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简析中小型家族企业治理的法律问题

论文摘要上世纪九十年代，随着市场经济的进一步发展与法律的进一步完善，我国经济市场民营企业如雨后春笋般涌现，但是其蓬勃发展的背后也同样出现了许多制约其发展的问题，其中重要的一点则是向现代企业治理模式的制度过渡。本文从理论出发，兼顾实证分析的方法，对景德镇陶瓷企业的实证研究，发现中小家族企业治理模式存在的法律问题，例如企业权力结构不清晰，企业治理结构缺失，以及企业风险防范机制的缺失，试图找到中小家族企业治理的法律出路。

论文关键词中小企业家族企业企业治理法律

一、导言

（一）选题背景与意义

近年来，我国中小型家族企业蓬勃发展，逐渐成为我国国民经济的中流砥柱，但与此同时，也涌现了许多与家族企业治理模式相关的法律问题。本文以江西省景德镇市的陶瓷企业为例，从法律视角，探究发展中的中小家族企业治理模式，

（二）国内外研究现状及主要参考文献

1.国外研究现状。在各类文献的定义中，家族企业一般是指所有权和经营权控制在一个人或他的家族成员手中的企业，单人业主制企业、家庭作坊、家庭工厂等均属于典型的家族企业。家族拥有控股权的大型上市公司也是家族企业，但与前面的几种相比，家族色彩淡化了很多。

美国著名经济学家钱德勒在其著作《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中提到，在家族企业中居于支配地位的一般是创始人及其家人或者亲密伙伴，但如果这些人本身并未受过专业训练，没有良好的经营手段，就不能在高层管理中发挥作用，并且有可能导致经营失败。这与我国现在中小型企业的情况相类似，家族的领导人员往往并没有系统地学习过相关专业知识，从而导致企业缺乏核心的经营和管理价值理念。

2.国内研究现状。我国在市场经济秩序和法制建设尚不完善的情况下，家族企业采用家族治理模式有一定的合理性和有效性，但是当企业发展到一定规模，在向现代化、国际化和集团化发展过程中，家族治理模式越来越暴露出它的缺陷，因而面临着一系列的法律困境。综合国内学说，主要有以下几点：

首先，所有权的界定不清晰，一方面家族内部成员之间的产权界定不清晰，另一方面，家族企业和外界所有权关系不清晰。

其次，个人财产和企业资产混为一谈，往往个人的账户和企业的账户混合使用，公司财务和个人财务不明。

最后，最重要的一点，所有权与控制权的高度集中和高度混同。在企业内部产权结构序列中，从终极所有权到法人财产权再到经营管理权，期间构成了一个多环节的纵向产权链，并由此而产生了多层次的委托-代理关系。

二、中小家族企业治理概述

中小家族企业并不是一个法律意义上的术语，而是一个规范意义上的概念。中小家族企业既是中小企业，亦是家族企业，并且是两者的有机结合。中小家族企业是指：人员规模、资产规模与经营规模都比较小的，一个家族的多个成员掌握了对企业所有权集中控制的并且参与主要经营管理的企业组织。

公司是目前最常见的一种企业组织形式，无论是有限责任公司或是股份有限公司，都以其独特的治理模式与内部控制实现了企业经营的高效率与高收益。正如法律是调整法律关系的总和一般，公司治理也是指一种社会关系，包括管理层、董事会、投资者和其他利益相关人之间的一系列关系。

公司治理模式是由于企业所有权与控制权分离而引发的一系列管理方式，这也是其与家族治理模式最本质的区别之一，治理模式可以分为外部治理模式与内部治理模式。在内部治理中，不同于家族企业的所有人同时也是控制权人，公司治理模式改变了这一权利构造，企业所有权人只保留了部分控制权，而将企业剩余的控制权，往往是经营控制权授予了董事会，而将监督控制权授予了监事会。内部治理的对象便是这三者之间的权利分配关系，因此所有权与控制权的合理分配成为了公司内部治理的首要问题。外部治理便是公司与投资者或是利益相关人之间的关系，例如与债权人，投资人的关系，这类关系直接导致的问题便是企业的风险防范，债权人风险防范机制等等。

三、中小家族企业治理模式面临的法律困境

（一）景德镇陶瓷企业

本文以景德镇市陶瓷企业作为实证研究的对象。共走访了陶瓷企业45家，其中有2家个人独资企业，4家合伙企业，39家责任有限公司，有限责任公司占据了景德镇陶瓷企业的绝大多数。我们针对玉帛陶瓷有限公司进行深入走访，该注册资本600万元人民币，主要经营日用瓷与陶瓷酒瓶，现有公司员工360人，管理人员49人。

（二）企业权利状况模糊

1.企业所有权模糊，所有权与控制权高度集中。玉帛公司股东向亲朋好友借钱出资，并承诺给予他们股份。与此同时，聘用家族成员担任企业内部的重要职务，从上文我们可以看出，如总经理、副总经理、会计、出纳、销售等等各部门都有家族成员任职。企业的所有权状况模糊与混乱。

在采访公司副总经理的过程中我们发现，公司大多数决策由企业主即董事长以及总经理做出。公司绝大部分的股权掌握在董事长家族手中，绝大部分的控制权也掌握在董事长手中，这种所有权与控制权高度集中的现象在这样的家族企业中十分普遍。这49名管理人员中，有包括总经理，管理主任，销售主任，会计师在内的23位管理者入股公司。

调查问卷还显示，超过一半的公司管理人员为家族成员，并且大部分为高层管理人员。我们不难想象，在公司中家族成员不可避免地会形成强大的利益联盟。在掌握公司所绝大部分所有权的情况下，家族将公司的控制权牢牢掌控在手中，导致了非家族小股东的利益时常遭受损失。

2.企业治理结构的缺失。在采访副总经理过程中，我们发现，公司治理结构不尽完善，公司设有董事长吕某，总经理吕某之子，监事会成员也是家族成员。由于监事会及其成员是家族成员，形同虚设。因此，整个企业绝对服从董事长的决策，

中小家族公司中家族成员拥有大量的股权，股东之间的力量差距悬殊，家族股东实际掌握了对公司的控制权，这体现在董事会成员被家族成员垄断。而对于公司有监督义务的监事会亦是如此，不仅监事会成员是家族成员，而且从未真正履行监督义务，对于董事会的部分不合理行为经常持放任态度。

3.企业高风险以及风险防范机制的缺失。笔者认为，经营企业的目的是为了寻求营利的机遇，然而风险往往伴随着机遇，机遇与风险成正比系数，但是这种风险必须控制在一定程度之内。假设只有一次融资机遇，成功的企业通常拥有完善的风险防范机制、高效的管理模式以及完满的信用机制来获取这次融资，从而获取更多资本，提升企业总体经营水平与

更加高效的经管模式并形成良性循环。

我们采访的该企业是专门生产日用瓷的公司，公司刚成立时，经营范围是陶瓷酒瓶这一条生产线。但是随着竞争的加剧，公司董事长单独决定开辟第二条产品生产线，日用餐具陶瓷。企业通过借贷的方式动工新厂房以此来扩大生产规模，大量的资金投入厂房建设，而并非新生产线路的研发。尽管企业试图从生产传统手工工艺瓷逐步向产业化＼规模化的日用瓷发展，但是由于企业决策失误与技术的落后，新生产线的产品需求并不高并且产品破损率达到百分之四十，这使得企业连年亏损，却因此陷入了债务危机。

四、中小家族企业法律出路

（一）企业权力结构的完善

现阶段需要做的是产权制度的优化，明晰企业所有权归属的同时，避免家族人员百分之百占有着企业所有的产权，针对公司企业，可以引入其他股东，在保证家族控股占优势地位的同时，吸收其他股东入股。而对于非公司企业，则可用引入合伙人。如此一来，一方面可以扩宽企业融资途径，解决长久一来中小家族企业融资途径闭塞的问题。另一方面，也可以减小企业风险，让更多的投资人一同分担风险。为了完善治理模式，公司必须遵守《公司法》的规定设置人员，使每个机构都能各司其职。与此同时，在公司立法或制定政策的时候，可以设置行政程序对企业进行监督，定期检查企业监事会执行状况，发现有不符合法律规定的行为，可以设定一定的行政处罚。

（二）健全企业治理机构

相较家族治理模式，现代公司治理模式的优势在于对公司权利的分化，我国《公司法》中明确规定了三会的组成人员以及主要职务，三会的设立完满的分配了公司内部的所有权与控制权，除此之外，设立监事会检查公司财务，对董事，管理人员损害公司利益时予以纠正。针对中国中小家族企业三会虚设的现状，我认为首先在人员配置上，“三会”人员应该绝对区分，股东大会仅仅对于本会项下事务负责，把执行权交给董事会，并且选出职工代表担任监事会人员，并且努力发挥监事会职责。平衡家族人员利益，外来高级管理人员利益，与普通职工利益。避免过分关注家族利益而忽视企业其他人员利益的情况出现。

（三）完善企业风险防范机制

根据上文所述，企业可以通过完善治理模式来降低企业内部风险，但是此处所谓治理模式，是指基本治理模式，而并非深层次的治理模式，这是符合中小企业现状的治理模式。笔者想阐述的完善风险防范机制，主要是针对于企业的外部风险——法律政策的风险。立法政策的偏向关乎着中小企业的生死兴衰。外部风险的降低会给予中小家族企业信心，例如宽松的信贷政策刺激企业的借贷积极性，使得企业获取资金改善企业的内部环境，从而达到对于内部风险的降低。因此合理妥当的法律政策不仅直接降低了企业的外部风险，也会间接地降低了企业的内部风险从而达到帮助完善企业内部治理模式的作用。

五、结语

综上所述，目前对于各种企业治理模式有着无数种学说，法律是一个解决问题的工具，法律之发展不在于其创新，而在于是否能够解决问题。因此，针对何种企业治理模式都没有办法绝对支配整个市场，必然是各种治理模式并存，相互促进，相互发展，为经济发展做出功不可没的贡献。

参考文献

[1]刘勇编数字电路电子工业出版社2004

[2]马淑华编单片机原理与接口技术北京邮电大学出版社2007

[3]嗨茶网编https://www.wendangku.net/doc/509540519.html,菊花茶的制茶技术及应用科学出版社2015

[4]杨子文编单片机原理及应用西安电子科技大学出版社2006

[5]王法能编单片机原理及应用科学出版社2004

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

公司治理问题的案例分析(doc 20页)

高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离及公司治理问题——W公司案例分析 2002-06-13国研网本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权分离。与传统企业所有权和经营权分离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的贡献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长机会和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速发展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监督，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。

一、W公司案例 1．W公司 W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。W公司的中外两家股东均为王力所有。因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司发展壮大。 2．风险投资方 F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技项目。基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资项目的运作托管，基金M则负责项目的海外上市工作。 3．项目初步介入 F公司接到W公司的项目后，对其所在的行业和竞争对手进行了系统调查。调查显示：W公司的软件产品科技含量高，专业化强，有一定的进入壁垒。用户主要是政府部门及下属企业，市场地域分割性明显。目前国内类似于W公司这样规模的企业有数十家，大多具有政府背景或高校参股，像

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择（1) －摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

我国家族企业公司治理浅析

试析中国家族企业公司治理模式的现状及发展趋势摘要：中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊，股权结构不合理，激励机制有较大的缺陷，内部制约机制虚化，并且规则不健全，这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究，找出问题的根源并提出了一些建议。关键词：家族企业；公司治理公司治理是指诸多利益相关者的关系，主要包括股东、董事会、经理层的关系，这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题，就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时，承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制，明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响，建立委托代理人之间激励兼容的制度安排，是提高企业战略决策能力，为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题，而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入，选择何种公司治理模式，已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视，更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大，在根深蒂固的传统家族文化的影响下，我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量，已成为事关国计民生的深刻命题。一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是，企业的初始所有权由单一创业者拥有，当创业者退休后，企业的所有权传递给子女，

浅谈公司治理与财务管理

南开大学成人高等教育毕业论文题目浅谈公司治理与财务管理姓名李XX 学号 146306041 专业会计学学习形式函授层次专科站名南开大学东莞函授站（院系）完成日期 2016年08月02日指导教师陈老师内容摘要装订线

公司治理与财务管理目标之间存在着不可分割的关系，不同的公司治理结构，将产生不同的财务管理目标，若公司的治理结构变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿点也要相应变化。本文通过阐述公司治理结构与财务管理目标的关系，分析两种公司治理模式下的财务管理目标，并结合我国国有企业的现状，进一步探讨符合我国现阶段企业发展的财务管理目标,促进社会主义市场经济条件下我国企业的可持续发展。关键词：公司治理结构财务管理目标股东至上共同治理企业价值最大化目录

一、公司治理结构及财务管理目标概述及联系 (1) （一）公司治理结构的概念 (1) （二）财务管理目标的概念 (1) (三)公司治理结构与财务管理目标的关系 (1) 二、不同公司治理结构下的财务管理目标 (1) （一）“股东至上”的治理逻辑与财务管理目标 (1) （二）“共同治理”的治理逻辑与财务管理目标 (2) 三、我国国有企业的治理结构及现状 (3) （一）“股东至上”的治理结构的现状 (3) （二）“共同治理”的治理结构的现状 (3) 四、我国财务管理目标的现实选择 (4) （一）扬弃“股东至上”的治理逻辑，遵循既符合我国国情，又顺应潮流的共同治理逻辑 (4) （二）企业价值最大化有利于推动企业的可持续发展 (5) 参考文献 (6)

最高院公报案例分析公司治理争议中的法律问题

公司治理系列最高院公报案例分析公司治理争议中的法律问题公司治理争议无异于公司“内战”，体现了股东之间、股东与公司之间、股东与董事会之间或者董事会与经理层之间等权利主体的意志差异与利益纠葛。但归根结底，公司治理纠纷的本质是股东之间的权利纷争。特殊情形下，尤其是独资公司中的公司治理争议更多的是股东与公司实际控制人或经理层之间的矛盾。笔者认为，在任何情形下发生公司外部争议时应当优先保护债权人及善意第三人的权益；在公司内部争议中必须尊重股东意志，尊重投资人真实意思表示，包括尊重股东会决议的效力与执行力；决不能反其道而行之，以管理层意志反向制约投资人的合法权利。典型案例一：大拇指环保科技集团（福建）有限公司与中华环保科技集团有限公司股东出资纠纷案（最高人民法院公报[2014]第8期）。归纳该案民事裁定书中的裁判思想包括： 1、按照《中华人民共和国涉外民事关系法律适用法》第十四条第一款的规定，我国外商投资企业与其外国投资者之间的出资义务等事项，应当适用中华人民共和国法律；外国投资者的司法管理人和清盘人的民事权利能力及民事行为能力等事项，应当适用该外国投资者登记地的法律。 2、我国公司法第十三条规定，公司法定代表人变更应当办理变更登记。对法定代表人变更事项进行登记，其意义在于向社会公示公司意志代表权的基本状态。 3、根据公司法和外资企业法的规定，一人公司的股东有权任命公司的董事和法定代表人。同时，处于清盘

阶段中的公司司法管理人委任公司法定代表人的决议是有效的。 4、当工商登记的公司法定代表人与公司决议所任命的代表人存在不一致时，如果涉及公司以外的第三人因公司代表权而产生的外部争议，应以工商登记为主，因工商登记具有公示效力；如果公司与股东之间因法定代表人任免产生的内部争议，则应当以有效的股东会任免决议为准，并在公司内部产生法定代表人变更的法律效果。笔者认为，本案引发一个法律问题，即当公司治理争议之诉的诉讼请求没有证据支持或没有法律根据的，则应当适用“判决”驳回其诉讼请求；反之，当公司的起诉不能代表公司真实意思表示时，则应当适用“裁定”驳回其起诉而不是判决驳回其诉讼请求。典型案例二：李淑君等诉江苏佳德置业发展有限公司股东知情权纠纷案（最高人民法院公报[2011]第8期）。本案裁判思想包括： 1、根据公司法制度及其立法精神可以确认，股东知情权是指股东享有了解和掌握公司经营管理等重要信息的权利，是股东依法行使资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利的重要基础。账簿查阅权是股东知情权的重要内容。 2、股东要求行使知情权是否具有不正当目的，则应当由公司承担举证责任。因为股东知情权是股东固有的、法定的基础性权利，无合理根据证明股东具有不正当目的，则不应限制其行使。 3、股东主张行使知情权的范围应当符合法律规定。查阅权行使的范围应当包括会计账簿（含总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿）和会计凭证（含记账凭

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I

如何解决好家族企业的公司治理

如何解决好家族企业的公司治理，是值得探讨的一个问题。首先，必须建立完善家族企业治理委员会，代替股东会（适用于没有真正企业化管理运营的家族企业）家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的一些矛盾以及家族成员内部的一些分歧解决好。有股权又在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在有关分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一个一致的意见，通过正式的渠道传递到企业中去，可以在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。第二，避免一言堂形态，打破独裁主义框架解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾和内部政治而垮台，也能为家族企业建立和实施一个有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势做出贡献。引入一些专业咨询公司，给家族企业进行企业化管理运营建议和改造，完善企业的民主机制，打破一言堂，消除独裁主义意识。建立一个家族成员、职业经理人和独立董事各占1／3比例的董事会，使董事会成为有关企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证家族企业所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及家族企业接班人培养等等方面都能发挥有效的作用。董事会成员可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师等等。第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制

公司治理试题

公司治理试题 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

商学院本科生200—200学年第学期《公司治理》课程期末考试试卷（A卷答案）专业：年级：学号：姓名：成绩：? 得分一、单项选择题（本题共10分，每小题1分） 1. 股份有限公司发起人的人数为（C） A. 5人以上? B. 最好1人? C. 2人以上200人以下? D. 7人以上 2. 有限责任公司设立的股东法定人数为（A ） A. 50人以下? B. 2人以上? C. 2人以上50人以下? D. 1人以上50人以下 3. 股份有限公司董事会成员人数为（ A） A. 5-19人? B. 6-20人? C. 7-17人? D. 8-20人 4. 公司监事会成员人数最少为（C ） A. 1人? B. 2人? C. 3人? D. 4人 5. 现行有关规定，上市公司独立董事最低比例为（B） A. 1/2? B. 1/3? C. 1/4? D. 1/5 6. 普通股东会议每年召开的次数为（A ） A. 1次? B. 2次? C. 3次? D. 4次 7. 下列不属于股东会议的表决制度（D ） A. 举手表决? B. 投票表决? C. 代理投票制? D. 网络投票 8. 从公司演化的角度看，下列不是董事会形式（D ） A. 立宪董事会? B. 咨询董事会? C. 社团董事会? D. 底限董事会 9. 下列不属于跨国公司治理问题的是（C ）

A. 缺乏适用于跨国公司治理的法律框架? B. 国内部门无力监管跨国公司的内部关联交易? C. 对跨国公司的社会责任缺乏有效的监督机制? D. 跨国经营的文化适应 10. 下列不属于网络组织微观治理机制的是（B ） A. 学习创新? B. 激励约束? C. 决策协调? D. 信任机制得分二、多项选择题（本题共15分，每小题分） 1. 下列属于企业制度形态的有（ BCDE ） A. 手工业作坊 B. 个人业主制 C. 合伙制 D. 两合制 E. 公司制 2. 下列属于国外公司治理问题产生背景的有（ABCD ） A. 人们普遍对经理人员与日俱增的高报酬感到不满? B. 股东诉讼事件大量增加? C. 机构投资者力量的增大? D. 恶意收购中如何保护公司利益相关者的利益? E. 国有企业改革过程中出现的严重的管理者腐败问题 3. 公司股东大会（股东会）的主要职权有（ADE ） A. 修改公司章程? B. 选举和更换非由职工代表担任的董事、监事? C. 审议公司经营方针和投资计划 D. 对公司增加或者减少注册资本作出决议? E. 审议批准监事会或者监事的报告 4. 监事会或不设监事会的公司的监事行使的职权有（ABCDE ） A. 检查公司财务? B. 对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议? C. 当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正? D. 提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议? E. 向股东会会议提出提案 5. 下列属于机构投资者的是（ABCDE ） A. 基金公司? B. 证券公司? C. 信托投资公司? D. 财务公司? E. 保险公司 6. 下列关于有限责任公司组织结构和基本制度描述正确的是（ACDE ） A. 可以不召开股东大会? B. 董事会人数一般为2到14人? C. 股东人数较少的可以设

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。一、家族企业人力资源管理存在的三大问题（一）人力资源管理存在封闭性家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。（二）人力资源开发存在片面性人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。（三）人力资源激励缺乏公平性由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。（一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。（二）针对非家族成员的两大管理措施

论述公司治理与财务治理的关系

论述公司治理与财务治理的关系一、公司治理的内涵公司治理问题是随着所有权和经营权的分离，由于利益追求不同以及公司规模的扩大，股东对公司的控制越来越弱，甚至少数股东的利益根本无法得到保证而产生的。近年来，公司治理不仅成为一个世界性课题，在国内也受到越来越多的关注。传统的公司治理建立在委托—代理理论基础上。委托—代理理论认为企业只是资本家通过委托—代理中的激励约束设计来控制代理人和企业的一种机制。这表明委托代理理论遵循的是“股东本位”，强调“股东主权”，从而使得企业在治理结构中更关注股东利益的保护，企业管理也强调股东价值最大化。但是，20 世纪90 年代以来，随着以共同所有权理论、托管责任理论和公司社会责任理论为理论基础的利益相关者共同治理理论的发展，企业成为利益相关者缔结的一组契约，其经济本质被界定为利益相关者因投资缔结的契约网络。利益相关者共同治理理论恰与股东至上的委托—代理理论针锋相对，认为每个利益相关者都应该有平等的机会享有企业剩余索取权和剩余控制权，公司的经营目标不是股东价值最大化，而应该是各利益相关者利益最大化，经营者不仅仅是资本家的代理人，更应该为利益相关者服务。因此，根据利益相关者共同治理理论，现代公司治理的主要目标不仅仅是保护股东利益，使得股东利益最大化，而且要明确利益相关者的责任和权利，实现利益相关者利益最大化。国内外关于公司治理的概念定义很多，研究者们从不同角度作过多种定义及分类，如公司治理的具体形式、制度构成、制度功能以及理论基础等等。国内学者大多是从制度构成或功能角度出发进行界定。根据利益相关者共同治理理论，我认为，公司治理应是利益相关者不断谈判和再谈判的动态管理过程或活动。首先，公司是一组契约的联合体，而公司治理则是以公司法和公司章程为依据，规范公司各利害相关者的关系，约束他们之间的交易，来实现公司效益。其次，从静态看，公司治理表现为一种结构和关系；从动态看，则表现为一个过程或机制。再次，公司治理的功能不仅仅在于激励与约束，更在于对权利、责任和利益进行有效的配置，达到一种“制衡”状态。最后，现代公司治理不仅要对股东的责权利进行有效配置，还要明确各利益相关者的责任、权力和义务。根据上述分析，我认为可以这样概括公司治理的涵义：公司治理是指通过一系列静态的契约形式或动态的谈判机制来合理配置所有者和经营者之间以及公司与所有利益相关者之间的责任、权利、利益关系，并达到一种相互制衡的相对稳定状态，从而实现公平与效率的合理统一。二、财务治理的内涵从根本上来说，财务治理的产生同样源于所有权和经营权的分离。根据利益相关者共同治理理论，利益相关者财务是以利益相关者利益为导向，并由利益相关者在一种动态的谈判与再谈判的共同参与运作中形成的。这种利益相关者导向的财务治理理论否定“股东单边治理”的财务治理结构，而强调利益相关者共同参与。在利益相关者共同治理论前提下，财务治理的参与者由原来的股东、经理层、员工等扩展到顾客、供应商以及政府等企业内外部各种利益__相关者，财务治理的内容也随之扩大。

温州家族企业管理模式的弊端和对策

温州家族企业管理模式的弊端和对策发表时间：2009-11-22T13:18:36.890Z 来源：《中小企业管理与科技》2009年6月上旬刊供稿作者：季晓林 [导读] 家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势季晓林（温州文海写作事务所）摘要：家族企业作为民营企业的主要形态之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。但随着企业的发展和壮大，家族企业的经营和治理模式中其不利的方面也日渐显露出来，一系列弊端严重影响企业的正常运行和持续发展。为此，对家族企业的弊端进行研究，并提出相应的对策，显得十分必要。关键词：家族企业特征弊端对策发展 0 引言温州是我国民营经济的发源地，其民营经济在整个国民经济中占主导地位，占工业总产值和税收的85％以上。经过近30年的发展，温州民营企业逐渐形成了自己充满地域特色的家族主义文化，实行所有权和经营权合二为一的产权制度。决策、执行、监督三权合一，唯功利性的特点突出。不可否认，在家族企业的创业初期，由于家族成员的目标利益高度一致，具有较高的凝聚力，决策迅速，这种模式有助于减少委托代理成本，降低企业运行的协调成本，从而保证了家族企业的高效运作。然而，当企业发展到一定阶段时，这种家族治理模式的弊端逐渐显露出来，阻碍着企业的发展。在新的竞争环境下，家族企业的管理模式呈现出了不利的一面。 1 家族企业管理模式的主要弊端分析 1.1 所有权与经营权两权合一，导致产权界限不清家族企业一般实行家族制管理。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，权利高度集中于一个人，即董事长担任总经理，家族企业主通过控制所有权来实现其权利。家族成员往往集所有者、经营者、劳动者、分配者等多种身份为一体。由于家族企业内部产权模糊，产权界定不清，很少家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员之间产权不清的隐患。特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。即使有的企业实行家族内部分工，模仿现代公司制设置机构，由于总经理仍然是家族成员，所有权与经营权实际上没有分离。这种模式阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，增大了企业做大做强的难度。 1.2 规章制度不严明，影响员工的积极性家族企业内部人员很多来自于家族成员，治理基础主要是家族伦理、亲情原则等，企业缺乏有效的规章制度，即使存在，也难以得到严格执行。往往倾向于通过非正式传统家族伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系。家庭成员和非家族成员的员工犯了错误，企业采取两种规章制度处理，企业内的裙带主义会阻碍企业内公平竞争的机制。这种现象，容易使非家族成员员工产生抵触心理，工作积极性降低；而且，企业裙带主义容易使部分家族成员享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。这种模式，容易造成人才流失，影响企业的持续发展。 1.3 缺乏人才培训计划，员工素质不高当今市场经济的发展日新月异，对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求，以人才的角度来说，必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业由于自身的局限，对员工队伍的建设滞后于现代化管理企业，对未来的发展缺少正确的预测，加之价值观念、思想的陈旧，不能组织员工进行有效而又有针对性的学习和培训，从而导致员工的素质和技能普遍不高，难以适应市场经济发展的要求。 1.4 企业文化缺失，企业凝聚力不强以温州为例，由于历史原因及条件所限，改革开放初期创业的企业主，大多文化素质较低，很多都是农民出身，没有受过良好的文化教育，家族企业经营者对企业文化的认识模糊肤浅。经历了成功创业的“家长们”往往也是大权独揽，因为“家长们”在昔日的创业过程中已经形成了难以撼动的权威，而且成功的经历也使其陷入对以往管理方式的依赖，在众多追随者的赞誉声中，企业主们在经营管理中必然会表现出很强的家长作风和个人主义色彩，实行的是老板长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。 2 家族企业克服弊端实行现代化管理的对策 2.1 改革机制，明晰产权结构对于家族企业来说，要实现管理现代化，首先就要将企业的所有权和经营权分离，并实现所有权结构多元化。这有助于家族企业解除亲情的困扰，有助于吸引和留住外部优秀人才。根据国际知名的家族企业的变革之路，我们看到家族企业的股份化、公司化主要采取的措施是将产权社会化，即家族成员只进董事会，渐渐放弃对企业的控制权，企业的运作管理交由专业人士去做，聘请专业的管理人才——职业经理人来对企业进行管理，这就形成了现代公司治理结构中的两权分离。同时，所有权结构还必须由一元向多元转化，才能突破个人和家族的局限，保证企业的持续稳定发展。如温州天正集团，为适应内在的发展冲动和外在的竞争环境的要求，推出了“50岁以上全部退休”和“让不能胜任者出局”的家族成员退出机制。其灵活的用人机制，不仅吸引了人才，留住了人才，也为企业走上新台阶打下了坚实的基础。 2.2 坚持自我学习，转变管理理念为进一步树立现化管理理念，更好地融入现代化管理体系，企业主和管理者应积极借鉴和参考先进企业的做法，不断学习，努力转变管理意识。除有条件地进行学历学习外，更要积极地参加一些现代企业管理培训，多听一些与企业管理相关的技术、人文讲座和专题报告，以不断提高自身的综合文化素质，促进管理思维的的转变和更新。如温州乐清的某铜业有限公司，企业主的起点文化程度不高，但他极为注重学习，他经常邀请专家、学者来本企业讲课，或组织多媒体教学活动。而且，他每次还要求全家人，上至老人，下至小孩，统统坐到第一排听课。这种做法，不论效果如何，其精神确实值得在家族企业中大力提倡。 2.3 加大人才培育力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再训练、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。针对温州的民营中小企业的员工以农民工占大部分的现状，企业应注重于抓岗位技能训练。如制鞋业的，可与鞋业培训学校合作，培训岗位所需的“车包、钳工、设计”等技能，以解决民工荒的问题。这不但可为企业提供了技术后备力量，而且，也为促进企业文化建设、增强企业凝聚力起到了很好的作用。 2.4 加强企业文化建设，营造良好氛围优良的组织文化能够在单位集体内产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发单位成员的创造热情，从而形成一个能够促进员工奋发向上的心理环境。企业文化建设如经常开展丰富多彩的、有企业特色的文体娱乐活

浅析公司治理

浅谈公司治理 1997年亚洲金融危机爆发，引起世界范围内对公司治理问题的高度关注，并由此形成了一个改善公司治理运动的国际性浪潮。如何对公司治理领域中的相关重要问题进行详尽阐述，并提供大量富有建设性的建议；如何就现实世界的案例所采取的做法进行深富启迪意义的剖析和讲解。这正是公司治理此书研究的目的所在。关键词：公司治理 CEO CFO 理论是人们由实践概括出来的关于自然界和社会的知识的有系统的结论。理论来源于实践，而又高于实践。只有明晰了相关的理论，才会使我们的实践有规可循。一、公司治理（1）、概念：所谓公司治理（Corporate Governance）:是指公司治理问题所涵盖的研究范围，它是指研究如何进行合约、组织和立法的设计而使公司运作得更富有效率的一个多学科（包括经济学、法学、管理学、社会学等）交叉的新兴研究领域。它主要研究的是公司制企业（即所谓的现代企业）的治理问题，而很少涉及合伙制和个人独资企业等其他企业形态。从实践的角度来

看，公司治理就是通过构造合理的企业内部治理结构和打造有效的治理机制，来最大限度地抑制代理成本，实现公司价值的最大化。在这里我们有必要弄清另一个关于公司管理的概念，所谓公司管理（Corporate Management）:是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能(包括组织、计划、决策、激励、控制、领导、创新)活动，利用相关资源的过程。而治理与管理的区别主要表现在： 1）、治理的中心是外部的，管理的中心是内部的； 2）、治理是一个开放系统，管理是一个封闭系统； 3）、治理是战略导向的，管理是任务导向的；因此，治理关心的是“公司向何处去”，而管理关心的是“使公司怎样到达那里”。由此可见，正确处理好公司治理与管理尤为重要。（2）、产生诱因哈特在《公司治理：理论与启示》曾对公司治理问题产生的诱因进行了经典的论述。他指出，在一个组织中，只要具备以下二个条件，就必然会产生公司治理问题：第一，只要组织成员之间存在代理问题，或者说是利益冲突问题。因为在没有代理问题情况下，公司中所有个人可以被指挥去追求利润或企业的净市场价值最大化，或者去追求最大成本。因此，公司治理产生于组织成员代理问题之间。第二，存在着交易成本，从而代理问题不能通过一个完备合同来解决。因为标准的委托——代理模型，假定签订一份完备合同是没有

公司治理存在的问题及解决思路

公司治理存在的问题及解决思路一、公司治理的意义公司治理的重要性已受到了中国企业界越来越多的关注。一些这种全球知名、规模庞大的公司，一夜之间就土崩瓦解，中国公司应该从中吸取教训。不过，还有许多人存在着这样的认识误区：只有大公司、国有大型企业才需要去考虑公司治理的问题，而中小企业对此是无关紧要的。这种认识存在诸多法律危险的。实际上，对中小企业、新进企业和成长型企业来讲，公司治理的问题同样重要。创业公司尤其要注意整个公司的治理结构，应该从一开始，就要把公司治理结构问题解决好。具体来看，首先，公司治理结构是公司的核心问题。公司治理结构相当于一座楼宇的地基，考虑地基问题的最有效的时期是在楼宇建设之初。第二，中国人情社会的许多传统习惯使创业者漠视公司治理，留下创业的隐患。在中国，人们通常看重的是面子、人情，很多时候没有“亲兄弟明算账”的习惯。创业的时候，不愿意谈钱，但是，成功之后，恰恰是这些“其他事情”构成反目、内乱的导火索。公司治理结构在创业初期没有得到重视所造成的恶果此时呈现出来。第三，目前中国尚未形成一整套详尽完善的公司治理法规体系。这就导致在遇到矛盾时，所有人都莫衷一是，公说公有理，婆说婆有理。有限的精力

被掷在无限的内耗中。对于创业者而言，人生最痛苦的事，莫过于此。在此情况下，更应该注重公司自身制度的建设，规范管理，减少隐患。二、公司治理存在的问题伴随着改革的进程，中国企业的改革取得了巨大的进展，但是从公司治理的角度去衡量，仍面临着诸多的问题：首先，公司股权结构不合理。这主要体现在上市公司的国有股一股独大现象严重，代表国有股的董事在董事会中占有绝对优势。其次，公司治理缺乏透明度，没有参加经营管理的投资者，特别是小股东对公司经营状况难以获得有效信息，知情权得不到应有的保障。第三，公司的执行机构往往缺乏股东价值观念，不重视对投资者关系的管理工作，在管理层与投资者之间缺乏利益沟通机制。第四，监事会缺乏有效的监督功能。董事长的权力和地位过于突出，外部独立董事缺乏保护中小股东的能力。最后，公司治理不重视社会责任的承担，有些公司唯利是图，将自己作为唯一的存在目的，不关心消费者利益、劳动者利益、债权人利益、地区利益、环境利益以及社会公共利益，不承担社会责任，这样的公司也就无法获得长久的发展。总之，企业缺乏必要的机制来保证全体董事严格履行义务、维护股东和其他利害相关者的利益。三、公司治理的制度的完善完善公司治理，需要从理念、制度与实践三个方面进行努力。在理念上最重要的是要认识到公司治理的重要性，将良好的公司治理作为公司经营管理的基础性、中心性工作和任务来把握，设计良好的公司治理结构和制度安排，在实践中践行这些理念与制度。在理念、制

家族企业治理结构的三环模式精编WORD版

家族企业治理结构的三环模式精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】

家族企业治理结构的三环模式*内容提要：本文以家族企业的治理结构为研究对象，对现实中家族企业的治理结构进行了实际调查，分析了家族治理模式的优劣势，总结出家族企业的治理结构具有“三环”模式的普遍现象和规律。在此基础上，提出了家族企业治理结构的有效运行模式，并引入家族理事会，解释了家族企业中家族成员个人间的冲突、职责矛盾、权力界限等产生的原因，分析了家族企业内部各成员、各系统间复杂的相互作用，对企业系统的需要和家庭系统、非家庭成员的需要进行平衡，并为人们研究家族企业出现的问题提供了一种思路和工具。关键词：治理结构三环模式生命周期家族企业一、家族、家族企业与生命周期 1. 家族家族是与家庭相联系的概念，有时家族企业就是家庭企业。一般，家庭是指由血缘、婚姻和收养关系而形成的基本群体，其基本特征是财产共有、同居共食，构成一个“独立核算单位”。而家族则是以家庭为基本单位组合而成的群体。最典型的家族是指由同一个父系祖宗的后代家庭所构成的家庭组合，即一个家族包含了若干个具有血缘关系，但经济上和生活上各自独立的家庭，或者说家族是以血统关系为基础而形成的社会组织。 *

为了研究家族企业治理结构问题的方便，我们以家族的核心为特征把家族分为以下几种类型或层次：（1）以父子关系为核心的家族。以父子关系为核心的家族是最严格意义上的家族，也是最狭义的家族。这种家族的成员血缘关系密切，一般具有相同的姓，1如以生产福特汽车而着称于世的福特家族等。一些国家“手艺人”传男不传女的信条也来自于这种严格的恪守于父系血缘关系的家族信念。人们通常称这类家族为血亲家族。（2）以夫妻关系为核心的家族。以婚姻关系为基础，以夫妻关系为核心构成的家族的范围比第1类更广泛一些，而且家族成员可有不同的姓氏。（3）以兄弟（姐妹）关系为核心的家族。这类家族注重血亲或姻亲家族内部同辈成员之间的关系，如表兄弟（姐妹）、堂兄弟（姐妹）等。（4）以朋友关系为核心的“家族”。以朋友关系为核心构成的群体严格地说不能算是家族，或者只能说是“准家族”。其成员可以扩展到既不是血亲家族的同祖同宗，也没有姻亲家族中婚姻关系者。但这种“准家族”成员之间保持着标准家族成员之间的情感关系密切这一特征。如通常所说的亲朋好友及由同学、“战友”、“老乡”关系构成的群体。这些成员之间经常“称兄道弟”，有的还有“加盟”仪式。2 2. 家族企业家族企业的内涵由于多年来对该问题的理论研究滞后于实际发展，至今尚未形成一个确切的界定。美国着名企业史学家钱德勒的定义是：“企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管1除中国以外，大部分的国家女性出嫁后都改为夫姓。 2有时，这类“家族”可能会形成有严密组织的帮会或其他组织，已经不是纯粹的企业组织。这种情况不在我们的研究范围之内。