成本管理优化案例

******项目成本复盘案例

第一部分、预算管理部

（一）*******项目外墙EPS线条签证增加费用案例

一、事情经过：

*******项目外墙EPS线条工程施工，

2012年5月26日经装修、设计等部门现场勘查发现施工的线脚尺寸与外墙二次设计图纸不符，经与EPS施工单位核实得知，施工单位收到的施工图并不是最新的外墙二次设计图纸，此时40余种线条均已加工完毕，只待现场安装，

2012年5月28日EPS线条施工单位领取最新版本施工图纸并按图重新加工EPS线条，同时上报甲方追加已加工完且报废的40余款EPS线条的造价，施工单位上报索赔金额89.6万元，此笔签证造价目前甲乙双方尚未洽商一致。

二、分析：

外墙EPS线条施工合同签订日期为

2012年5月2日，装修设计部门于

2012年4月6日在公司OA系统上发给相关部门“*******项目大厦外墙二次设计图纸”电子版，而外墙EPS线条施工单位在

2012年5月26日还没有收到图纸，负责现场施工管理的项目部没有及时把外墙最新二次设计图纸发到施工单位，导致加工完EPS线条尺寸错误，给公司带来很大的经济损失。

三、由此引出的思考：

控制成本并非只是造价部门的事，是需要各职能部门相互配合才能有效控制成本，现场施工管理不是单纯意义的工程质量和进度的管理，如上述签证就是由于项目部管理工作疏忽产生不必要的费用、增加项目成本。希望在以后工作中全员深刻认识成本管理的重要，不要让“控制成本”成为口号。

（二）*******项目消防结算值偏离目标成本案例

一、事由：

根据工作计划安排于

2012年11月对*******项目消防工程进行结算。结算值为4，438，707元。（其中：

1、消防水.19元，

2、消防电.55元，

3、通风排烟487462.72元，

4、消防检测207000元，

5、人工找差468554.58元，

6、消防签证283415.52元。）而目标成本为3，060，000元。结算值对比目标成本超差比例为45%。根据这一事实情况，我司对结算值的组成、超差产生原因进行分析。

二、分析

结算值由6部分组成。其中消防水部分、消防电部分对偏差不产生影响，不作分析。

本项目消防通风排烟部分由通风送补风系统+消防防排烟两系统组成。但通常设为一个共用系统，以便于施工及消防检测验收需要。本项目此系统由消防施工，因此大厦通风空调工程结算造价相对目标成本会有一部分结余。在目标成本测算时，没有认真考虑工程界限划分，是导致此部分造价偏离目标的根本原因。

消防检测费部分在项目测算阶段无法预估，属不可控因素。但应根据以往工程实例和市场近似工程案例做调研，并计入目标成本。可以避免或减小此部分费用引起的偏差。

人工找差费用：

（1）由于大厦属于整体改造项目，原图纸不全面，且与大厦改造前实际情况存在诸多不符，新设计图纸与现状存也有很多不符之处，消耗人工含量高于定额含量。

（2）定额人工单价与市场人工单价存在差异。工程开工期间属于施工淡季（用工荒），人工市场单价更远高于定额单价。

（3）大厦处2-4层外，均为精装修标准，导致消防喷洒、烟感系统需要配合装修二次施工，增加人工费用。综合以上原因，成本测算阶段无法准确预估人工超差比例及额度。经过此项目全过程成本跟踪，对人工实际发生成本对工程结算造价产生的偏差幅度有了个理性掌握，对今后此类项目测算提供真实、合理的数据依据帮助。

现场发生签证费用。此费用发生主要原因是由于从设计--招标—开工时间周期短，计划安排不合理。工程前期资料不完整、不够真实准确。施工图与现场不符，发生合同外签证。开工前图纸会审工作不完善，图纸缺陷引起的费用问题未及时发现处理。现场交叉作业，工序安排不合理，管理不到位，导致现场发生工程量增加。测算建安标准与实际施工标准不一致等情况。三、由此引出的思考：

今后，对于新的项目做测算。首先，要明确施工范围、建安标准、档次。避免施工界限不明确、标准档次不符合使用要求引起的偏差。其次，要对测算期与开工期之间的时差引起的费用差异（人工费、材料费）、交叉作业发生的人工配合降效等因素做好充分估算，保证测算数据合理、准确。最后，做好各部门间沟通工作。保证图纸、技术资料的指导性与可行性。控制签证可能发生的概率降到最低，节约成本。

建安成本管控，不是从开工才开始介入的。从前期方案设计就接应结合当地建造标准要求，明确施工内容、范围。提出可行性优化方案，合理优化施工范围，节省成本造价。建安成本管控，也不是成本管理部门自己的事儿。需要各部门通力配合，在设计、测算、合约、施工等多个环节做好自己份内的事儿。确保结算造价在目标成本的可控范围内。

（三）*******项目电气安装签证增加费用案例

一、事情经过：

弱电工程：

物业要求5~19层增设配线架，虽然便于以后物业查线方便，但配线架属于中转信号设备会使线路节点出现故障的几率加大，由于此项没有在施工前设计故而在施工过程中产生大量人工及材料费用约9万元。而且加大施工难度导致施工人员连续工作26个工日才完成，影响了竣工验收进度，增加了成本造价。

二、分析：

设计部门、物业、集团等相关部门对强弱电的前期设计规划缺少参与及相关设备选型和功能需求，而在装修施工过程中又频繁提出需求导致签证变更增加。

对成本控制影响较大。

三、由此引出的思考：

*******项目相比其他项目较特殊，是拆除、恢复、装修于一体的工程。

工期要求相当紧迫，而有些相关部门又是新组建的，对本项目缺少了解。前期成

本测算中没有相关部门的详细需求及设备品牌标准，导致我们在测算中忽略了某些需求，我们在沟通和衔接方面有考虑不周和沟通不详尽的责任，今后我们要与各相关职能部门共同参与项目设计规划、功能需求及设备选型，避免类似的情况发生。

（四）*******项目的签证事宜案例

一、事情经过：

在装饰结算过程中发现有遗漏和不规范的签证单。例如签证单053：6-25层卫生间蹲便边下口开隔断槽40个。签证单中未写明开槽尺寸，经过了解得知为满足卫生间隔断安装施工需要，在瓷砖表面人工开槽

（1.23m*0.15m*0.03m）、打胶，共计40个。还存在签证单编制完成后没有得到现场及时签字确认的问题。

xx、补充签证单，延长了结算的时间。

二、分析：

1、工程施工过程中工期紧、任务重，签证单的编制未能及时、准确、详尽反应工程变更情况。

2、现场相关工程责任人审核、签字确认滞后。

3、监督执行有待加强

三、由此引出的思考：

工程量签证单应及时、准确、详细的反应工程变更状况。签证单中应明确：

签证发生时间、部位、原因、相关责任单位、尺寸及工程量（需要配图的要配图说明）。责任人审核、签字确认应及时。及时、规范的签证单能更好的反应出工程的变更情况，为结算提供准确、可靠的依据。

（五）*******项目建安目标成本的最终实现案例

一、事情经过：

*******项目执行版建安目标成本约为6190万，目前仍属于陆续结算状态，已完成的结算包括拆除工程、加固工程、真石漆工程、消防工程等，预计实际成本约为6500~6600万，超出目标300~400万。

二、分析：

实际成本与目标成本存在的差异，主要有三方面原因：

1、对于未知因素较多的改造项目，可供借鉴的经验数据少，经验有限，考虑问题不够周到，使得测算准确性存在一定问题，部分科目的测算低于实际成本较大。

2、设计及建造标准不够详细全面、图纸与实际也存在很多不符的地方。

3、改造项目，施工过程中的位置因素导致增加很多前期无法预见的成本，主要包括变电所移位、增加外墙保温（原建造标准无此项）及地下室防水堵漏等，上述三项计划外成本总额超过600万，是本项目实际成本突破目标成本的主要原因之一。

三、由此引出的思考：

1、就成本管理自身而言，在编制目标成本之初，应付出更大的耐心和积极主动的态度，收集一切过往资料、设计文件，建造标准，与相关业务部门充分沟通，充分论证后，书面落定上述内容，才能更为准确的制定可行且合理成本目标。

2、积极主动是相互性的，工作是需要配合的，对于责任界定不是分清楚的灰色责任地带，单方面无休止的积极主动付出终会引起责任失衡，故相关业务部门更应积极主动的提供更为全面详细的设计文件和建造标准，营销部门制定合理的项目定位，以保证测算依据的全面性。

3、本工程因工期要求，很多工程无法正常招标，故设计部门及工程部门制定合理有效的设计出图及工程施工进度计划，为招标采购预留足够时间，正常招标，以达到有效控制成本的目的。第二部分、采购管理部

（一）*******项目卫生间隔断供货安装案例

一、事情经过：

*******项目卫生间隔断采用铁灰色富美家抗倍特板产品，五金件为“卡劳仕”品牌（五金件包括：

门锁、把手、角码、底挡板及上拉杆）。考虑到美观性，*******项目的卫生间隔断确定不采用上拉杆形式。但安装过程中发现因不安装上拉杆，原定的角码及底挡板无法承受卫生间隔断的拉力及重力。惠安项目公司第一时间发现此问题并反馈，经与供货安装单位共同商讨，最终与五金件生产厂家沟通将角码、底挡板加厚，增强承重能力。经洽谈，此部分的整改不额外增加费用。

二、分析：

*******项目的卫生间隔断考虑美观性采用无上拉杆式安装，这种安装方式对角码及底挡板的承重性能要求较高。若采用标配的上拉杆安装方式，则角码及底挡板完全可以承载拉力及重力，我们取消上拉杆后，打破了上拉杆与角码及底挡板三者之间的受力均衡。前期选样定样过程中封样的小规格隔断，因体积较小故未考虑到此问题的发生，对角码及底挡板的拉力及承载力未考虑周全，导致上述问题的发生。

三、由此引出的思考：

装修材料的选样封样过程中，应周全的考虑到货品的性能、属性及产品安装及使用过程中可能发生的各类问题，前置性考虑方方面面的可能性。类似这种更改配置的情况，应与供方加强沟通，了解配置变化可能发生的问题，提前找到解决方案，将出现问题的可能性最小化。

（二）*******项目标准层走廊收边地毯案例

一、事情经过：

*******项目走廊地毯为“山花”地毯敦煌系列产品，走廊地毯采用中间满铺，两侧收边的铺装形式。封样的小规格样块在纹路上看起来是直纹（如图一），但大面积展开后，我们发现实际的线条纹路为直线错纹。直线错纹满铺打乱了原本的横、竖纹交错的走廊地面铺设设计构想，视觉效果不好。经装饰管理本部设计调整后，改为收边部分横纹铺设（如图二），避免了对视觉效果的影响。

图一

图二

二、分析：

地毯封样的过程中，小规格的样块往往只会表现局部效果，大面积的展开后，整体感及艺术效果往往会产生很大的差异。素色或杂色地毯效果变化相对较小，带纹路或者图案的地毯往往效果差异很大。因我们的考虑不周全，未能

事先要求供方做出大面积铺设效果，导致了本次事件的发生。三、由此引出的思考：

管中窥豹，可见一斑。

通过这件事我们可以总结到在饰面材料的采购选样、定样、封样过程中的一系列问题。不仅仅是地毯，我们甚至可以延伸至壁纸、石材、布艺等材料，在封样选样及施工过程中会出现的各种问题：

1、色差：

石材类的色差往往无法预料和控制，同一个矿源的同种石材也会发生色差，同一块毛石的正反两面切出的石材也会出现色差，对这类材料需要挑选板材方能降低色差，但又会造成损耗较大，增加造价的后果；

2、局部与整体的效果差异：

带图案的材料，封样规格应增大，并提前绘制整体效果图，尽量避免效果差异；

3、带图案的材料，如地毯或壁纸，铺装过程中涉及到图形的拼接，施工难度增大，材料损耗也相应增加，会造成成本增加的问题（***项目选用的壁纸，因图案较大，施工过程中图形拼接造成损耗较大）。

所以我们在选择产品的同时要想的更远一点，综合美观、成本、施工难度等诸多因素进行合理选材。

（三）*******项目标准层办公室格栅灯盘供货案例

一、事情经过：

*******项目格栅灯盘选用“松下”品牌产品，双方签约前进行了产品封样，当产品到货时，我们验收发现供货产品质量低于封样的标准，且产品运输过程中因保护措施不力，导致部分产品变形无法使用。针对此情况，我方决定拒绝接收本批货物，并要求供方换货并按合同约定的供货期供货。经整改后，重新到货的产品质量与封样标准一致。

二、分析：

通过分析，造成本事件发生的原因如下：

1、供方信誉及产品质量存在问题；

2、材料在运输过程中，因供方包装原因或者物流方的运输措施原因造成的质量损坏往往无法界定责任；

3、我方考虑不周全，在大批量的产品加工完毕后，时间允许的情况下未能先通过影像资料或者邮寄样品的方式获得产品信息。

三、由此引出的思考：

1、有款式、颜色、质感、效果等感官要求的产品，封样并不能作为唯一的确认依据，合同洽谈中应尽力与供方沟通，产品在加工完毕后应先拍摄影像资料或者在时间允许的情况下邮寄产品，使我方可以对批量加工完成的产品质量和效果予以确认；

2、合同洽谈中要重视有关包装及运输的约定条款，要与供方严格强调运输过程中的产品包装问题及措施，即便运输过程的风险是由供方承担，但运输造成损坏后换货造成的工期延误势必会给我方的工期带来一定影响。

（四）*******项目电梯增加层站及司机功能案例

一、事情经过：

*******项目电梯在安装验收完毕并投入使用后，提出要增加4#梯2层停站，并增加全部五部电梯的司机功能。经洽谈，增加停站需对原已经封闭的2层电梯厅重新施工，增加厅门，电梯内呼及外呼均要调整，且因原另一侧电梯已经有单显外呼，如调整为与标准层一致的双显，需对两部电梯中间的墙面理石进行部分更换，且原单显作废。新增加功能及设备需施工单位二次进场，新增加层站及使用功能后，电梯需重新报质量技术监督局进行检验，故产生了一定的费用增加。本次变更产生的费用相比早期增加相关功能成本增加30%-40%。

二、分析：

前期电梯在选型时，相关部门及物业公司对层站及相关功能考虑不周全，未能提出更多的合理化建议。电梯按标准配置订货后，对于梯速也曾做过一次调整，签订了补充协议。但诸多的变更若能前置到合约签订之前，则部分成本尚可控制，签约后发生变化，则不但变更的造价洽谈会造成一定的难度，对设备的供货期也会引起延误。

三、由此引出的思考：

大型材料、设备甚至施工的招标前，相关部门提出的技术参数、功能需求等非常关键，尤其是一些功能性较强的特殊设备，变更有可能导致很大的成本增加。

所以，招标前相关部门应多方考虑，有效提出建设性的意见，并提供有效的图纸、工程范围、技术要求、功能配置等问题，在合约签订前前置性考虑到各种因素。

工程无小事，招标采购工作是一个系统性工作，是需要各部门相互配合提出需求，提出标准，共同推进的工作，日后工作中还需要更加紧密的配合与沟通方能避免此类事件再次发生。第三部分、装饰管理

（一）*******项目ZR轻质隔墙开裂案例

一、事情经过：

*******项目标准层非承重ZR轻质隔墙条板施工完毕后，内装刮白刷乳胶漆成活，在即将交工前自检发现沿板缝处开裂。

二、分析：

由于*******项目为旧楼改造项目，原设计和施工的无结构梁处的楼板承载力无法满足采用砖砌隔墙的工艺要求，经地产集团各部门和项目部市场调研，并与改造设计单位确认隔墙可以选取如下两种施工方案：

方案1：采用轻钢龙骨石膏板内部填充隔音棉。

方案2：采用ZR轻质隔墙条板。

综合分析，方案二无论从隔音效果，给人的安全感，造价成本等均优于方案一，且ZR轻质隔墙条板的供应商承诺能够满足我方的设计需求，且完工后的墙体不会开裂，因此我们采用了方案二。

随着内装施工刮白刷乳胶漆成活后，即将交工前施工单位自检出现了沿板缝开裂的质量问题，供方技术人员与我方勘察现场后，对于开裂原因得出如下结论：

1、施工人员施工水平参差不齐，板缝处未处理好所致。

2、*******项目装修施工适逢雨季，且该项目工期要求非常紧，条板自身养生期不到，装修期间天气潮湿，环境湿度大，条板内潮气未充分放干，造成潮涨干缩。

3、施工完的隔墙两侧饰面不一致，受力不均。

4、条板的自身沉降。

三、由此引出的思考：

1、供应商承认该开裂问题系其自身原因造成，会应甲方需求进行整改和修复，我们结合以往的经验，认为最好经过一个采暖期后，条板的物理性质基本稳定后再行进维修。

2、前期同类产品（GRC隔墙板）在其他项目的使用过程中也出现了类似开裂的质量问题，我们侥幸的认为该产品经过这些年的更新，应该不会出现问题，实际证明这种想法是错误的，

3、通过这个案例告诫我们：

（1）该产品的质量问题存在不可控性，如遇相同情况，应采用方案一；

（2）施工过程的质量控制和对施工人员施工水平的鉴别对整体施工质量把控起到关键性作用；

（3）科学合理的安排工期，不能一味压缩工期。玉不琢不成器，精雕细刻方可成器；

（4）选择材料和确定施工方案要慎重，对易出现的质量问题，不能心存侥幸。

（二）*******项目餐厅生态木吊顶施工工期延误案例

一、事情经过：

*******项目二层员工餐厅的吊顶材料生态木到场与施工进度不符造成内装施工拖延。

二、分析：

1、我们内部流程及节点较多：

由集团负责惠安伍仟元以上大宗材料的采购，正常采购环节需要提交四个流程：

比价、合同、请印和付款流程，整套流程审批完毕共需三周左右，从而造成材料采购前的工作时间较长。一旦遇到工期紧张，采购时间紧的项目就会出现前置时间不足、到货延误的情况。

2、供应商未按我方要求进行供货且供货时间较长：

第一次到货产品颜色与封样及合同要求不符，故我方要求供方二次供货，但第二次到货产品数量不符，导致第三次补货，前后三次的供货、补货导致工期延误。

三、由此引出的思考：

1、类似的采购流程存在相同的问题，我们分析如下：

（1）业务流程在前期设置时为了充分考虑到各项业务，故流程设置较多，节点设置也较全面，但从执行的角度来说，完善的节点设置势必会造成审批流程冗长、繁琐，非常有必要对一些具体业务流程进行调整和优化。如请印流程可以放到合同审批流程中，待合同审批完后可直接流转到行政部请印，如此可通过减少一个流程压缩业务办理时间，业务流程优化工作正在讨论进行中。

2、部分对颜色、观感、质感、效果等有特殊要求的面材，加工完毕后应要求供方提供成品的影像资料，时间允许的情况下应先发一件成品经我方确认后方可正式发货。这样才有可能提前对产品的效果进行控制，避免与封样不符。

3、我方施工人员没有核对供应商的数量是造成第三次补货的重要原因之一，因此需要我方施工人员在以后施工项目中，认真仔细与供方核对材料数量从而避免此类情况的发生。

第四部分、现场施工管理

（一）*******项目大堂理石地面返碱泛绿斑案例

一、事情经过：

*******项目首层大堂地面理石铺贴完成、结晶工艺处理后，理石局部表面返碱泛绿斑。

二、分析：

首层大堂地面理石铺装由于原始结构楼板水平高差问题，地面理石水泥沙灰垫层较厚，高度达12cm（正常铺贴石材的水泥沙灰垫层厚度在4cm即可，完工后一周即可做结晶处理）。理石铺贴完工后由于工期较紧，理石结晶紧随施工，由于垫层较厚未干透，存在潮气，石材结晶封闭处理后，造成了潮气的分解缓慢，并在个别单块石材薄弱点处上返，出现返碱现象、导致局部石材泛绿斑。

三、由此引出的思考：

这个案例提示我们理石结晶打蜡前，要在水泥砂浆垫层自然风干后再施工，否则二次施工或者维修改造会出现很多的不确定因素。

2、同时科学合理的安排施工是十分必要的，不能因为工期紧而一味盲目追求工期，违背客观规律强行施工，否则施工质量无法保证。

中小企业成本管理论文]成本管理优化方案论文

文档大全 >:中小企业成本管理论文一成本管理优化方案论文 中小企业成本管理论文—成本管理优化方案论文 摘要：建立现代化商业银行运行机制，是我国商业银行不可动摇的改革方向。伴随着我国经济发展速度的加快和国际竞争力的不断增强，特别是在加入世界贸易组织之后，我国金融业所面临的挑战与日俱增，不断增强，主要体现在企业的资源配置、经营管理理念、体制创新以及服务方式等方面。结合笔者长期的实践经验和相关理论知识，本文主要围绕优化银行成本管理方案这个话题浅谈了一下笔者的看法，希望对相关工作人员能够起到建设性的帮助。 一、银行成本优化管理的特殊意义 1. 银行成本优化管理的必要性 伴随着我国社会市场经济的不断发展，众多企业的发展LI标和经营理念逐渐进军于追求最大经济效益。银行自身扮演着经营资金的特殊角色，其工作的首要重心就在于提高企业资金的运营效率。成本、利润、竞争是我国商业银行经营管理的三大课题。成本是利润的基石，怎样核算和管理成本是我国商业银行经营管理的核心。国内商业银行经营理念的确经历了一个不断发展与深化的过程，但是现行银行的发展模式和资金管理理念却仍未能跟上时代发展的脚步，未能做到与时俱进，出现了诸如粗放式的管理方式、企业资金不计效益、负债不算成本以及银行内部的资源被无偿占据、使用等等，这不仅不能满足经济发展的需求，而且对银行追寻最大经济效益和提升自身竞争力以此获得更大的发展空间来说也是一个重要的阻碍。 另外，随着我国加入世界贸易组织以来，我国银行的发展理念和经营方式也逐渐步入了与国际化的轨道，例如我国银行对外资银行开放程度在不断扩大并进行了相关领域的友好合作，其先进科学的资金结算系统、完善科学的资金运行模式以及追求高效率、高效益的经营理念对我国银行改革U标和发展方向来说是一个很好的助推剂。同时对我国银行在结算、经营方面的讣算机化、数字化以及服务质量的优化等领域也起到了不可忽视的作用，但外资银行的进驻同时也给我国银行的发展带来了不少挑战和冲击。我国银行优化成本管理方案是既是基于国内实际发展情况的考虑，也是应对金融业国际化的必然选择。 2. 银行成本优化管理的重要性 随着我国对外资银行的逐步全面开放，国内银行LI询所面临的金融市场竞争日趋激烈。银行成本优化管理在提升银行经济效益的同时也有利于其适应激烈的国内外市场竞争；在促使其转换银行经营体制的同时也有利于优化银行的业务结构，从而推动节约型社会的建设。 二、银行成本管理方案优化

数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP

xx公司运用软件进行成本管理的成功案例(doc9)

XX公司运用软件进行成本管理的成功案例 同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。在激烈的市场竞争中，低成本是企业的生存之本，也是参与竞争的最有力武器，还是企业获取利润的重要途径。虽然不同规模，不同行业，不同管理水平的企业，成本管理的内容与要求，控制方法和分析模型均有不同，但是随着现代工业的发展，企业行为已经开始遵循一个标准逻缉，企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。这些在客观上给企业运用成本管理软件更加科学地管理企业成本费用提供了条件。本文以苏州市由一家小型乡镇企业发展起来的上海外贸申港食品厂成功运用用友U8 软件实现成本核算和 管理为例，分析企业成本管理模式的基本思想，并提出如何将企业成本管理模式与管理软件相结合实现高质高效管理成本的解决方案。 1、企业管理信息系统概述1.1企业概况上海外贸申港食品 厂（张家港市乳品一厂）（以下 简称XX）,是XX食品集团核心企业，拥有1200余名员工和年产万吨乐口福、万吨巧克力、5 千吨晶类固体饮料、2 千吨糖果的生产规模。XX牌系列食品，曾获轻工业部优质产品、国际博览会银奖、国宾礼品等称号。企业获得了全国轻工业出口先进单位、全国执行

《食品卫生法》先进企业、全国执行《食品标签通用标准》优秀企业、中国专利江苏百强企业、中国工商银行江苏省分行特级信用企业等光荣称号。 XX 能够从管理软件运用中获取效益的原因之一是企业领导非常重视企业信息化建设，1993 年就在财务部门率先 采用单机版会计核算软件。随着企业业务的发展和扩大，仅仅实现会计核算电算化已经远远不能满足企业管理的需要。 为此，该企业于1999年选择了用友U8管理软件，建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统。 由于建立了网络环境下财务和业务一体化管理，实现了数出一门，全厂使用，企业物流、资金流、信息流高度、有效地集成，企业的经营活动和经营管理在网络环境下有条不紊和高效地运行。该系统从1999 年9 月开始实施，到目前已经顺利运行1 年4 个月, 主要包括总账、工资、固定资产、采购、存货、销售、成本管理、财务分析、决策支持等

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

万科集团(全套材料)成本优化与控制程序

万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内

的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车

PMP经典的挣值管理案例习题

挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1．1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l／4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。 表1 项目的记录 (2)项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。 (3)项目问题分析 最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。 表2 案例的挣值分析（1）

质量成本控制案例

质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

仓储管理方案优化方案及降低仓储成本的措施

仓储管理方案优化方案及降低仓储成本的措施

###公司仓储管理方案优化方案及降低仓储成本的措施一、仓储管理方案优化方案 针对公司存在的一些问题，从员工素质的提高、仓储场地规划、仓储信息化管理、库存模型的控制等方面提出优化方案。 1. 建立培训体系,提高员工素质 根据员工素质要求,采用“走出去、请进来”的方法进行培训。总经理和管理层人员送到专门的物流知识培训点去系统学习,其他在职人员每年定期进行一次业务理论知识培训。新进、新上岗人员应进行岗前培训,以老带新,使其具备上岗基本技能。员工每年进行理论知识、业务技能比武、考核,奖优惩劣,倡导学技术、用技术的正气之风。同时完善制度,加强绩效考核。建立严格的岗位责任制,明确各岗位履行的职责和应具备的基本要求,做到合理分工,各司其职,责任清楚,职权明确。加强绩效考核,使之不仅与作业量挂钩,还与作业效率挂钩,实行有奖有罚,充分调动员工的积极性。 2．合理规划仓储场地,完善仓储设施与设备 合理的仓储网络设计,能提高仓库的利用率和仓储的运作效率,减少固定成本支出,提升效益。(1)调整仓库网络。将A、B两个区细分为十六个区左右，电脑上可以清楚地查找到产品方位，加快了备货速度，提高出货效率。(2)合理规划库区布局。分行政公区、作业区、后勤服务区等。(3)合理划分库区,定置定放。将原材料仓根据物资大类及物资使用整体性划分为3个库。(4)将A字架改为凹字架。不仅充分利用了场地，更可以减少搬运量并防止产品因重压而变形。如下图所示：

A字架凹字架 图4.1.2 货架示意图 3. 全面推进仓储信息化管理 应用完善的仓储管理系统,可优化企业的作业流程,自动分配货位,实现仓储管理的信息化、自动化、智能化,提高企业的管理水平。 (1)系统功能设计 用友U8是一个标准化系统,实现了业务流、信息流、物流、资金流的真正集成,实现“加强监督控制、提升管理水平”最终目标。系统应具有以下功能:①数据录入功能。②数据检索功能。③数据统计功能。④数据查询功能。⑤数据打印功能。⑥是数据维护功能。⑦系统安全管理。⑧数据的转移功能。⑨图表显示功能。Excel图表,使统计数据更形象直观。 (2)流程设计 入库流程：物资入库业务是仓储工作的起始环节,是仓库根据采购订单的情况,进行实物进库的工作。公司物资入库程序 ,主要包括接货准备、物资验收、入库堆放、入库信息处理等。 出库流程：物资出库业务是储存业务的最后一个环节,是仓库根据使用单位或业务部门开出的商品出库凭证(提货单、领料单、调拨单)发货的工作。公司物资出库程序,主要包括出库凭证审核、拣货、发货检查、装车发货、出库信息处理等。 4. 建立有效的库存控制模型 有效的库存控制,可以避免超储或缺货,提升优质服务;减少库存空间占用,降低库存总费用;控制库存资金占用,加速资金周转。 (1)重视供应链管理,实施ERP,获取物流管理“第三方利润源泉” 加强供应链知识培训,使全体人员懂得实施物流管理的意义和作用,知道“第三方利润源泉”的巨大,从而改变理念,并将物流管理思想应用于实际工作,提高管理水平,向管理要效益。 (2)应用库存控制方法,尽量减少库存量 ABC分类法：按电力物资在电网中的地位和占用公司资金比例及作用大小,把公司物资分为 A、B、C三类。A类物资是石英晶体,占石英石成品的９

质量成本案例分析

专题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量 损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每 年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本 品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收 益”的良性循环时期。 二、质量损失的内涵

1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

某公司的管理费用的优化方案设计

毕业设计作品 某公司的管理费用的优化方案设课题名称计 姓名张三 班级201X级会计X班 专业会计专业 系部财经系 实习指导老师王五 院内指导老师李四 提交时间：2019年5月10日

目录 一、企业简介 (1) 二、调查概况 (2) （一）调查时间、地点 (2) （二）调查目的 (2) （三）调查对象 (2) （四）调查方法、调查人员 (2) 三、清三众连接器厂成本管理存在的问题 (2) （一）缺乏管理的意识观念 (2) （二）管理管理缺乏真实性 (3) （三）成本管理的范围受限 (4) 四、完善乐清三众连接器厂成本管理的措施 (4) （一）引入科学方法 (4) （二）明确管理方向 (5) （三）加强成本与质量的协调性 (5) 参考文献 (6)

于全球竞争变得越来越严重，给中小企业的发展带来了很多不确定性，企业必须要在发展中寻找适应的生存空间。知识经济的到来不仅改变了现行的成本会 计环境，而且改变了现行的生产管理模式。在经营管理上要全面决策和管理管理，而不是专门的职能管理，因此就需要将目标放到更远位置上，这种变化将为带来 一系列的转变。企业就需要结合成本会计理论和实践的需要，打破传统的思维模式，严格对成本进行科学有效的控制，降低生产成本，重视成本管理的问题，特 别是在战略层面上的考虑，需要采用作业成本法等现代成本会计方法，使企业在 市场上立于不败之地激烈的竞争，并为其发展战略的实施奠定了坚实的基础。因此，摆在中小企业面前的一个重要问题就是如何加强企业的成本控制，而要达到 这一目的就必须高度重视企业在成本管理中的管理。 乐清三众连接器厂生产成本管理的现状分析 一、企业简介 三众连接器厂位于中国浙江乐清市，成立于1994年。三众连接器厂主要生 产射频同轴连接器[2]，有近30个系列，2000个品种，主要产品有国际SMA、SMB、SMC、MCX、MMCX、CC4，SSMA，SSMB，SSMC，BNC、TNC等产品系列 均符合iec169，MILC-39012，DIN。公司已成为标准化运营、航天、电信、通 信、仪器仪表等安防行业的主要供应商之一。三众连接器工厂是专业生产、加工、销售射频同轴电缆元器件及连接器的专业厂家。公司的年营业额700万元/年- 1000万元/年；公司通过ISO9001管理体系认证，员工数量超过百人；是一个典 型的中小型制造企业。图3.1是三众连接器厂职位分配图：

质量成本控制案例

质量成本控制案例：案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1. 公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992 年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产 2.34 亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14 个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22 中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上, 并以其高质量大批量出口日本。 1992 年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002 年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2. 案例分析 2.1 质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。 2.鉴定成本是指为了确保产品或服务符合质量标准和性能要求而开展的测量、评估或审核成本。例如入厂检验、过程检验和最终检验成本；测量和检测仪器设备的核准成本等，可以由财务部门在进行核算时直接进行处理。

公司运用软件进行成本管理的成功案例

公司运用软件进行成本管理的成功案例 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司运用软件进行成本管理的成功案例 同样一个简单的公式：利润=销售收入-成本费用，一千家不同的企业却可以作出一千篇不同的文章。企业要追求多创利的目标，既要增加销售收入，又要千方百计地降低成本，节能降耗。在激烈的市场竞争中，低成本是企业的生存之本，也是参与竞争的最有力武器，还是企业获取利润的重要途径。虽然不同规模，不同行业，不同管理水平的企业，成本管理的内容与要求，控制方法和分析模型均有不同，但是随着现代工业的发展，企业行为已经开始遵循一个标准逻缉，企业要降低成本，提高成本管理的质量和效率。这些在客观上给企业运用成本管理软件更加科学地管理企业成本费用提供了条件。本文以苏州市由一家小型乡镇企业发展起来的上海外贸申港食品厂成功运用用友U8软件实现成本核算和管理为例，分析企业成本管理模式的基本思想，并提出如何将企业成本管理模式与管理软件相结合实现高质高效管理成本的解决方案。 1、企业管理信息系统概述 企业概况 上海外贸申港食品厂（张家港市乳品一厂）（以下简称XX），是XX食品集团核心企业，拥有1200余名员工和年

产万吨乐口福、万吨巧克力、5千吨晶类固体饮料、2千吨糖果的生产规模。XX牌系列食品，曾获轻工业部优质产品、国际博览会银奖、国宾礼品等称号。企业获得了全国轻工业出口先进单位、全国执行《食品卫生法》先进企业、全国执行《食品标签通用标准》优秀企业、中国专利江苏百强企业、中国工商银行江苏省分行特级信用企业等光荣称号。 XX能够从管理软件运用中获取效益的原因之一是企业领导非常重视企业信息化建设，1993年就在财务部门率先采用单机版会计核算软件。随着企业业务的发展和扩大，仅仅实现会计核算电算化已经远远不能满足企业管理的需要。为此，该企业于1999年选择了用友U8管理软件，建立了涵盖采购管理、销售管理、往来款管理、成本管理、工资管理和财务管理一体化的网络财务管理信息系统。 由于建立了网络环境下财务和业务一体化管理，实现了数出一门，全厂使用，企业物流、资金流、信息流高度、有效地集成，企业的经营活动和经营管理在网络环境下有条不紊和高效地运行。该系统从1999年9月开始实施，到目前已经顺利运行1年4个月,主要包括总账、工资、固定资产、采购、存货、销售、成本管理、财务分析、决策支持等模块，涉及到采购、销售、仓库、财务等业务部门和企

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

成本控制案例分析报告

第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作

生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素