JFE在中国
机械炉排炉主要国内外焚烧厂商产品特点
JFE 技术特点
JFE超级往复式炉排系统能保证成分复杂的垃圾达到稳定并均匀的完全燃烧。该炉排系统采用了JFE独特的炉排设计,并利用中间隔板形成二次回流焚烧系统以及自动燃烧控制系统,实现了稳定及完全的燃烧。
在超级往复式炉排焚烧炉的基础上、加入了「吹入高温空气」和「烟气再循环」等技术因素、开发了「高温空气燃烧」的新技术。通过该新技术、提高了低空气比、促进了稳定燃烧、减少热损等，并降低了烟气量以及环境污染物质(二恶英类等)的排放量,并同时增加了发电量,降低了垃圾填埋场的负荷。
JFE在中国
JFE集团在中国的投资与合作情况
目前该集团在中国总投资约800亿日元（约合7.6亿美元），但是在环境事业领域与中国的合作项目还较少。JFE愿意为中国提供环境技术方面的服务。目前，JFE正积极与中国企业合作，将其以垃圾废物为燃料的专利机器设备，向中国水泥制造企业推广；通过环保处理，将城市垃圾转换成清洁能源、原材料等。
JFE ENGINEERING向中国常州三立环保设备工程有限公司(三立公司，江苏省常州市)提供了自动加煤垃圾焚烧炉的设计和制造技术。JFE希望通过这次合作在中国市场宣传公司的技术，同时将三立公司作为在日本以及东南亚的焚烧装置筹措据点。日本JFE公司占三立公司14.9%的股份。
这次提供的产品是具有每天30吨-450吨处理能力的垃圾焚烧炉中使用的焚烧炉、半干式排气处理以及无触媒脱硝系统等三项技术。合约期限为10年。三立公司主要从事城市垃圾焚烧炉的设计、制造和安装，员工12人。JFE拥有国内外超过100项的焚烧炉业绩，希望通过这次的技术提供来提高其在迅速发展的中国环保器材市场中的存在价值。
JFE集团控股公司与常州三立环保设备工程有限公司就开发国内外城市生活垃圾焚烧炉等环保设备市场进行战略合作。双方的合作项目占地100亩的三立环保设备专业化制造基地次日在常州市国家环保产业园奠基，将于下半年建成投
产。据悉，这是我国首座焚烧炉专业制造厂。根据合作协议，JFE集团公司将向常州三立公司提供设计和制造日处理量30～450吨城市生活垃圾焚烧炉系统（包括尾气净化系统）的全套技术、关键部件以及订单，三立公司将使用JFE公司的商标，并承担制造日本、东南亚市场所需的焚烧炉设备及零部件。
业内人士认为，该项目适合中国国情，尤其是针对低热值垃圾的处理，甚至不需要国产化改造，即可使用。30～450吨的日处理能力基本涵盖了中国大中小城市的各层次需要，在噪音、尾气及废水方面完全达标排放，同时，较低的生产和运营成本等方面必将对提高我国城市生活垃圾处理能力和水平起到很好的促进作用，将有力地推动中国环保事业的发展。
JFE技术在中国的应用
1.厦门东部垃圾焚烧电厂
厦门市东部垃圾焚烧发电厂设计规模为日处理垃圾600t，2炉1机。焚烧炉采用日本JFE超级往复机械炉排炉，共2台，单台处理垃圾能力为300t/d；余热锅炉：三通道卧式直通式余热锅炉，共2台，单台余热锅炉额定蒸发量25.1t/h；烟气净化：共2套，采用“半干法+布袋除尘”工艺，即“烟气反应吸收塔+活性炭喷射+布袋除尘器”；余热发电：选用12MW凝汽式汽轮发电机组1台，汽轮机组年最大发电量0.69亿kWh（按全年运行8000h计）；项目总投资：2.83亿。
2.JFE在中国的其他发电厂
JFE特点：
JFE超级往复式炉排系统能保证成分复杂的垃圾达到稳定并均匀的完全燃烧。该炉排系统采用了JFE独特的炉排设计,并利用中间隔板形成二次回流焚烧系统以及自动燃烧控制系统,实现了稳定及完全的燃烧。
特征
１．应用广泛
２．有良好、稳定的燃烧
３．形成高质量、体积小的炉灰渣
４．实现了焚烧炉的小型化
５．解决了铝熔敷
Mitsubishi, Japan
炉排倾斜角度为26°
燃烧空气从炉底部送入并从炉排块的缝隙中吹出，对炉排有良好的冷却作用。
由于逆向推动可相应延长垃圾在炉内的停留时间。
Incline angle: 26°
Air is supplied from the bottom of the grate and can cool the grate.
Adverse push can increase the
staying time of MSW.
日本田熊SN型炉排炉Takuma, Japan
设置两个阶梯，采用足够的炉排面积，使垃圾在炉内翻滚并燃烧；采用四个驱动单位：一个在干燥阶段，二个在燃烧阶段，再一个在燃烬阶段。因此，通过调整各独立驱动单位的速度，能控制垃圾和灰层的厚度。
Two steps of ladders are established, and the area of the grate is big enough to let the waste roll well on it.
Four actuating units: 1 dry-step, 2 burning, 1 burned. So the thickness of the waste and residue can be controlled well by adjust the speed of each unit.
吉宝西格斯多级炉排炉
Seghers, Belgium
将输送动作(水平运动)、翻搅和
通风动作(垂直运动)区分开
滑动炉排推动垃圾向前运动并
决定了垃圾层厚度及停留时间
摆动炉排则起到搅动垃圾层的
作用
Disturbance, Gliding
(horizontal motion) and
Swinging (vertical movement)
can be controlled separately in
the SHA grate.
Gliding grate makes the waste
move forward , and decide the
burning time of the waste.
Swinging grate is used for
waste mixing.
日本日立造船Hitachi Zosen, Japan 炉排上设置落差，使垃圾翻转、松散
活动炉排与固定炉排相互运动，可以清除Array炉排片间的积灰，避免堵塞
设置拨火装置
Dropping variance of the grate makes the waste very loose.
Active grate and fixed grate move mutually .
Poker mechanism
重庆三峰SITY2000炉排SanFeng, Chongqing
重庆同兴垃圾焚烧发电厂
福州红庙岭垃圾焚烧发电厂
国产二段往复式炉排
Domestic Stoke Grate
杭州新世纪能源环保工
程股份有限公司New
Century Energy Co.
Ltd, Hangzhou
温州伟明集团有限公司
Weiming Group,
Wenzhou, Zhejiang
由逆推炉排和顺推炉排组合而成
逆推炉排向下倾斜
顺推炉排为水平布置adverse pusher parallel pusher
温州东庄垃圾发电厂
温州临江垃圾发电厂
温州永强垃圾发电厂
昆山垃圾发电厂
杭州滨江垃圾焚烧厂
江苏太仓垃圾焚烧发电厂
浙江大学·异重流化床
Zhejiang University
高比重惰性物料循环
特殊布风结合定向风帽结构
二次风旋涡分段燃烧
垃圾渗滤液回喷炉膛焚烧
应用业绩已有10余项
杭州老余杭垃圾焚烧厂
杭州锦江乔司垃圾电厂
山东菏泽焚烧厂
郑州荥锦焚烧厂
金华热电有限公司等······
北京中科通用·循环流化床
Zhongke Tongyong Co.
能适应低品位垃圾燃料组成
采用定向均匀布风，燃烧稳定
选用外置过热器，解决了HCl腐蚀问题，提高热能回收效率
目前已建和在建的焚烧项目有10余项
浙江嘉兴热电厂
东莞市市区垃圾焚烧厂
宁波市镇海垃圾焚烧厂
四川彭州垃圾焚烧厂
······
日本荏原·回旋流化床
EBARA, Japan
流动空气的风量差：左右空气量比中央部分多
倾斜式炉床：炉床由中央向炉两端的不燃物排出口倾斜
回旋流效果：从左右二侧部分向上吹起的砂被导流板阻挡回流到炉的中延部分
目前已建和在建的焚烧项目：
哈尔滨垃圾焚烧厂
太原市垃圾焚烧厂
大连市垃圾焚烧厂
浅谈企业核心竞争力
浅谈企业核心竞争力 摘要 在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。 关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.
企业战略管理工具——五力分析模型
五力分析模型 定义 五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。 起源 五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。演变 1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。 应用 五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。 1.行业现有竞争状况 参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度； 2．购买者的议价能力 参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品） 3．供应商的议价能力 参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量） 4．替代品的威胁 参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁） 5、新进入者的威胁 参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实
企业核心竞争力简介
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从
与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 起源发展 在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。 核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。 特征来源 为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。 企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。 构成要素
某集团核心竞争力的表现形式
某集团核心竞争力的表现形式 经过上文的分析，我们知道某集团的产品竞争力主要集中在四个方面：企业文化、产品理念、产品设计、个性化的专业服务。而某最主要的核心竞争力是高品质产品的开发能力。某认为房产品是文明和艺术的载体,是艺术的创造者和建设者生命的体现，应该注重人与自然之前、人与人之间的和谐统一“以人为本”努力营造安定美好的居住环境。而高品质的产品是从其设计、质量以及个性化的综合服务体系构成。所以某集团的核心竞争力表现形式如图5-1，归纳为一下三点： 1、专业设计资源 某集团旗下统筹有四家专业的设计机构，分别是浙江某建筑设计有限公司、某东方建筑设计有限公司、某六和建筑设计有限公司、某利普建筑设计有限公司。都是强而有力的设计机构，为产品的高品质提供了有利的保障。设计方面都注重和谐的居住氛围、典雅的建筑形态、精致的产品细节。表5-1是某现有产品的设计特点。某认为产品的设计就是企业文化和产品理念的传承。 表5-1 2、工程质量
在住宅产品的品质方面，运用精良的建材，坚固耐用。某建立和实施IS09000质量管理体系，并且出台《某集团标准工程模版》，这是在某多年来不断探索和实践的基础上。积累总结和借鉴的过程中形成的一部完善的工程质量管理体系。某会对自己的产品进行反思，请各个方面的专家来对建筑、规划、工程等方面的专业人员来进行检查，以确保产品的工程质量。 3、综合居住品质 更重要的是形成宜人的室外景观、齐全的社区配套--诸多方面构成社区的综合居住品质。某生活园区服务体系是一套以人为本的综合全面的服务体系。该体系包括健康服务系统、文化教育服务系统及生活服务系统。其中，健康服务系统包括健康保健类服务，有健身设施、安全健康教育、医院门诊。文化教育服务系统有幼儿园、学前教育系统还有针对老年人的教育娱乐服务；生活服务系统则 （图5-1）
什么是股权投资
什么是股权投资？ 股权项目股权投资（Private Equity）： 简称PE，即'股权投资'，是指投资于非上市股权，或者上市公司非公开交易股权的一种投资方式。私募股权投资的资金来源， 面向有风险辨识能力的自然人或承受能力的机构投资者以非公开发行方式，来募集资金. 要素一 私募 向特定合格投资者 筹集资金 要素二 股权投资 对企业（一般是非上市公 司）进行股权权益性投资
要素三 退出方式 通过上市、并购或管理层 回购等方式出售持股份 要素四 收益来源 通过被投资企业估值提 高获取资本利得 投资项目运行流程:股权投资的阶段股权投资的盈利模式价值发现阶段 即通过项目寻求，发现具有投资价值的优质项目并且能够与项目方达成投资合作共识 价值持有阶段 投资人在完成对项目的尽职调查后，基金完成对项目公司的投资，成为项目公司的股东，持有项目公司的价值
价值提升阶段 投资人依托自身的资本聚合优势和资源整合优势，对项目公司的战略、管理、市场和财务，进行全面的提升，使企业的基金面得到改善优化企业的内在价值得到有效提升 价值兑现阶段 所投资项目，经过价值提升，培育2-3年后通过在资本市场公开发行股票，或者溢价出售给产业集团上市公司，实现价值的放大 价值兑现阶段 所投资项目，经过基金所投项目在资本市场上市后，基金管理人要选择合适的时机和合理价格，在资本市场抛售市场项目企业的股票，实现价值的最终兑现个人为什么适合股权投资？ 股权投资黄金十年，大势所趋 国家政策、居民资产配置走向
以史鉴今： 过去十年不从事房地产相关的行业很难实现大的财富增长 通货膨胀、失业率、房地长落幕 必须寻找新发力点既能解决货币去处,又能化解通货膨胀，解决下岗失业还能实现经济结构的转型 把握大趋势 中国经济增速放缓，工业化进入中后期，中国的经济结构正在发生巨大的变化，更加注重创新，不断健全市场机制 构建新格局 新一届政府有看共识，资本市场是牵引经济转型，推动新型产业，支持中心企业发展的加油站 中国从无房不富进入无股权不富的时代 当前中国市场趋势是金融创新,PEVC无疑是顺应市场趋势变化的重点投资领域把握投资风口，还看股权投资股权市场
战略环境分析工具及研究示例
战略环境分析工具与研究示例 一、战略环境分析工具 1、PEST分析模型 PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即：Political（政治）、Economic （经济）、Social（社会）与Technological（科技）。这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“Pest（有害物）”。 P：政治法律环境要素 政治会对企业监管、客户消费能力以及其他与企业经营有关的活动产生十分重大的影响。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面的因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。 E：经济要素 经济要素是指国民经济发展的总体概况，国际与国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境与竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易环境及发展趋势，以便在制定营销策略时综合的考虑。 S：社会与文化要素 一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国或各地区的社会与文化因素对企业经营的影响不尽相同。 T：科技要素 科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，包括技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。科技要素具有变化快，变化大，影响面大等特点，它不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。 2、SWOT分析模型 SWOT分析是一种企业内部分析法，它根据企业的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势或劣势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项与弱项）与“可能做的”（即环境的机会与威胁）之间的有机组合。
企业核心竞争力(3)
企业核心竞争力 一、核心竞争力的概念 普拉哈拉德和哈默于1990年5～6月份的《哈佛商业评论上》发表了“公司的核心竞争力”的论文，业界普遍认为文章首次也是当前最具 权威性最具代表性地提出了核心竞争力(coreeompe-tence/competency)的概念： “Thecollectiveleammgorganization.espcoiallyhowtocoordinatedi verseproductionskillsandintergratemultiplestreamsoftechnologi es。”国内的普遍翻译是：组织的积累性学识/知识，特别是如何协调 不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识，知识。之后，国内 外学者对核心竞争力的研究普及开来，并于上世纪90年代中期推上巅峰，文献学和研究也充分证明了这点。核心竞争力的概念是：组织持 续有效地调控资源以适合外部环境，领先竞争对手，以创造超额顾客 价值来保持竞争优势的处于核心地位的关键水平。核心竞争力、形式 竞争力、竞争力优势是构成竞争力的三个层次，其基本逻辑关系应该是：核心竞争力是竞争力的子集；竞争力是资源、环境、水平的函数：竞争力＝f(资源，环境，水平)。 相对来说，竞争力是有形的，容易度量的，是具象的，是直接产生市 场竞争力优势的企业行为，如品牌、产品、组织结构、企业文化、分 销渠道、独特资源、资本优势、开发水平等等；也可能是战略策划水平、组织惯例、企业文化、资本运作水平等等，最有可能是其一或其 中几种的协同。以宝洁公司在洗发水市场能够运作众多品牌的成功案 例为例，其优秀的差异化市场细分水平、强有力的市场媒体促销水平等，是其竞争力的形式；而针对中国市场独到的差异化概念策划，并 利用自身资源迅速将其转化为一组市场运作行为的水平，则是其策划 力和执行力的有机协同，是该公司的核心竞争力。而恒基伟业自制了“呼机、手机、商务通，一个都不能少”概念后，便将一个不能再简 单的电脑卖红了大江南北，二者可谓异曲同工。
股权投资协议完整版
股权投资协议完整版 In the case of disputes between the two parties, the legitimate rights and interests of the partners should be protected. In the process of performing the contract, disputes should be submitted to arbitration. This paper is the main basis for restoring the cooperation scene. 【适用合作签约/约束责任/违约追究/维护权益等场景】 甲方：________________________ 乙方：________________________ 签订时间：________________________ 签订地点：________________________
股权投资协议完整版 下载说明：本协议资料适合用于需解决双方争议的场景下，维护合作方各自的合法权益，并在履行合同的过程中，双方当事人一旦发生争议，将争议提交仲裁或者诉讼，本文书即成为复原合作场景的主要依据。可直接应用日常文档制作，也可以根据实际需要对其进行修改。 本股权投资协议(“本协议”)由以下各方于20xx年月日在中国市订立： 甲方： 住所： 法定代表人： 乙方： 住所： 法定代表人： 丙方： 住所：
法定代表人： 鉴于： 1.XXXXX有限公司(以下简称“目标公司”或“公司”)是一家依中华人民共和国法律成立并合法存续的有限责任公司(注册号： )，注册地在，注册资本为人民币万元。公司原股东为扩大生产经营规模需引进甲方作为战略投资者。甲方愿作为战略投资者投资XXXX 公司。 2.原始股东一致同意甲方以增资形式向目标公司募集资金人民币万元。增资完成后，甲方占增资后的目标公司股权。
企业核心竞争力的研究.doc
企业核心竞争力的研究- 摘要：随着科学技术的日新月异，管理理念的不断更新与深化，人的综合素质不断的提高，经济全球化，市场国际化，企业面临的竞争异常激烈，企业的寿命也越来越短。我国加入WTO 以来，面对国外企业强劲涌入我国市场，我国企业的长期生存与发展面临着严峻挑战。面对现状，我国企业寻求长期生存与发展之路尤为紧迫。面对全球经济的一体化，我国企业有挑战，也有机遇。抓住机遇，充分利用国外先进的设备、技术和管理思想打造我国企业自身的竞争优势，去迎接挑战，成为我国企业界研究的重要课题之一，也成为时代关注的焦点之一。 关键词：核心竞争力；创新 自中国加入世界贸易组织之后，加上全球经济一体化的深入发展，这为中国企业的生存、发展，带来了更多的机遇和挑战。中国企业面临着巨大的市场环境的变化，伴随着我国对外开放程度的加深，有越来越多的外国大企业入住本国，这些企业所带来的全球新的管理模式和方法，对我国企业的管理方法与体制的革新有着深远的影响。如何才能确保企业在众强林立的市场环境中更好的生存发展，关键点就是要提升企业的核心竞争力。 针对企业核心竞争力的探讨和研究已经成为全球性的一个热门话题，现代企业面临的市场竞争，归根结底就是核心竞争力的竞争。核心竞争力拥有五个特点，即：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。一个企业要想培育自身组织的核心竞争力就需要从内部培养和外部获取两方面入手。内部培养这一块主要的就是要不断对企业内部职能各个领域的优势和劣势进行综合评价和整合，从而明确企业的竞争地位，进而帮助企
业管理者在生产和产品设计研发决策中提供相关的参考。核心竞争力可以帮助一个企业快速的适应不断变化的市场环境，帮助企业迅速的整合相关资源，进而完成组织既定战略目标。 一、企业核心竞争力的内涵及特征表现 “核心竞争力”的概念首次出现在1990年《哈佛商业评论》中，核心竞争力是一个组织累积性资源和学识，特别是那些灵活运用、整合这些资源的独特能力。企业赖以生存、发展、壮大之基就是核心竞争力，它主要具有以下几个基本特质。 首先，它具有异质性，它组织内独一无二，有别于其它的。核心竞争力的评价在不同的行业、不同的企业有不同的表现和认定，如联想的核心竞争力就是刷新理念，华为的核心竞争力是技术优先，中集集团的核心竞争力是物美价廉等。而核心竞争力还表现为一个行业、一个企业内的独有性，它是其他行业、企业所买不到、偷不来、带不走的有形或无形的企业财富。 其次，它具有不易识别性。它可能是有形的，可度量的，也可能是无形的，不可度量的。通常核心竞争力比较容易从企业外部得到评价，常用的一种做法，称为“对标”，即企业将自己的产品及经营管理方式与先进的企业进行对比，通过一堆堆的数据分析，以帮助企业找出差距，精确获得核心竞争力，从而提升企业竞争力。而选定的一系列对比分析指标可以是公司规模、持续盈利能力、持续发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力等方面。 另外，它具有动态性。核心竞争力也是一个不断发展、动态着的过程，同一企业在不同的发展阶段，会有不同的核心竞争力。尤其在企业有一定的全方位积累之后，企业如何发展，如何培养其新的核心竞争力，这就要涉及规模效益、产品差异化水平、
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特 五种竞争力分析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理咨询常用模型 波特五种竞争力分析模型 波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 竞争对手 企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。 影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、 新进入者 行业竞争对手企 业 供应商 顾客 替代品 新进入 顾客的谈判能 替代产品/ 供应商的谈判 波特的五种竞争力量分析模型
信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者 企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者 当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 替代产品 在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。 决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 供应商 供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程
浅谈公司的核心竞争力
浅谈公司的核心竞争力 核心竞争力是公司在长期运作中形成的、内化于组织中的独特的协调和整合能力，它能动态、有效地调动公司所拥有的各种资源和能力并使其协调运行，从而更好地实现公司的社会功能、提升受众认知价值，并在此基础上使传媒公司获取长期竞争优势。我认为公司的核心竞争力有两项。 一、品牌。品牌是商品自身形象的象征，是公司长期积累而形成的无形资产。在公司多年的发展过程中，我认为公司已经初步形成了传媒公司，今日大丰港，以及外部强势品牌张雄艺术网。传媒公司以善于举办各类大中型活动为招牌，比如已经打响名声的大丰港啤酒节，一炮而红的大丰港动漫节，深受领导好评及市场认可。以能又好又快地完成任务重、时间紧的工作闻名。比如集团公司的展馆，短短20多天搭建完成。在这一方面深受领导重视、信任，往往有此类活动、任务首先想到的就是传媒公司。今日大丰港报纸，宣传港区的重要窗口，尤其是结合网站、微信等新媒体后，宣传的面积更广，受众范围更大，在领导层有一定的知名度。每每领导讲话提到宣传方面，必会提到今日大丰港。不少社会人士均是通过这一平台了解大丰港。张雄艺术网，全球性的艺术交流平台。我公司拥有张雄艺术网江苏站，这就意味随着时间的发展，网站的壮大，我公司江苏省的艺术领域，必会一定的优势和话语权。
二、资源。传媒公司作为集团旗下子公司，属于国企。从成立之初就注定有别于一般的传媒企业，定位更高，眼界更广，任务更重。承担着打造大丰港文化产业的重担。定位的不同，就决定了公司在为市场服务的同时，也是为政府服务。于市场，作为国企的传媒公司比一般传媒公司更具竞争优势，而这种优势，是由公司性质所决定。比如信誉更高，比如形象更好。于政府性活动，政府的支持力度比一般性传媒公司要大，优势更加明显。同时，长期的宣传报道，积累了大量的视频，照片资料，这些资源在市场竞争时就会化为无形的竞争力。当然，公司最有价值的资源是人，人是第一要素。展馆、画册、报纸、微信是一种精神产品的转化，设计、搭建或是组稿，完全靠参与其中的人的创造力、智慧和活力。人员素质的提升，才是提升竞争力的根本。 以上就是我对公司核心竞争力的一点看法，不足之处请指正。
最新公司股权投资合作协议书
公司股权投资合作协议书 根据《中华人民共和国企业法》、《中华人民共和国公司法》等有关法律规定，甲、乙、丙叁方经过平等协商，一致同意按照有关法律、法规规定应具备的条件，自愿出资投资，特制定如下协议。 甲方： 乙方： 丙方： 经上述投资股东充分协商，就投资合作达成如下协议： 第一条公司名称、经营范围、注册资本、法定代表人 1、公司名称： 2、经营范围： 3、注册资本： 4、法定地址： 5、法定代表人： 第二条公司以__ _代表为主要负责人全权负责公司的管理与经营，其他投资股东不参与经营管理，负责人需定期召开股东会。 第三条公司注册期限 公司期限为20_年，自_年_年_12_月_25__日起。 第四条投资股东股权设置 参股计划及规则： 募股规模：总股数为500股，有限公司有200股及40%，法人占有55股及11%，运营方占股25股及5%，募集股数225股，最终股数以公
司上市前从新设计确认。募集完成后，资金实行封闭式运作，经营正常的情况下不得进行增资扩股。 参股限制： 一、每股人民币10000元，每个股东最低持股数为1股，一股一票，单个股东最高持股数为30股，发起人可增至80股，代人持股总数不得超过20股，并需与公司签署三方协议。 二、股东可同时在分公司参股，规则与此相同。 股权转让： 一、股权只能转让，不能退股。如放弃股权，则该股权收益列入公益活动捐献。 二、股权可以溢价转让，为保证新股东的”赢利”系数，每股转让溢价不得超过25%。应以股东、候选参股者、其他人员的顺序转让。三、投资方式 丙方以_任职服务期间工资薪酬__作为出资，投资额：_25_万元人民币，占投资股权_25_股及5%。 丙方自愿入股参与有限公司的管理运营工作；双方共同经营、共同劳动，共担风险，共负盈亏。 年终按照参股份额比例予以分红。 第五条盈余分配 盈余分配：管理方负责公司的全权管理，其他股东不得参与，管理方按照股东的投资比例保证股东每年收益率分红,管理方根据每年的经营情况向股东会作财务汇总及财务报表，如果管理方未能履行其
华为竞争力分析
基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析 一、华为公司介绍 背景介绍。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。他们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。 二、对华为公司进行swot分析 第一，优势分析。 一是产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。华为能平稳地立足于竞争如此激烈的高端市场，华为自主研发的全球尖端核心技术是功不可没的。 二是高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。与此同时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，也为华为提供了一个竞争优势来源。 三是以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都以客户的满意度为评价依据。
四是本土化与差异化并存。作为国内厂商，为了能尽快超越实力雄厚的国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。坚持“本土化”，首先要在符合主流技术标准的基础之上，保证设备的性能与稳定性；坚持“差异化”，则要求企业要针对用户特殊业务需求进行开发，只有这样，才能更好地体现出本土化的竞争力。同时，华为针对通信设备和其他市场的特点，对不同产品采用不同的市场营销战略。 第二，劣势分析。 一是财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。 二是宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。 第三，机会分析。 一是3G市场广阔。现如今，3G技术正在催生各种无线互联网应用，手机广告、移动搜索、手机流媒体、手机博客等词眼充斥耳目。作为无线互联网应用基础技术的短信寻址技术，也将成为用中文登陆手机WAP网站的入口，成为3G时代众多无线互联网应用的“大门”。随着当前通信业的快速发展，华为面临的机遇和挑战将越来越多。 二是过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。现如今，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具，这给华为的发展带来了机遇。 第四，威胁分析。
华为集团核心竞争力探讨
华体集团核心竞争力探讨 摘要：在瞬息万变、竞争激烈的新时代背景下，企业单纯依靠某一优势领域或者某项特殊能力优势，只能获取暂时的竞争力，这种竞争力难以持久并不能适应各种复杂的变化。惟有培育能够适应社会不断变化发展的企业核心竞争力，才能使企业立于不败之地。因此，在国有企业改革背景下，企业必须将培育核心竞争力作为首要任务。华体集团作为中国奥委会控股的企业，具有鲜明的体育行业特点，其业务范围也主要涵盖与体育场馆有关的咨询、设计、建设、监理以及管理等方面，在多年的发展过程中，积累了体育行业方面的专家资源、丰富的产品和服务经验，是一家典型的与体育产业密切联系的国资企业。由于长期受惠于国企地位的各种优势和便利，过去企业不愁项目、不愁市场，企业的竞争力强弱并不影响企业的自身生存和发展。但是，在新的市场环境下，必须转变传统经营思路，变坐享其成为自己找项目、自己找市场，面临各种类型企业的直接竞争。文章依据企业核心竞争力的基本理论，针对华体集团的实际情况，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以使华体集团能够适应新的市场竞争以及企业发展挑战，并为新形势下国有企业发展和改革提供实践借鉴 一、引言
核心竞争力的概念最早由美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和美国学者哈默尔（G.Hamel）两位教授于20世纪90年代提出，通常认为核心竞争力是指企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 企业之间的竞争实际是企业核心能力的竞争。企业核心竞争力是企业在长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业文化之内，打造和强化企业的核心竞争力是当前我国国有企业的首要任务。企业的核心竞争力包括：产品竞争力、服务竞争力、文化竞争力、品牌价值竞争力和发展战略竞争力等多方面的要素。 企业的核心竞争力应具备如下特点：首先，应有助于企业进入更广阔的市场，扩大企业的经营范围；其次，应有助于企业的产品和服务被更多的用户所接受，扩大企业的产品规模；第三，核心竞争力应该是企业所独有的，难以被竞争对手模仿或者复制。 本文将结合华体集团的实际情况，依托企业核心竞争力的各类研究成果，探讨提高华体集团核心竞争能力的方式和方法，以适应新的市场竞争环境带来的各种挑战，从而为华体集团国有企业的发展和改革探索出一条出路。 二、华体集团核心竞争力的分析
股权投资必须要掌握的基本知识
学习股权投资上知投网 1.股权 股权是指即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力，或者指投资一个企业，拥有按出资比例享有的权益或承担一定义务的权力。 股权从企业创立开始存在，到企业清算开始灭失。股权是可以转让的，但是不能退股。 2.股权投资 指通过投资取得被投资单位的股份。是指企业(或者个人)购买的其他企业(准备上市、未上市公司)的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位，最终目的是为了获得较大的经济利益，这种经济利益可以通过分得利润或股利获取，也可以通过其他方式取得。 3.私募股权投资(Private Equity，简称PE) 是指投资于非上市股权，或者上市公司非公开交易股权的一种投资方式。从投资方式角度看，私募股权投资是指通过私募形式对私有企业，即非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。 4.VC(Venture Capital)风险投资 又称“创业投资”是指由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、有巨大竞争力的企业中的一种权益资本，是以高科技与知识为基础，生产与经营技术密集的创新产品或服务的投资。 5.天使投资(Angels Invest) 是指个人出资协助具有专门技术或独特概念而缺少自有资金的创业家进行创业，并承担创业中的高风险和享受创业成功后的高收益。或者说是自由投资者或非正式风险投资机构对原创项目构思或小型初创企业进行的一次性的前期投资。它是风险投资的一种形式。而“天使投资人(Angels)”通常是指投资于非常年轻的公司以帮助这些公司迅速启动的投资人。 6.创投 创投(venture capital investment) 是创业投资的简称。创业投资是指专业投资人员(创业投资家)为以高科技为基础的创新公司提供融资的活动。与一般的投资家不同，创业投资家不仅投入资金，而且用他们长期积累的经验、知识和信息网络帮助企业管理人员更好地经营企业。所以，创业投资机构就是从事为以高科技为基础的新创公司提供融资活动的机构。 7.杠杆收购(Leveraged Buy-out，LBO) 是指公司或个体利用收购目标的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付(大部分的)交易费用。通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。
企业竞争战略的几种分析方法
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表strength （优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。 SWOT分析法又称态势分析法。早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，SWOT分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面在这四个方面的分析。[1] SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。[1] 在战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。[1] S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。 T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等 外部环境：
公司的核心竞争力
公司的核心竞争力 企业核心竞争力一直是企业家在不断思考的问题，因为它是企业的灵魂，也是企业壮大的养料。企业的核心竞争力是一个企业所特有的，它也是一个公司在长期发展中形成的一种特有的企业文化，并且是竞争对手难以模仿的，它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，也是难以转移或复制的。只有这种难以模仿的能力才会为企业带来持久的活力和超高的利润。 一个企业的核心竞争力也可能是有很多部分组成，如：技术、质量、成本、信誉、交期、管理方式等等，认清自己某阶段的主攻方向是非常重要的。对于我们这种纯制造型企业来讲，质量、成本和交期对我们显得尤为重要，它是我们在市场中赢得胜利的必要筹码，这也就是董事长在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“缩短交期”。当然这些主攻方向也是有时效性的，当我们在这些方向日趋成熟已经做的很好时，我们就可以从其他方面去提高自己的竞争力。企业核心竞争力形成的过程也就是公司不断提高的过程，也是公司体制不断完善的过程。 核心竞争力也不是指成本分摊(shared costs)，即让两个以上的战略事业部共用同一设施——工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。 最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常。 如果公司的核心竞争力是其关键资源，并且最高管理层必须保证拥有核心竞争力的人才不被某个业务部所把持，那么自然而然地可以得出这样的结论：战略事业部必须像争取资金预
股权投资,一般怎么投
金斧子财富：https://www.wendangku.net/doc/537901256.html, 私募股权是什么？ 所谓私募股权投资，是指向具有高成长性的非上市企业进行股权投资，并提供相应的管理和其他增值服务，以期通过IPO或者其他方式退出，实现资本增值的资本运作的过程。私募投资者的兴趣不在于拥有分红和经营被投资企业，而在于最后从企业退出并实现投资收益。 私募股权如何投资？ 股权投资的投资者也就是所谓的买方通常分为私募股权投资者与战略投资者，前者更注重投资收益率，后者则更注重创造整合效应。私募股权投资通常以非上市公司为标的，通过上市或并购重组等形式实现投资回报。由于股权投资的标的以非上市公司为主，这对投资者寻找项目以及做尽职调查等工作都赋予了一定程度上的难度。 同时，投资者通常需要在投资后对标的公司做出相应调整以便在投资周期末端成功退出并且实现投资收益。两者都需要做大量都准备工作，并且需要相对专业的投资人士来提供相应的服务。 最后，作为投资者，如何选择投资阶段也是至关重要的。通常来说，前几轮的股权融资对标的公司的挑战较大。这大多是由于标的公司正处于发展期，对于企业的未来走向较难判断，因此投资的风险也相对较高。当企业进入成长期后，公司的经营模式已经有了基本的雏形，此时投资者会更加容易判断公司的发展趋势。当企业进入成熟阶段后，投资方反而会面临一些挑战，因为此时运营良好的标的
金斧子财富：https://www.wendangku.net/doc/537901256.html, 公司会吸引大量的股权投资者，使得标的公司更加有选择权。 如需投资私募理财，可预约金斧子理财师，【金斧子】持第三方基金销售牌照，国际风投红杉资本和大型央企的招商局创投实力注资，致力于打造中国领先私募发行与服务平台，提供阳光私募、私募股权、固收产品、债券私募、海外配置等产品，方便的网上路演平台，免费预约理财师，用科技创新提升投资品质！
企业竞争性分析
确立战略问题 目标：在你开始寻找答案前，确认问题是什么 开发一个有竞争力的战略，从严格的一对一的评价开始，把一个或者多个对手与你的组织相比较，它们是如何运转的。猜测和感觉都是不严格的;只有当你把自己的和别人的公司在定量数据和彻底研究的基础上进行评估才是有意义的比较。 做这些跑腿活儿可以让你清楚地界定你的企业所面临的挑战：可能你的对手正在第一个进入某个外国市场，或者，他们已经发现了一个通过更加有效的生产而降低产品价格的途径。也许你的竞争对手的新管理团队已经精简了一个拖沓的部门，给这个公司省下大量额外的现金用于产品竞争。掌握了这样的信息，能够让你重新调配公司的钱、时间、人力，或者研发力量，可以最大化地利用这些资源。 为避免分析无效，必须要确定你想问什么竞争方面的问题，你需要什么样的研究数据用来得出有意义的看法。一般来说，大部分战略问题可以浓缩成以下一个或多个问题： 1. 你和你的对手提供什么样的产品和服务?他们之间的比较优势是什么? 2. 什么样的公司可能提供和你的公司类似的服务和产品? 3. 你的对手将计划对他的资源(市场推广预算，研发预算，分公司，升级计划)进行多么重大的调配? 4. 你和你的竞争对手要花多少钱去生产同类产品?你们之间谁在成本上更有优势? 5. 你和你的竞争对手在哪里销售产品，所销售的对象是什么样的目标人群? 6. 你的销售人员，针对不同的顾客群表现如何?
7. 你的对手在酝酿什么样的产品，这些产品将如何做市场营销? 8. 你对手的公司是如何组织的?具体管理手段是否行之有效? 9. 你的对手的销售渠道是什么?(商店、邮购还是网络?)他们销售中的混乱的地方是什么?这些弱点将被改进么? 10. 你的对手是否在考虑成立联合公司或者加入某战略伙伴关系? 竞争性分析的基本框架工作 虽然可以提出的潜在的研究问题几乎不计其数，下面给大家提供两个最常见的综合工具： SWOT分析 专业竞争性情报工作者常使用的一个分析技术叫做SWOT——它们是由四个英文单词的第一个字母组成的，四个字母分别是实力(strengths)、弱点(weaknesses)、机会(opportunities)和风险(threats).虽然一些人淡化SWOT的有效性，用它作为分析你与你的对手相关的形势的起点倒是不错。SWOT分析结果各异，但是关键数据一般都包括财务实力的比较，管理团队的实力和弱点，市场营销力的实力或弱点，是否拥有专利权或者是否有对知识产权的保护，以及对分销渠道的评估。一个SWOT分析也会关注外部市场条件来评估潜在的机会和风险。在“分析你的商务的实力、弱点、机会和风险”这篇文章中，你可以看到更多有关的SWOT的内容 了解自己 目标：搜集你公司相关信息为与其他公司对比提供一个客观的基础 对竞争性情报的探求从你自己的公司开始。为了评估你的竞争对手的战略地位，你第一步要做的是把握你自己的经营状况。你需要的关键信息是——你公司的财务数据、市场营销计划、研发路书、产品计划、分销步骤、供应商关系，生产率数字，等等——这些信息可能在你公司的大楼里正在被转来转去。但是，你可能不得不要求相关人员提供，或者，你可能需要特殊帮助才能搞到它们。如果你不负责业务，那么你要列一个可能掌