理引发的诸多弊端，并就解决方案提出几点思考。 中国改革开放走了三十年，1980年代从草根阶层创业走到今天的企业家普遍面临三大问题： 第一、企业规模逐步发展壮大，已经成为区域经济的中坚力量及行业的领军企业，家族化平台日益不能有效整合各种资本、人才资源，如何有效破除家族企业做不大这个瓶颈？ 第二、上市规划问题，股权结构如何设计？家族创业成员如何安置？ 第三、接班人问题，未来的事业交给谁？ 股权结构是上述三大问题的核心，牵一发而动全身。中国经济的魅力就在于快，跑步前进，迅猛发展。第一代民营企业家从来不是等条件具备了之后再创业，而是下了决心就干，边干边想。在股权结构问题上，往往是一拍即合，疏于筹划。笔者多年观察，家族企业股权结构呈现几个特点： 第一、数量上，比较常见均分式股权，即股份平均分配，比如50%/50%、33%/33%/33%； 第二、结构上，股份由家族成员占有，外部股份很少； 第三、意识上，担忧坊间议论等负面影响，股权结构趋于长期不变，

对引入外部股东有排斥意识，推动股权结构变化存在很大阻力； 第四、由于家族辈分差异、长幼有序，股东的股份与因股权而享有的权力并不是完全对等。 股权结构不合理引发诸多问题 基于上述特征，家族企业股权结构不合理、公司治理不规范，存在诸多问题，主要如下： 一、股权结构设计属于顶层设计问题，无论企业是否上市，都是企业家无法回避的重大问题。 二、实际控制人不突出，与IPO发审政策直接冲突。与股权相关的其他发审政策还有：发行人最近三年内主营业务和董事、高级管理人员没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更；发行人的股权清晰，控股股东和受控股股东、实际控制人支配的股东持有的发行人股份不存在重大权属纠纷；股权中必须无代持、无特殊利益的安排。 三、实际控制人不突出，家族企业的领军人物不明确、不清晰，这是一种看似有人管、实际没人管的格局，是一种缺“头人”的组织状态。但是，企业的战略规划、并购重组、重大经营决策、高级人才物色、上市规划等问题，都是需要头人来思考的。 四、同时存在几个“头人”，导致企业决策效率低下、内部运营效率不高。反映在企业发展上，有三个表现： 第一、业绩增长乏力，长期止步不前，业绩增速低于行业增速或者低于GDP增长； 第二、多头指挥，内耗严重。第三、组织氛围较差，员工普遍没有激情，缺乏创新，幸福指数不高。 五、股权问题没有妥善解决，企业接班人问题也无从解决，家族子

时代光华-家族企业治理、传承与可持续发展方略试题答案

学习课程：家族企业治理、传承与可持续发展方略单选题 1.当子女的年龄进入15－25阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确 1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 2.组织行为中独裁模型的模型基础是回答：正确 1. A 领导 2. B 权利 3. C 经济资源 4. D 伙伴关系 3. 企业管理的核心是回答：正确 1. A 发展战略规划 2. B 规范化管理 3. C 市场营销管理 4. D 资本运营管理 4.第一代创业者在30－40岁时的阶段性问题是回答：正确 1. A 急于求成、眼高手低 2. B 玩世不恭、目空一切 3. C 攀比享受、不思进取 4. D 身体透支、一切白搭 5.当子女的年龄进入25－35阶段时，他们的职业生涯侧重的是回答：正确

1. A 读书学习 2. B 责任承担 3. C 工作历练 4. D 企业传承 6.第一代企业家在哪个年龄段属于稳定期回答：正确 1. A 40－50岁 2. B 50－60岁 3. C 60－70岁 4. D 70岁以后 7.下面哪一项工作不属于战略发展部的工作范畴回答：正确 1. A 主持制定战略规划 2. B 参与编制总体预算 3. C 定期了解集团公司年度计划执行情况 4. D 起草预算计划执行偏差分析报告 8. 有些家族式企业发展不起来，对其原因叙述错误的是回答：正确 1. A 企业不能市场化 2. B 企业不能现代化 3. C 企业不能规范化 4. D 企业不能非家族化 9. 以下哪一项属于家族企业内部交易体系的特点回答：正确 1. A 市场的沟通成本低 2. B 内部交易的公平性和竞争性差

企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父

中国家族企业发展对策研究

一、概论 （一）家族企业的概念 对家族企业的内涵,没有统一的定义，学术界一直存在着不同的看法。 哈佛大学教授Robert ·G ·Donnel-ley 的观点,家族企业是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。 钱德勒(1977) 认为,家族企业是指“企业创始人及其最亲密的合伙人和家族一起掌握着大部分股权,他们与经理人员维持着紧密的私人关系,且保留高层管理的决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面”。钱德勒将家族企业这一定义视为一个家族拥有全部或部分所有权以及经营权的经济组织。纵观国内外学者在界定家族企业概念时,基本上认为他们都是从所有权的归属及其家庭与企业的关系两个角度进行定义的。家族企业是企业的所有权或所有权的控制权归属一个或数个家庭或家族所有,而且具有将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。 中国学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 中国学者储小平认为应该从股权和经营控制权的角度把家族看成是一个连续分布的状况,从家族全部拥有两权到临界控制权的企业都是家族企业。一旦突破了临界控制权,家族企业就蜕变为公众公司。 叶银华认为具备以下三个条件的企业就可认定为家族企业:家族的持股比率大于临界持股比率;家族成员或具二等亲以内的亲属担任公司董事长或总经理;家族成员或具有三等亲以内的亲属担任公司董事会席位超过公司全部董事席位的一半以上。 笔者认为家族企业主要是以血缘姻亲为基础，以亲情为纽带，家族成员具有企业所有权或企业法人财产的控制权并且直接或间接掌握着企业经营大权（即家族的持股比率大于临界持股比率）的一种企业组织形式。在该组织形式中，家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理，家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。简言之，家族企业是被一个家族所有并控制的企业。 （二）家族企业的特点 1、决策机制上的特点。 家族企业是一个利益共同体，在制定发展规划和内部政策时可以灵活机动并充分考虑到各个成员的意见，而这种意见从出发点上看都是完全为了公司本身健康稳定而提出的，这种做法可以保证一种民主，保证考虑的多面性。但是，这种特点往往使得在为公司进一步发展寻求路子的时候犯下保守不前，害怕风险的毛病。