第三章 内部资源与竞争优势

第三章内部资源与竞争优势

一、内部资源和能力的战略价值

资源（Resource）是企业自身拥有或可以获取并用以提供竞争力基础的资产，包括内部资源和外部资源。企业内部资源是竞争力的前提，可以分为人力资源、物质资源、财务资源、知识和学习资源、一般组织资源等五大类。

能力（Capability）是企业在培育和提升竞争力过程中，有效配置及使用资源，促进和管理技术及组织变化的技能或素质。能力是以职能为基础的，存在于某一特定的职能领域之中。

竞争力（Competency）是能力的跨职能整合与协调。

核心竞争力（Core Competency）是指能使企业在市场竞争中制胜的能力，是一个企业能够比其他企业更有效地向消费者或市场提供产品或服务，并且能够获得自身发展的能力或综合素质。

当满足下列两个条件时，资源能够成为竞争优势的来源：

?该资源或者能力是有价值的；

?该资源是独特的；

此外，当再满足下面两个条件时，独特而有价值的资源就会产生真正的竞争优势。

?企业要适于资源的开发；

?企业管理者知晓潜在的资源可以形成竞争优势，并可以采取若干措

施使之成为优势；

最后，当再满足下列两个条件时，资源就会成为可持续竞争优势的来源。

?该资源是难以模仿的或模仿成本极高；

?不存在现成的替代品。

表3-1 资源观理论（RBV，Resource-based Review Theory）资源观理论是一种强调企业内部分析的战略理论，其核心思想可以追溯至Barnard （1938）所提出的组织或机构的“独特能力”。1959年，Penrose提出了“组织非均衡成长理论”，后来成为了资源观理论的基础。资源观理论认为，企业是由一系列资源组成的集合，企业的竞争优势源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。外部的市场结构

与市场机会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性因素；内部资源才是企业竞争优势的决定性因素。由于交易成本和转移成本的存在，这些资源不能完全地被模仿、流动（Teece，1997），并且着重强调企业的核心能力或无形资产（Porter，1999）。

1、人力资源

?员工的招聘、培训和奖励

?高层管理者

?公司治理与代理

2、物质资源

物质资源是有形的，如机器、设备、厂房和产品等。机器和厂房很容易被模仿，因此不会成为持续竞争优势的来源。

但是，地理位置则可以成为竞争优势来源之一。

3、财务资源

财务资源也是竞争优势的来源之一，虽然它很少满足“独特”或者“难以模仿”的标准。然而，充裕的现金流、低负债比率、高授信额度、获得低息贷款的能力以及良好的信誉都可以成为强大力量，使公司获得战略上的回旋余地。具有良好财务状况的公司能更好地对机会或威胁做出反应，并与那些遭受财务危机的竞争者相比，其受到利益相关者的压力也较小。

表3-2 常用的财务比率

4、知识与学习资源

知识通常可以被划分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge），二者的差异如表3-3所示。

表3-3 显性知识与隐性知识的特征比较

隐性知识占据了知识存量与增量的绝大部分，并且决定了创新能力，是竞争优势的宝贵来源，因为它极难被模仿。显性知识与上述有形资源的概念密切相关，而隐性知识往往与无形资源和能力有关。

5、一般组织资源

?企业声誉与品牌

?与利益相关者的特殊关系

?企业组织结构与管理体系

?企业文化

二、经营模式

经营模式是指一个公司在当前经营环境中营利的方法，包括公司关键的结构和运营特征，即公司是如何取得收入和获取利润的。经营模式通常由以下5个要素构成：

?我们为谁服务？

?我们提供什么？

?我们以什么方式营利？

?我们以什么方式实现竞争优势的差异化并维持竞争优势？

?我们以什么方式提供我们的产品或服务？

常用的经验模式包括：

?客户解决方案模式。IBM公司的营利方式不仅是出售产品，而且出

售作为咨询顾问所拥有的专长。

?多元系统模式。吉列公司保本出售剃须刀，目的是出售利润较丰厚

的剃须刀片。

?运用广告模式。Google公司为用户提供免费WEB服务，目的是让

他们看到别的公司花钱做的广告。

? 接线板模式。一个公司将多个买主与卖主联系起来，以中介的角色

收取费用。

? 效率模式。产品和服务实现标准化，以大批量、低价格、低利润的

产品进入市场，譬如沃尔玛。

? 时间模式。依靠研发能力进行创新，成为第一个打入市场的企业，

譬如苹果公司。

三、价值链分析

价值链概念由Michael E. Porter 于1985年提出，他认为“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括输入物流、生产经营、输出物流、市场营销、服务等；而辅助活动则包括行政管理、人力资源管理、技术开发和采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 采

购技术开发

行政管理

人力资源管理

输

入

物

流生产经营输出物流市场营销服务

支持性活动基本活动

会展企业价值链（2）

价值链理论的基本观点：

? 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞

争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

? 企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、

顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。

?价值链的各环节之间相互关联，相互影响。

?在一个企业众多的价值活动中，并不是每一个环节都创造价值。

?这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设

计，也可以是市场营销、信息技术或者人事管理等等，视不同的行

业而异。

?竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源。

公司价值链分析步骤如下：

①从生产产品或服务的各种活动中，分析出每条产品线的价值链。哪些活动可以认定为是优势或者是劣势？

②分析各产品线价值链的内部关联。

③分析不同产品线或事业部价值链之间的融合潜力。

四、分析内部资源和能力

1、企业组织结构

?简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合由企业家主宰的小公

司。

?U型组织结构：是企业内部按照职能（如制造、销售等）划分为

若干部门，各部门只具有很小的独立性，权力集中在企业最高决

策者手中。

?M型组织结构：是按照产品或地区等标准建立半自动的利润中

心，即事业部，事业部通常是按照U型结构来组织的，负责对

本部门的经营事务进行管理。在各事业部之上，是一个高级经理

人员组成的总部，负责整个公司的资源分配和对下级单位的监

督、协调以及从事战略性计划工作。

?H型组织结构：是事业部由具有独立法人资格的子公司代替。较多

出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保

持了较大的独立性。

2、企业文化

企业文化是公司成员共享和学习的价值观、信念和期望的总称，它赋予

公司一种认同感。如果企业文化与新战略相容，它就是内部优势，否则就是严重劣势了。企业文化有两个不同属性：

?文化强度：指单位成员接受与该单位相关的价值观、规范以及其他

文化内涵的程度。

?文化整合度：指组织内各单位共享相同文化的程度。

企业文化塑造公司人员的行为。因为文化对各级管理者都有强烈影响，它也就能够对一个公司转变战略方向的能力产生强烈影响。强势文化不仅应该增加企业的生存机会，而且应该为企业获得竞争优势奠定基础。如果一项独特能力是根植于企业文化中的隐性知识，那么竞争对手就非常难以复制。

3、企业的战略营销问题

?什么是市场细分与市场定位？

?什么是影响组合？

?什么是产品生命周期？

4、企业的战略财务问题

?什么是财务杠杆？

?什么是投资预算？

5、企业的战略研发问题

?什么是研发强度、技术能力与技术转移？

?什么是研发组合？

?技术断裂对战略有什么影响？

6、企业的战略运营问题

?什么是经验曲线？

?什么是柔性制造？

7、企业的战略人力资源问题

?该如何运用团队？

?如何处理与工会的关系？

?多样性的重要程度？

8、企业的战略信息系统问题

?什么是内网？

?什么是外网？

第四章战略方向

一、战略方向的界定

企业的战略方向可以从以下方面来加以定义：

?企业追求的愿景

?企业经营的范围

?企业为利益相关者提供服务的方式

能够对企业战略方向产生影响的因素包括：

?内部利益相关者

?外部利益相关者

?宏观环境

?历史和惯性

二、企业愿景（Vision）与企业使命（Mission）

一般说来，企业愿景描述的是“企业是什么”，而企业使命描述的则是“企业想做什么和想成为什么”这一前瞻性的观点，即：

“企业愿景回答的是企业要成为什么样的公司，即将来是什么样子；企业使命回答的是企业的业务是什么，即怎样去实现愿景。”

表4-1 企业愿景的表述类型

表4-2 企业使命陈述举例

?惠普——为人类的幸福和发展做出技术贡献。

?耐克——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。

?迪斯尼——让人们快乐。

?沃尔玛——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

?波士顿咨询公司——协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。

表4-3 沃尔玛案例

三、业务界定

清晰的业务界定是一切战略计划和管理的起点。它能够提供一个框架，通过它可以评价计划变革的效果，也可以去规划推动组织前进所需的步骤。界定业务时，“什么是我们的业务？”可以从三个方面回答：

?企业所服务的市场是什么？

?企业能够提供给客户的特殊功能是什么？

?企业达成上述功能的资源转换能力如何？

四、企业价值观

追求利润是营利性组织的合法目的，但是并非是一家成功企业的唯一目的和产出。企业如果过于重视利润，就很可能失去关键利益相关者的支持和

合作，譬如供应商、竞争对手、社会大众和政府等。从而会导致一系列问题，如诉讼损失、商誉损失、订单流失等，最终使得利润下降。

企业在确定其目的时需要考虑的一个根本性问题是“我们的立场是什么？”企业战略方向就是将企业道德与企业战略思考结合起来的桥梁。企业伦理可以定义为已被组织成员广泛采用的价值观体系，理性的企业战略应该符合实际决策和组织成员的行为。

企业要把价值观融入到商业实践中，重视企业的社会责任：

?经济责任

?法律责任

?道义责任

?审慎责任