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阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题
阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨

阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司,其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验,其采取的措施也取得了优良效果,值得我国其它民营企业借鉴,在其采取的措施中,薪酬福利制度占据了重要地位,先来对其进行具体分析:

(一)薪酬福利制度探讨

1.利用薪酬福利制度开展员工激励活动。

阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动,通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级,给予其合理的薪酬和相关福利待遇。具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行,使员工按照表现获取工资和奖金;二是保证员工基本工资,阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的,甚至略高,这使得员工对公司有一定的向心力;三是对有特殊贡献者给予更大的奖励,如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。2.利用股权对员工进行奖励

给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力,激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式,阿里巴巴在经营中也利用了这一点,其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。员工持股对于企业来说有两方面的意义,一方面是激发员工工作积极性;另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感,从而留住人才。而随着阿里巴巴的上市,持股员工也会实现资产的增长,使其获得实际经济利益,这也是对员工极大的激励。

(二)员工和人才管理制度探讨

对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题,其所采取的措施主要如下:

1.培养忠实员工,留住人才

现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高,对企业来说,如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。阿里巴巴在这方面也面临一定问题,其人员流动率与同行业相比虽然较好,但也处于比较高的状态,为应对这种情况,企业采取各种措施积极留住人才,如增加分红和福利待遇,加强企业文化建设,增强员工对企业的认同感等,这些措施都取得了相当大的成效,但具体到今后的实践,仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性,尤其是留住先进人才。

2.建立合理的用人制度,确保人尽其才

对于民营企业来说,要想获得更好的发展,人才的作用是必不可少的,而如何使企业现有人才有效发挥作用,人尽其才也是企业经营者和管理者必须考虑的问题。对于阿里巴巴这种从事互联网行业的公司来说,其员工和人才除了完成一般事务以外也比较重视个人价值的实现,希望在完成工作的同时使自身获得成长。而阿里巴巴在管理中也遵循这一要求,对人才进行合理分配,且给予其发挥自身能力的机会,使其可以在工作中获得成长。

(三)企业文化对人力资本激励的探讨

阿里巴巴在日常管理中还比较重视通过企业文化对本企业的员工进行人力资本的激励,主要做法有以下几个方面:

1.树立对员工的重视意识

人才是企业发展的决定力量之一,所以好的企业必须在企业文化中就树立对员工的重视意识,使员工因为感到被尊重而增加对企业的归属感和认同感。与传统企业相比,阿里巴巴因为从事的是与互联网相关的行业,所以其员工具有年轻和学历高的特点,这种员工在性质上就决定了其有远大抱负,因此企业只有尊重他们,尊重其个性和能力,才能增强其对企业的认同感。阿里巴巴也采取了一定措施来保障这一点,在企业文化中就将对人才和员工的重

视放在重要地位,对员工建议也认真听取,使其有企业的主人翁感,对企业的认同自然也就加强了。

2.在日常活动和始终坚持以人为本,重视与员工的沟通和交流

阿里巴巴作为新型企业在员工管理方面也有很多心得,其中坚持以人为本,重视与员工的沟通交流工作方面有丰富经验。在企业决策过程始终较为民主,员工有机会发表自己的意见,且意见若有重大价值,还会获得一定奖励;在日常管理中也比较重视与员工的沟通交流,定期会召开员工会议听取员工意见,并对员工意见进行汇总归纳,及时与员工反馈,这些都树立了以人为本的意识,使员工在企业中的地位得到尊重。

3.开展竞争与合作并存的团队管理制度

现代企业为了调动员工的积极性和主动性,内部应始终保持一定的竞争压力。要做到这一点,首先应打破论资排辈的陋习,开展相关竞争,让优秀人才有机会脱颖而出。同时企业要充分发挥人才的作用既需要有竞争机制,又要提倡团队协作精神,要做到这一点,要让员工在不断变动的团队群体中工作,如各个项目小组,从而了解自己在整个大背景中的地位和意义;在这一过程中要确保其有发挥自我价值的可能,员工自身也要不断调整自己以适应整体的需要,并与他人进行交流、相互支撑、相互配合,以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。阿里巴巴在日常管理中正是做到了这一点,从而使员工活力和积极性得到有效发挥,企业运行效率也大为提高。在阿里巴巴的工作环境,员工既要充分发挥自己的能力和创造性;又要为作为组织的一员而发挥活力,并使二者形成合力,共同为企业的发展服务。

人力资本与激励机制

人力资本与激励机制 引子 资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元. 资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元. 资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权;据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元;而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇1998年的总收入高达2.7亿美元,其中股票期权所获得的收益占96%以上。 关注人力资本 西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配置,

推动了整个经济与社会的发展. 我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家,不如说是另一种形式的行政官员:不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门,国企厂长、经理还身负着行政级别:科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了,但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上,其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今,使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家,都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看,是利益问题、分配问题,是党性问题、道德问题,但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因:企业家是社会主义市场经济的主角,是一种重要的人力资本,是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够,把企业经营者只视为国家干部,总在强调搞好国有企业,而忽视了想方设法搞活经营者,忽视了优秀企

人力资源激励机制定位(1稿)

公司人力资源激励机制的定位 一、人力资源激励机制概述 人力资源激励机制是指公司为实现管理目标和经营目标,根据员工的个人需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的相一致。 激励机制属于企业文化范畴,公司要通过激励机制的实施,来达到“人尽其才,物尽其用”,做到以“以事业留人,以感情留人,以发展留人”,最终促成企业的可持续发展。 激励问题是一个系统工程,公司要用系统的观点来考虑问题,谋求建立一条完整的“激励链”。 二、公司现阶段人力资源源激励机制存在的问题 1.缺乏配套的考核评估体系,绩效工资、奖金的发放依据不足。 2.薪酬没有有效的与业绩挂钩,未充分体现业绩贡献和能力要求,不能充分激励员工,薪酬激励效果不佳,不能充分体现核心人才的价值,容易造成整个薪酬体系的混乱。 3.缺少长远的薪酬激励规划,没有使用长期激励手段,无法吸引和保留优秀人才长期为企业服务。 4.预算制度、成本控制制度未遥相呼应。 5.激励方式单一,长期激励不足。重经济激励,未发挥非经济激励因素作用。将激励与短期的绩效因素相联系,而忽视员工成长、职业发展、尊重等长期的、精神性的激励因素,激励效果不能持久。 6.不能针对员工的具体需求,有针对性的激励员工。 激励不足或激励不当会使企业的组织行为处于低效状态,会导致人才危机和创新危机,最终危及公司的长期发展。 三、公司人力资源激励机制的定位 要建立激励机制,首先要建立科学、合理的薪酬体系和绩效考评体系,这是实施激励机制的前提。实施绩效考核是实施激励机制的基本依据,同时对绩效客观评价本身就是一种激励。绩效考核包括对组织整体绩效进行考核和对组织中的个体进行考核。组织整体的考核与个体的考核又紧密结合。 激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外,成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。 要解决公司在人员激励中存在的问题,充分调动员工的积极性和创造性,公司在设计激励机制时需要考虑自身的行业特征和业务特征,还要从公司的现状出发,保证方案的科学性和可操作性。 因此,公司激励机制定位为:针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者,将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合,进

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 :公共部门;人力资源管理;激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度,它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素,从而保证行政工作效率的提高,增强人事行政体系的生机和活力。 然而,中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍,其激励功能没有得到充分的发挥。 1.晋升制度:选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励,在行政人事管理学中,它是指管人与管事的主体,对相关人员通过多种途径与策略,在良好的竞争环境下,激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序,不利于人才的成长和合理使用;干部的晋升中竞争激励缺失,还缺乏统一、明确、具体的衡量标准;“长官意志”在晋升中起决定作用,易于导致用人上的腐败;在晋升工作中,资历主义泛滥,论资排辈之风盛行,浪费人才,降低效率;而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障,给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。

竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则,然而县区机构范围小,人员关系较为复杂,在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中,其程序基本做到了公开化,但(以淮安市清河区为例),省略了较为客观的笔试过程,增加了投票选举的程序,从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一,考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家,这些考官虽然比较超脱,对事不对人,完全凭竞聘者的应试答辩评分,然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题,没有明确的规定。干部能上能下的问题,是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨,但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及,应该建立机制,形成“优者上,庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面,就应该下,若圆满完成任务,是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任,这些尚没有形成制度,还是一个需要探索和研究才能解决的问题,对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任,这种干部选拔出来的干部多为上级负责,以争取升迁,容易导致干部任用中的腐败现象,而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化,从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责,为百姓负责。因为群众在干部选

国有企业人力资本激励机制的研究完整版

国有企业人力资本激励 机制的研究 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

国有企业人力资本激励机制的研究 摘要 人力资本是现代企业的战略性资源,激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深,国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争,企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手,分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上,关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚,而在实践中,企业运用激励方式不灵活,也不全面,不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题,本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策,包括合理的物质激励,适度的精神激励,目标型激励,参与型激励,差别化激励与奖惩并用等激励方式,以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制,使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。 关键词:激励机制,人力资本,国有企业 前言 所谓激励,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚措施,借助信息沟通,激发、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之,激励就是通过调整外因来调动内因,从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在中,激励可以理解为管理者遵循人的行为规律,运用多种有效的方法和手段,最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性,以保证组织和个人目标得以实现。国有企业能够更好的运转经营,离不开员工的能力、态度、素质等重要因素,而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展,就要解决好人力资本问题。人力资本是现代企业的战略性资源,对企业的兴衰成败起着重要作用。激励作为开发和管理人力资本的一个重要方法,已被越来越多的企业所采用。强化激励手段,建立起多层次、多方位的激励机制,能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性,对人力资本的开发和管理,以及提高员工绩效具有非常重要的意义。 现有的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论,主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等;另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的

阿里巴巴集团新员工轮岗培训流程

阿里巴巴集团新员工财务部轮岗培训流程 一.费用申请及报销 1.费用申请(需提前一周左右) ①填写费用申请□&说明□单; ②主管签字; ③总经理签字; ④提交至财务部(财务部审核后会在一周左右付款); ⑤费用发票到后一周左右整理粘好发票提交至财务部。 2.费用报销(每月20号至25号) ①填写费用申请□&说明□单; ②发票在粘存单粘贴好; ③费用申请□&说明□单和粘存单一起提交至财务部。 3.奖金、补贴、提成,需要本人提供发票。 发票提供品类:办公费、交通费、住宿费、加油费、停车费、餐费等(黄金、珠宝首饰、内衣等不能用)。 二.发票粘贴 1.纸张大的发票靠粘存单左上角贴; 2.交通票类似小张发票粘贴不超过粘存单左侧虚线; 3.发票粘贴按同一方向,不能有横有竖。 三.个税六项专项扣除学习 1.根据财务部PPT进行学习; 2.六项:子女教育、继续教育、大病医疗、住房贷款利息、住房租金、赡养老人。四.开票流程 1.从部门主管处获取订单模板; 2.确认订单款项的收付;

3.确认开票类型(专票或普票); 4.做好订单提交至财务部; 5.到财务部领取发票及签收单。 五.开票核对 1.收到销售订单后根据开票核对表核对购货单位名称、实际出库医院名称,产品名称、规格型号、单价、金额。 2.开票核对信息若有变更,请销售人员及时告知销售经理,经销售助理核对后,将新的开票核对信息发给财务人员。 六.销售订单录入 根据销售订单详细登记销售记录表,区分开票信息和实际出库信息。 七.发票签收单回收 销售人员将发票递交给客户后,必须及时收回发票签收单白联交还财务人员,签收人要署名并填写日期。 新员工入职实践任务评价总表 说明:1、编号格式:部门名称首字母缩写-数字; 2、采用评分法的方式对各项任务的评价维度进行打分(1-5分),并在说明栏中说明具体情况。 3、平均分低于4分属于不合格,需重新学习

关于公司员工激励制度的分析报告

关于公司员工激励制度的 分析报告 Last revision on 21 December 2020

毕业设计(论文、作业)毕业设计(论文、作业)题目: 关于XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的分析报告 分校(站、点): 年级、专业: 教育层次: 学生姓名: 学号: 指导教师: 完成日期:

目录 内容摘要 (Ⅰ) 一、XXXXXXX股份有限公司员工激励制度的现状 (1) (一)公司概况 (1) (二)目前公司员工激励制度情况 (1) 1.加强新员工的入职培训 (1) 2.对员工进行亲情化管理 (1) 3.完善的企业保障体系和激励体系 (2) 二、公司在员工激励制度上存在的问题 (2) (一)缺乏激励制度的基础性工作 (2) (二)激励过程中缺乏有效的沟通 (2) (三)核心员工没有长期激励计划 (2) (四)“以人为本”思想缺乏,人力资源管理理念薄弱 (3) 三、完善公司员工激励制度的建议 (3) (一)建立合理的员工激励体系 (3) (二)建立一个健全的员工沟通反馈体系 (3) (三)建立适合企业发展的长期激励计划 (4) (四)加强人力资源管理理念,重视“以人为本”思想 (4) 四、总结 (4) 致谢 (5)

内容摘要 XXXXXXX股份有限公司成立于1997年,是一家拥有德国先进计算机控制技术、精密机械加工技术,集电梯的研发、制造、销售、安装、维保于一体的企业。是上海市高新技术企业、上海市文明先进单位、上海市服务诚信3A级企业。2006年3月,在各路专家层层严格评审下,XXXXXXX以优异成绩被评为2005年度上海市名牌产品。 对XXXXXXX股份有限公司的激励制度进行分析研究,了解员工激励制度的执行现状,剖析公司员工激励制度存在的问题,并提出相对应的建议。从而想探索出更加有效的员工激励方法,激发员工的工作积极性、创造性,改善提高员工工作效率,增强企业的市场竞争力。 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。

企事业单位人力资源激励机制探讨..doc

企事业单位人力资源激励机制探讨 作者简介:周琳,女,2008年毕业于中国民航大学;现就读于本校 行政管理(本科)专业 目录写作提纲. II 摘要. IV Abstract 5 一、事业单位人力资源激励机制的探讨. 6 (一)事业单位人力资源激励机制现状. 6 1、缺乏系统、有效的绩效考核. 6 2、激励手段单一. 6 3、负激励不足. 7 (二)对事业单位激励机制的建议. 7 1、建立科学考评体系. 7 2、适时改变激励方式. 7 3、为员工制定职业发展规划. 7 二、企业人力资源激励机制的探讨. 7 (一)企业人力资源机制存在的问题. 8 1、激励手段单一. 8 2、观念陈旧. 8 3、激励机制与实践脱轨. 8 4、分配机制不合理. 9 5、培训机制不合理. 9 (二)对企业人力资源激励机制的建议. 9 1、采取多样化的激励策略. 9 2、差异化、个性化激励. 11 3、激励与绩效考核相结合. 12 4、产权(股权)激励. 12 5、创建积极的企业文化. 13 三、结论. 13 (一)研究总结. 13 (二)不足与展望. 14 参考文献. 15 写作提纲序论本论一、事业单位人力资源激励机制的探讨(一)事业单位人力资源激励机制现状 1、缺乏系统、有效的绩效考核 2、激励手段单一 3、正激励与负激励不足(二)对事业单位激励机制的建议 1、建立科学考评体系 2、适时改变激励方式 3、为员工制定职业发展规划二、企业人力资源激励机制的探讨(一)企业人力资源机制存在的问题 1、激励手段单一 2、观念陈旧 3、激励机制与实践脱轨 4、分配机制不合理 5、培训机制不合理(二)对企业人力资源激励机制的建议 1、采取多样化的激励策略(1)经济性报酬激励(2)目标激励(3)尊重激励(4)培训激励 (5)荣誉和晋升激励(6)负激励 2、充分考虑员工个体差异,实行差异化激励 3、激励与绩效考核相结合 4、产权(股权)激励 5、创建积极的企业文化结论 摘要目前我国企事业单位的人力资源激励机制还存在着激励手段单一,观念陈旧等一系列问题,削弱了激励机制的作用,导致员工工作效率低下,工作积极性降低,最终制约整个单位的发展。本文分别阐述了企业、事业单位目前在人力资源激励机制上存在的问题,并分别有针对性的提出若干解决问题的思路,旨在为人力资源管理人员提供参考。关键词:人力资源激励机制作者简介:周琳,女,2008年毕业于中国民航大学;现就读于本校行政管理(本科)专业 Abstract Human resource incentive mechanism of enterprise and public institutions in China has a lot of problems, such as lack of device, and the idea is out of date etc. These weaken the effect of the incentive mechanism, and undermine the efficiency and enthusiasm of the employees, and ultimately undermine the development of the institution. This paper expands the problems in human resource incentive mechanism in enterprise and public institutions respectively, and presents some methods to solve them. Keywords: Human resources Incentive mechanism企事业单位人力资源激励机制探讨所谓激励机制就是指组织为实现其目标,根据其员工的个人需要,设计合理的激励内容,通过适宜、有效的方法和手段,激发起员工的工作热情,使员工通过组织目标的实现,满足自身需要,实现个人目标。由于我国人力资源激励机制

人力资本的激励机制.

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人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励 是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过 程。激励这个概念用于治理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有 效的方法往调动员工的积极性和创造性,使员工努力往完成组织的任务,实 现组织的目标。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工 的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下往。由此也可以说激励机制 运 用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励 机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的题目。 (一)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式 有正激励, 如发放工资、奖金、补助、福利等;负激励,如罚款等。物质需 要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激 励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模 式。随着我国改革开放的深进发展和市场经济的逐步确立, 思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,有些企业经营者也一味地以为只有 奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,不少单位在使用物质激励 的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻 误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行中庸之 道的原则,极大地抹杀了员工的积极性,由于这种均匀主义的分配方法非常 不利于培养员工的创新精神,均匀即是无激励;而且目前中国还有相当一部 分企业没有气力在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要, 更有精神方面的需要,美国治理学家皮特( Tom Peters )就曾指出 “重赏会 带来副作用, 由于高额的奖金会使大家彼此封闭消息, 影响工作的正常开展, 整个社会的风气就不会正。 ”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把 物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的 结合上要留意以下几个方面: 1.创建适合企业特点的企业文化 人力资本的激励机制 增加其满足度, 金钱是万能的”

阿里巴巴薪酬管理制度

阿里巴巴的薪酬制度报告 人力资源作业第五次作业 阿里巴巴的薪酬制度报告 任课老师:翁杰 第二小组 一、企业介绍阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月,投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年 10 月,阿里巴巴投资成立支付宝公司,面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月,阿里巴巴宣布,向 阿里巴巴的薪酬制度报告 二、薪酬制度 2.1什么是薪酬制度 薪酬制度是指的,是关于组织标准报酬的制度,它是以劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准,按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。 2.2薪酬制度包括了哪些内容 人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系,使薪酬体系设计体现公平的原则,从而符合公司发展的整体需要。 薪酬基础和标准设定 员工获得薪酬的原因不外乎两点:第一,达到岗位任职要求;第二,按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求,怎样评价完成具体工作的成绩,需要公司人力资源部门完成编订职位说明书、任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。 人力资源部门首先需要分解公司经营活动,确定相应的工作岗位,并以职位说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起,是确定岗位固定薪酬的基础。 同时,为了评价完成具体工作的状况,人力资源部门需要建立员工绩效考评体系,包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现,确定其为公司业绩作出的贡献,进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求,也可能达不到这个要求,这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。 薪酬结构和薪酬设计 基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度,一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。 固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献,一般来说,人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围,并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一,就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有市场竞争力。一方面,公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整,确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才;另一方面,人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况,以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。但是,由于岗位价值评估不可能完全准确,企业往往引人业绩薪酬制度,目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性,从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指 阿里巴巴的薪酬制度报告 由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

企业的激励机制与研究

企业的激励机制与研究

————————————————————————————————作者:————————————————————————————————日期:

目录 中文摘要 英文摘要 引言.................................. IV 一、企业激励机制的研究目的和意义.................................. IV 二、研究激励机制的现实意义.................................. V (一)管理实践的需求.................................. V (二)理论发展的需要.................................. VI 1 (三)组织环境变化的挑战.................................. VI 三、激励理论概述及分析.................................. VIII (一)激励理论概述.................................. VIII (二)激励理论的整合..................................X 四.激励机制设计.................................. XII (一)激励机制设计的含义及其模型.................................. XII (三)激励机制设计模型中的三条通路.................................. XIV 结论..................................XVI 参考文献.................................. XVII 致谢.................................. XVIII

人力资本的激励机制

人力资本的激励机制 摘要:在现代化社会发展的进程中,人力资本作为一种特定的资本,它的地位与作用越来越受重视,如何激发人力资本的巨大潜能,也成为管理学中最热点的问题之一,本文首先阐述了激励理论的基本概念,然后通过对人力资本特点的研究分析,提出了人力资本激励机制的三大范畴,以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。 关键词:经济激励权位激励文化激励人力资本 正文: 激励,一直是是管理学中的重要内容与研究热点,尤其是在今天科技快速发展,经济高速增长的市场经济大环境下,人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一,怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力,从而赢得竞争优势,是管理者们头疼的问题,是专家学者们重点研究的对象,也是本文的中心内容。人力资本的激励,那么什么是人力资本呢? 1、人力资本的概念与特征 人力资本(Humancapital)是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益,因而形成了一种特定的资本——人力资本,亦称“非物力资本”。 人力资本,与物力资本一样都是企业资本,但是相对于物质、货币等硬资本来说,它具有更大的增值空间,特别是在当今后工业时期和知识经济年代,人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本,人力资本的主体是人,具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征,具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此,建立有效地激励机制,对激发人力资本潜能,促进企业发展意义重大。 2、激励机制的概念与内容 2.1激励机制相关概念 激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情,促使

论企业人力资源管理中激励机制的应用

论企业人力资源管理中激励机制的应用 摘要: 21 世纪,人类步入了一个以人才管理为主的新经济时代.在新型的人力资源管理模式下,人力资源的开发是主要内容,而激励是实现人力资源开发的有效途径之一.建立合理的用人激励机制,是吸引人才的关键.有效的激励不仅能提高员工的个人绩效,进而提高企业的绩效,同时也有利于企业吸引,使用和保留人才.可见,激励程序决定了员工积极性的高低,进而影响企业使命完成的质量,这是企业生存,发展的根本.激励机制是激励的实际运用机制,是企业将其远大的目标转化为具体事实的连接手段,是激励在组织内部得以应用的规范制度保障.所以建立有效的激励机制是组织发展的核心动力问题.鉴于此,本文对激励机制的研究,分析了激励机制的重要性及其制定原则,多方面阐述了组织有效激励机制的措施并提出了应注意的问题.希望能为企业在应用激励机制提供一些借鉴和帮助. 关键词: 激励机制人力资源管理现代企业差异化 Abstract: In the 21st century, mankind entered a talent management-based new economy. In the new model of human resource management, human resource development is the principal element, while the incentive is to achieve an effective human resources development. An effective incentive will not only improve the staff's personal performance, and thus improve enterprise performance, but also help companies attract, and retain talent. It can be seen that incentive program determines the level of employee motivation, thereby affecting the quality of corporate mission to complete, which is the enterprise

阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨 阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司,其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验,其采取的措施也取得了优良效果,值得我国其它民营企业借鉴,在其采取的措施中,薪酬福利制度占据了重要地位,先来对其进行具体分析: (一)薪酬福利制度探讨 1.利用薪酬福利制度开展员工激励活动。 阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动,通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级,给予其合理的薪酬和相关福利待遇。具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行,使员工按照表现获取工资和奖金;二是保证员工基本工资,阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的,甚至略高,这使得员工对公司有一定的向心力;三是对有特殊贡献者给予更大的奖励,如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。2.利用股权对员工进行奖励 给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力,激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式,阿里巴巴在经营中也利用了这一点,其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。员工持股对于企业来说有两方面的意义,一方面是激发员工工作积极性;另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感,从而留住人才。而随着阿里巴巴的上市,持股员工也会实现资产的增长,使其获得实际经济利益,这也是对员工极大的激励。 (二)员工和人才管理制度探讨 对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题,其所采取的措施主要如下: 1.培养忠实员工,留住人才 现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高,对企业来说,如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。阿里巴巴在这方面也面临一定问题,其人员流动率与同行业相比虽然较好,但也处于比较高的状态,为应对这种情况,企业采取各种措施积极留住人才,如增加分红和福利待遇,加强企业文化建设,增强员工对企业的认同感等,这些措施都取得了相当大的成效,但具体到今后的实践,仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性,尤其是留住先进人才。 2.建立合理的用人制度,确保人尽其才 对于民营企业来说,要想获得更好的发展,人才的作用是必不可少的,而如何使企业现有人才有效发挥作用,人尽其才也是企业经营者和管理者必须考虑的问题。对于阿里巴巴这种从事互联网行业的公司来说,其员工和人才除了完成一般事务以外也比较重视个人价值的实现,希望在完成工作的同时使自身获得成长。而阿里巴巴在管理中也遵循这一要求,对人才进行合理分配,且给予其发挥自身能力的机会,使其可以在工作中获得成长。 (三)企业文化对人力资本激励的探讨 阿里巴巴在日常管理中还比较重视通过企业文化对本企业的员工进行人力资本的激励,主要做法有以下几个方面: 1.树立对员工的重视意识 人才是企业发展的决定力量之一,所以好的企业必须在企业文化中就树立对员工的重视意识,使员工因为感到被尊重而增加对企业的归属感和认同感。与传统企业相比,阿里巴巴因为从事的是与互联网相关的行业,所以其员工具有年轻和学历高的特点,这种员工在性质上就决定了其有远大抱负,因此企业只有尊重他们,尊重其个性和能力,才能增强其对企业的认同感。阿里巴巴也采取了一定措施来保障这一点,在企业文化中就将对人才和员工的重

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式 摘要:随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用,可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者,它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。 阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新。 在激烈的市场竞争中,阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年,马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案:“第一,我不懂技术;第二,我不做计划。我不懂技术,因此,我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用,工程师们就得重新开发。正因为有了这一条,我们的软件操作起来十分简便,已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划,我认为计划书写得越厚越容易脱离实际,但是不按计划书说的办,那就骗了投资者;如果按计划书去运作,又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。 现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C 新模式,并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者,成功的实现了经营模式的创新,以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业,并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点,倒立者马云的创新思维,令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。 阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式,而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路:为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台,为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理,不断进行开拓和延伸。 下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性: 上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式 上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图 组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

华为公司激励机制分析

华为公司激励机制分析 摘要:分析已有得激励机制,建立更加完善得激励机制已经成为当今对于组织研究得重点问题。已有得激励知识体系对于建立华为公司得激励体制是到了重要作用。但就是,由于理论知识得局限性,仅仅运用现有得理论知识还不足以建立一个完昙得激励机制。所以,需要结合实际,深入分析华为公司得激励机制,才能更好地建立一个更加完基得激励机制,进而建立一个更加完美得公司。 关键词:华为激励机制有效性 1.引言 对人得激励就是从人得需要与动机开始得。只有先了解人有哪些需要,人得动机有哪些特点才能予人所需,从而激励人。激励在组织中有非常重要得作用,通过激励可以吸引大量优秀人才,通过激励提高员工绩效,通过激励可以为组织留住人才。 华为公司成立至今,经历了26个年月,取得现今国内最大、全球第二大通讯供应商、全球领先信息与通信解决方案供应商得优良成绩。华为能够取得今天得不凡成绩,在很大程度上,得益于它得激励机制。 目前得激励理论基砂,对不断发展、改革得华为经营者激励机制提供了坚实得基础。但就是这些基础理论有着一定得局限性,不能提供一个普遍、有效得激励机制。所以,我们有必要以华为为例,分析目前得激励机制,联系未来得前进目标,运用目前我们所掌握得方法,对目前得激励机制进行改进,建立更加完善得激励机制。 2、公司概况 华为就是一家生产销傳电信设备得员工持股得民营科技公司,就是电信网络解决方案供应商。主要营业范囤就是交换、传输、无线与数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地得客户提供网络设备、服务与解决方案。 华为公司在26年得持续深化改革中,逐步建立了一个内部运作效率高、运营风险小得大规模公司。逐步将公司战略目标转化为各层纽织得组织绩效目标,并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理.加强纽织及个人绩效结果运用等方式,保证公司、组织、个人目标得一致性与全体员工对战略得有效理解与支撑落实。

如何构建人力资本的激励机制

标题:如何构建人力资本的激励机制 1、对人力资本的经济利益激励对人力资本的经济利益激励,不是完善和改革工资制度。因为人力资本是作为资本而存在,所以人力资本的回报就不只是工资,工资是劳动的报酬,因而要考虑新的回报形式,这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。薪酬制度与工资制度根本不是一回事,薪酬制度是把人作为资本的经济回报方式,而工资制度则是把人作为劳动力的经济回报方式。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度,主要包括了以下五个方面的内容:岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 ①岗位工资。岗位工资不是指工资。工资是指某个人值多少钱,而岗位工资则是指企业中某个岗位值多少钱。岗位工资的产生是和企业管理制度的变革相联系的。现在企业管理制度的一个重要内容,就是岗位管理,关键是为企业设计岗位,设计出每个岗位的责任、权力和利益,有人若竞争上岗了,就应该承担该岗位的责任,同时拥有该岗位所规定的权力和利益,这种利益就是指岗位工资。因此,岗位工资是指企业中的岗位值多少钱,而并不表明某个人的劳动值多少钱,可见,人力资本实际上是一种制度安排,并不是独立地讲什么人是人力资本,而是指企业中的岗位,即某些岗位是人力资本岗位,竞争上岗者上了这些岗位,就作为人力资本而存在。 ②年终奖。年终奖是指当事者超额完成了原定的责任,就会得到应有的利益奖励。年终奖的合理性在于:当事者年初与企业所确定的责权利,是具有对称性的,但是当事者年终超额完成了责任,因而原定的责任与利益就不对称了,即责任超过了原定的利益,所以要调整利益,即按照实际完成的责任而相应地增加利益,由此可见,年终奖实际上就是根据现实情况调整当事者的责权利关系,从而使其利益同责任相对称。 ③期股期权。期股期权是指当事者如果在一定时期内能够完成既定的责任,例如五年内,那么就会得到应有的期股期权激励,即上市公司给期股,而非上市公司给期权。期股期权实际上表明人力资本已经参与了企业剩余的分配,剩余分配是资本的权力,因而人力资本在这里作为真正的资本存在。不过,这里需要指出的是,人力资本持股,并不同于员工持股。员工持股是工会搞起来的,目的是弥补社会保障制度的不足。例如,有人失业了,虽然有失业救济金,但钱少一点,如果持有股份,那么人失业了,但股份不会失业,因而有股权收益的补充,生活就会好一点。但是员工持股就是平均主义,即按人头算,因而是“大锅饭”。但人力资本持股则不同,人力资本持股是强调差别的,即人力资本持股是对人力资本同别的劳动要素有差别的肯定。 ④职务消费。职务消费是指由职务所引发的消费。例如销售部老总要请客户吃饭,不是因为自己的消费要求而请客户吃饭,而是职务本身要求他请客户吃饭。这种由职务引发的消费,称之为职务消费。我们国家现在将职务消费列入会计制度中,即实报实销,但是这种做法监督成本太高。国际上的做法是将职务消费由会计制度转向了薪酬制度。即主要给每

基层政府人力资源激励机制研究论文

基层政府人力资源激励机制研究论文 基层政府人力资源激励机制研究全文如下: 摘要:一个部门或是组织人员的参与度,职员的培训和人员工 作的积极性在很大程度上影响着部门和组织的发展。很多企业,也 不惜出大价钱,专门请培训机构组织员工活动,为的是培养员工的 工作热情和默契度;此外,给员工提供好的住宿条件使得员工的生活得以保障,工作积极性大大提高。 关键词:人力资源;管理;激励机制 人力资源的管理取决于管理者的知识水平和管理能力,而办事效率也不仅仅是个人能决定,这需要团体的智慧和努力,因为,归根 到底,这还是个知识的问题,与传统的政府不一样,权力、地位, 这些在政府竞争中的角色已经居于次要地位;反而,人力资源的储备,知识的运用,这些显得更加重要。 一、理论概述 (一)人力资源管理 人力资源的管理是指在保证组织目标和组织成员的利益最大化的基础上,对人员的录用,培训,组织,满足现在的发展需要,并且 有利于未来的发展需求。对组织成员进行有效的考核,为组织创造 利润,同时,协调好各个部门之间的关系。 (二)人力资源激励 人力资源的激励,首先应当满足组织成员的基本需求这包括精神上和物质上的需求。比如,有些组织机构通过安顿员工住宿,甚至 员工家属的住宿问题,来满足员工的精神需要。提供一定的假期, 以便职工回家探亲和处理私事。组织机构内部,提供组织成员娱乐 休闲的场所,如食堂,图书馆,运动场等。组织成员的物质和精神 上得到了满足,心里负担放下了,都利于组织的发展。这些都将大 大地激励组织成员充分发挥自己的聪明才智,为组织服务。

二、当前人力资源激励的存在的主要问题 (一)激励体制机制建设不完善 在竞争机制上,基层政府尚存在以下问题:一是缺乏科学的人才评价标准,只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面,没有制 订具体的指标,操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争 上岗,只是拿出个别岗位做试点,大部分岗位仍由组织决定配置岗 位所需人员,没有形成竞争的氛围;三是考评的方法不科学,比较普 遍的方法就是考试,公开演讲和答辩,民主评议等。考试虽能保证 其公正性,但后两项很容易受人际关系的影响;四是公平、公开的竞 争机制的不完善,将导致职工对单位失去信心,使职工的积极性和 进取心受到打击,使单位失去生机和活力。 (二)考评机制不科学 绩效考核制度没有形成完整的体系,考评形式化,没有到达真正的考核成果和目的,考核对象把这当成是任务,敷衍了事,使得绩 效评估成为有名无实的虚壳。过分重视对人员的职位和资历评价而 忽略成员本身创造的价值,使得成员缺乏主动性和积极性,考核缺 乏公平原则,不利于激励成员。 (三)文化建设不到位 单位文化是某一特定文化背景下该单位独具特色的管理模式,是单位个性化的表现,应根据单位的特点、概况,提炼出本单位所特 有的单位文化,我们看到有为数不少的单位提不出自己的单位精神,用诸如“团结、进取”等词语概括单位精神,让人看不清单位文化 的个性。如果不注重单位的个性特色,单位文化建设都是一个标准、一种模式,那么必然导致单位文化雷同、缺乏应有的鲜明个性和风格,达不到单位文化建设的根本目的。 一些单位对单位文化的内涵、功能和意义的理解片面化,却不切实际地总结出了一整套的管理哲学和单位精神,由于领导的观念和 干部的想法相距甚远,所以得不到干部的认同,单位文化已被束之 高阁,无法使单位文化的深厚内涵渗透在单位一切活动中。单位文 化实践中要从实际出发,抓住关键,认真去精选,循序渐进,需要

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