新型人力资源经理人应具备的特质
一:以德为本、客观公正的良好个人品德修养这是作为职业HR经理人必备的人格条件。作为专业与"人"打交道的人,他的一言一行,都要有从大局、整体出发的意识;在个人品格上有着“以德为本”的价值观;在细节问题上总能客观公正、不偏不倚地处理问题。能以健康的情操,诚实的品性,热忱的服务,忘我的情怀等个人人格魅力凝聚员工,在企业员工中能起到楷模的作用。
鉴别标准:在谈话中很少出现以自我为中心的话题;哪怕有自己的观点也很少去正面反驳对方的观点;在谈话中以聆听居多,不经常打断对方的话语;说话逻辑性很强,并有很强的亲和力;
二:博学多才、专业精深的复合型职业技能一个优秀的HR经理人不仅要在本岗上要具有战略规划、组织设计、薪酬设计、绩效评估、招聘与培训等专业能力,还要通懂社会组织学、行为学、心理学、经济学、管理学、统筹学、市场营销学、法律等多个学科。人力资源管理工作是一个相互影响、相互促进、协调发展的工作,工作内容涉及企业的各个部门。有了广博、全面的知识结构,在能在跟链条般的组织机构中游刃有余地穿梭协调,才能真正地把人力资源工作的重大意义发挥出来。
鉴别标准:通常只要通过素质模型的方式就可以很容易看出一个
人综合知识能力。
三:良好的心理素质和健康的职业形象
HR管理者应该具有开朗的性格、开阔的胸襟、乐观向上的情绪以及健康积极的价值观。这是从事人力资源工作的基础。很难想象一个心胸狭隘、整天抱怨郁闷的人能如何去协调好其他人的工作。因此一个身体健康、心理阳光又具有个人魅力的职业形象往往在工作中
更容易取得别人的认同。
鉴别标准:一个待人接物上懂得商务礼仪、穿着打扮干净整洁、举止言谈很得体的人是很容易被人接受的。
四:有效的沟通与协调能力
管理上有一个著名的双50%,即经理人50%以上的时间用在了沟通上。如:开会、谈判、指示、评估。可是,工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。一个沟通不好的经理人,是无法带领一个团队的。智能、专业技术、经验只占成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通。一个优秀的人力资源管理者不但要与自己的部门进行有效沟通与协调,更要与决策层以及各个部门沟通与协调。
因此有效沟通能力是做好人力资源管理者必备的职业素质。
鉴别标准:有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。只要在面对面交流时看看对方是不是在整个过程中表现出了这三个方面的内容,基本就可以判断是不是具有有效沟通能力的人了。
五:高度的责任心与积极主动的服务意识
企业也是个小社会,人力资源管理部门既是原则的制定者也是执行者,只有所有人都在一定的规矩下才能顺利地让企业朝着既定的方向发展。人力资源管理者的责任心体现在为人处事的正义感和职业责任。它要求人以公正、平等的态度来处理人与人之间的职业道德关系,坚持公正,积极服务的意识,反对偏私,命令或传达式的工作方法与态度。人们常说的敬业精神实际上是责任心的延伸。那种对工作敷衍了事,缺乏主动性和积极性,从思想上并不努力去做得更好,大问题没有、小问题不少以及口号传达员式的HR工作者,可能是对企业的
危害最大的始作佣者。
鉴别标准:在工作一段时间后,只要看看对组织架构与人员的熟悉程度就可以知道是否具备责任与服务意识了。
新型HR经理应做的工作内容
成功的人力资源管理是一种可以度量、能被证实反应企业经营目标上的。经营者和决策者是数字驱动的,他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等,但这些都是有人力资源创造的。人力资源的好坏直接关系到企业的利润、成本和目标完成的时间。所以优秀的人力资源管理者最好是能用数据来表达自己的工作成果。反应到具体的工作上人力资源管理者应该是公司业务的专家,公司所有员工都是你的客户。因此人力资源管理者除了全力创造客户满意之外,进行必要的客户管理也非常重要。你可能不是技术专家,你也可能不是销售能手,规划市场你肯定更不善长,但你必须成为公司业务的专家。所谓公司
业务专家是指你必须深刻理解公司业务的运行方式和流程,你知道哪些地方是公司业务的关键点,你也知道哪些地方可能存在问题,最重要的是你知道人力资源和这些地方的关系是怎样的。那么人力资源管理者在具体的工作中到底做哪些事情,以保证最后的工作成果可以反应到利润、成本、目标等数据指标上呢?
一、人力资源战略规划
人力资源战略规划是人力资源工作的行动指南和工作纲领,这是人力资源管理与企业战略发展和目标一致的关键。
在制订人力资源战略之前,一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面,主要有领先型、跟随型和差异型。领先型是指在招、育、用、留人方面都要做到行业或企业界的领先水平。跟随型是指选定一个目标企业,所有的人力资源管理工作都参照目标企业的方法来进行。差异型主要是指选择与竞争对手不同的策略,以达到
出奇制胜且与竞争对手难以比较。
接下来就要编制人力资源计划;如人员数量、招聘计划、裁员计划、人力成本计划、培训计划等。保证用合理经济的人力资源匹备企业生产经营活动的正常运行。在编制完宏观的人力资源计划后就要做另外的一项重要工作--职位分析与职务设计;这是人力资源经理的一项非常重要的工作。企业在不断发展,必然会衍生新的工作任务需要人去做,人事经理就需要对衍生的工作任务进行分析,根据工作内容、工作量多少,让一个员工或几个员工兼顾,或完成新的职务设计,编
制职务说明书、岗位制度,招聘员工完成衍生的工作。
二、招聘与配置:
招聘是人力资源管理的开端。在招聘方面,人力资源经理要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后猎头招聘的原则,为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面,要组织相关部门共同制订出合理的人员编制,并鼓励员工在企业范围内适当的轮岗及合理的流动,但必须坚持一个原则,没有培养出接班人的岗位不允许晋升或调换岗位。也就是说,想升职或换岗的人员,必须先培养接班人。
在招聘渠道方面,要合理选用内部招聘、人才中介、现场招聘、网络招聘、校园招聘、员工引荐、广告招聘、猎头服务等。选择招聘渠道的原则,以岗位等级和工作区域为核心,兼顾实用、快速、经济的原则。在人才选拔方面,采用面试、笔试、人才测评和集体面试相结合的方法,确保不会看错人、不会看走眼。新招职员最好组织参加初试、人才测评和面试;新招经理级以上干部还必须三位以上录用管委会成员面试,半数以上评委同意才可通过。在人才录用方面,重学历更重能力,重资历更重业绩。严格执行人才录用回避制度和入职体
检不合格否决制度。
三、培训与发展
培训工作是企业基业长青的动力源,是员工成长的充电器,更是一种投资,而投资收益的好坏很大程度上将取决于投资前的投资分析,即培训需求分析。作为培训管理的关键环节,培训需求分析很大程度
上依赖于企业中高层的重视,特别是作为执行者的中层管理人员,要掌握一定的培训需求分析技术,并配合培训人员做好工作,培训才成为企业收益最大的投资。因此善于分析、建立完善的培训体系,努力把培训工作做的卓有成效是企业与员工共同发展的重要保障。
人力资源经理要建立实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标,全面推进培训工作。在培训内容上分四个部分实施:包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。在培训时间上,力争做到全年人均脱产学习时间累计达到十二天,即保证月均有一天的学习时间。在培训层次上分为四类:包括高管培训、中层培训、职员培训和工人培训。在培训性质上分为入职培训、在职培训和晋升培训。在培训渠道上分为岗位实习、业余自学、课堂培训、外派培训、与大学合作MBA培训、参观考察、企业交流、外请讲师、入职引导人、师傅带徒弟等等。在员工发展方面,制定行政和技术两条发展线路。行政方面可按工人、职员、主任、经理、总监、总经理、总裁的线路发展;技术方面可按工人、技工、技术员、助师、工程师、高工、总工的线路发展。两条线路可交叉并行,同等级别的管理人员和专业技术人员,享受同等的福利待遇。人力资源部要通过人才测评、个人培训需求调查、公司对岗位的要求等三个方面来帮助员工制订职业生涯规划、组织相关培训,保障员工与企业共同发展。
四、绩效与激励
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标,采用科学的方法,
通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。简言之绩效管理就是企业运用某种管理方式来激励员工为实现包括员工个人目标在内的组织目标的而奋斗。绩效管理是人力资源管理的生命线。员工是为公司创造价值的基础,因此员工就是资源、就是资本、就是财富。不管是直接创造价值,还是间接创造价值,只要能创造价值,员工的报酬就是投资,否则就是成本或者
是浪费。
有效的激励机制就如同企业发展过程中的加油站。当今的社会,对于个人而言竞争激烈的同时岗位的选择也相应多了起来,一个企业一旦建立了有效的激励机制,不但能够开发员工的潜能,提高组织的绩效,更能吸引留住优秀人才,增强企业的凝聚力。否则,回给员工造成一种干一天是一天,实在不行就跳槽的局面,如此企业就失去了提高核心竞争力的资源,最终企业必将难以生存发展。
在绩效管理设计中首先要从人性最根本的特点出发,按马斯洛需要层次理论,满足员工对安全和稳定的需要,避免由于完成不了自己的绩效而带来的焦虑。在充分了解、评估具体员工综合能力的基础上,通过管理目标接近法去设定工作绩效的指标要比直接设定目标管理绩效更能做到激励员工、提升员工潜力要有效的多。
“如何建立有效的绩效管理体系”被列入企业10大管理难题之首,很多企业绩效管理与企业发展战略不是不够匹配,就是流于形式。在
绩效管理与激励机制上的不完善,很难让企业在激烈的市场竞争中胜出。成功建立和实施有效的绩效管理和激励机制是人力资源管理中最核心的工作之一,此项工作的有效与否是衡量一个人力资源经理水平
的最重要的指标之一。
五、薪酬福利
薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利设计要坚持对外具有竞争性,对内具有公平性的原则,充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则:以市场为导向,以岗位为核心,以公平为基础,以绩效为依据。要坚决杜绝以资质作为衡量标准!在同工同酬的前提下,建立完善的岗位评价体系,给各个岗位进行客观公正的评价,制定合理的工资标准和福利待遇,设计时既要保持一定的灵活性又不能缺失客观公正的原则。人力资源经理应根据市场情况和企业效益合理调整员工的工资,但工资的增长速度不得高于企业利润的增长速度,也不得高于企业规模的增长速度。也就是说,要想快速提高工资,必须共同努力将企业做强做大,提高企业的盈利能力。在薪酬福利设计时,岗位相同,不同能力的人工资相同但福利不同。尤其是在福利方面,要逐步完善集体福利和个性福利。集体福利如食宿、交通、疾病补助等;个性福利如给予学习、度假机会,住房贷款等。要在传统福利的基础上,逐步完善如:温馨家庭(如住房贷款)、幸福生活(如旅游休假)、亲情无限(如探亲慰问)、健康人生(如体检保险)、个人成长(如参观学习)等。
六、企业文化
企业文化的本质就是在一个共同的群体里大家都能认可的一种
思维方式和习惯性行为方式。它是在一个企业的核心价值体系基础上形成的,具有延续性的、共同的认知系统(形成组织效能的群体意识形态)。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识,形成心里契约,使每一个员工知道企业提倡什么,反对什么,怎样做才能符合组织的内在规范要求,怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。文化是共同认知下形成的一种氛围,在这样一种氛围中,即使不认同的人也不得假积极,假着假着,就变成真的,就身不由己了。把假积极变成真积极就是文化特有的功能。企业文化是企业发展的灵魂,是企业的精神支柱。不管企业大小,任何一个企业都有其自己的文化。作为人力资源经理对企业文化的推进有着不可推卸的责任,因为做的是人的工作,对企业每个人都相对了解,因此在建设企业文化方面有着先天的优势。一般企业文化建设要经过几个阶段,首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段,最后又回到培育和巩固阶段。人力资源经理首先要确立企业文化的最本质的内容—企业核心价值观。企业核心价值观实质就是企业核心团队的企业文化理念。把高层的企业理念提炼出来作为一个企业发展的共同价值愿景在整个企
业推广是关键的第一步。其次就是一切制度都围绕着核心价值观去建立,逐步地推进企业文化,久而久之,整个观念就会引起全体员工的共鸣,随之一个具有“归属感、凝聚力”的企业文化也就形成了。
七、HR信息化推进
信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化,才能资源共享,高效快捷的开展工作。人力资源信息化,主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作,跨越时空界限,让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。但并不是只要企业简单的植入一个软件就可以值得人力资源管理工作变得有效起来,只有当信息技术与管理技术实现了完美的结合,才能发挥其巨大的威力。
企业人力资源信息化建设是一个IT技术与现实管理相结合的产
物,其目的有三个层次:
一:提高HR部门的工作效率。影响HR部门工作效率的因素主
要包括:
每月的工资计算与处理;员工的考勤休假处理;员工信息管理等业务内容。这些事务往往要持续占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下,而且容易出错。因此,对HR部门而言,人力资源管理系统首先要解决的是如何提高工作效率,使管理人员从日常事务中解脱出来,考虑其他更具战略意义的问题。因此在建设HRMS系统时一定要把员工信息管理模块、薪资福利管理模块、考勤休假模块作
为核心问题考虑进去。
第二层次:规范HR部门的业务流程
当HR管理者从繁杂的行政事务中抽身出来之后,就要规范人力资源运作体系的业务流程。招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等因素都将进入HR管理系统的考
虑范围。如果eHR系统不仅能将HR部门的工作职能完全覆盖并划分清楚,而且能将经过优化的业务流程在系统中体现,着无疑将为HR 管理者的管理带来更有效率的工作。
第三层次:为企业与员工提供增值服务
从发展趋势上看,企业人力资源运作的重点将从行政事务管理向企业战略伙伴方向发展。过去HR部门将大量的时间和精力用在重复的行政性事务上,习惯坐等业务部门提出服务需求,而在增值服务上花的心思不够。事实上,对HR部门而言,企业管理者与员工就是他们的客户,而如何为这些客户提供增值服务、能否提供增值服务是事关HR 部门未来的发展战略问题。比如,如何根据企业战略制定人力资源战略;如何通过合理的招聘技术与测评技术为企业选择合适的人才;如何通过工作分析技术以及相应的绩效管理体系来提升组织与个人绩效;企业领导如何能方便地了解企业人力资源的各种状况;直线经理如何参与自己部门的人力资源管理;员工如何从规范的人力资源管理中受益等等问题,都是需要HR部门花心思去考虑的。因此,在这个层面上去开发设计eHR系统,如:能提供人力资源规划、总经理自助服务、直线经理自助服务、员工自助服务等功能,并能集成招聘技术、人才测评技术、职务分析技术以及绩效管理体系等,那么HR管理将更好地为企业与员工提供增值服务。
HR信息化建设技术与管理结合的产物,因此在建设时必然是以企业人力资源和IT建设力量为主,人力资源经理牵头,将人力资源、
IT、项目管理紧密结合,并要积极地把内部技术、业务骨干和外部专家间的优势互补、协调起来,如此才能保证人力资源管理信息化项目
的成功和持续发展。
八、法律风险管理
建立和谐的劳资关系,是企业高速稳健的基础。员工与企业的关系以劳动合同为依据,以工作为内容、以报酬为结果。人力资源部通过一系列的方式和手段,旨在创建一种源于工作而又高于工作的和谐的劳资关系。但是作为企业人力资源管理部门一定要建立法律风险管理体系以防范与未然。在实践中,企业法律风险一旦发生,没有建立法律风险管理的企业往往自身难以掌控,以致带来相当严重的后果,有时甚至是颠覆性的灾难,因此建立健全法律风险防范机制,是加强企业风险管理最基本的要求。构建公司法律风险管理,应当从战略高度入手,紧紧围绕公司的总体经营目标、经营方针与经营计划,不能停留在职能管理的层面上,仅仅从流程、技术层面上去管理法律风险。建立公司法律风险管理之前,应当全面了解公司所处法律环境的相关信息。根据公司的主体性质、经营性质以及公司发展战略,全面收集与之相关的法律法规信息、政策信息,包括导向性信息,形成公司法律风险信息资料库。同时,应当全面分析收集的信息,识别法律风险,评估法律风险影响的严重性、发生概率与可控性。其次,根据公司的风险偏好,以及具体法律风险的特征,构建全方位、主次分明、层级
清晰地事前防范、事中处理、事后救济的法律风险管理框架,这是法律风险管理的核心。建立制度的根本目的是为了获取利益,如果为建立制度而支付的成本远远高于获取的利益,那么这个制度是失败的,应当放弃。如果对公司各个层面法律风险采取相同程度的控制措施,那么公司将支付一笔庞大的费用,我们不能为了管理法律风险而去管理法律风险,应当根据公司的风险偏好,主次分明、层级清晰地进行法律风险管理,形成权责明确、各层面相互协调、便于公司有效运转
的法律风险管理框架。
再次,围绕公司总体经营目标,制定各个层面的法律风险控制制度,这是法律风险管理的重点。是法律风险管理的保障。公司法律风险管理的建立与执行离不开人,在构建与执行公司法律风险管理的过程中,如何发挥人的主观能动性?这需要将法律风险意识灌输到人的意识里,将法律风险管理意识转化为共同认识和自觉行动。因此,应当将法律风险管理融入到公司的整体管理文化中,大力培育和塑造良好的法律风险管理文化,树立正确的法律风险管理理念,从公司的管理层,到公司的普通员工,增强其法律风险管理意识,从而促进公司建立系统、规范、高效的法律风险管理机制。
创建员工以企业为家的归属感。员工关系专员要深入了解每一个员工的工作和生活情况,想员工所想,急员工所急,及时解决员工工作和生活中的问题。包括工作关系、工作压力、岗位能力、培训需求、
生活问题、家庭问题、心理问题、个人成长等。员工关系专员要成为广大员工的良师益友,成为员工生活上的朋友、工作上的帮手,真正为员工排忧解难。通过员工关系管理,让每一位员工都能工作开心、生活愉快,享受健康快乐的丰盛人生。
九、员工满意度工程
员工满意度是企业发展的动力之源。万科董事长王石说,善待客户从善待为客户服务的员工做起。先有员工的满意度,才有客户的满意度。因此员工满意度决定着客户、社会的满意度。实施员工满意度工程,建立畅通无阻、无界限的沟通关系,不断提高员工的满意度,是提高企业的凝聚力和向心力的核心保障。员工满意度的稳步提高,能从根本上改变公司的人力资源管理工作,即:从管理到服务
上的改变。
员工满意度工程要从二个方面去解决问题:一是内容满意,二是过程满意。前者回答的是什么样的需求、价值观,和期待会影响对工作的满意度:后者则回答的是这些需求、价值观和期待是怎样与工作的各因素相互影响而产生工作满意度的过程。
公司的管理者可以试着从以下几方面来提高员工的工作满意度:第一,把员工的薪水至少维持与同行业员工的薪水标准;第二,提供员工自我发展的机会,包括培训员工,使他们能胜任自己的工作岗位,并给员工提供职位晋升的机会,给他们更多的责任或更多的自主权;第三,及时反馈信息,使员工在最短的时间里了解自己的工作表现,
并及时表扬、奖励表现出色的员工;第四,适当扩大薪水的差异,使能者多劳,更应该使能者多得;第四,建设良好的企业文化,对员工进行人性化管理,了解员工的需要,既要有有效的激励措施,又
要使员工乐于为公司工作。
人力资源经理对企业经营发展的作用越来越引起人们的重视,企业经营发展对人力资源管理的依赖性也越来越强。现在的人力资源经理已经担负着企业发展战略的重要使命。要成为一个优秀的人力资源管理者,一定要潜心修炼个性的同时,更要了解各种不同情况下的管理技巧和方法。如此才能真正成为企业的战略合作者,才能保证企
业更高更快的发展。
经理人应具备的人际沟通能力 在职场中,我们经常会看到一种看似不公平的现象,能说会道但不怎么实干的家伙比能干但不善言辞的仁兄获得更好的职业发展机会。不公平的背后是职业经理人所需要具备综合职业技能的铁律, 沟通技能太重要了,对下给出指示与解释,对上给出建议与解释。 而本文所指的沟通习惯与能力绝非指能说会道,巧舌如簧,而是指简单到点(tothepoints)的沟通,简明扼要的沟通,是指一页纸写 一篇明了的公文,五分钟完成一段主题明确的演讲的习惯与能力。 能说会道更多是天生的一种大众化技巧,而简单到点的沟通是少数 经理人(包括职业军人)高度职业化的标签。 什么是简单到点的人际沟通 在平时工作中,我们经常会遭遇的沟通不是简单到点的,而是泛泛的。在一次低效率的会议上,轮到某仁兄发言,东拉西扯,耗时 半小时之久,与会者感觉茫然,出于尊重,默默等待着终止;在一篇 向销售总部申请在某城市开出品牌专卖店的申请报告中,某经理洋 洋洒洒十几页,纵述宏观经济,人文地理,在最后一页写到申请开 出一家专卖店,却缺乏开出专卖店的理由与基本的业务分析。 显然,那位于会中东拉西扯的仁兄,那位写了十几页申请报告的经理是在某种程度上缺乏职业训练的。职业人士不会如此发言,如 此写报告,甚至不能接受这样一种沟通形式。职业人士需要沟通首 先是需要实效,接收或给出信息,信息到底是什么,也就是要沟通 的点到底是什么是他们所关心的;而且,职业人士需要效率,时间对 于管理高层是最宝贵的资源,所以尽可能用最少的时间完成有效的 信息接收与给出,所以沟通就需要简单到点。 简单到点的沟通是快速有效的向对方(沟通对象)传达个人的信息,观点,建议的习惯与能力,无论是书面还是口头的表达。如果是给 出信息,就明确要给出的信息是什么,如何理
从《孙子兵法》将之五德看职业经理人的基本素质《孙子兵法》把为将之道概括为智信仁勇严”五个方面的素质。许多学者商家都把现代商业竞争与战争类比,现代管理中职业经理人的选拔与军队选拔将领也有许多相似之处。尽管现代企业管理工作中对职业经理人素质要求越来越多,但也没有超越孙武选将这五个方面的范畴。一个职业经理人如果能保持这五个方面能力素质的持续提升,相信也能保持事业上的无往不利。 智第一。职业经理人作为企业或团队的首脑人物,他的才智如何也就决定了企业的经营水平和成长空间,把智”作为职业经理人的第一素质来考虑,是一种必然的选择。虽然现在各个企业在选拔培养上出了一套又一套的方案和试题在不断地对职业经理人进行才智的测试,我仍然觉得无法通过试题来完成对智”的测评。 孙子兵法这个智”是智慧,而不是智商。我个人认为一个能够成就大事业的人有三项基本素质:心胸、眼界和智商。心胸开阔是第一位的,如果心胸不开阔,他会受到来自各方各面的强烈干扰,对小事的计较会占用他的全部精力,从而导致他不可能有开阔的眼界。如果眼界不够开阔,眼光就不够长远,目标方向就不会正确,因而就算有个聪明的大脑,也不会成就大事业。 一个高的智商在个人身上会成长出两种不同的表现,一种是小聪明,一种是大智慧。高的智商和高的学历以及丰富的知识,并不是智慧,真正要把这些变成智慧,必须要有个人宽广的心胸和开阔的眼
界作为支撑,没有这个基础,只能算是小聪明,不能算是大智慧! 因此,我们评价一个职业经理人的智”如何时,不仅仅要看他的学识,也不仅仅要看他的反应是否灵敏,更要看他的心胸气度如何!有了这份大度和从容时,我们再考量他的头脑是否灵活?是否能机智百出?是否能思虑周详?是否能创造性地解决问题?这才是智! 孙子兵法中强调奇正相生”,,正”是常规武器和常规战术,是保持企业正常运转秩序的基本方法,而奇”是新式武器和非常规战法,是不为其他对手所预知的,在作战中,正”只能保持团队的稳定和基本战斗能力,而取胜通常要靠奇”,因此才有出奇制胜”这个成语。所以,在保持企业常规运转的基本素质之上,能够非常深入地挖掘出别人无法了解的资源,创奇谋,出奇兵的,才是智!那些学了几年书本,理论滔滔不绝,实践工作中却只能人云亦云,工作毫无新意者,即使有了更高的学历,即 使戴过再多的头衔,也不是智!智”是领军人物完成工作的基本能力,这一点不具备,即使信仁勇严”全具备,也不可以为将,只能算是一个好的参谋或好的士兵。 信第二。信是诚信,是言而有信,是履行诺言的能力。如今在金钱的召唤下,在社会整体浮躁的意识环境中,人们对不劳而获或少劳多获兴趣格外大,而对品格的修养和扎实的工作却兴致不高,职业经理人队伍也不例外。面向职业经理人出版的管理书刊读物也是多得数
(职业规划)职业经理人必须具备的能力
职业经理人必须具备的能力 职业经理人需要以下的职业化能力,称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识、例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度、例如积极热情的工作态度、负责守法、保守业务机密、不从事和公司利益相违背的工作、能和他人合作、愿意栽培部属等。S则市指纯熟的工作技能,包括四个方面:思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。只有通过之上这些能力的组合,才能使职业经理人有效地完成工作任务,换句话说,具有这些能力才称得上是职业经理人。 职业经理人工作技能的四大方面,具体表现为12项管理技能。 从思维能力来见,作为经理人头脑清楚,才能做好事情。管理大师彼得.杜拉克说:“作对的事情,要把事情做对(Dotherightthings.Dothethingsright)”。所以培养经理人的思维能力是最重要的事,也是最抽象、最难培养的。思维技能表当下三个方面,分别是:拟订计划、制定决策和解决问题。 第壹项修炼:拟订计划 管理工作的第壹步便是拟订计划。因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划,如年度营销策划、年度预算、质量改善计划等,仍是短期的战略规划,如人员招聘计划、新产品上市计划、筹办公司运动会等,均需要应用到计划能力。这其中的关键技巧是分辨三种不同类型的计划,即有特定目标非例行性的项目管理计划,例行工作的日常管理计划和处理问题的处置计划。另外,要能辨别目的和目标的差异,能够制定合理的目标,而
非只应用过去的数字作为基础(例如生产计划的预测)。工具方面要有目标树的应用、SMART法则、优先顺序排列法、心理图像法、甘特图、PERT图等。 第二项修炼:制定决策 经理人的职责便是制定决策和领导执行,计划和执行的过程有许多的变量,必须慎重的进行决策。错误决策的后果是导致失败,正确的决策则是奠定成功的基础。例如战略上该进攻仍是要防守?人才要从内部培养仍是外部聘任?产品要定多少价格?预算如何分配?该选择哪个媒体做广告?……处处均是需要决策,决策时有竞争者的变量,时间和资源的限制,信息不足或错误的可能,道德上的压力、人情的包袱,要制定正确的决策是重要的能力,英特尔的总裁葛咯夫曾说:“我们且不特别聪明,只不过于激烈竞争中,比对手做出更多正确的决策”。决策的技能包含前提假设、推论能力、信息收集、整理、分析、归纳的能力,逻辑判断、搏弈竞局理论、面对压力的心理素质、如何避开心智模式和错误的系统思考等;工具上有矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演、加权指数、逻辑原理、潜意识原理以及系统模型等。 第三项修炼:解决问题 拿破仑说:“困难只是印证壹个人伟大的程度”,这句话说明了解决问题是经理人重要的任务,也是考验壹个人能力的最佳方式。没有壹个企业是没有问题,不论是质量不佳、产能不足、交期不准、人力不足、士气不振,仍是财务困境、设备老旧、工艺落后、市场占有率
一个成功的房地产职业经理人须具备的基本素质 作者:王学孝杂谈2005-5-17 人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。近年来,根据国际国内形势的发展变化,中央站在推进改革开放和社会主义现代化的战略高度,作出了人才资源是第一资源的科学论断,提出了人才强国战略和党管人才原则,制定并实施了加强和改进人才工作的一系列重大方针政策,培养职业经理人已经作为我国重要的人才发展战略。 一、职业经理人的划分 对职业经理人的定义目前还没有一个统一的标准定义,我在此也不敢冒昧的给它下定义,但我认为对是否职业经理人应从以下几个方面来划分: 1. 从收入方面划分 通常,职业经理人在一个企业或项目的收入取得的形式,主要是靠付出经营管理等脑力和智力方面的劳动而不是投资收益而获得,当然部分职业经理人在企业中也持股,但他的这部分持股也是对他付出经营管理的劳动的补偿。 2. 从与企业或雇主的关系来划分 职业经理人与企业或雇主之间的关系应该是雇佣(聘用)关系,而不是合作(协作)等关系。即使是合作关系,也具有经济效益和工作成果方面的目标任务约定。 3. 从工作重点来划分 大多数的投资所有者工作重点是决策,也有企业和项目管理者可能决策和管理并重,但职业经理人工作重点是管理和决策的实施,而不是决策。例如万科企业,王石就不是职业经理人,而郁亮是。业界在提起万科时大多的焦点在王石与郁亮的权力接力上,认为万科在领导接班人制度上为其它企业提供了宝贵的经验。正如王石所说,作为董事长,现在他不再指手画脚,而是把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。 4. 从工作目标来划分
通常意义的投资者或管理者对一个企业或项目的期望目标是经济效益的最大化、品牌最优等等。但一个职业经理人在经营管理的过程中,除上述目标外还追求个人品牌、身价和荣誉感的提升; 5. 从工作结果来划分 对投资者或管理者来说,一个工作的失误或失败的结果,体现的是决策的失误或失败,而对一个职业经理人来讲,一个工作的失误或失败的结果对他来讲是工作履历中的一个污点,严重的有可能就导致他从此结束职业生涯。 中国职业经理人实际上是成熟市场经济国家中企业实际经营管理阶层的一种翻版,由于中国特殊的经济环境,一直未能成为主导企业管理的重要力量。不过,相信随着中国现代企业制度的建立,房地产市场竞争的日益激烈,专业化分工越来越精细,职业经理人市场也将日益成熟,其迅速可用的巨大价值将会迅速在房地产市场显现出来。 二、房地产职业经理人须具备的素质 1. 打牢基础知识 掌握好经营管理知识和艺术,通晓房地产项目或房地产企业的各项专业知识,以及整个房地产开发工作流程,具有对所负责工作较强的运作本领。 作为房地产职业经理人,不仅要具备企业管理、项目运作、财务、技术、销售等知识,也要懂得人力资源的管理,担负选拔人才的责任。 同时还要具备较强的理财能力。职业经理人的重要职责之一就是要搞好财务监督,做个好“管家”。因此,职业经理人应具备一定的财务知识,应能看懂反映企业财政状况的各种财务报表和其他指标,严格控制支出。 2. 具有较强的敬业精神和对企业和雇主的忠诚度 一个合格的房地产职业经理人必须具有较强的爱岗敬业精神、对企业和雇主的忠诚度,把企业或项目的效益与自己的前程和效益紧密挂钩,做到企兴我荣,企衰我耻。
1、人力资源的生物性 人首先是一种生物。在分析人力资源有哪些特点时,人力资源存在于人体之中,是有生命的“活”资源,与人的自然生理特征相联系。人力资源有哪些特点?人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。在管理中,首先要了解人的自然属性,根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有,因此具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特性。 2、人力资源的时限性 时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。在分析人力资源有哪些特点时,作为生物有机体的个人,其生命是有周期的,每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分,其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人,都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。如果其才能未能在这一时期充分利用开发,就会导致人力资源的浪费。因此,在分析人力资源有哪些特点时,人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点,做到适时开发、及时利用、讲究时效,最大限度地保证人力资源的产出,延长其发挥作用的时间。 3、人力资源的再生性 经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。在分析人力资源有哪些特点时,非再生性资源最典型的是矿藏,如煤矿、金矿、铁矿、石油等,每开发和使用一批,其总量就减少一批,决不能凭借自身的机制加以恢复。另一些资源,如森林,在开发和使用过后,只要保持必要的条件,可以再生,保持资源总体的数量。人力资源也具有再生性,它基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费--劳动力生产--劳动力再次耗费--劳动力再次生产”的过程得以实现。同时,人的知识与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段得到更新。当然,在分析人力资源有哪些特点时,人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般生物学规律之外,它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说,人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发,这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育,加强后期的培训与开发。 4、人力资源在使用过程中的磨损性 在分析人力资源有哪些特点时,人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损,劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损,劳动者知识和技能的老化是无形磨损。在现代社会,人力资源的这种磨损呈现以下特点:首先,与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同,现代社会更多地表现为无形磨损;其次,当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术,而且更新周期越来越短,致使员工的知识和技能老化加剧,人力资源的磨损速度越来越快;最后,
看看成功经理人需要具备哪些重要的能力 有一种成功经理人——他们身上有一种高效、敬业和忠诚的职业精神。主要表现为:思维方式现代化,拥用先进的管理理念并能将其运用于经营实践中。言行举止无私心,在公司的业务活动中从不搀杂个人私心。这样,就敢于直言不讳,敢于纠正其他员工的错误行为,敢于吹毛求疵般地挑剔供应商的质量缺陷。因为,只有无私才能无畏。待人接物规范化,这也是行为职业化的一种要求。有了这种职业精神的人,到任何组织都是受欢迎的,而且,迟早会取得成功。 成功经理人需要1、解决问题时的逆向思维能力 面对工作中遇到的新问题,一时又找不到解决方法。而且,上司可能也没有什么锦囊妙计时,他们擅长用逆向思维办法去探索解决问题的途径。他们清楚具体业务执行者比上司更容易找出问题的节点,是人为的,还是客观的;是技术问题,还是管理漏洞。成功经理人采用逆向思维找寻问题的解决方法,会更容易从问题中解脱出来。 钮伟彤——实战派公文写作专家。 专业背景:首都师范大学汉语言文字学硕士 工作背景:10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师!并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。 主讲课程:1、《公文写作与处理》;2、《行政文秘精英训练》;3、《机关公文写作》;4、《档案管理实务》;5、《演讲与口才》。 培训特点:生动、易懂、理论联系实际,针对公文写作中容易出现的问题,具体分析并互动,帮助学员快速掌握写作规律。 标杆客户:伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎,2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。 恪守的格言:努力、进取、负责的地对待每一件事 目前职务:北京天下伐谋管理咨询有限公司高级合伙人,行政文秘学院副院长。 成功经理人需要2、考虑问题时的换位思考能力 在考虑解决问题的方案时,常人通常站在自己职责范围立场上尽快妥善处理。而他们却总会自觉地站在公司或老板的立场去考虑解决问题的方案。 作为公司或老板,解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复出现,而不是头疼医头,脚疼医脚的就事论事方案。面对人的惰性和部门之间的扯皮,只有站在公司的角度去考虑解决方案,才是一个比较彻底的解决方案。能始终站在公司或老板的立场上去酝酿解决问题的方案,逐渐地他们便成为可以信赖的人。 成功经理人需要3、强于他人的总结能力 他们具备的对问题的分析、归纳、总结能力比常人强。总能找出规律性的东西,并驾驭事物,从而达到事半功倍的效果。人们常说苦干不如巧干。但是如何巧干,不是人人都知道
职业经理人基本素质之要求 1、职业经理人魅力之培养。首先我们看社会学家Jone R,P.French和Bertram,Raven研究结果,他把职业经理人所掌握的POWER分以下诸种力量。 (1)威吓力——职业经理人借权力之剥夺,卑劣的工作之指派、惩戒以及解雇、发?等手段影响甚至潜在威胁下属,以令下属屈从他的旨意。 (2)法定力——职业经理人可借他在组织结构中的法定地位发挥其影响力,亦即利用职位所拥有的权力支配下属。 (3)报偿力——职业经理人可借薪资之提高,晋升之推荐,优越的工作之指派,以及良好的工作表现奖励等报偿手段以影响下属之行为。 (4)专家力——职业经理人可借所有的渊博知识,丰富的经验,高深的技术与杰出判断力而赢得下属的折服。例如:下属接受职业经理人提议之方法办事时,并不是因为该方法最有效而接受它,而坚固耐用为对职业经理人之能力有信心而接受它,在这种情况下领导者所发挥的即是专家力。 (5)吸引力——职业经理人可借下属对他的尊重与崇拜职业经理人而向职业经理人认同,并设法按职业经理人旨意办事,此时职业经理人所发挥的即是吸引力,这种吸引力一定是下属不自觉地行动。 2、增进管理之途径。职业经理人发号施令、训练员工、晋升惩戒或分配工作时,有相当多的学问,在这里必须要认清人之差异。 (1)生理之差(2)气质之差异(3)潜力之差异(4)能力之差异(5)兴趣之差异(6)性格之差异(7)态度之差异(8)品行之差异(9)耐力之差异 论授权之道 所谓授权,是指份内之若干工作交托下属代为履行,其行为由三要素组成:(1)工和之指派;(2)权力之授予;(3)责任之创造。授权是发挥管理才能的一种有力手段,它还可有下列益处: (1)授权是令职业经理人腾出充分的时间从事管理功能之发挥。事补,上层主管之授权范围占其分内工作的60%-85%,中层主管占50%-75%,下层主管占 35-55%。
1. 能级对应原则 合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。 3.优势定位原则 人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。 4.动态调节原则 动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作又不利于人的成长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。 5.内部为主原则 一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有”,而“伯乐不常有”。因此,关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制都很重要,如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是,这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”,死死的扣住企业内部。 人力资源配置工作,不仅涉及到企业外部,更多的、更困难的工作存在于企业内部。从目前的实际表现来看,主要有以下三种人力资源配置形式: 1.人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说,目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种:招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰(当企业内的员工数多于岗位数,或者为了保持一定的竞争力时,在试用过程或竞争上岗过程中,对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式)、双向选择(当企业内的员工数与岗位数相当时,往往先公布岗位要求,然后让员工自由选择,最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式)。 2.移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种:晋升、降职和调动。.流动配置型3. 它通过人员相对企业的内外流动来保这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。调
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理,其中关于项目经理的技能深有体会,结合实际项目情形总结如下: 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理,需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识:任何一个信息化项目,首先它是一个项目,这是它的本质,那么项目经理必须有丰富的项目管理知识,对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论,更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理,在项目初始连项目实施计划都不制定,是一种不专业的表现,另外,大部分的项目经理制定了实施计划,却主要是为了启动会做样子用,不能对实际的工作起到指导作用,这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识:一个信息化的项目,涉及技术广泛,如一个ERP项目,涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等,其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧,一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解,经常会有人说这不可能,但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理,他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢?都安排给下面的人吗?那只能是推诿。这句话可能会打击一大片,仅是个人感觉,也有的项目经理不懂编程,但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的,我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识:做项目,一定要懂客户行业的知识,如现在有的ERP厂商,急于进入某些行业,项目经理都不懂这些行业,乃至于制定项目实施计划时,会在项目中排除一些匪夷所思的工作量,这个行业中根本不存在的需求的分析工作,另外,不懂行业,就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理,其它行业做久了,以为在另一个行业很好做,两个月
《人力资源管理》形考参考答案 第二次任务——0021 增加 一、单项选择题(共 10 道试题,共 30 分。) 1. 人力资源需求预测方法中的专家判断法又称()。 A. 德尔菲法 B. 马尔可夫分析法 C. 回归分析法 D. 经验判断法 2. 由于工作和生活条件的不断变化,人会不断产生新的需要和动机。这是()人性假设的观点。 A. 自我实现人 B. 经济人 C. 社会人 D. 复杂人 3. 马尔可夫分析法是对组织人力资源()情况进行预测。 A. 需求 B. 供给 C. 使用 D. 规划 4. 由组织的各级管理者,根据需要预测对各种人员需要量,人力资源管理的规划人员把各部门的预测进行综合,形成总体预测方案,这种方法称为()。 A. 管理人员判断法 B. 经验预测法 C. 微观集成法 D. 德尔菲法 5. 弗鲁姆的期望理论属于哪种类型的激励理论? A. 过程型激励理论 B. 行为改造型激励理论 C. 综合激励理论 D. 内容型激励理论 6. 人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段来实施最有利的激励措施,这是因为人力资源具有()特征。 A. 能动性 B. 时效性 C. 社会性 D. 再生性 7. 不同社会形态,不同的文化背景,都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方式。这说明人力资源具有什么特征? A. 社会性 B. 再生性 C. 实效性 D. 能动性 8. 以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”,是在哪种人性假设的基础上提出来的? A. 经济人假设 B. 社会人假设 C. 自我实现人假设 D. 复杂人假设 9. 西方管理学界称()为科学管理之父。 A. 舒尔茨 B. 泰勒 C. 马斯洛 D. 亚当.斯密 10. 人力资源是指: A. 组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。
。优秀的经理人应具备以下几个特质: 一是学习型的人。不断的学习,研究市场环境,客户需求,研究行业、专业,研究管理,招人、育人、用人、留人,如何高效完成企业的目标。向书学,向事情学,向人学,包括客户和竞争对手,不断进步,使自己思路更开阔,见识更广,更有自己的观点,结合企业实际情况做出调整。 二是实干家,行动着的人。一个优秀的经理应务实不务虚,想到可行的东西马上运用于实践当中,快速高效,有步骤、有阶段,边做边修改,走到那儿说到那,非光想光说不练,贻误战机,丧失了宝贵的机会,应行动力强,对企业有利的事就做,不瞻前顾后,前怕狼后怕虎,一辈子成不了事。 三是个很“狠”的人,有胆识。严格的要求员工和自己,在人性化管理的基础上,对自己和员工更狠些,更努力些。你对员工对自己要求松了,客户市场要求对你严了,你迟早会死掉,严格要求对企业本身,对自己和员工是件好事,在市场环境竞争日益激烈的前提下,只要讲明事理,同舟共济,企业才能生存立足,先生存后发展。不要再牵就某些人,包括自己,使一个企业振兴,做强做大是一个经理的责任,全力以赴的拼搏,自己不会后悔,企业强大了,企业员工的福利待遇、成长空间才会更好,他(她)会感谢你,有舞台他们的才能发挥的更好,不要给自己留下后悔的余地。再有些魄力和冲劲,“来就来呀,谁怕谁”,判断、决策准确,果敢,全速前进,通往直前。 四是个很了解自己的人。很清楚自己的性格和知识结构,能力结构,知道自己缺什么,怎么做,日臻完善,该把自己放那个位置,自己适合哪个行业,朝那个方面发展,头脑清醒,思考理性,不自我膨胀,知道自己是干什么的,那些该做,那些不该做,找准自己和企业在市场中的位置,顺应发展趋势,因势利导经营企业的同时,权衡事业、家庭生活,经营好自己的人生。过有意义的生活,做有意义、有价值的事。提高品质,使人生更圆满。 五是个不断变革完善者。没有天生的经理,只有不断完善进步的经理。经理好叫不好做,做的优秀更难。跑业务的男孩、女孩可印个名片,客户经理、业务经理,但关键是你要能承担其部门或企业应有的责任,完成目标,完不成目标的最起码不是个合格的经理,是假经理。经理也没有想象的那样可怕,难做,不断检视自己,完善自己,从态度、观念、知识、技能、性格,缺什么补什么,修炼自己的性情,磨练你的意志和品质,改正不足的地方,完善自己的人格,给社会、企业创造财富,日趋成熟、完整,向更高目标迈进。 经理不仅仅是企业中的一个职位,更是一种生活方式、生活态度,是一个动态着的发展过程。从生到熟,能力从低到高,知识从少到多。不在职位高低大小,而在于你怎么看,怎么做。经理更是一个人人格的完善过程,使心灵更加成熟。经理需要经历些磨难,只有全身心投入,专注、倾注自己的心血,才能做好。经理需要积淀,厚积才能薄发。 经理人应该具有一种使命感、责任感,肩负起自己应承担的一切,不畏艰难,勇挑重担,坚持不懈,使企业走向顶峰,员工企业同成长,创造更加辉煌的明天
人力资源的定义与特征 人力资源的定义与特征 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。人力资源与其他资源一样也具有特质性、可用性、有限性。 人力资源的物质性是指,有一定的人口,才有一定的人力;一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。 人力资源的可用性是指,通过对体能、知识、能力、个性行为特征与倾向(如人格、价值观)的使用可以创造更大的价值。 人力资源的有限性是指,人力资源有质和量的限制,只能在一定的条件下形成,只能以一定的规模加以利用。 人力资源的特征有四点: 1.人力资源是“活”的资源,它具有能动性、周期性、磨损性,而物质资源只有通过人力资源的加工创造才会产生价值; 2.人力资源是创造利润的主要源泉,尤其是在新经济中,人力资源的创新能力是企业的最大财富; 3.人力资源是一种战略性资源; 4.人力资源是可以无限开发的资源,目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称 人力资源管理与人事管理的区别 一、观念的区别.人事管理将人视为“工具”,而人力资源管理将人视作“资源”,注重产生和开发。资源有两种状态,一种是产生,这是人事管理所包含的重要内容,另一种是开发,这是人事管理所没有或者不具备的职能。而这才是人力资源管理的核心。在现代企业制度中,什么才是企业的核心竞争力——是人才。只有人才才具有不可替代的、不能复制的优势。企业
人才必须靠自身培养和发现,因此,人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多 的外资企业中可以发现,外企的人力资源管理才真正做到了以人为本,他们对于职工的培养、 职业前景的规划可谓用心,正是如此,才有众多的人才汇聚到外企中去,我们想,外企吸引人 的绝不仅仅是依靠高薪,事实上,我们个别私企,甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。 关键还在于两种企业下的文化氛围,归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。 二、管理重心的转移.人事管理以“事”和“物”为核心,而人力资源管理以“人”为核心。 这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”,我以为“事”和“物”,应该是 可以归结为相关的制度、奖惩措施等,这些是可以物化的东西,同时,这也是人事管理 部门重点的管理手段。而“人”呢?我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、 培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话,那么我们即便在今 天提倡人力资源管理,仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制,否则,我们虽 然称以人为核心,但很可能会形成因人设事,因人而异的情况。人力资源管理的重点就 是要打破过去存在于企业中的各种关系网,形成一种公平、公正的激励和分配机制,如 果不能打破这些关系网,没有一个严格、公平、公正的制度,是不可能做到“以人为本” 的。所以,从这个意义上说,“事”和“人”是同等重要的,或者说是互为基础的。三、管理视野和内容上的区别.“人事管理功能是招募新人,填补空缺。而人力资源管理 不仅具有这种功能,还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这 个方面来讲,人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展,可 以说重点和着力点已经完全不一样了,在这样的体制下,对人力资源管理部门人员素质 要求非常高,因为他不仅要具备人力管理的知识结构,同时还要具备相当的企业管理经 验,这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部 门的人员结构,其中大多数人都是人事管理部门的固有人员,从观念上和知识结构上, 还不具备这样的能力,如果以这些人为主体,来推行人力资源管理几乎是不可能完成的。 所以,在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例,应该说人力资源管理是个重要 的障碍。 四、管理组织上的区别.人力资源管理要打破过去的人事管理模式下的条条框框,这涉及 到许多企业中既得利益的分配的问题,所以这对企业来说是个难题。实际上,我觉得人 力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上,放 在人力资源的培养和调度上,而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应 该由其它专业的部门(譬如财务)来制定和操作。这样也符合人力资源管理“以人为本” 的思想,更加切合企业实际,也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力 部门,因为,分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。 人力资源部门主要职能: 1、负责公司劳动、工资、人事、福利综合管理工作。 2、负责公司员工的招聘和调配。 3、负责建立干部的工作业绩档案,组织对干部进行绩效评估的工作。 4、负责公司就业规则、分配制度的制定与修改。 5、公司工资、奖金、加班费的审核及支付管理。 6、建立人员、技术、信息管理档案。 7、做好员工的考勤管理工作,检查各部门对公司考勤管理执行情况。8、负责临时工、外协工的录用、聘用及解聘的管理工作。 9、负责员工培训工作,做好岗前、素质、专业培训。 10、负责处理劳务纠纷。
项目经理应具备的18项能力 项目经理的性格有所区别,爱好也不一样,但他的基本功夫基本素质要求是相同的。在项目管理过程中必备的18种能力是: 1、合同履约 项目经理应该是履行合同的专家,在七十年代干项目,那时没有项目经理之称,还是大小工长之称。在那时计划经济年代培养出不少扯皮专家。当然今天到了理性经营阶段,科学管理阶段,项目经理应该是合同管理专家,应该会谈判,会签订合同,在合同履行过程中进行索赔。什么叫索赔,索赔是非承包商原因,造成承包商事实上的损失,承包商有权向业主提出索赔。过去计划时期我们靠签证,签证了我们才能要钱,现在甲方不愿签证了,不签证了不就白干了吗?另外还有不是甲方的原因,如地震、风暴等自然原因。但项目经理要明白,只要不是承包商的原因,就要提出索赔。现在我们好多项目经理不会索赔,也不想索赔,不敢索赔,我们有些地方主管领导还不给索赔。他们认为给你工程干了还要索赔吗?这就不平等了,不符合等价交换的原则。我们过去还不叫合同履约,叫完成任务,现在还有吗?现在为了自己企业的生存去找任务签合同,签了合同就要履行合同,所以项目经理要有履行合同的武艺。 2、风险控制 项目经理是担风险的,一幢大楼的建成不是凭口号凭决心就能建成的。建设过程中就有风险。取费中还有一项费用叫不可预见费,就是不可能预先知道的费用,就是风险费。工程本身存在建造过程中的风险。施工过程中处理风险有几种手段。一是要承认风险是客观存在的,承认这个风险,风险自留,承担下来这个风险。二是转移风险,不承担风险,交给别人承担。如交给保险公司去承担风险。三是减少风险,本来风险很大,通过各种技术措施将风险减到最小。现在有保险和担保,保险是风险转移,担保是风险减少。请注意国家建设部和国家工
现代人力资源管理的特点 现代人力资源管理的特点 人本特征。人力资源管理采取人本取向,始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题,强调对人的关心、爱护,把人真正作为资源加以保护、利用和开发。 专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一,具有较高的专业性,从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导,都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动,是旨在实现组织目标的主要活动,表现其高度的应用性。 双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向,强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”,并重视发掘员工更大的主动性和责任感。 战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上,即以员工为基础,以知识员工为中心和导向,是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人
参与的活动与地方,就要进行人力资源管理。 理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向,重视跨学科的理论基础和指导,包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科,因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。 系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向,强调整体地对待人和组织,兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性,一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性,另一方面是与组织中其他战略相配合,依靠和支持整个组织的战略和管理。 人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 什么是人力资源管理 人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定:企业的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现;
职业经理人的需要具备哪些管理能力职业经理人的需要具备哪些管理能力 1.角色认知能力 职业经理既是企业高层的下属,又是下属的上级,同时与平行部门又是同级关系,另外还是外部的供应商和客户。 因而,职业经理实际上需要经常转换角色,这就很容易出现偏差。所以,角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 2.时间管理能力 优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业 的枢纽地位,对时间的管理不仅影响其本身的效率,也会影响他的 上级、同级和下属。因而,高效的时间管理是职业经理人必备的能力。 3.沟通能力 关于沟通存在两个“70%”的说法:第一个说法是经理人70%时 间用于沟通方面,第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引 起的。这两个说法都说明了一个问题:职业经理必须花大量的时间 和精力用于解决沟通的问题。 4.目标管理能力 假设一个企业的每一个成员都有自己的想法,而没有共同的目标,那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心,共同为企 业的目标努力。 5.激励能力
企业里的'激励手段一般由高层提供,如提高薪酬、晋升、股票 期权、显示地位等方式,而在职业经理队伍中占大部分的中层经理 却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励,所以,对于职 业经理的激励能力就有着更高的要求。 6.绩效评估能力 企业每年都对员工的工作进行绩效考核,目的是评估员工的工作状态和工作成果,并根据考核的结果进行人事决策,这个考核关系 到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去,职业经理 在这个过程没有多大作用,但是现代的管理要求职业经理必须和下 属保持绩效伙伴的关系,也就是要为下属的工作绩效的提升负责。 7.领导能力 关于领导能力存在这样的误区:有一些职业经理,尤其是资深的职业经理,习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上,领导能力是一种影响力,它的最高境界是使下属自觉自愿的为 公司的目标去努力工作。 8.教练技能 在企业里,员工70%的能力来源于他的上司,是他的上司在工作 当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育 活动。这就意味着,如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导 自己的下属,就意味着下属很可能不具备那70%的能力。 实际工作中,很多职业经理都有这样的体会:感到下属能力不够,不敢把工作交给他们。但想一想,职业经理教给下属多少能力,下 属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢?对于现代的职业 经理来讲,教练能力是一个十分重要的能力。 9.授权 有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小,因而他无法或没有必要对下属授权。实际上,有调查表明,普通员工对于职 业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加 强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标,因而只有对下属
第二次作业:形成性考核二(A) 一、单项选择题(共 10 道试题,共 30 分。) 1. 不同社会形态,不同的文化背景,都会反映和影响人的价值观念、行为方式、思维方式。这 说明人力资源具有什么特征?A A. 社会性 B. 再生性 C. 实效性 D. 能动性 2. 在理论界通常将()看作人力资本理论的创立者、人力资本之父。B A. 亚当.斯密 B. 舒尔茨 C. 泰勒 D. 马斯洛 3. 人力资源开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段来实施最有利的激励措施,这是因为 人力资源具有()特征。B A. 能动性 B. 时效性 C. 社会性 D. 再生性 4. 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求的人力资源管理环节是()。B A. 人员招聘 B. 人力资源规划 C. 培训 D. 工作分析 5. 人力资源需求预测方法中的专家判断法又称()。A A. 德尔菲法 B. 马尔可夫分析法 C. 回归分析法 D. 经验判断法 6. 由组织的各级管理者,根据需要预测对各种人员需要量,人力资源管理的规划人员把各部门 的预测进行综合,形成总体预测方案,这种方法称为()。C A. 管理人员判断法 B. 经验预测法 C. 微观集成法 D. 德尔菲法 7. 工作性质完全相同的职位系列称作()。B A. 职级 B. 职系
C. 职组 D. 职等 8. 工作评价的对象是()。A A. 职位 B. 任职者 C. 职级 D. 职称 9. ()就是要评定工作的价值,制定工作的等级,以确定工资收入的计算标准。B A. 工作分析 B. 工作评价 C. 职等 D. 职级 10. ()的缺点是备选对象范围狭窄。 A. 内部招聘 B. 外部招聘 C. 校园招聘 D. 人才猎取 二、多项选择题(共 10 道试题,共 30 分。) 1. 人力资本与物质资本具有以下特点()。AB A. 两者对经济都具有生产性的作用 B. 两者都需要投资才能形成 C. 物资资本对现代国民经济增长和国民收入增加的作用比人力资本要重要得 多 D. 物质资本和人力资本都不具备继承或转让的属性 2. 人力资源具有以下特征:全 A. 社会性 B. 时效性 C. 能动性 D. 再生性 3. 人力资源供给小于需求,可以采取的办法是()。ABC A. 进行技术创新,提高劳动生产率 B. 在法律允许的范围内,增加员工工作时间 C. 录用临时人员
一位职业经理人应具备的素养 什么是职业经理人 职业经理人,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业,由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力,并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。宽泛来讲,职业经理人横向看是分类的,财会、生产管理、技术; 纵向看也是分层次的,企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的;第二个层次是元帅型的,在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目;最后一个层面则是老师型的,必须有系统的思考,所以说是很宽泛的。 一位职业经理人应具备的素养 其一,具有团队领导能力,以及快速融入新团队的能力。作为一个职业经理人,能力是具备其条件的前提,拥有别样领导能力,就会让企业主刮目相看。而作为一个团队的领导核心,也势必要有快速融入新团队的能力,否则磨合期过于长会使本身的威信度大打折扣。面对一个陌生的团队,别人往往是戒备心理,如何消除别人的顾虑,那就看你的处理能力;而这个是在你准备为公司做变革之前的必然过程。 其二,办事效率要比别人快,处理问题有逻辑。速度快是一种能力的体现,也是一种奋斗的精神,有你职责内的事情,自然要快速决策,快速传达。在别人还没有想到之前,你已经完成了动作。 其三,时刻铭记自己的位置和身份。在很多老板的眼里,职业经理人其实就是过来管理公司日常事务的职工,假如有经理人自以为是,其结果肯定是可以预见的。因此不能太过自大,一切的幻想都要藏在心里的深渊。 其四,尊重别人的习惯。这个是一个人的基本素质,只有尊重别人,别人才会尊重你。每一个人的行为习惯都不一样,信仰不同,忌讳也不同。 其五,做事情对事不对人。事情又先后,要有大局观。出事情该谁负责就找谁,不偏袒任何人,凡事大公无私,如此才能树立起威严。 其六,善于分析员工的性格倾向。作为管理者,要会看人,不然你不是伯乐,就发现不了人才,而人才是一个公司的基垫。所以能善于分析,才有所思,才能成大事。 其七,可以克制自己的情绪。感情不表露于外,遇事不慌,冷静沉着。在商言商是一名职业经理人的必修课,情绪失控会使你造成不可估量的损失。 其八,诚信守时,遵守游戏规则,勇于突破。诚信是工作的一个基础,也是交易的原则;而循规蹈矩的人却很难把经理人这个位置坐好,毕竟这个位置需要更多的是创新思维。规则就是用来打破的,没有超常规的思维一般很难打破规则。 一位职业经理人应具备的能力 心态第一 有的人学历很高,甚至经历也不错,但是来到公司之后心态没有摆正,整天觉得新公司不如旧公司,整天都在找新公司的缺点,不断提旧公司的好处,最后